RECEMAP, Nantes, 12 décembre 2002

De l ’usure professionnelle… à la création d ’une charte

d ’éthique !Restitution d ’une étude organisationnelle

(de mars 1999 à février 2003)

Danielle Bouder-Pailler

Quelle structure pour la présentation ?

• 1. Le contexte initial• 2. Les résultats du questionnaire• 3. La nouvelle méthodologie• 4. Les résultats par séquence• 5. Les effets sur la culture interne• 6. L ’avenir !

1. Le contexte initial• Externe :

• sensibilisation à l ’usure professionnelle par les syndicats

• Interne :un nouveau directeur

des intuitions des salariésun questionnaire

2. Les résultats du questionnaireLa problématique (implicite) de la recherche :

principale hypothèse :"Peut-on ou non identifier

un phénomène d'usure professionnelle au sein de l'Institut des HautsThébaudières ?"

causes effets

Analyse des questions fermées :6 causes principales

• 1. La polychronie• 2. L ’impossibilité de promotions• 3. La difficile concrétisation des propositions• 4. La nécessité d ’occuper de nouvelles

fonctions • 5. Compétences inutilisées• 6. Travail avec des jeunes handicapés

+ La nature des motivations : intrinsèques vs extrinsèques

4 effets principaux

• 1. Absence de propositions• 2. Pas le souhait de terminer sa

carrière à l ’Institut• 3. Pas satisfait de son évolution de

carrière• 4. Pas concerné(e) par les projets et

décisions

Synthèse sur les réponses aux questions fermées

Les conditions d’exercice de la fonctionadéquation formation initiale / fonction actuelle

expression sur compétences enfants handicapés, inexploitées facteur d'usure

• Analyse des réponses aux

questions ouvertes :4 groupes de mots4 groupes de mots

• le lien entre les motivations et les spécificités du public accueilli

• les conditions d’évolution de l’exercice de la fonction

• l’état personnel ressenti en début et fin de journée

• les relations hiérarchiques

4 facettes déterminantes du vécu des agents

les relations avec

la hiérarchie

la manière dont sa fonction va évoluer

l’individu et ses motivations

indépendamment de ces 3 dimensions, l’état dans lequel se

sent le salarié

du plus personn

el au plus

social

3. La nouvelle méthodologie

• limites du questionnaire• Nouvelle méthodologie : 4 phases

4. Les résultats par séquence• 1°) 5 entretiens individuels non-directifs

Forte attribution au directeur de l ’évolution des pratiques

Recentrer les 5 entretiens semi-directifs suivants sur les pratiques individuelles

replacer l ’agent dans sa responsabilité

2°) 5 entretiens individuels semi-directifs

Un environnement en mutation, source d ’incertitudes

Les composantes à l ’interface entre l ’environnement et l ’Institut

l ’Institut

Les composantes de la fonction « Ressources Humaines »

Un projet d ’établissement

3°) Les 3 tables rondes

• Objectif : construire une charte d ’éthique : pour donner un fondement « philosophique » au

projet d ’établissement (socle commun) pour rendre explicite des valeurs choisies

pour créer du sens dans le quotidien

• Le portrait chinois : dualité des associations

• L ’expression spontanée sur les valeurs

Quel objectif ?partager une éthique commune respectueuse

de la diversité des pratiques individuellesQuel chemin ?

De la connaissanceConnaissance de ses motivations,

de ses collègues (groupes d ’expression transversaux)

et du projet collectif… pour la personne soignée

dans le respect et la confiance

… à l ’exercice possible de la responsabilité et de la créativité

5. Les effets sur la culture interne

Le processus :• Effet cathartique• Mise en mots : restitution explicite

d ’une histoire collective• Partage des mêmes difficultés :

déculpabilisation• « Oxygénation » de la culture interne

La charteune réponse (partielle) à l ’usure

professionnelle ?

6. L ’avenir !

Conclusion… éphémère !

• Restitution de la charte : une création théâtrale pour une

appropriation collectiveun document qui pourra être

interpellé...