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RECEMAP, Nantes, 12 décembre 2002
De l ’usure professionnelle… à la création d ’une charte
d ’éthique !Restitution d ’une étude organisationnelle
(de mars 1999 à février 2003)
Danielle Bouder-Pailler
Quelle structure pour la présentation ?
• 1. Le contexte initial• 2. Les résultats du questionnaire• 3. La nouvelle méthodologie• 4. Les résultats par séquence• 5. Les effets sur la culture interne• 6. L ’avenir !
1. Le contexte initial• Externe :
• sensibilisation à l ’usure professionnelle par les syndicats
• Interne :un nouveau directeur
des intuitions des salariésun questionnaire
2. Les résultats du questionnaireLa problématique (implicite) de la recherche :
principale hypothèse :"Peut-on ou non identifier
un phénomène d'usure professionnelle au sein de l'Institut des HautsThébaudières ?"
causes effets
Analyse des questions fermées :6 causes principales
• 1. La polychronie• 2. L ’impossibilité de promotions• 3. La difficile concrétisation des propositions• 4. La nécessité d ’occuper de nouvelles
fonctions • 5. Compétences inutilisées• 6. Travail avec des jeunes handicapés
+ La nature des motivations : intrinsèques vs extrinsèques
4 effets principaux
• 1. Absence de propositions• 2. Pas le souhait de terminer sa
carrière à l ’Institut• 3. Pas satisfait de son évolution de
carrière• 4. Pas concerné(e) par les projets et
décisions
Synthèse sur les réponses aux questions fermées
Les conditions d’exercice de la fonctionadéquation formation initiale / fonction actuelle
expression sur compétences enfants handicapés, inexploitées facteur d'usure
• Analyse des réponses aux
questions ouvertes :4 groupes de mots4 groupes de mots
• le lien entre les motivations et les spécificités du public accueilli
• les conditions d’évolution de l’exercice de la fonction
• l’état personnel ressenti en début et fin de journée
• les relations hiérarchiques
4 facettes déterminantes du vécu des agents
les relations avec
la hiérarchie
la manière dont sa fonction va évoluer
l’individu et ses motivations
indépendamment de ces 3 dimensions, l’état dans lequel se
sent le salarié
du plus personn
el au plus
social
3. La nouvelle méthodologie
• limites du questionnaire• Nouvelle méthodologie : 4 phases
4. Les résultats par séquence• 1°) 5 entretiens individuels non-directifs
Forte attribution au directeur de l ’évolution des pratiques
Recentrer les 5 entretiens semi-directifs suivants sur les pratiques individuelles
replacer l ’agent dans sa responsabilité
2°) 5 entretiens individuels semi-directifs
Un environnement en mutation, source d ’incertitudes
Les composantes à l ’interface entre l ’environnement et l ’Institut
l ’Institut
Les composantes de la fonction « Ressources Humaines »
Un projet d ’établissement
3°) Les 3 tables rondes
• Objectif : construire une charte d ’éthique : pour donner un fondement « philosophique » au
projet d ’établissement (socle commun) pour rendre explicite des valeurs choisies
pour créer du sens dans le quotidien
• Le portrait chinois : dualité des associations
• L ’expression spontanée sur les valeurs
Quel objectif ?partager une éthique commune respectueuse
de la diversité des pratiques individuellesQuel chemin ?
De la connaissanceConnaissance de ses motivations,
de ses collègues (groupes d ’expression transversaux)
et du projet collectif… pour la personne soignée
dans le respect et la confiance
… à l ’exercice possible de la responsabilité et de la créativité
5. Les effets sur la culture interne
Le processus :• Effet cathartique• Mise en mots : restitution explicite
d ’une histoire collective• Partage des mêmes difficultés :
déculpabilisation• « Oxygénation » de la culture interne
La charteune réponse (partielle) à l ’usure
professionnelle ?
6. L ’avenir !
Conclusion… éphémère !
• Restitution de la charte : une création théâtrale pour une
appropriation collectiveun document qui pourra être
interpellé...