Refonte Du Systeme d Information Comptable CIH

MEMOIRE

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Refonte du Systme dInformation Comptable : Analyse des Risques Oprationnels Ralis par BOUANANI Mohammed Rida

Directeur de rechercheM.ANDALOUS Azeddine

SuffragantM.EL MOUEFFAK Mohamed

2005 - 2006

BOUANANI Mohammed Rida

SOMMAIREProblmatique .. 6 Introduction .. 8 Chapitre Premier : Prsentation du Crdit Immobilier et Htelier (CIH)

Section 1 : Historique du CIH ... 121 Le Crdit Immobilier et Htelier 2 Les dates cls de lhistoire du Crdit Immobilier et Htelier 3 - Fiche signaltique

Section 2 : Le Secteur dactivit du CIH .1 Les organes dAdministration 2 Les organes de Direction

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Section 3 : Prsentation des organes de pilotage . 16

Section 4 : Renseignement sur lactionnariat et les filiales . 181 Evolution du capital Social du CIH 2 Structure de lactionnariat 3 Les filiales et les participations du CIH

Section 5 : La Stratgie de dveloppement du CIH . 19 Section 6 : Les Perspectives du CIH 19

Chapitre Deuxime

: Travaux du comit de Ble sur le risque

Section 1 : Le comit de Ble . 221 Le comit de Ble .. 22 2 Laccord de Ble I : le Ratio de Cooke .. .. 222.1 Prsentation du Ratio de Cooke 2.2 Les insuffisance du Ratio de Cooke

3 laccord de Ble II .. .. 25

Section 2 : Le risque oprationnel 261 Dfinition 26 2 Les approches proposes 262.1 - l'approche indicateur de base 2.2 - l'approche standard 2.3 - L'approche Mesure Avance (AMA)Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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Chapitre Troisime

: Refonte du Systme dInformation Comptable : analyse des Risques Oprationnels3031 32 33 33 33 34

Section 1 : Lexpression du besoin : le cahier des charges ..1 La matrise douvrage ( MOA ) ..... 2 La matrise duvre ( MOE ) .... 3 Le chef du projet .. 4 Lassistance matrise douvrage (AMOA) ... 5 Le comit de suivi ... 6 Le comit de pilotage .....

Section 2 : La constitution de lquipe projet 31

Section 3 : La charte du projet 35 Section 4 : Le Choix de lapplication .. 35 Section 5 : La mise en place de lapplication : bascule .. 381 - les pralables lexcution de la bascule : pr requis ..... 38 2 - Lquipe de la bascule . 39 3 - Le scnario de la bascule . 39

Chapitre Quatrime : Synthse des recommandations .. 42 Conclusion .. 46 Annexes .. 48 Bibliographie .. 60

Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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Je ddie le prsent travail mes parents, mon pouse pour son soutien et toute ma famille.


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Je tiens M. Azeddine ANDALOUS et M.Abdelmounim EL MANSOURI pour leur encadrement, le corps professoral du mastre, ainsi que toute personne qui ma aid de prs ou de loin raliser ce travail.


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Problmatique


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A linstar des grandes institutions financires et bancaires, le crdit Immobilier et Htelier sest engag dans un grand chantier de renouvellement et modernisation de son systme dinformation. Dans ce sens, un projet ambitieux de refonte du systme dinformation comptable et de rationalisation de lensemble des chanes de traitement a t lanc. Ce dernier doit tenir compte des exigences de Ble II notamment en matire de Risques Oprationnels. Do la problmatique du prsent travail : A quel degr ces risques Oprationnels sont cerns dans le projet de mise en place du nouveau systme dinformation comptable ? Nous nous sommes assigns comme mission de traiter cette problmatique, et ce, travers lexamen des diffrentes phases du projet et proposer la dmarche suivre pour y remdier.


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Introduction


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De par leur nature d'intermdiaires financiers, les banques sont exposes depuis toujours une srie de risques. Le risque n'est pas nouveau pour le systme bancaire, nous pouvons mme dire qu'il est inhrent toutes les oprations bancaires. En effet, le monde financier a connu plusieurs dsastres durant la dernire dcennie : la banque Orange county a perdu 1,7 billion dollar en 1994 suite une mauvaise manipulation du taux dintrts, en 1995 Barings, une institution financire vielle de 233 ans sest effondre par la seule faute dun courtier en produits drivs. Pour faire face ces perturbations financire et combler le vide en matire de gestion des risques bancaires, le comit de Ble sest pench sur lanalyse des diffrents risques auxquels les banques peuvent tre affrontes et a diffus plusieurs recommandations pour y remdier. Laccord de Ble II du 28 juin 2004, auquel les tablissements de crdit au Maroc doivent se conformer avant juin 2007, renforce la rglementation en matire de gestion des risques bancaires et en particulier des risques oprationnels. Dans lenvironnement bancaire, le contrle de la scurit des flux des informations constitue un des points primordiaux de l'valuation des risques oprationnels. Do limportance dvaluer les performances du systme dinformation en terme de fiabilit et de scurit. Dans le mme ordre dides, le Crdit Immobilier et Htelier, conscient de limportance des systmes dinformation dans la gestion des risques dans la banque, sest engag dans un vaste chantier de mise niveau de son systme dinformation. Suite un audit approfondi de loutil existant et lidentification des leviers damlioration, le CIH a lanc, un projet ambitieux Projet Dtroit de refonte du systme dinformation comptable et de rationalisation de lensemble des chanes de traitement. Ce projet structurant couvre la comptabilit gnrale, la comptabilit client, le reporting, la normalisation du process comptable ainsi que les adaptations des systmes oprationnels en amont. Notre mission dans la direction financire du CIH nous a permis travers notre participation effective la mise en place du projet de refonte du systmeRefonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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dinformation comptable, de dceler les risques oprationnels qui peuvent se prsenter tout au long du projet et nuire la qualit du travail ralis. Aprs une prsentation du CIH et du comit de Ble, la partie analytique du prsent travail sera ddie lanalyse des risques oprationnels qui peuvent se prsenter lors de la mise en place du projet Dtroit.


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Chapitre Premier

Prsentation du Crdit Immobilier et Htelier


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1 Historique du CIH1.1 Le Crdit Immobilier et HtelierLe CIH constitue un organe important du dispositif conomique et financier du Royaume. Intervenant depuis plusieurs dcennies dans les secteurs de lImmobilier et du Tourisme, il a permis le financement dimportantes ralisations dans la production de logements et a contribu lmergence dune vritable infrastructure htelire, mme daccueillir les afflux touristiques vers notre pays. Dot initialement dun statut dOrganisme Financier Spcialis (O.F.S), le CIH a t transform en banque de dpt dans le cadre de la libralisation de lactivit bancaire, opre partir de 1986 et consacre par ladoption en 1993 de la loi bancaire. Ainsi, le CIH tout en demeurant le principal bailleur de fonds du tourisme et de l'habitat, est devenu une banque universelle avec un rseau de 100 agences, une prsence dans toutes les rgions du pays et un encours de dpt de prs de 9 Mrds de DH.

1.2 Les dates cls de lhistoire du Crdit Immobilier et HtelierDepuis sa cration, le parcours du CIH a t jalonn par les vnements suivants : 1920 : Cration sous la dnomination "Caisse des Prts Immobiliers du Maroc" (CPIM). 1967 : Promulgation du Dahir du 5/11/1967 qui a fait de la CPIM un Organisme Financier Spcialis dans le financement du secteur immobilier et touristique sous le nom de "CIH" et entre de la CDG hauteur de 65% dans son capital social. 1988 : Conversion du CIH en banque, suite la promulgation de la loi de 1986 autorisant le CIH collecter les dpts auprs du public. 1989 : Le CIH figure sur la liste des socits privatisables avec la BNDE, la BMCE et la BCP dans le secteur bancaire. 1996 : La garantie de l'Etat sur les nouvelles missions d'emprunts obligataires est supprime sauf pour le financement du logement social. 1998 : Audit du portefeuille de crances rvlant une trs forte sinistralit non couverte par les provisions rglementaires. Situation financire compromise de la banque, exacerbe par un cot lev des ressources. 2000 : Adoption dun plan de restructuration et de dveloppement du CIH, avec le soutien des actionnaires et sous l'gide des Pouvoirs Publics. 2002 : Lancement de la premire opration de titrisation au Maroc, portant sur un volume de 500 MDH de crances hypothcaires et concrtis part la cration en avril 2002 du premier de placement en titrisation dnomm CREDILOG 1 . 2002 : Adoption du plan de reprofilage de lendettement via une reconversion de la dette onreuse permettant une rduction substantielle du cot des ressources.


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2003 : Assainissement des comptes suite la dotation exceptionnelle de 2,7 Mrds de DH alloue la couverture du portefeuille de crances en souffrances. 2005 : Assainissement en cours des crances dtenues sur les organismes publics et ngociation avec les pouvoirs publics pour le dnouement dfinitif de la garantie de lEtat sur certaines crances htelires.


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1.3 - Fiche signaltiqueDnomination sociale Sige social Tlphone Fax Site web Forme juridique Date de constitution Dure de vie N du Registre de Commerce Exercice social Crdit Immobilier et Htelier S.A. 187. Avenue Hassan II. Casablanca 20 000 +212 022 47 90 00 / 022 47 91 11 +212 022 47 93 63 / 022 22 37 48 / 022 20 84 25 www.cih.co.ma Socit anonyme de droit marocain rgie par les dispositions de la loi n17-95 promulgue par le Dahir n1-96-124 du 30 aot 1996 relative aux socits anonymes. 26 mai 1920 99 ans N203 Casablanca Du 1er janvier au 31 dcembre La socit a pour objet, conformment la rglementation en vigueur (article 2 des statuts) : loctroi de prts court, moyen et long terme ; les engagements par signature ; la collecte des ressources ncessaires la ralisation de ses oprations, en plus des capitaux dposs par sa clientle, au moyen de lmission de titres de crances court, moyen ou long terme ; la mise disposition de la clientle de tous moyens de paiement ou leur gestion ; toute opration de location assortie dune option dachat ; toute opration daffacturage ; toute opration sur lor, les mtaux prcieux et les pices de monnaie ; toute opration de placement de souscription, dachat, de gestion, de garde et de vente portant sur des valeurs mobilires ou tout produit financier 21 823 36300 DH, divis en 21 823 363 actions de 100 DH chacune.

Objet social

Capital social actuelSource : CIH


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2 Prsentation du secteur dactivit du CIHLe CIH opre dans un secteur bancaire ayant enregistr une volution remarquable, depuis la mise en uvre dimportantes rformes structurelles au dbut des annes 90. Les rformes entames au dbut des annes 1980 visaient moderniser le systme financier marocain dans son ensemble en sattaquant progressivement ses handicaps, en vue de lui permettre de mieux remplir sa fonction de mobilisation des ressources et dadapter ses structures et ses modes de fonctionnement aux exigences de louverture internationale. Dans le secteur bancaire, la rforme sest traduite par le dcloisonnement du secteur et la gnralisation de la banque universelle, la libralisation des taux dintrt crditeurs partir de 1985 et des taux dbiteurs compter de 1990 ainsi que la drglementation de lactivit bancaire qui sest concrtise par la leve de lencadrement du crdit en 1991 et la suppression des emplois obligatoires entre 1992 et 1998. La premire refonte de la loi bancaire effectue en 1993 a consolid lorientation de libralisation du secteur, amenant les banques mettre la disposition de leur clientle de nouveaux produits et adopter de nouvelles techniques de crdit sinspirant de celles en vigueur sur le plan international. Cette priode a connu un dveloppement remarquable des dpts et des crdits, une extension de la montique, une importante augmentation des guichets et des ouvertures de comptes bancaires et le dveloppement des oprations internationales. Paralllement la modernisation du systme bancaire, les pouvoirs publics ont procd la rnovation des marchs de capitaux travers lapplication dune srie de rformes qui ont abouti lmergence dun march montaire et une refonte totale du cadre institutionnel rgissant le march financier. Ces rformes, introduites progressivement, visaient faire voluer le systme financier dans son ensemble pour accompagner une conomie de plus en plus ouverte, et se sont traduites par une croissance importante des indicateurs sectoriels, une consolidation du march et un largissement important de loffre. Dans de nombreux pays mergents, la libralisation du secteur financier sest accompagne dune fragilisation de certains tablissements de crdit, voire du systme bancaire dans son ensemble. En vue dattnuer un tel risque, les autorits montaires ont mis en place une rglementation prudentielle rigoureuse, sinspirant des normes internationales en la matire (capital minimum, ratio de solvabilit, coefficients de liquidits et de division des risques, mthodes de classification et provisionnement des crances en souffrances, etc.). Ce dispositif a t complt plus rcemment par lalignement de la comptabilit des tablissements bancaires (PCEC) sur les normes internationales et par linstitution de rgles daudit et de contrle interne visant informer davantage, et donc responsabiliser, les organes dirigeants desdits tablissements. Sur un autre registre, le CIH intervient galement en tant quacteur majeur dans le financement du secteur de lhabitat au Maroc, un secteur prsentant des enjeux socioconomiques cruciaux. Ces enjeux se matrialisent par la ferme volont des pouvoirs publics de lriger en priorit nationale.Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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Le secteur de lhabitat est caractris par des gisements de croissance importants qui peuvent se mesurer laune du dficit en logements estim plus 90.000 par an, de linsuffisance de loffre accessible aux mnages faible revenu et de limportante inadquation entre loffre et la demande de logements.

3 Prsentation des organes de pilotage du CIH3.1 Les organes dAdministration3.1.1 Le Conseil dAdministrationSelon larticle 16 des statuts, le CIH est administr par un Conseil dAdministration compos de 7 15 membres au plus, pris parmi les actionnaires et nomms par lAssemble Gnrale. Le conseil dadministration est compos des reprsentants des actionnaires et de ceux des Ministres chargs des Finances, de lHabitat et du Tourisme. Il se runit en vertu des dispositions statutaires au moins deux fois par an et chaque fois que les circonstances lexigent. Il est noter que Bank Al Maghrib sest retire du conseil dadministration en mars 2004. Cette dcision sinscrit dans le cadre de la rforme de ses statuts qui prvoit son retrait du capital et des instances de gestion des tablissements soumis son contrle. Le conseil dadministration runi le 21 septembre 2006 a adopt le principe de la modification du mode de gouvernance du CIH, de la SA Conseil dAdministration la SA Directoire et Conseil de Surveillance

3.1.2 Le commissaire du GouvernementConformment aux dispositions de larticle 24 bis des statuts, un commissaire du gouvernement, en la personne de M. Ali BEDRANE, est plac auprs du CIH pour veiller lobservation des dispositions lgales, rglementaires et statutaires et du rglement intrieur. Il prend connaissance de tout document propre clairer sa surveillance. Le commissaire du gouvernement est obligatoirement convoqu toutes les sances du conseil d'administration ou des comits qui en manent. Toutes les dcisions de ces instances sont soumises lapprciation du commissaire du gouvernement. Il peut, dans les huit jours, qui suivent la runion en question sil y a assist, soit de la rception du procs-verbal de sance, sopposer ces dcisions et dans ce cas provoquer une seconde dlibration qui doit intervenir dans le dlai dun mois maximum et qui sera dfinitive. Il reoit communication des ordres du jour, procs-verbaux, rapports et dossiers destins tre communiqus aux administrateurs.

3.2 Les organes de DirectionPour faire face aux besoins de son dveloppement, le CIH a t amen dfinir une organisation cible prenant en compte trois grands objectifs : Objectif Stratgique : dfinition dun modle de croissance de la banque pour les annes venir ; Objectif Institutionnel : prise en compte des changement de lactionnariat et ses consquence sur la gouvernance de la banque ;


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Objectif rglementaire : prise en compte des incidents de Ble II sur les process et lorganisation de la banque

Lorganigramme du CIH se prsente comme suit :

Conseil dAdministrationComit dAudit Comit de Direction

Prsident Directeur Gnral

Directeur de Cabinet

Directeur GnralCharg des projets stratgiques et structurants

Inspection et Audit Gnral Contrle de Gestion

Chargs de missions

Communication Institutionnelle Secrtariat des Conseils et Comits

Ple Dveloppement

DGA Charg du Ple Exploitation

Ple Recouvrement et Support Juridique

Ple Risk Management

Ple Support et Planification

Ple Filiales, Participations et PAtrimoine


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4 Renseignement sur lactionnariat et les filiales du CIH4.1 Evolution du capital Social du CIHEntre 1988 et 2000, et afin de se doter des moyens financiers ncessaires la poursuite de son dveloppement, le CIH a procd dix augmentations de capital dont les plus importantes ont t ralises durant les exercices 1998 et 2000. En mars 1998 la banque a procd une augmentation de capital par la cration de 3.061.000 actions nouvelles de 180 DH, ce qui a port son capital social 1.326.650.000 DH. Lexercice 2000 a pour sa part, vu le dmarrage du plan de redressement sinscrivant dans le prolongement du vaste programme de mise niveau de la banque, entam depuis 1998. Elabor sous lgide de Monsieur le Premier Ministre avec la participation des autorits montaires et du management du CIH, le plan de redressement sest articul principalement autour de la recapitalisation de la banque hauteur de 2 Mrds de DH devant servir au rtablissement partiel de la structure financire. Le CIH a port son capital de 1 326 650 000 DH 3.323.363.100 DH par une augmentation de capital de 2.000.000.000 DH souscrite en numraire. Cette augmentation devait permettre terme le rtablissement de lquilibre financier du CIH ainsi que lamlioration de ses fonds propres. En 2006, suite une opration accordon, le capital du CIH est devenu 2.182 336 300 DH.

4.2 Structure de lactionnariatAu 30 juin 2006, et aprs prise en compte des rcentes oprations sur la capital du CIH, le montant du capital social du CIH, entirement libr, est compos de 21 823 363 actions, dune valeur nominale de cent 100 DH, et rparti comme suit :Actionnaire Massira Capital Management RMA Wataniya SANAD Atlanta C D G ( Placements )

Nb. titres dtenus14 621 654 978 341 770 198 756 067 531 856 43 398 32 500 4 089 349

% capital 67,00% 4,48% 3,53% 3,46% 2,44% 0,20% 0,15% 18,74% 100%

Abu Dahbi Fund For Arab Economic Development Socit du Maroc Et des Emirats Arabes Unis de Dveloppement SOMED Flottant en BourseTOTAL

21 823 363


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4.3 Les filiales et les participations du CIHLes participations dtenues par le CIH dans les units htelires ont pour origine la conversion partielle des crances dtenues sur ces entits. Cette conversion de crances en participations a t autorise par larrt n31790 du 27 avril 2003, du Ministre des Finances et de la Privatisation aprs avis du Comit des Etablissements Crdit. Par ailleurs, et sur de nombreux dossiers, le CIH ne dispose pas ce jour dun flux dinformations comptables fiables et de comptes sociaux arrts par les organes de gestion des socits concernes. Par consquent, et du fait de labsence de synergie des filiales dtenues avec le cur de mtier du CIH et du caractre contraint de la dtention de ces participations qui donnent lieu des relations conflictuelles avec certains dbiteurs, le CIH compte uvrer dans le sens dune liquidation progressive de ces actifs hors exploitation.

5 Stratgie de dveloppement du CIHPoursuivant les actions de restructuration, la stratgie dinvestissement de la banque, continuera dtre oriente vers la liquidation des actifs hors exploitation via la rduction du portefeuille de participations et la transformation de lactif non productif en actif productif. En effet, le CIH na pas vocation grer les participations htelires dtenues en portefeuille et des cessions portant sur le patrimoine htelier seront effectues au cas par cas en fonction des opportunits futures. Par ailleurs, et dans le cadre daccords conclus avec certains promoteurs immobiliers dfaillants, le CIH a entam plusieurs procdures tendant cder les logements hypothqus son profit.

6 Les perspectives du CIHLampleur des chantiers engags par le CIH est en phase avec les potentialits prometteuses du secteur bancaire et la visibilit qui entourent ses fondamentaux tracts en premier lieu par la faiblesse de la bancarisation au Maroc. Bien quen progression continue, cette dernire demeure modeste compte tenu des potentialits nationales et comparativement aux performances ralises, dans ce domaine, par certains pays de niveau de dveloppement comparable. Les raisons en sont multiples, en particulier limportance du secteur informel, le dveloppement conomique rgional dsquilibr, la rticence accepter les moyens de paiement scripturaux et les difficults rencontres pour accder aux services financiers. Nanmoins, la bancarisation devrait se dvelopper plus rapidement durant les annes venir, compte tenu des actions engages en vue du renforcement du cadre lgal et rglementaire, de la modernisation et de la scurisation des systmes de paiement et de llargissement de laccs aux services financiers , rapport de Bank Al Maghrib 2004. En second lieu, le recentrage du CIH autour du financement de lhabitat et de la famille tmoigne dun choix judicieux opr dans un repre temps extrmement important. En effet, les perspectives de dveloppement du secteur sont plus que prometteuses, avec la poursuite des programmes initis par les pouvoirs publics en termes dhabitat social et dinfrastructures de base (villes nouvelles, port Tanger-Med, etc.) et la matrialisation dans les faits des mesures incitatives prnes travers notamment : le lancement du programme Villes sans bidonvilles ; la mobilisation du foncier public ;Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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lactivation du programme des Provinces du Sud ; le lancement du programme de rhabilitation de lhabitat menaant ruine (HMR) ; la cration de villes nouvelles ; la promotion de lhabitat en milieu rural ; etc.

A ce titre, le CIH est en mesure de capter une part importante du potentiel dont dispose le secteur de lhabitat au Maroc, en capitalisant sur sa notorit dj tablie. La qualit des produits et le savoir faire technique dvelopp par le CIH durant plus de cinq dcennies constituent de srieux atouts pour aiguiser la force de frappe commerciale. Enfin, lamlioration de lenvironnement administratif et judiciaire dans lequel exercent les institutions bancaires en gnral et le CIH en particulier est de nature faciliter la fois le recouvrement des crances en souffrance dans des dlais raisonnables et la ralisation des garanties dtenues, tout en attnuant le recours abusif des entreprises la procdure de redressement judiciaire. Dans ce sillage et pour contribuer lamlioration des pratiques judiciaires, la concertation entre le Ministre de la Justice, Bank Al-Maghrib et le GPBM sest renforce avec la constitution dune commission tripartite pour examiner les questions ayant trait, notamment : aux procdures de traitement des difficults des entreprises pour attnuer le recours abusif ces procdures ; la mise en application effective des dispositions des articles 567 et suivants du Code de Commerce pour permettre lensemble des cranciers de lentreprise en difficult dtre informs de louverture de la procdure de redressement ; et la ralisation des srets suivant une procdure allge et contrle.


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Chapitre Deuxime

Les travaux du comit de Ble sur le risque


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1 Prsentation du comit de Ble1.1 Le comit de BleLe Comit de Ble a t institu la fin de 1974, sous lappellation de Comit des rgles et pratiques de contrle des oprations bancaires, par les gouverneurs des banques centrales des pays du Groupe des Dix, la suite de graves perturbations sur les marchs bancaires et montaires internationaux (notamment la faillite de la Banque Herstatt en Allemagne occidentale). Il sest runi pour la premire fois en fvrier 1975 et tient rgulirement depuis lors trois ou quatre sances par an. Les membres du Comit sont originaires des pays suivants: Allemagne, Belgique, Canada, tats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni, Sude et Suisse. Ces pays sont reprsents par leur banque centrale et par lautorit officiellement charge du contrle prudentiel des activits bancaires lorsquil ne sagit pas de la banque centrale. Le Comit constitue, pour ses pays membres, un forum de coopration rgulire en matire de contrle bancaire. Au dpart, il a examin les modalits dune coopration internationale propre renforcer la couverture du contrle prudentiel, mais son objectif plus gnral a t de dvelopper, lchelle mondiale, la comprhension de ces questions et la qualit de la surveillance des banques. Il poursuit cette tche dans trois grandes directions: change dinformations sur les pratiques nationales de contrle; amlioration de lefficacit des techniques mises en oeuvre pour la surveillance de lactivit bancaire internationale; fixation de normes prudentielles minimales dans des domaines o elles apparaissent souhaitables. Les travaux du Comit ont pour objectif majeur de combler les lacunes de la couverture du contrle international en se fondant sur deux principes essentiels: aucun tablissement bancaire ltranger ne doit chapper au contrle et ce contrle doit tre adquat.

1.2 Laccord de Ble I : le Ratio de CookeLa question laquelle le Comit sest essentiellement consacr ces dernires annes est celle de ladquation des fonds propres. Au dbut des annes 80, il sest montr proccup par la dtrioration des ratios de fonds propres des principales banques internationales au moment mme o les risques internationaux augmentaient, surtout vis--vis des pays lourdement endetts. Avec le soutien des gouverneurs des pays du G 10, les membres du Comit ont alors rsolu de mettre un terme la dgradation des niveaux de fonds propres dans leur systme bancaire et duvrer pour une plus grande convergence des mthodes de mesure dans ce domaine. Cela a permis de dgager un large consensus en faveur dun systme de pondration des risques de bilan et de hors-bilan. Le Comit a vivement ressenti le besoin primordial dun accord multinational, pour renforcer la stabilit du systme bancaire international et liminer une source dingalit concurrentielle due aux diffrences de normes de fonds propres dun pays lautre. lissue dune consultation effectue sur la base dun document diffus en dcembre 1987, un systme de mesure des fonds propres a t approuv par les gouverneurs des banques centrales des pays du G 10 et port la connaissance des banques en juillet 1988.Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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Cet accord appel de Ble I, visait instaurer avant la fin de 1992 un dispositif comprenant une norme minimale de fonds propres, fixe 8%.

1.2.1 Prsentation du Ratio de CookeLaccord de Ble I est fond sur le concept dun ratio, appel ratio Cooke , mettant en rapport au numrateur le montant des fonds propres dont dispose une banque et au dnominateur une mesure des risques quelle encourt appele actifs pondrs en fonction du risque. Le ratio obtenu ne peut tre infrieur 8%. Fonds propres Ratio Cooke = Risques pondrs 8%

Calcul des fonds propresFonds propres = Noyau dur + Fonds propres complmentaires lments dduire Noyau dur (fonds propres de base) compos de : - le capital social, - les primes dmission ou de fusion et dapport, - les rserves - le report nouveau crditeur, - le rsultat net bnficiaire de lexercice comptable - le rsultat net bnficiaire de lexercice en instance daffectation, - le rsultat net bnficiaire du 1er semestre de lexercice comptable Fonds propres complmentaires : - les rserves de rvaluation, - les subventions et les fonds publics affects, non remboursables, - les fonds spciaux de garantie, - les provisions pour risque gnraux, - les provisions pour acquisition ou construction de logements, - les rserves latentes des oprations de crdit-bail, - les dettes dure indtermine, - les dettes subordonnes dure dtermine. Les lments dduire : - la part non libr du capital social, - les actions propres dtenues, values leur valeur comptable, - les actifs incorporels nets des amortissement et provisions pour dprciation - les frais dtablissement, - le report nouveau dbiteur - le cas chant, le rsultat dficitaire.


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Calcul des risques pondrsLe calcul des risques pondrs se fait partir des engagements figurant au bilan ainsi que ceux enregistrs en hors bilan. Le calcul partir du bilan : seffectue en appliquant aux diffrentes natures dengagements un coefficient de pondration des risques ou quotit de risque comportant quatre niveaux : 0%, 20%, 50% et 100%. Le montant du risque pondr des engagements au bilan est obtenu selon la formule suivante : Engagements au bilan x Quotit de risque = Risque pondr

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Le calcul partir du hors bilan : repose sur lapplication chaque nature dengagement dun facteur de conversion qui conduit la dtermination dun quivalent en terme de risque crdit auquel est ensuite appliqu une quotit de risque comme pour le calcul prcdent. La formule de calcul stablit de la faon suivante : Engagement Hors-bilan x facteur de conversion = Equivalent risque crdit

Equivalent risque crdit x quotit de risque = risque pondr

1.2.2 Les insuffisance du Ratio de CookeAvec ce ratio, la rglementation Cooke a obtenu certains rsultats. Son application a permis de renforcer la prise de conscience sur le risque de contrepartie1 et a pouss les banques se doter de fonds propres comme matelas de scurit pour faire face un tel risque. Ce qui a permis de renforcer la solidit et la stabilit du systme bancaire international. Cette rglementation dont lapplication tait prvue pour les pays membres du comit de Ble (G10) a t largement diffus dans le monde avec plus de 100 pays adoptants, ce qui a permis une diminution des ingalits de concurrence entre les banques ayant une importante activit internationale. Cependant, le dispositif du ratio Cooke a montr des lacunes lies labsence de relation entre les exigences de fonds propres et le risque effectif des crdits lconomie, cest--dire au caractre insensible de ces exigences par rapport au risque. En particulier, le ratio ne tient compte de : Diffrences de qualit des emprunteurs privs, puisquon affecte le mme coefficient de pondration tous les prts au secteur priv, quelle que soit la maturit des crdits, leur taille ou la solidit financire de leurs bnficiaires. La rduction potentielle du risque induite par la diversification du portefeuille, la prise de garanties ou lassurance-crdit.


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Devant limportance de ce phnomne et la menace sur la stabilit du systme bancaire quil reprsente, il tait impratif de rformer la rglementation en vigueur. Ainsi, laccord Ble I a fait lobjet de plusieurs amendement qui avaient pour objectif de clarifier la dfinition des provisions gnrales ou rserves gnrales pour crances douteuses pouvant tre incluses dans les fonds propres (novembre 1991), de reconnatre les effets de la compensation bilatrale des expositions des banques au risque de crdit sur produits drivs et largir le tableau des facteurs de majoration (avril 1995) et d incorporer les risques de march lis aux positions ouvertes des banques sur devises, titres de dette ngocis, actions, produits de base et options(janvier 1996). Au terme de ce processus, le comit de Ble a publi le 26 juin 2004, document appel cadre rvis de la convergence internationale de la mesure et de ladquation des normes de fonds propres plus connu sous le nom daccord de Ble II ou Ratio Mac Donough, avec pour date dentre en application le 1er juin 2007.

1.3 laccord de Ble IIle nouvel accord de Ble II repose sur trois types dobligations (piliers) ayant un support unique qui est le Ratio de Mac Donough. Pilier 1 : Exigences minimales en fonds propres : Les tablissements devront disposer dun montant de fonds propres au moins gal un niveau calcul selon lune des mthodes proposes Pilier 2 : Processus de surveillance prudentielle : Les autorits disposeront de pouvoirs renforces et pourront en particulier imposer, au cas par cas, des exigences suprieures celles rsultant de la mthode utilise. Pilier 3 : Discipline de march : Les tablissements seront soumis la discipline de march, tant tenus de publier des informations trs compltes sur la nature, le volume, et les mthodes de gestion de leurs risques ainsi que sur ladquation de leurs fonds propres Ce nouvel accord comporte six novations principales : - Les exigences en fonds propres tiendront compte des risques de crdit, des risque de march et des risques oprationnels. Pour calculer les exigences en fonds propres au titre de chaque type de risque, les tablissements auront le choix entre des mthodes standards et des mthodes fondes sur des notations ou des mesures internes. Le mode de calcul de ces exigences intgrera davantage la ralit des risques, notamment par une meilleure prise en compte des techniques de rduction des risques. Ainsi, le capital rglementaire exig sera beaucoup plus proche du capital conomique allou. Les exigences en fonds propres pourront tre adaptes individuellement en fonction du profil de risque de chaque tablissement , les autorits de contrle pourront imposer des exigences individuelles suprieures celles calcules dans le cadre du pilier 1.

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Les tablissements devront publier des informations dtailles sur leurs risques et ladquation de leurs fonds propres.

La nouvelle formule du ratio de solvabilit ou Ratio de Mac Donough :

Fonds propresRisque de crdit + Risque de march + Risque oprationnel 8%

2 Le Risque Oprationnel2.1 DfinitionLe risque Oprationnel (RO) correspond au risque rsultant de lensemble dinsuffisances de conception, dorganisation, ou dapplication des procdures dans un Systme dInformation. Il peut rsulter galement du risque inhrent un dfaut de procdures, du personnel, ou d des vnements extrieurs pouvant entraner une perte ou un dficit. Le comit de Bale II a trait la gestion des identits et des accs linformatique comme risque oprationnel. Cela va permettre aux banques une gestion rationalise de cette source de risque, et des pertes financires directes.

2.2 Les approches proposesPour mesurer le risque oprationnel, Ble II propose trois approches de complexit croissante mais avec des exigences de fonds propres dcroissante :

2.2.1 - l'approche indicateur de baseSelon Lapproche Indicateur de Base, lexigence en fonds propres correspondant au risque oprationnel est fonction du Produit Net Bancaire total. FPRO = * PNB avec : - PNB : produit annuel brut moyen sur les 3 dernires annes - = 15%, fixe par le Comit le PNB correspond aux intrts crditeurs nets et autres produits d exploitation. il exclut les lments suivants : - Provisions (pour intrts impays...)


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- Plus ou moins values matrialises en liaison avec la cession de titres du portefeuille bancaire - Elments extraordinaires ou inhabituels et produits des activits d assurance

2.2.2 - l'approche standardcette approche repose sur deux concepts : Dcoupage impratif des activits de la banque en huit lignes de mtier : Pour chaque ligne mtier (i), un indicateur dexposition unique (PNB, dfini comme prcdemment) multipli par un facteur de pondration (i) refltant le risque li lactivit. Lexigence en fonds propres correspondant au risque oprationnel est la somme des exigences calcules pour chaque ligne mtier. FPRO = i * PNBi

Les valeurs du facteur selon les huit lignes de mtier se rsument dans le tableau suivant : Lignes de mtier 1 2 3 4 5 6 7 8 Finance dentreprise Activits de march pour compte propre Activits retail Activits professionnels Paiement et rglement Services dagence et conservation Gestion dactifs Activits de march pour la clientle de dtail Facteurs i 1 = 18% 2 = 18% 3 = 12% 4 = 15% 5 = 18% 6 = 15% 7 = 12% 8 = 12%

Reconnaissance de sept grands type dvnement de risque dans chaque linge mtier : Fraude interne : vols, falsifications et fraudes, Fraude externe : vols, fraudes et scurits des systmes, Excution et processus : saisie errone, erreurs comptables, Interruption du ou des systmes, Pratiques mtiers et environnement de travail : actions judiciaires du personnel, Produits et services aux clients : manquement aux rgles professionnelles et dontologiques, pratiques commerciales contestables, Dommages aux biens : incendies, terrorisme, vandalisme. 27



2.2.3 - L'approche Mesure Avance (AMA)Il sagit dun modle de mesure interne combinant des donnes internes (historique sur 5 ans) et externes, des scnarios de stress et des facteurs lis lvaluation de lenvironnement et du systme de contrle interne. Les tablissements ont la libert du choix de leur mthode dvaluation du risque oprationnel, condition de respecter les conditions suivantes: Lapprobation des autorits de tutelle La vrification de la qualit des mthodes La vrification de la qualit des rsultats


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Chapitre Troisime Refonte du Systme dInformation Comptable : Analyse des Risques Oprationnels


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Tout au long de la mise en place du systme dinformation comptable, nous tions confronts des contraintes de faisabilit qui nous ont permis de dtecter des points cls qui peuvent prsenter un risque oprationnel potentiel pour ce projet. Do lide de parcourir les cinq principales tapes du projet de mise en place du systme dinformation comptable et de dceler le risque oprationnel ventuel qui y est li. Ainsi, au niveau de chaque tape du projet, nous allons faire ressortir le risque oprationnel, lexaminer et de recommander la dmarche adopter.

1 Lexpression du besoin et ralisation du cahier des chargesLe cahier des charges a pour objectif de formaliser par crit le besoin exprim par lentit initiatrice du projet. Il sagit dun document de travail qui va permettre de communiquer le contenu du projet aux personnes internes et externes l'entreprise qui devront en comprendre toute la teneur et les implications. Le cahier de charges doit exprimer en des termes clairs et non ambigus quel est le mtier, quelles sont les fonctions, quelles sont les rgles de gestion que couvre le besoin dont on fait le cahier des charges. Ce document devra donc tre accessible par toutes les personnes qui vont tre impliques dans le projet afin qu'elles en peroivent la globalit et qu'elles apportent toutes les remarques bnfiques au bon accomplissement du projet. Gnralement, le cahier des charges est ralis par lentit exprimant le besoin appele Matrise douvrage (MOA) et il est destin lentit charg de dveloppement informatique dite Matrise doeuvre. Il est possible que le cahier des charges soit ralis conjointement par ces deux entits. Lors de la ralisation du cahier de charges, la Matrise dOuvrage peut se faire assiste par un cabinet conseil. Nous avons dtect quatre lments qui peuvent constituer un risque oprationnel dans cette tape, savoir : Le manque de clart du cahier des charges peut engendrer une non comprhension par lquipe informatique charge de raliser la rponse au besoin exprim. La non prise en compte des mtiers et applications connexes peut crer une discontinuit dans le flux des informations changes entre les diffrentes applications. Lutilisation dune version du cahier des charges non valide peut nuire la fiabilit de la solution dveloppe par lquipe informatique. La non matrise du mtier par lquipe ralisant le cahier des charges est un risque oprationnel caractre humain qui peut impacter la qualit du travail ralis. Pour remdier ce risque oprationnel, plusieurs recommandations ont t formules, auxquelles lquipe projet doit adhrer.


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Le cahier des charges explique le besoin dune manire claire et simple, il ne faut pas se noyer dans des dtails qui seront source dambigut pour le destinataire charg de raliser la solution. Nanmoins, le cahier des charges doit comporter ltude exhaustive de lensemble des mtiers qui sont en relation avec le mtier exprimant le besoin ; la refonte du systme dinformation comptable impacte plusieurs mtiers comme les prts, la gestion Actif Passif (ALM), le contrle de gestion, . Cette tude est trs importante parce quelle permettra de mesurer limpact des solutions proposes sur les diffrents mtiers et applications connexes et dassurer la continuit du flux des informations changes. Le cahier des charge est valid par le responsable de lentit exprimant le besoin en mentionnant la date et la version, et ce , avant de lenvoyer lquipe informatique. un document non sign nest en aucun cas considr comme support de base ou de travail. Quant lquipe ralisant le cahier des charges, en plus de la matrise du mtier en question, elle doit tre mme de comprendre le besoin et de le traduire de manire concise et prcise au niveau du cahier des charges.

2 - La constitution de lquipe projetLa constitution de lquipe projet est une phase trs importante du projet, puisquil sagit de la mise disposition des comptences humaines ncessaires la bonne conduite du projet. Lquipe du projet est constitue de quatre entits: - La matrise douvrage MOA - La matrise duvre MOE - Le chef du projet - Lassistance la matrise douvrage Elle est chapote par : - Le comit de suivi - Le comit de pilotage

1 La matrise douvrage ( MOA )La matrise douvrage (MOA) reprsente lquipe mtier qui a exprim le besoin initialisant le projet. En gnral dans les MOA, ce sont soit des informaticiens spcialiss dans un domaine d'activit (commercial, RH, production...), soit des spcialistes du mtier La matrise douvrage a quatre fonctions principales : Validation des livrables et des Analyses Fonctionnelles Lquipe MOA doit valider les travaux raliss par lquipe matrise duvre, notamment : Les maquettes et les crans de lapplication ; Les dossiers d'tudes : Spcifications gnrales et dtailles. 31



Coordination et orientation de lquipe projet La MOA est garante de la conformit des spcifications dtailles aux besoins des utilisateurs ; Elle est tenue de mettre la disposition de lquipe matrise duvre les experts fonctionnels ncessaires pour garantir la qualit de lexpression des besoins et leur interprtation correcte tout au long des tapes de dveloppement du projet. Elle veille la disponibilit de ces ressources et la rapidit des rponses aux questions poses par la matrise duvre ; Elle coordonne les groupes utilisateurs ; La MOA vrifie la qualit fonctionnelle des travaux des projets.

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Fourniture des cas de test La MOA est responsable de la production des cas de tests qui se composent des jeux dessais ainsi que des rsultats attendus de ceux-ci. Elle est galement garante de la conformit de ces cas aux spcifications fonctionnelles dtailles. Recette Utilisateur (procder aux tests) La MOA est responsable de la recette utilisateur du projet, laquelle consiste essentiellement vrifier la conformit des rsultats obtenus lors du passage des jeux dessais, ceux qui taient attendus. La matrise duvre (MOE) assistera la MOA pour ces travaux de conception de jeux de recette.

2 La matrise duvre ( MOE )La matrise duvre (MOE) reprsente lquipe informatique qui doit rpondre la requte de la matrise douvrage. La matrise duvre a trois fonctions principales : Ralisation des Analyses Fonctionnelles et conceptions techniques Lquipe matrise duvre est tenue de : - Raliser le cahier des spcifications gnrales et dtailles proposant des solutions adquates aux besoins de la matrise douvrage (mtier). - Assurer les ralisations relatives aux reprises de donnes, aux interfaces, maquettes, Assurer la logistique du projet La MOE se charge de mettre en place linfrastructure et les outils ncessaire au bon droulement du projet. Intgration de la solution informatique la MOE se charge de lintgration de la solution informatique (dans le cas de dveloppement en interne) ou du progiciel dans le systme dinformation de la banque.Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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3 Le chef du projetTout au long du projet, le chef de projet ralise un certain nombre dactivits de pilotage en parallle aux travaux techniques de son domaine de comptences habituel : organiser les sances de travail, suivre ltat davancement des travaux et le planning de ralisation, assurer le reporting vers les instances de pilotage et animer le dispositif de communication.

4 Lassistance matrise douvrage (AMOA)Cette quipe est cre pour assister la matrise douvrage dans ses tches, notamment pour les aspects suivants : Assistance laspect organisationnel de la mise en uvre du projet, notamment en gestion de planning, mobilisation de ressources internes, gestion de la documentation et des changes avec les autres acteurs Assistance laspect fonctionnel de la mise en uvre, notamment pour les tches lies la prparation et la ralisation des recettes.

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5 - Le comit de suiviLe comit de suivi est linstance de suivi oprationnel et de lavancement du projet. Le comit de suivi a pour principales attributions : Suivre lavancement oprationnel du projet et notamment veiller la qualit de la coordination entre les diffrentes quipes impliques, Amnager le planning, Etudier et statuer sur les modifications, les points en suspens, Instruire et prparer les points arbitrer par le comit de pilotage, notamment en ce qui concerne les modifications ayant un impact contractuel, Mettre en place les plans dactions ncessaires au bon droulement du projet, Suivre les problmes techniques et logistiques qui pourraient perturber le droulement des travaux, en particulier laffectation des intervenants, Faire, dans le cadre du projet, les choix sur les points critiques, les besoins satisfaire, les solutions retenir, Rester attentif la bonne disponibilit des utilisateurs, au respect de la qualit et des dlais exigs pour les tches de validation par la Matrise dOuvrage et les Groupes Utilisateur, Instruire et prsenter, en liaison avec la Matrise dOuvrage et les groupes utilisateurs, les points qui nont pu tre arbitrs, notamment en ce qui concerne les demandes dvolution et / ou de modification, Identifier les points "inter-projet", Traiter / arbitrer les dysfonctionnements critiques entre la MOE et lditeur du logiciel, Instruire les dossiers de "livrables" de chaque tape du projet pour prsentation au Comit de pilotage pour les tapes intressant directement la Matrise d'Ouvrage.Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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6 - Le comit de pilotageLe comit de pilotage reprsente linstance de dcision du projet. Le rle du comit de pilotage est : Prendre les dcisions stratgiques du projet, conformment aux objectifs dfinis, Arbitrer sur les principales orientations retenir et sur les amnagements contractuels raliser, Contrler globalement lavancement du projet, Valider formellement les rsultats de chaque phase du projet, Dcider des ventuelles missions de contrle raliser sur tout ou partie de la prestation. Nous avons dtect trois lments qui peuvent constituer un risque oprationnel dans cette deuxime tape du projet : Linsuffisance des ressources humaines et linadquation des profils des personnes constituant lquipe de projet peut prsenter un risque oprationnel dordre humain. En effet, le manque de personnel peut crer une surcharge de travail, qui, conjugue une inadquation des profils peuvent nuire la qualit du travail et au respect des dlais de ralisation prdfinis. La non dfinition des tches des intervenants dans le projet peut engendrer une dsorganisation de travail et au manque de suivi. Labsence doutils formels de communication entre les diffrentes entits de lquipe de projet peut causer une perte dinformation et la non officialisation des dcisions prises. Pour remdier au risque oprationnel qui peut se prsenter dans ltape de constitution de lquipe projet, il faut tenir compte des recommandations suivantes : Lors de la composition de chaque entit de lquipe (MOA, MOE, ) : il faut fixer le nombre de personnes ncessaire au bon droulement du projet ainsi que leur profils (comptable, trsorier, programmeur informaticien, ) et qualifications professionnelles ( ayant dj travaill dans un projet similaire ou non) . Etablir la fiche de tches de chaque membre de lquipe projet : dcrire lensemble des travaux que doit effectuer lintervenant dans ce projet, en prcisant si possible les dlais dachvement. Etablir lorganigramme du projet : nommer les responsables des entits (MOA, MOE, ) et dterminer les liens entre les intervenants. Dterminer les outils de communication intra et inter entits : notes, mails, tlphones, cela dans lobjectif dofficialiser certaines dcisions et viter la perte dinformation.


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3 La charte de projetLa Charte de projet est un document contractuel entre le directeur de projet dune part et les instances dcisionnelles du projet dautre part (comit de pilotage et comit stratgique du projet). Il a pour objectifs didentifier la documentation de rfrence et les dispositions spcifiques dorganisation de la phase de dveloppement venir. La Charte de projet est initie en phase de dfinition dun nouveau systme dinformation. Sa dure de vie est celle de la phase de dveloppement du systme dinformation. En phase de maintenance, la Charte de projet est remplace par la Charte de maintenance dont le rle est quivalent pour la dure de vie du systme dinformation. La Charte de projet peut tre mise jour en fonction des vnements intervenants sur le projet au cours de la phase de dveloppement. Gnralement la charte de projet reprend les lments suivants : - Prsentation du projet et ses objectifs - Le primtre du projet - Lorganisation du projet et les participants dans la mise en uvre - Le plan daction du projet Labsence de la charte de projet en tant que rfrentiel traant les grandes lignes du projet peut gnrer des mal entendus de comprhension en cas de divergence entre la matrise douvrage et la matrise duvre. Il est donc important de raliser la charte de projet et dy adhrer lensemble des intervenants dans le projet, ainsi de sy rfrer en cas de divergences entre les entits de lquipe projet.

4 - Le Choix de lapplicationLa question habituelle, mais dcisive, qui se pose dans ce genre de situation est la suivante : la solution informatique sera-t-elle dveloppe en interne ou acquise de lextrieur ? En dautres termes, est ce que la MOE dispose des outils et comptences ncessaires qui lui permettront de rpondre aux besoins de lutilisateur, en dveloppant une application informatique adquate satisfaisant ses exigences et attentes telles que exprimes dans le cahiers des charges. Sil savre que la MOE ne peut dvelopper cette solution, elle lance ce moment l un appel doffre pour lacquisition dune solution informatique qui rpond au cahier des charges de la MOA. Il est possible que le choix dacqurir une application mane du comit de pilotage qui la considre comme dcision stratgique pour lentreprise. Le dossier dappel doffre est ralis conjointement par la matrise douvrage et la matrise duvre et il est compos de quatre principales parties.


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Prsentation de lentreprise et du projet Cette prsentation comprend : La prsentation de lentreprise : le secteur dactivit et les mtiers, le chiffre daffaires, le rseau (pour une entreprise ayant plusieurs agences ou succursales dans diffrentes rgions), Le contexte et lobjectif du projet objet de lappel doffre

Les informations concernant lappel doffreIl sagit des informations sur : Les dlais de rponse : des diteurs souhaitant rpondre lappel doffre doivent remettre leur dossier avant une date limite de dpt de candidature. La dure de validit de loffre : les candidats sont tenu de maintenir leur offre de rponse pendant une dure dtermine par lentreprise, cela lui permettra de prendre le temps suffisant pour choisir la proposition qui rpond ses besoins. Les critres de choix des prestataires : cette rubrique reprend les lments sur lesquels lentreprise se basera pour choisir entre les diffrents prestataires : qualit gnrale de loffre, couverture des besoins techniques et fonctionnels, les garanties financires et professionnelles du prestataires, comptences et exprience dans le domaine dactivit de lentreprise, .

Le cahier des charges fonctionnel Le cahier des charges fonctionnel comprend : La prsentation des acteurs : il sagit bien des utilisateurs de lapplication ainsi que les entits de suivi et de contrle du fonctionnement de cette application. La dfinition de lensemble des fonctions que lapplication doit assurer tout en distinguant les fonctions obligatoires de celles facultatives.

Le cadre gnral de la rponseLa proposition du soumissionnaire lappel doffre doit comprendre : La prsentation du soumissionnaire : le soumissionnaire prsentera les caractristiques de sa socit dans le domaine dactivit de lentreprise o il va intervenir (banque dans notre cas) et dans des domaines quivalents pour des prestations similaires. Il doit imprativement dcrire dans son offre des rfrences prcises de prestations similaires celles quil entend mener. Il indiquera le stade actuel davancement des projets cits, les contacts client et les montants estims. Dans le cas o il interviendra avec des partenaires, il doit prciser la liste des partenaires, la responsabilit rciproque entre partenaires, les travaux sous traits ou produits acquis et les rfrences des prestations communes. La synthse de la rponse : dcrire de manire succincte, lensemble de la solution. Prciser la nature des prestations proposes, le niveau dengagement pris, les principes retenus pour raliser la prestation ainsi que les facteurs cls de succs. Le soumissionnaire doit indiquer avec prcision le degr de couverture des fonctionnalits dcrites dans le cahiers de charges fonctionnel.


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La proposition financire : le soumissionnaire fait une proposition financire dtaille en prcisant les cots de la licence, de linstallation, de formation, de maintenance et les cots annexes. Autres critres gnraux : cette rubrique prcise la priode de la garantie, les pnalits de retard de ralisation, la dure de validit de loffre,

A cette tape du projet, cinq lments peuvent prsenter un risque oprationnel , savoir : Le manque danticipation sur lvolution en matire des exigences rglementaires nationales et internationales peut reprsenter un risque oprationnel dordre conceptuel et organisationnel. Cela peut conduire au dveloppement dun systme dinformation comptable limit et incapable de suivre les volutions futures. Gnralement, le premier critre pour le choix du prestataire est le prix de la solution propose et non pas lapplication en elle mme. Cela nest pas toujours le bon choix, car la mise en place de lapplication - moins chre- qui a t choisie, peut engendrer des cots cachs, par exemple lassistance technique propose par le prestataire pendant la mise en place est de 100 jours alors la dure relles dpasse les 100 jours, ce qui veut dire que lentreprise prendra en charge les frais en plus. Le choix dune application (suite lappel doffre) qui ne comprend pas lensemble des fonctionnalits obligatoires requises dans le cahier des charges fonctionnel rend lapplication inadquate et non conforme au besoin. Les amnagements supplmentaires exigs par lditeur pour la mise place de lapplication peuvent crer une surcharge de travail pour lquipe de projet. Labsence de rfrence des client utilisant la mme application peut impacter lvaluation de ses performances.

Plusieurs recommandations ont t formules pour remdier au risque oprationnel qui peut surgir dans cette phase du projet. Dans le cas dune solution dveloppe en interne : La MOE est tenue de matriser le besoin et les mtiers (applications) qui seront lies lapplication dveloppe que se soit en amont lentre de lapplication (alimentation de lapplication), ou en aval la sortie ( utilisation des informations traites par lapplication). Prvoir lextensibilit de lapplication, en dautres termes, tenir compte des ventuelles volutions qui peuvent surgir au moment de dveloppement de lapplication ou lors de son utilisation. Dans le cas du Systme dInformation Comptable, nous pouvons parler des recommandations du comit de Ble ou encore la conversion vers les normes comptables internationales IAS / IFRS, et leurs exigences du systme.


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Dans le cas dune solution acquise suite un appel doffre : Lors du choix dune solution suite lappel doffre, il faut raisonner cot global dintervention au lieu de comparer les montants figurant dans loffre financire des diffrents soumissionnaires. La solution propose par le soumissionnaire doit assurer lensemble des fonctionnalits figurant dans le cahier des charges fonctionnel. Elle doit prendre en considration les applications susceptibles dchanger les informations avec le mtier en amont ou en aval, et tenir comptes des nouvelles rglementations nationales (Plan Comptable des Etablissement de Crdit PCEC) et recommandations internationales ( Ble II, IFRS, ). Les amnagements que ncessitera la mise en place de cette solution doivent tre minimes en terme de temps ( dure de ralisation des amnagement), de cot ( faire appel une assistance externe), et de dveloppement technique ( cration de plusieurs interfaces pour permettre la liaison avec les autres applications) Exiger du soumissionnaire quelques rfrences / clients utilisant la mme application et se dplacer chez eux pour voir concrtement le fonctionnement de lapplication et en mesurer la performance.

5 La mise en place de lapplication : BasculeLe plan de bascule contient lensemble des lments qui vont permettre de raliser, dans les meilleures conditions, toutes les oprations lies la mise en place ou au remplacement des applications actuelles par la nouvelle application. Il prsente les dispositions prises pour rpondre au mieux aux changements. Les actions du plan de bascule permettent notamment de donner un degr de confiance aux diffrents intervenants tout au long du droulement des oprations pour leur permettre dtre informs au mieux et de dcider en toute connaissance de cause. Les principaux objectifs sont : La dfinition des pralables lexcution de la bascule La description dtaille des actions pour raliser la bascule et la dfinition des responsabilits de chacun des acteurs

5.1- les pralables lexcution de la bascule : pr requisLes pr requis la bascule reprsentent lensembles des travaux ncessaires qui doivent tre raliss pour pouvoir procder la bascule. A titre dexemple des pr requis, nous pouvons citer : - Tester les fonctionnalits de lapplication - Tester le fonctionnement des interfaces - Effectuer des tests avec des donnes relles - Vrifier les paramtrages - Etc.


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Ces pr requis peuvent tre classs selon la charge de travail croissante ou dcroissante, cest-dire, du plus simple au plus complexe ou linverse. Nous pouvons aussi recourir un dcoupage chronologique des tches, en fixant des dlai de ralisation.

5.2 - Lquipe de la basculeLa constitution de lquipe qui interviendra dans la bascule est arrte dun commun accord au cours de la runion lancement de la bascule. Elle peut tre constitue des intervenants suivants : Un pilote unique, appel Coordinateur Bascule , qui dpend du Directeur de projet. Il assure la gestion globale du Plan de bascule Un assistant charg du suivi en temps rel, veille : Au suivi individuel de chacun des pr requis, afin quils soient remplis, tout au long du projet, A la gestion de la documentation du Plan de bascule. Des acteurs Mtiers, qui interviennent : Comme support Mtiers pour accompagner les diffrentes actions qui se droulent sur le terrain Comme partie prenante pour lexploitation et la gestion du futur systme. Les utilisateurs et acteurs du futur systme. Equipe Etudes Informatiques, qui ralise lensemble des tudes et dveloppements informatiques ncessaires pour effectuer la bascule : Reprise des donnes, synchronisation des fichiers, excution des programmes de tests, rdaction des dossiers de mise en production des travaux lis la bascule. Equipe Production Informatique, qui gre les environnements de production. Elle assure la bonne excution de toutes les actions mises en production pour le Plan de bascule, en relation trs troite avec lquipe Etudes.

5.3 - Le scnario de la basculela bascule peut se drouler selon le scnario suivant :

Phase 1 : Phase prparatoire :Lors de cette premire tape, les travaux suivant sont raliss : - Constitution des quipes et dfinition de lorganisation projet Identification de tous les pr requis Prsentation du PLAN DE BASCULE tous les participants Planification dtaille de la Bascule


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Phase 2 : Pilotage et vrification de la mise en place des pr requisPendant cette phase, tous les pr requis doivent tre achevs. A la limite les travaux et tches pr requis ncessaires au dmarrage de la phase suivante sont raliser.

Phase 3 : Tester lapplication (pr production)Il sagit de tester lensemble des fonctionnalits de lapplication et de sassurer qelles rpondent la demande exprime dans le cahier des charges.

Phase 4 : Lancement de lapplication en parallle (cas de remplacement dune ancienne application)Le lancement de lapplication en parallle se fait en deux tapes : Etape 1 : Lors de cette tape, les deux systmes sont en marche mais cest lancien qui en fais foie. Le lancement en parallle permet de sassurer de la fiabilit de linformation produite par la nouvelle application (les comptes mouvements, le sens, le montant du mouvement, les dates de saisie et de valeur, etc). Etape 2 : les deux systmes sont en marche mais cest le nouveau qui en fais foie. Cette fois ci, nous maintenons lancien systme pour un simple contrle si jamais un incident est rencontr. Il est noter que lancien systme sera abandonn une fois la nouvelle application stabilise. N.B. Dans le cas dune nouvelle application ( il ny a pas dancienne application), une fois les tests de la phase 3 sont concluants, lapplication est lance en production. Une fois les tests concluants, lquipe de test rdige le cahier de recette, cest le document statuant la conformit de lapplication aux attentes des utilisateurs. Une quipe de veille est constitue, ayant pour mission la rsolution dventuels incidents qui peuvent surgire au cours de lutilisation de lapplication.

Nous avons dtect trois lments pouvant reprsenter un risque oprationnel dans la phase de bascule : Lomission dun ou plusieurs pr requis ncessaires la bascule peut engendrer des blocages lors de la mise n place de lapplication. Labsence de fiche dincident peut prsenter un risque oprationnel dordre organisationnel, qui peut causer un manque de suivi des anomalies de diffrentes ampleurs rencontres pendant la bascule Labsence de documentations concernant les modifications et les amnagements provisoires, raliss pour les besoins des tests, peut gnrer des blocages parfois incomprhensibles.Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

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Plusieurs recommandations ont t formules pour remdier au risque oprationnel lors de la phase de bascule : Il faut sassurer que nous avons recens lexhaustivit des pr requis ncessaires pour la bascule. Les pr requis ainsi recenss sont regroup dans un tableau ( check liste) pour assurer le suivi de ralisation. Ce tableau contient pour chaque pr requis la date maximale de ralisation, la personne ou lentit responsable, le travail demand et le statut de ralisation ( ralis, en cours, non encore ralis) Cf. annexe 4 : Check liste des pr requis Pour chaque incident rencontr lors des tests, il faut tablir une fiche incident. Sur cette fiche, mentionner la date de lincident, lauteur de la fiche, la fonctionnalit de lapplication concerne, le problme rencontr, lorigine suspecte du problme ainsi que limpact sur lavancement de la bascule (bloquant / non bloquant). La fiche incident est envoye lquipe tudes informatiques qui se chargera de rsoudre le problme ou le cas chant, de faire appel lassistance technique de lditeur de lapplication. Cf. annexe 5 : Fiche incident Les solutions ou modifications effectues provisoirement pour les besoins des tests doivent tre documentes, car, la fin des tests, ces modifications sont annuler.


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Chapitre Quatrime

Synthse des recommandations


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Synthse des Recommandations

Risque oprationnelHumain Non matrise du mtier Expliquer le besoin dune manire claire et simple Effectuer ltude exhaustive des mtiers lis au systme dinformation comptable ( prts, agence, contrle de gestion, ) Le cahier des charges doit tre valid par le responsable de lquipe qui la ralis. lquipe ralisant le cahier des charges, en plus de la matrise du mtier en question, doit tre mme de comprendre le besoin et de le traduire de manire concise et prcise au niveau du cahier des charges. Fixer le nombre de personnes ncessaires au bon droulement du projet, ainsi que leur profils (comptable, trsorier, programmeur informaticien, ) et qualifications professionnelles ( ayant dj travaill dans un projet similaire ou non). Etablir la fiche de tches de chaque membre de lquipe projet. MOE, ) et dterminer les liens entre les intervenants. Dterminer les outils de communication intra et inter entits : notes, mails, tlphones, cela dans lobjectif dofficialiser certaines dcisions et viter la perte dinformation.

Etapes du Projets Recommandations

Conception / organisation

Lexpression du besoin et ralisation du cahier des charges

- Manque de clart du cahier des charges - La non considration des mtiers connexes - Lutilisation de version non valide du cahier des charges -

- Non dfinition des tches des intervenants de La constitution de chaque quipe. - Inadquation des profils des intervenants.

lquipe projet

- Insuffisance de ressources humaines ddies au projet.

- Absence doutils formels de communication.

- Etablir lorganigramme du projet : nommer les responsables des entits (MOA,


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La charte du projet-

Absence de la charte : rfrentiel commun de lquipe projet

Il est important de raliser la charte de projet et dy adhrer lensemble des intervenants dans le projet, ainsi de sy rfrer en cas de divergences entre les entits de lquipe projet. Cas de solution dveloppe en interne : La MOE est tenue de matriser le besoin et les mtiers (applications) qui seront lies lapplication dveloppe que se soit en amont ou en aval. Prvoir lextensibilit de lapplication, en dautres termes, tenir compte des ventuelles volutions qui peuvent surgir au moment de dveloppement de lapplication ou lors de son utilisation ( IAS/IFRS, Ble II)

- Manque danticipations sur les volutions rglementaires.

cas dune solution acquise suite un appel doffre : Lors du choix dune solution suite lappel doffre, il faut raisonner cot global dintervention au lieu de comparer les montants figurant dans loffre financire des diffrents soumissionnaires. La solution propose par le soumissionnaire doit assurer lensemble des fonctionnalits figurant dans le cahier des charges fonctionnel. Elle doit prendre en considration les applications susceptibles dchanger les informations avec le mtier en amont ou en aval, et tenir comptes des nouvelles rglementations nationales (Plan Comptable des Etablissement de Crdit PCEC) ainsi que les recommandations internationales ( Ble II, IFRS, ). Les amnagements que ncessitera la mise en place de cette solution doivent tre minimes en terme de temps ( dure de ralisation des amnagement), de cot ( faire appel une assistance externe), et de dveloppement technique (cration de plusieurs interfaces pour permettre la liaison avec les autres applications) Exiger du soumissionnaire quelques rfrences / clients utilisant la mme application pour voir concrtement le fonctionnement de lapplication et en mesurer la performance. 44

- Considrer le prix de lapplication comme critre primordiale dans le choix de soumissionnaire. -

Le choix de lapplication

- Choisir une application ne comprenant pas lensemble des fonctionnalits requises. -

- Les amnagements supplmentaires exigs par lapplication.

- Absence de rfrence de clients utilisant la mme application. -



- Omission de pr requis -

-

Sassurer de lexhaustivit des pr requis ncessaires pour la bascule. Regroup les pr requis dans un tableau ( check liste) pour assurer le suivi de ralisation. Pour chaque incident rencontr lors des tests, tablir une fiche incident, et mentionner la date de lincident, lauteur de la fiche, la fonctionnalit de lapplication concerne, le problme rencontr, lorigine suspecte du problme ainsi que limpact sur lavancement de la bascule (bloquant / non bloquant). Les solutions ou modifications effectues provisoirement pour les besoins des tests doivent tre documentes, car, la fin des tests, ces modifications sont annuler.

La mise en place de lapplication : bascule-

- Absence de fiche incident

- Absence de documentations concernant les modifications et les amnagements provisoires.


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Conclusion


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Tout au long de notre prsentation et analyse des risques oprationnels lors de la refonte du Systme dInformation Comptable, nous avons expos notre exprience en tant quacteur (Matrise douvrage) dans la mise en place du projet Dtroit, et de proposer des dmarches pratiques suivre pour remdier ces risques. Cependant, nous souhaitant souligner que la gestion des risques bancaires, en particulier les risques oprationnels, ne peut se dvelopper que si les banques crent et mettent en place une culture de risque. En promouvant une culture du risque et en la documentant de manire rgulire, la politique de scurit des systmes dinformations sera en mesure d'aider les institutions financires voluer au sein d'un environnement de plus en plus volatil. En effet, de nos jours les produits nouveaux et trs complexes ne cessent de se dvelopper, les transactions par banque virtuelle augmentent et les systmes entirement intgrs sont de plus en plus demands. Dans cet environnement, les banques doivent prendre des dcisions stratgiques. Elles doivent mettre de ct une grande rserve de capital associe aux risques oprationnels ou dmontrer qu'elles peuvent mesurer, contrler, quantifier et rduire ces risques. En dautres termes, Les institutions financires qui prennent le contrle de ces risques par le biais des contrles de scurit des informations srs, ont une toutes les chances de rduire de manire significative leurs rserves de capitaux et de prosprer au cours des prochaines annes.


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Annexes


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Annexe 1 Evolution du Capital du CIH

Date

Capital initial (en DH) 260 000 000 360 000 000 385 000 000 485 000 000 585 000 000 685 000 000

Nature de l'opration Augmentation numraire de capital en par en en en en

Montant de variation du capital (en DH) 100 000 000 25 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000 100 000 000

Capital final (en DH) 360 000 000 385 000 000 485 000 000 585 000 000 685 000 000 785 000 000

1988 1988 1989 1990 1991 1992

Augmentation de capital incorporation des rserves Augmentation numraire Augmentation numraire Augmentation numraire Augmentation numraire de de de de capital capital capital capital

1994

Augmentation de capital par incorporation des rserves, il a t 785 000 000 procd l'ajustement du nominal qui a t ramen de 125 DH 100 DH Augmentation numraire Augmentation numraire de de capital capital en en

235 500 000

1 020 500 000

1998 1 020 500 000 2000 1 326 650 000

306 150 000 1 996 713 100 -

1 326 650 000 3.323 363 100 2.182 336 300

2006 3.323 363 100 Opration Accordon Source : Salles des capitaux CIH


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Annexe 2 Le Conseil dAdministration du CIH

Prsident du Conseil d'Administration Prsident Directeur Gnral CIH

: M. KHALID ALIOUA ,

Premier Vice Prsident du Conseil d'Administration : M. MUSTAPHA BAKKOURY, Directeur Gnral de la CDG Deuxime Vice Prsident du Conseil d'Administration : M. CHARLES MILHAUD , Prsident du Directoire du Groupe Caisse d'Epargne Administrateur : M. MICHEL GONNET, Groupe Caisse d'Epargne Administrateur : M. PIERRE-MATHIEU DUHAMEL, Groupe Caisse d'Epargne Administrateur : M. MOHAMED HASSAN BEN SALAH, Prsident Directeur Gnral reprsentant du Groupe Holmarcom Administrateur : M. ALI HARRAJ, reprsentant de Massira Capital Management Administrateur : M. AMINE BENHALIMA, Directeur Gnral de FIPAR Holding (Groupe CDG ) Administrateur : M. SAID LAFTIT, Directeur du Ple Finances de la CDG Administrateur : M. HASSAN BOUBRIK, Directeur Gnral de CDG Capital Administrateur : M. MY CHERIF TAHIRI ALAOUI , reprsentant le Ministre de l'Habitat et de l'Urbanisme Administrateur : M. OBAID AMRANE, reprsentant le Ministre des Finances et de la Privatisation Administrateur : M. OMAR BENNANI, reprsentant le Ministre du Tourisme, de l'Artisanat et de l'Economie Sociale

Source : CIH


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Annexe 3BANK AL-MAGHRIB LE GOUVERNEUR Circ. n B5/G/2006

Rabat, le ************ ************* 2006

CIRCULAIRE B5/G/2006 RELATIVE AUX EXIGENCES DE FONDS PROPRES AU TITRE DES RISQUES OPERATIONNELS

VERSION PROJET : 1Le gouverneur de Bank Al-Maghrib : Vu la loi n 34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes assimils notamment ses articles 17 et 50 ; Aprs avis du Comit des tablissements de crdit mis lors de sa runion tenue le , conformment aux dispositions des articles 19 et 20 de la loi n 34-03 prcite ; Dfinit par la prsente circulaire les modalits de calcul des exigences de fonds propres au titre des risques oprationnels. ARTICLE 0 Les dispositions de la prsente circulaire sappliquent, sur base individuelle et/ou consolide aux tablissements de crdit et organismes assimils (ci-aprs tablissements ou tablissement) assujettis la circulaire B1/G/2006 relative au coefficient minimum de solvabilit portant sur les risques de crdit, march et oprationnels. ARTICLE 1 On entend par risque oprationnel, le risque de pertes rsultant de carences ou de dfauts attribuables des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements extrieurs. Cette dfinition inclut le risque juridique, mais exclut les risques stratgique et de rputation. ARTICLE 2 :


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Les tablissements sont tenus de calculer les exigences en fonds propres ncessaires pour la couverture de leurs risques oprationnels conformment aux approches dcrites aux articles 4 19 ci-aprs

ARTICLE 3 : Pour calculer leurs exigences en fonds propres au titre des risques oprationnels, les tablissements pourront utiliser lune des approches suivantes : Lapproche indicateur de base, Lapproche standard, Lapproche standard alternative sous rserve de lautorisation pralable de Bank Al-Maghrib. I - APPROCHE INDICATEUR DE BASE ARTICLE 4 : Lexigence en fonds propres au titre des risques oprationnels est gale 15% de la moyenne du produit net bancaire sur trois dernires annes, calcule sur la base des dclarations arrtes fin dcembre de chaque exercice. Lorsque, pour une dclaration donne, le produit net bancaire est ngatif, il nest pas pris en considration dans le calcul de la moyenne sur trois ans. La moyenne du produit net bancaire est alors calcule sur la base du nombre dannes pour lesquelles les produits nets bancaires sont positifs. La formule de calcul de lexigence de fonds propres en vertu de lapproche indicateur de base est la suivante :

KIB = [(PNB1n x )]/n - KIB - PNB1n-n - ARTICLE 5 : Les tablissements utilisant lapproche indicateur de base, sont appels respecter les recommandations relatives au dispositif de gestion des risques oprationnels dictes par Bank Al-Maghrib. II - APPROCHE STANDARDRefonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

= exigence en fonds propres = produit net bancaire positif = nombre dannes pour lesquelles le produit net bancaire est positif au cours des 3 dernires annes. = 15 %.

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ARTICLE 6 : Pour lapplication de lapproche standard, les tablissements sont tenus de ventiler leurs activits en 8 lignes de mtier, conformment lannexe I de la prsente circulaire. ARTICLE 7 : Les principes rgissant la mise en conformit des activits bancaires avec les diffrentes lignes de mtier sont fixs par Bank Al-Maghrib. ARTICLE 8 : Lexigence en fonds propres, pour une anne et une ligne de mtier donnes, est gale au produit du PNB de la ligne et du facteur spcifique correspondant, conformment larticle 9 ci-aprs. ARTICLE 9 : Les valeurs des facteurs spcifiques pour chaque ligne de mtier sont dtailles comme suit : Lignes de mtiers Financement des entreprises Ngociation et vente (march des capitaux) Banque de dtail Banque commerciale Paiement et rglement Courtage de dtail (activit avec des particuliers et TPE) Service dagence Gestion dactifs ARTICLE 10 : Lexigence totale en fonds propres de ltablissement est gale la moyenne sur trois ans des sommes des exigences en fonds propres de toutes les lignes de mtier pour chaque anne. Lorsque lexigence totale de fonds propres de lensemble des lignes pour une anne donne est ngative, la contribution de cette anne au numrateur est gale zro. La formule de calcul de lexigence en fonds propres en vertu de lapproche standard est la suivante : KTSA = {annes 13 max[(PNB18 x 18),0]}/3Refonte du Systme d'Information Comptable : Analyse des Risques Oprationnels

Coefficient 18% 18% 12% 15% 18% 12% 15% 12%

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- KTSA = exigence en fonds propres - PNB18 = produit net bancaire pour une anne donne pour chacune des huit lignes de mtier - 18 = facteurs spcifiques, tels que prciss par larticle 9 ci-dessus.

ARTICLE 11 : Lutilisation de lapproche standard par un tablissement donn est subordonne au respect pralable des recommandations relatives au dispositif de gestion des risques oprationnels prcites. ARTICLE 12 : Un tablissement utilisant lapproche standard ne peut revenir lapproche indicateur de base, sauf pour un motif dment justifi et condition que Bank AlMaghrib lautorise. IIII - APPROCHE STANDARD ALTERNATIVE ARTICLE 13 : Bank Al-Maghrib peut autoriser un tablissement utiliser, pour une priode provisoire, lapproche standard alternative pour le calcul de ses exigences en fonds propres au titre des risques oprationnels. ARTICLE 14 : La mthodologie de calcul de lexigence en fonds propres au titre des risques oprationnels est dentique celle de lapproche standard, sauf pour les lignes de mtier banque de dtail et banque commerciale. Pour chacune de ces deux lignes de mtier, il est utilis la moyenne sur les trois dernires annes des encours de crdit bruts, et non pondrs, multiplis par un facteur de 0,035, au lieu du PNB. Les facteurs spcifiques sont identiques ceux de lapproche standard tels que fixs dans larticle 9. ARTICLES 15 : Les exigences en fonds propres pour les deux lignes de mtier vises larticle 14 ci-dessus sont calcules de la manire suivante : KNI = NI x m x ECNI - KNI = lexigence en fonds propres pour la ligne de mtier concerne. - NI = facteur spcifique pour la ligne de mtier concerne.


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- ECNI = encours total de crdits accords la ligne de mtier concerne, calcul en moyenne sur les trois dernires annes. - m = 0,035. ARTICLE 16 : Lencours brut et non pondr des crdits pour la banque de dtail comprend le total des crdits accords la clientle de dtail conformment la circulaire dapplication XXX relative la segmentation de la clientle. ARTICLE 17 : Lencours brut et non pondr des crdits pour la banque commerciale comprend le total des crdits accords la clientle grande entreprise et PME, telles que dfinies par la circulaire dapplication XXX relative la segmentation de la clientle, ainsi quaux entits vises dans larticle 2 I) paragraphes A), B), C), D) et E) de la circulaire B3 /G/2006 relative aux modalits de calcul des actifs pondrs au titre du risque de crdit. Doit tre galement incluse, la valeur comptable des titres de crances dtenus, hors portefeuille de ngociation, tel que dfini dans la circulaire B4/G/2006 relative aux modalits de calcul des exigences en fonds propres au titre du risque de march. ARTICLE 18 : Les tablissements qui le souhaitent peuvent agrger les deux lignes de mtier banque de dtail et banque commerciale en leur affectant un facteur spcifique unique de 15%. De mme, les tablissements qui ne sont pas en mesure daffecter le PNB aux six autres lignes de mtier, peuvent agrger le PNB correspondant et lui appliquer un facteur spcifique unique de 18%. ARTICLE 19 : Les dispositions de la prsente circulaire entrent en vigueur partir de ce jour

Sign :


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Annexe I

Lignes de mtier Financement entreprises

Liste des activits

des Conseil en investissement, conseil en matire de fusion/acquisition, dette publique, prts consortiaux, titrisation, privatisation, introduction en bourse, placements sur le march secondaire.

Ngociation et vente Ngociation pour compte propre, intermdiation sur le march (march des capitaux) interbancaire, march montaire, rception et transmission des ordres portant sur les instruments financiers, excution des ordres de la clientle Banque de dtail telle Dpts, prts, cartes bancaires, services bancaires, crdits-bails, gestion que dfinie par la des fortunes, octroi des garanties et souscription dengagements. directive sur la segmentation de la clientle. Banque commerciale Dpts et autres fonds remboursables, prts, financement de projets, crdits bails , factoring, octroi des garanties et souscription dengagements Oprations de paiement et mission et gestion des moyens de paiement.

Paiement et rglement

Courtage de la Traitement des ordres portant sur des instruments financiers, excution clientle de dtail telle dordres au nom de la clientle, placement dinstruments financiers sans que dfinie par la engagements ferme. directive sur la segmentation de la clientle. Service dagence Conservation des titres pour le compte de la clientle, services rendus aux metteurs, Gestion de portefeuille, gestion dOPCVM et autres formes de gestion dactifs

Gestion dactifs


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Annexe II

ORGANISMES ASSIMILES - La Caisse de Dpt et de Gestion. - La Caisse Centrale de Garantie. - Les banques off-shore. - Les compagnies financires. - Les associations de micro crdit.


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Annexe 4 Exemple de check liste des pr requis

Pr requis Habilitations Code Opration/Transaction Tables Assainissement des rfrentiels Assainissement des informations

Date

Entit responsable

ActionMettre en place la procdure dhabilitation des utilisateurs Validation de la transcodification des codes oprations et des codes transactions retenus Validation du contenu des tables de paramtrage Vrifier et rectifier les clients avec attributs errons, etc Assainissement et fiabilisation des informations pour rduire au maximum les rejets de la Comptabilit Gnrale) La tache dassainissement est un pr requis du fait quelle conditionne fortement le volume des rejets qui pourraient rsulter du non assainissement Reprise des soldes la date (H) Validation des soldes repris (31/12/N-1) Procdure dexploitation pour la reprise de lhistorique Outils de reprise de lhistorique Outils des contrles de reprise de lhistorique Valider linfrastructure technique

Statut

Assainissement des comptes

Reprise des soldes Validation des soldes Reprise de lhistorique Reprise de lhistorique Reprise de lhistorique Infrastructure


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Annexe 5 Fiche incident Projet de Bascule Fiche IncidentN Fiche Auteur Fonctionnalit .. Date ../../

.. ..

Description de l'incident .. .. .. .. .. .. Origine suspecte du problme .. .

Documents

Refonte Du Systeme d Information Comptable CIH