RETOUR D'EXPERIENCE-53:Mise en page 1

N°53 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 201126

RETOUR D’EXPÉRIENCE

La mise en place d’un nouvelERP, associé à un module deplanification avancé, a permisà la filiale de Zodiac Aero-space de diminuer fortementles taux de rupture d’approvi-sionnement sur ses chaînes d’as-semblage de sièges d’avions. Leprojet, qui aura duré près detrois ans, a également modi-fié en profondeur les proces-sus de l’entreprise.

SICMAAERO SEATUne planificationcomme dans un fauteuil

De gauche à droite : Pierre Bentz, DSI de Zodiac Aerospace,

Jérôme Ternois, Ingénieur d’Affaires chez Lawson et Jean-Pierre Matton,

Chef de projet à la DSI de Zodiac Aerospace.

©JL

RO

GN

ON

En février 2010, le japo-nais Koito Industries, undes principaux fabricantsde sièges d’avions, recon-naissait avoir triché surses tests de contrôle sécu-rité pour éviter des retards

de livraison. Quelque 150.000 fau-teuils destinés à 32 compagnies aérien-nes dans le monde étaient concernés.Un scandale lourd de conséquencespour le constructeur, qui, outre le défi-cit d’image, s’est vu interdire de livrai-sons chez Airbus et Boeing. Les cinqautres fournisseurs mondiaux ontrécupéré certaines des commandesannulées, à condition de pouvoirlivrer le plus rapidement possible dessièges pour les avions en attente surles lignes d’assemblage. Si ce genre

d’événement reste exceptionnel, ilillustre bien l’avantage concurrentielque peut représenter une SupplyChain bien maîtrisée. C’est justementl’un des objectifs principaux du projetimaginé en 2007 par la Direction dessystèmes d’information du groupefrançais Zodiac Aerospace, pour safiliale Sicma Aero Seat. Il s’agissait defiabiliser l’ensemble de la chaînelogistique et de fabrication, de dimi-nuer les ruptures d’approvisionne-ments et d’améliorer la visibilité surles manquants.

Des problèmes de manquantsDepuis 1998, la démarche de la DSI dugroupe est d’harmoniser le systèmed’information de Zodiac Aerospace enamenant progressivement la centaine©

SIC

MA

AER

OSE

AL

AVRIL 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°53 27

de sociétés qui le composent à migrervers un ERP centralisé, en l’occur-rence M3 (ex Movex) de Lawson Software. « Le gros avantage est depouvoir travailler sur la même base dedonnées par branche d’activité. Celafacilite grandement la consolidationdes données, les échanges entre socié-tés et la facturation interne en utili-sant les mêmes écritures comptableset les mêmes process », explique PierreBentz, DSI de Zodiac Aerospace. PourSicma Aero Seat, un premier audit esteffectué en 2007, suivi d’une analysedes besoins. Le constat est alors le sui-vant : le fabricant de sièges d’avions,qui dispose à Issoudun d’un gros cen-tre d’assemblage, rencontre souventdes problèmes de manquants : lors dudémarrage de l’assemblage final d’unecommande, l’absence parfois de prèsde 50 % des pièces nécessairesentraîne alors des délais supplémen-taires non prévus ou oblige leséquipes à travailler dans l’urgence.L’ERP existant (Mapics) générait auplus haut niveau des ordres de fabri-cation (OF) vers tous les niveaux infé-rieurs de façon quasi automatique,mais sans analyse de capacités. « Lorsdes assemblages, nous pouvions nousretrouver d’un jour à l’autre avec desvariations énormes en termes decharge dans les ateliers », indiqueJean-Pierre Matton, qui a dirigédurant trois ans le projet de mise enœuvre de M3 chez Sicma Aero Seat.Un autre problème concerne la qua-lité des données d’entrée. Une multi-tude de petits stocks de sécurité ou dequantités minimales à produire, inco-hérentes les unes avec les autres, ren-dent inexploitable le résultat du calculdes besoins nets (MRP-2). « Du coup,les recommandations émises parMapics n’étaient jamais suivies. D’au-tre part, du fait de la décentralisationtotale des approvisionnements dansles ateliers, chacun pouvait modifierdans le système les paramètres de ges-tion suivant des critères d’optimisa-tion locaux, comme la taille de lot parexemple », ajoute Jean-Pierre Matton.Autre conséquence : d’importantsstocks de pièces, parfois obsolètes,encombrent les magasins. Par ailleurs,la réception des pièces s’effectueencore au moyen d’un bordereau

Une relation triangulaire qui complique la synchronisation

Dans le monde aéronautique, les sièges d’avion font partie de la catégoriedes BFE (Buyer-Furnished-Equipment), par opposition aux SFE (Supplier-Furnished-Equipment). Traduction : c’est la compagnie aérienne qui passe lacommande et non l’avionneur. C’est en effet le client final qui décide du design de la cabine, de l’esthétique des sièges, de leur connectique. Maisceux-ci devront tout de même être livrés à l’avionneur en tenant comptede ses cadences de production, avec de multiples contraintes et risques depénalités si, par exemple, la fenêtre de - 5 jours / +2 jours n’est pas res-

pectée. Pour un industrielcomme Sicma Aero Seat,cette relation triangulairecomplique sérieusement laproblématique de planifica-tion, non seulement auniveau de la production(décalage possible entre lacommande client et la datede livraison imposée parl’avionneur), mais aussi de lasynchronisation des diffé-rentes étapes. Si par exemple

les sièges intègrent des écrans vidéo commandés par la compagnie aérienneà une société tierce, cela entraîne des contraintes supplémentaires entermes de planification. La compagnie aérienne ne pourra pas passer sacommande sans disposer des plans des sièges, pour tenir compte des carac-téristiques liées au câblage et à la connectique. Sicma Aero Seat devra doncles fournir au plus tôt à son client et s’assurer qu’il recevra les pièces avecle bon timing par rapport à son processus d’assemblage. ■

Zodiac Aerospace, sous le signe de l’aéronautique

Zodiac Aerospace n’a plus rien à voir avec les bateaux pneumatiques grif-fés à la célèbre marque au Z. La branche Marine a en effet été cédée en2007 aux fonds de pension Carlyle. L’activité de ce groupe de 2,15 Md€ deCA en 2010 est désormais quasiment à 100 % centrée sur le domaine aéro-nautique et spatial, avec trois branches :Cabin Interiors (54 % du CA), AeroSafety& Technology (24 %) et Aircraft Systems (22 %). Sicma Aero Seat (5,3 M€ de résul-tat en 2010 pour un CA estimé à environ120 M€) appartient à la branche CabinInteriors, un des leaders mondiaux dans laconception et la commercialisation desintérieurs de cabine clés en main (coffrages,galleys, toilettes) et des sièges passagers etpilotes. La société a connu une forte mon-tée en puissance entre 2000 et 2005. SicmaAero Seat livre aujourd’hui environ 1.500 packs par mois (un pack équivautà un siège passager business ou à 2,5 sièges passagers « éco ») à des avion-neurs tels qu’Airbus, Boeing, Embraer ou encore Bombardier. ■

©SI

CM

AA

ERO

SEA

L

©SI

CM

AA

ERO

SEA

L



papier, puis d’une saisie informatique,transmise par batch dans Mapics, avecparfois quelques jours de décalage,donc des risques de désynchronisationdu stock et de dérives potentielles entermes de délais ou de coûts.

Une centralisation nécessaireDébut 2008, les grandes lignes du pro-jet sont arrêtées. L’objectif est deréduire le niveau de stocks, d’améliorerla qualité en termes de délais de livrai-son et de mettre en place une organi-sation pour synchroniser au mieux lesflux physiques et informatiques afin degagner en visibilité et donc en réacti-vité. Trois grandes décisions d’ordreorganisationnel vont être prises. Primo,verrouiller les données techniques etleur mise à jour. Un service centralisésera chargé de la création des nou-veaux articles et de leur paramétrageau niveau des données de gestion :Lead Time, pièces achetées, piècesfabriquées, stock minimum de com-mande… toutes ces valeurs qui influen-cent fortement le calcul de besoins netdu MRP. Secundo, centraliser lesapprovisionnements, jusque-là effec-tués au niveau de chaque atelier, etcréer une Direction Supply Chain encharge des approvisionnements, dumagasinage et des flux logistiquesinternes pour alimenter leslignes d’assemblage final.Tertio, doter la SupplyC h a i n d ’ u n o u t i linformatique offrantune visibilité suffi-sante pour répon-dre à la fois auxe x i g e n c e s d e sclients (respect dela date de livraisondes avions) et desfournisseurs (commu-nication des plans d’ap-provisionnements sur dumoyen terme, engagement de com-mandes sur le long terme).

Trois projets informatiques en unCela se traduit par les lancementsconsécutifs de trois projets informa-tiques : l’ERP M3, un composantmétier dénommé MSP (Multi SitePlanner) pour la planification à capa-cités finies et Warehouse Mobility

(aussi connu sous le nom de Mobile-ware), également édité par Lawson.Cette dernière solution gère en tempsréel les entrées/sorties en entrepôt àpartir de terminaux mobiles et lesrépercute immédiatement sur le stock.Les projets démarrent en 2008, enparallèle avec une phase denettoyage des donnéesdans Mapics. La bas-

cule vers l’ERP M3 et la solutionMobileware a lieu en février 2009. Le composant MSP est plus long à mettre en œuvre, son paramétrage seprolongera jusqu’au printemps 2010.C’est un outil de haut niveau qui per-met d’agréger des ordres, d’établir desliens virtuels (Soft Pegging) entre euxen les affectant à telle ou telle com-mande et d’effectuer régulièrement

une analyse de manquants etune planification détaillée

par rapport aux capaci-

tés réelles (en interne et des fournis-seurs), destinée à être réinjectée dansM3. Tant que l’ordre n’est pas « figé »dans l’ERP (en quantité et en date), cequi est fait le plus tard possible dansla fenêtre de « Lead Time », il est encorepossible d’ajuster la planification descapacités. Ensuite, les patrons d’ateliersrécupèrent les ordres « figés », les uns

derrière les autres, et organisent lelancement des OF en fonction de leurscapacités.

Les processus ont changé« Suite au basculement sur M3, durantles premiers mois, il a fallu se familia-

riser avec l’outil, mais aussi avecles nécessaires changements

de process », se souvientJean-Pierre Matton.Ce changement cul-turel, loin d’être évi-dent à gérer, avaitété anticipé. « Pourpouvoir convaincreles gens de changer

leur manière de tra-vailler, il était impé-

ratif que le Chef deprojet comprenne tous les

rouages de la société et qu’ilparticipe aux Comités de direction pen-dant toute la durée du projet », soulignePierre Bentz. Les réunions PDP, quialternent chaque semaine avec des réu-nions d’analyse de charge/capacités,vont gagner en visibilité, tout le mondetravaillant à partir des mêmes donnéespour planifier chaque ligne d’assem-blage en fonction des contraintesinternes et externes. La mise en place deM3 change aussi les habitudes à plushaut niveau. « Nous avons mis en place,voici cinq mois, une démarche de PlanIndustriel et Commercial (PIC) qui nousaide énormément à anticiper et à pren-dre les bonnes décisions, non seulementau niveau des opérations mais de tout cequi gravite autour, la charge de travailsur la partie ingénierie, bureau d’études,etc. », révèle Vincent Baille,Directeur Supply Chain deSicma Aero Seat.

Plus de visibilité, moins de stressUn gros travail a égalementété effectué côté fournis-seurs, tant sur l’homogénéi-sation des bordereaux decommande que sur la miseen place de processus plusstricts par rapport auxdélais de livraison. Maisc’est du gagnant-gagnant :pour le fournisseur, livrer entemps et en heure lui donne

Pierre Bentz, DSI de Zodiac

Aerospace : « Pour pouvoir

convaincre les gensde changer leur

manière de travail-ler, il était impératifque le Chef de projetparticipe aux Comités

de direction pendanttoute la durée du projet ».

©JL ROGNON

Jean-Pierre Matton,Chef de projet à la DSI de ZodiacAerospace : « Nous étionsauparavant à 50 ou 60 % depièces disponibles.

Ce taux estaujourd’hui monté

à près de 90% et nousavons une visibilité sur

les manquants futurs ».©JL ROGNON

©SI

CM

AA

ERO

SEA

L


accès à davantage de visibilité sur lescommandes, sur un horizon de six à 12 mois. Au final, les résultats du pro-jet sont assez convaincants. « Nousétions auparavant à 50 ou 60 % depièces disponibles et il fallait parfoisdécider de différer l’assemblage parmanque de pièces. Ce taux est aujour-d’hui monté à près de 90 % et nousavons une visibilité sur les manquantsfuturs, affaire par affaire, y comprispour les nouveaux produits », déclareJean-Pierre Matton. Ce qui contribue àfortement diminuer le stress au niveaude l’activité des ateliers en cette périodede croissance des commandes. « Avec un horizon d’une

quinzaine de semaines, grâce à MSP,nous sommes capables d’anticiper surdes décisions de renforcement d’équipepar exemple, ajoute Vincent Baille. Apartir du deuxième trimestre 2011, nousprenons l’engagement de livrer 100 % àl’heure », insiste-t-il. De quoi donner desidées : la DSI de Zodiac Aerospacedémarre bientôt un projet similaire auxEtats-Unis, dans une autre filiale dugroupe. ■ JEAN-LUC ROGNON

La problématique de la base de données article

Aucune compagnie aérienne n’achète ses sièges sur catalogue : c’est tou-jours du sur-mesure, « customisé » pour les besoins du client. Par ailleurs,dans un même avion, même en classe économique, il y a souvent une quin-zaine de références différentes, suivant la largeur du fuselage, leur position,etc. Résultat, pas deux sièges d’avionne se ressemblent. C’est pourquoi labase de données articles de SicmaAero Seat ne contient pas moins de400.000 références et six millions deliens de nomenclature ! Un sièged’avion est un produit complexe(entre 1.000 et 2.000 pièces surpresque dix niveaux de nomencla-ture) qui fait appel à des composantsélectriques, mécaniques, électro-niques et hydrauliques. Or, plus il y ad’articles à gérer, plus la planificationest compliquée. Et la proportionimportante chaque année de nouveaux articles ne facilite pas les chosescar il faut aussi tenir compte des délais dus aux essais de validations tech-niques et aux certifications qualité, tests au feu, contraintes de choc, crashtest, etc. ■

Le composant MSP de Lawson permet d’agréger des ordres, d’établir des liens virtuels entre eux et

d’effectuer régulièrement une analyse de manquants et uneplanification détaillée par rapport aux capacités réelles.

Hall d'assemblage Ligne d’assemblage

Vincent Baille, Directeur Supply Chain

de Sicma Aero Seat : « Nous avons

récemment mis en place une

démarche de PlanIndustriel et

Commercial (PIC) qui nous aide énormément à

anticiper et à prendre les bonnes décisions ».

©JL ROGNON

©JL

RO

GN

ON

©JL

RO

GN

ON

©JL

RO

GN

ON

©SI

CM

AA

ERO

SEA

L



DANONEEAUX FRANCE,CARREFOUR, ID LOGISTICSDeux concepts innovantsportés par un trio efficace

Qui a dit que le recours au fretferroviaire dans le domaine dela grande distribution était envoie de disparition ? DanoneEaux France et Carrefourdémontrent que, malgré lesdifficultés liées à la suppressiondu wagon unique, le transportsur rail est toujours d’actualitéet qu’il est un atout importantpour réduire son empreintecarbone. En outre, aidées duprestataire ID Logistics, lesdeux enseignes bouleversentles habitudes en utilisant l’en-trepôt de Miramas pour livrerà la fois les magasins Carrefouret les entrepôts de distribu-teurs… concurrents !

©JU

LIA

FUST

IER

Miramas (Bouches-du-Rhône) , zoned’activités de Clé-sud. Le fameux parclogistique stratégi-quement placé pourdesservir la région

PACA, au croisement de l’A7 et del’A54, et embranché fer. C’est là quese trouve depuis 2003 un entrepôt « brasserie » (liquides hors vins etalcools) Carrefour, d’une surface de41.275 m2, sous-traité au prestataireID Logistics, familier de la zone deClésud puisqu’il en est le premieremployeur (environ 450 employésrépartis sur sept sites).

Depuis peu, cet entrepôt connaît deschangements significatifs. En effet, unnouveau concept initié par DanoneEaux France, en partenariat avec Car-refour et ID Logistics, vient d’y voir lejour. Il s’agit même d’un doubleconcept ! Tout d’abord, l’accent a étémis sur le ferroviaire. Des trains com-plets de 26 wagons, provenant directe-ment des usines de Danone EauxFrance, approvisionnent cette plate-forme depuis décembre 2010. Seules lesbouteilles d’Evian et de Volvic sontconcernées. Les infrastructures ferro-viaires existaient déjà, facilitant ainsila démarche actuelle. Elles n’étaientplus utilisées depuis l’arrêt en 2009 par

Quelques chiffres clefsde l’entrepôt de Miramas

■ 41.275 m2 de surface (environ 26.000 couvert, 10.000 de stockage extérieur et 4.000 sous haut-vent)

■ 11 millions de colis préparés par an■ 200.000 palettes expédiées par an■ 350 m d’embranchement fer

De gauche à droite : Cyril Marniquet, Directeur Supply Chain Danone Eaux France,

Eric Hémar, Président d'ID Logistics etDidier Thibaud, Directeur Supply Chain Carrefour France

et Président du club Demeter


la SNCF de l’offre « wagons isolés ». Enrevanche, des travaux ont été néces-saires en amont au niveau des sitesd’expédition. « 6 M€ ont été investis à Evian pour adapter le site de façon à pouvoir expédier des trains de 26 wagons », révèle Cyril Marniquet,Directeur Supply Chain Danone EauxFrance, qui précise également que « nous utilisons pour l’instant deuxopérateurs de fret ferroviaire, SNCF etEuro Cargo Rail ». La deuxième nou-veauté consiste à approvisionner lesmagasins Carrefour ainsi que les entre-pôts d’autres distributeurs (Casino, etc.)depuis ce stock industriel régional(Danone Eaux France) hébergé sur lesite du distributeur (Carrefour). C’estpourquoi ce projet a été baptisé dudoux nom d’EMCA (Entrepôt Mutua-lisé de Consolidation Aval). Pourl’heure, les distributeurs concurrentsont commencé à être livrés par ce site.Les 123 magasins Carrefour de larégion Sud-Est le seront dès la fin dumois de mars. Cette organisation com-plexe est pilotée par ID Logistics. DidierThibaud, Directeur Supply Chain deCarrefour France et Président du clubDéméter (association de réflexionsinternes et de propositions pour anti-ciper et préparer les mutations à venir,concernant la logistique et le dévelop-pement durable, qui a initié ce projet),insiste sur l’importance du rôle d’IDLogistics : « Nous sommes dans le casd’une collaboration tripartite fournis-seur-distributeur-prestataire peu cou-rante aujourd’hui. Je pense que lemétier du prestataire logistique pren-dra de plus en plus d’importance dansle futur. Son rôle dans cette collabora-tion est indispensable à son bon fonc-tionnement. Par ailleurs, je tiens àsouligner que ce type de coopération estau cœur de la stratégie Supply Chainde Carrefour ».

Et concrètement ?Actuellement, un train est réceptionnéchaque semaine. « 50 % des volumesd’Evian et de Volvic sont concernés parle ferroviaire dans la région. On pour-rait imaginer d’augmenter significati-vement ce taux en cas de pénurie detransport routier ou de hausse de prixdu gasoil », commente Cyril Marniquet.Les palettes sont déchargées quatre par

Zone de stockage de massepour palettes complètes et demi-palettes

Stockage en palettier et préparation détail

Cellule contenant le stock de Danone

Zone de stockageen extérieur

Déchargement des palettes,quatre par quatre

©JU

LIA

FUST

IER

©JU

LIA

FUST

IER

©JU

LIA

FUST

IER

©JU

LIA

FUST

IER

©JU

LIA

FUST

IER



quatre grâce à l’utilisation de chariotshuit tonnes H80 (Fenwick). Avec cesengins de manutention, un wagon estvidé en trente minutes et un camion, enhuit. Au sein de l’entrepôt, le stockappartenant à Danone est physique-ment séparé (dans une cellule dédiée)de celui de Carrefour. Il est utilisé soitdirectement pour livrer les plates-formes d’autres distributeurs ou ali-menter le stock de Carrefour selon lescommandes passées par les magasins.En cas de rupture, il n’existe officielle-ment pas d’accord d’exclusivité entre ledistributeur et l’industriel. Les règles degestion de cet entrepôt mutualisé deconsolidation aval ont été discutées ausein du club Déméter. Les bouteillesd’Evian ayant deux fois plus besoin destock entre janvier et mars que durantle reste de l’année, il est convenu queCarrefour prévoit suffisamment deplace de stockage à cette période. DeuxWMS (Warehouse Management Sys-tem) pilotent le stock. Ils sont complè-tement indépendants, bien que lehasard veuille que Danone et Carrefourutilisent tous deux Infolog. Au niveaudu personnel, une équipe est dédiée àDanone. Toutefois, le management estcommun aux deux enseignes. Bienentendu, le prestataire s’autorise destransferts de manutentionnaires d’unezone à l’autre si le niveau d’activitél’exige.

Des ambitions environnementales chiffréesCôté industriel, les attentes sontfortes. « Ce projet vise à relancerle fret ferroviaire en grande dis-tribution. Nos deux enjeux prin-cipaux sont de réduire l’em preintecarbone et d’optimiser la chaîned’approvisionnement depuis les

usines jusqu’aux magasins », expliqueCyril Marniquet. Il faut dire queDanone Eaux France ne manque pasd’ambition en matière de développe-ment durable puisqu’il s’est fixécomme objectif de réduire de 40 % sonempreinte carbone entre 2008 et 2012.« Pour l’instant, nous avons atteint 25 % de réduction. Il nous reste donc15 % à gagner en 2011 et 2012. Troisleviers principaux sont utilisés à ceteffet : les usines (protection des implu-viums, recyclage ou valorisation desdéchets à 100 % pour Evian et 94 %pour Volvic) ; les emballages (RPET,lancement de la première bouteille Vol-vic d’origine végétale en France, etc.) etla chaîne d’approvisionnement », com-plète Cyril Marniquet. Concernant cedernier point, deux axes de travail sontévoqués : l’augmentation du recours aufret ferroviaire ainsi que la saturationet la mutualisation des moyens detransport. A ce propos, Evian expédie70 % des volumes par le train et Volvicveut passer à 65 % fin 2012 (contre 35 % en 2010). Selon les premièresprojections pour l’activité DanoneEaux France, « l’utilisation du fret fer-roviaire devrait réduire de 500 tonnesl’empreinte carbone en 2011 et de 25 %les émissions de CO2 sur la zone Sud-Est (par rapport à 2010) ». Le dévelop-pement durable est aussi l’affaire du

distributeur Carrefour qui se targuedepuis plusieurs années d’y accorder laplus grande attention. « Nous travaillonssur l’amont et l’aval de la chaîne enmaximisant le taux de remplissage denos camions ou en utilisant, quand lasituation s’y prête, le transport alterna-tif (fluvial, etc.). En 2010, sur l’ensem-ble des actions transport, nous avonséconomisé 16.600 tonnes de CO2, soitl’équivalent de 51.000 camions »,détaille Didier Thibaud.

Et un volet économique…Nul n’est totalement philanthrope etl’industriel ne cache pas non plus sonsouhait, à travers ce double projet,d’optimiser sa chaîne d’approvisionne-ment en rationalisant ses stocks et enmassifiant son transport. Le distribu-teur évoque également son désird’améliorer le taux de disponibilité enlinéaire. « D’autres industriels sontintéressés par ce concept. J’attendsdonc avec impatience les résultats dece pilote. En cas de succès, on pourraenvisager l’élargissement de ce projet àd’autres acteurs dès la fin de l’année etdes déploiements sur d’autres entrepôtsen France », confie Didier Thibaud. Lemot de la fin revient à Eric Hémar, Pré-sident d’ID Logistics, qui se félicite decette collaboration : « Nous sommesfiers d’avoir été sélectionnés par deux

de nos grands clients sur ce projetparticulièrement innovant. Noussommes convaincus que l’évolu-tion de la logistique de la grandeconsommation passera par dessolutions imaginées conjointemententre industriels et distributeurs et utilisant les services de presta-taires logistiques, comme IDLogistics ». ■ JULIA FUSTIER

L’essentielde Carrefour

■ 90.1 Md€ de CA en 2010 dans le monde

■ Présent en France avec cinq formats : hypermarché,supermarché, proximité, hard discount et cash&carry

■ Plus de 5.500 magasinsen France

ID Logisticsen chiffres

■ 380 M€ de CA en 2010■ 7.000 collaborateurs en CDI■ 2 millions de m2 d’entrepôts■ 39 implantations en France

et 31 à l’international■ 10 cellules de pilotage de transport■ 6 agences de transport en France■ 1.000 véhicules

Danone Eaux Franceen bref

■ Pôle Eaux de Danone France■ Commercialisation et production

des marques : Evian, Volvic, Badoit,Salvetat et TaillefineFiz

■ 2.500 employés en France■ Danone Eaux représente 17 %

du CA total de Danone(environ 17 Md€ en 2010)

©LI

ON

ELBA

RBE



ANDRÉCHENUEUn prestataire atypique

Tableaux, statues, meubles…vous êtes-vous déjà demandécomment les œuvres d’art sontemballées, transportées oumême stockées ? André Chenue est un presta-taire pas comme les autresdont cette activité est le cœurde métier depuis 250 ans. Sécu-rité, qualité et confidentialitésont les maîtres mots de cettesociété au croisement de lalogistique et de l’art.

©JP

GU

ILLA

UM

E

C’est à 1760 queremonte la créationde cette entreprise,époque à laquelleAndré Chenue offi-ciait en tant que laye-tier royal, au service

exclusif de… Marie-Antoinette ! Il luirevenait la charge d’emballer soi-gneusement la layette (contenant uneliste importante de linge pour la mère,l’enfant, le corps et le berceau), puistoute la lingerie royale. Par la suite, lasociété fut mandatée pour fabriquerdes caisses, des malles ainsi que des boîtes destinées au transport ou au rangement des vêtements desmonarques. Une entreprise marquéeau fer rouge par l’histoire. « Nousmanquons d’éléments tangibles maisnous avons la quasi-certitude queChenue s’est occupé de l’ensemble des habits pour le couronnement deCharles X », raconte Julien Da CostaNoble, Directeur Général d’André Che-

nue. Autre fait marquant, Chenue aparticipé à l’évacuation des œuvresd’art du musée du Louvre en 1939 età leur rapatriement en 1945. « Par lasuite, notamment grâce au Général deGaulle et à l’utilisation de l’art fran-çais comme vecteur de politique inter-nationale, cette époque a été carac-térisée par le début des mouvementsd’œuvres d’art internationaux ; le plussymbolique étant l’exposition de Tou-tankhamon en 1967, que nous avonsgérée, ou l’emballage de la Joconde lorsde son voyage au Japon en 1974 »,détaille Julien Da Costa Noble. L’in-ternationalisation de l’art, les grandesexpositions et les grands événementssont aujourd’hui un vecteur de revenuimportant pour les musées, en plus dumécénat, et une source importanted’activités pour André Chenue. Depuis1995, cet atypique prestataire est rat-taché au groupe Horus Finance et arenforcé significativement sa présenceà l’international. Chenue estime que

Le savoir-faired’André Chenue

■ L’emballage■ Le bardage■ Le transport■ Le transit■ Le stockage■ Les services associés (assistance

aéroports et gares, assurance,accrochage de tableaux, installation de sculptures, mise à disposition de locaux de restauration, anoxie, etc.) ■

JulienDa Costa Noble,Directeur Générald’André Chenue


ce marché représente dans sa globa-lité, en France, environ 50-60 M€ etqu’il en détient la moitié.

Un prestataire, plusieurs métiersLe premier volet du métier du spécia-liste de la logistique et de la conser-vation des œuvres d’art concerne lesexpositions, majoritairement publi-ques. Chenue en gère des dizaineschaque année. « Pour les œuvres prê-tées par des musées français ou desparticuliers situés en France, nousnous chargeons d’aller les chercher,d’assurer leur emballage, le transportjusqu’à la livraison (95 % aérien, 5 %en maritime), le déballage, la réconci-liation de toutes les œuvres et l’accro-chage. Il s’agit donc de « clou à clou ».Notre réseau d’agents dispersés dansle monde entier nous aide à réaliserces opérations dans les pays destina-taires ou ceux d’origine si il ne s’agitpas de la France », explique Julien DaCosta Noble. Présent en France et enAllemagne (Dart), Chenue travaille avecdes sociétés indépendantes jouant lerôle d’agents à travers le monde. Leprestataire envoie sespropres équipes dansles pays où il ne dis-pose pas d’agents,comme récemment

en Arabie Saoudite ouau Bangladesh. AndréChenue travaille éga-lement pour une clien-tèle dite de « mar-chands », c’est-à-dire les particuliers,les galeries et les maisons de ventesaux enchères. Le principe est le mêmeque pour les expositions, mais avecdes problématiques de douanes pluslourdes, surtout pour les importations.Le réseau d’agents est également mis àdisposition de ces clients, aussi biendans le pays destinataire que danscelui de provenance. « Aujourd’hui,Chenue est le seul opérateur écono-mique agréé dans le secteur de lalogistique d’œuvres d’art en France.Cette certification permet de profiterde facilités douanières. En outre, nous

André Chenue en images

Exemple de caissesur-mesure

adpatée à un buste.

1-L’atelier. Chenue fait appel à des sous-traitants pour la fabrication des caisses. Dans son atelier en région parisienne, 10 compagnons se chargentmanuellement de la constitution de l’intérieur des caisses, entre 300 et 400 par mois. Les œuvres peuvent êtreemballées sur place, mais la plupart du temps, elles le sont chez les clients.

2-La zone de conservation. Les œuvres sont stockéessur plusieurs niveaux, certains réservés aux musées et d’autresaux particuliers. Pour ces derniers, les œuvres sont rangées dans des cases individuelles, de tailles très variables, climatiséeset soumises à des contrôles très stricts d’hygrométrie. Les niveaux dédiés aux musées sont en réalité leur propriété et sont donc interdits d’accès. Le prestataire leur met à disposition des étagères « rackées »...

... Au niveau des assurances, deux cas de figure se présentent : André Chenueassure en son nom, ou le client le fait directement. Dans le deuxième cas, le prestataire propose un « contrat de mise à disposition » : il loue un espace au client sans connaître le détail de sa marchandise. Dans l’autre cas, il s’agit d’un « contrat de gestion » où le contenu est connu du prestataire.

©JP

GU

ILLA

UM

E©

JP G

UIL

LAU

ME

©JP

GU

ILLA

UM

E



sommes agents habilités fret sécurisé.Grâce à ce statut, nos ouvriers sonthabilités à certifier les caisses comme« contrôlées ». Celles-ci peuvent alorsêtre chargées directement dans lesavions sans attente intermédiaire dansles aéroports », se félicite le maître deslieux. Chenue précise avoir de nom-breux clients à l’étranger, particuliè-rement aux Etats-Unis et en Russie.Julien Da Costa Noble explique vou-loir intensifier cette activité. L’inter-national est également un axe decroissance important. La dernièrefacette de cet intriguant métier est la conservation. Les œuvres sontstockées sur deux sites. Un premier de34.000 m2 en région parisienne, unsecond en France de 17.000 m2. Le siteparisien est entièrement climatisé etmuni de systèmes anti-incendie per-formants. Par ailleurs, son hygromé-trie est finement gérée. Ce bâtiment aété entièrement refait et a nécessiténeuf mois de travaux ainsi que 10 M€

d’investissements. « Il s’agit probable-ment du plus important site destockage d’œuvres d’art au monde »,estime Julien Da Costa Noble.

Le personnel : un sujet importantAu total, l’équipe est constituée de 80 ouvriers (layetiers emballeurs qua-lifiés), 60 manutentionnaires dédiés àl’activité de Drouot et 60 personnesdans les bureaux. Un système dezones limite l’accès à certains endroitsaux salariés selon leur statut. Celui « d’Agent habilité de fret sécurisé »oblige le prestataire à envoyer l’iden-tité de tout nouveau salarié pour validation à la gendarmerie et à ladirection de l’aviation civile. Le recru-tement est donc un point sensible etnécessite la plus grande attention.Pour le personnel de bureaux, c’est unpeu moins le cas. « Nous formons laplupart des compagnons. Aujour-d’hui, il existe un CAP de layetier-emballeur créé par Chenue. Nousavons donc des jeunes en formationpendant quatre ans. En outre, nousavions jusqu’à une période récentebeaucoup de membres de la mêmefamille », commente le DirecteurGénéral. Il semble que l’attachementdes compagnons à la société soit

Départ du jardin duLuxembourgpour New Yorkde La Libertéde Bartholdi

©JP

GU

ILLA

UM

E©

CH

ENU

E

©C

HEN

UE

©C

HEN

UE

©C

HEN

UE

André Chenue en images (suite)

3-Salle de l’anoxie. Dans cette salle se trouve un caissonétanche dans lequel est injecté de l’azote afin de supprimer la totalité de l’oxygène pour éliminer toute contamination. Les œuvres y sont parfois placées pendant 20 jours.

Grutage d’un tableau dans sa caisse au 12e étage d’un immeuble parisien

Sortie de « La Danse » de Matissedu musée d’Art Moderne

de la ville de ParisLe Penseur de Rodin

à Meudon


extrêmement fort et explique l’ab-sence d’attaques depuis 250 ans.

Un transport et une manutention très particuliersLa sécurité est un des mots d’ordred’André Chenue. La confidentialitéégalement, ces deux notions étantliées. « Nos camions sont banalisés.Personne ne sait ce qu’il y a dedansen dehors du gestionnaire de l’exposi-tion », indique Julien Da Costa Noble.De plus, les œuvres sont majoritaire-ment répertoriées. Le transport estgéo-localisé en permanence et assurépar deux chauffeurs qui ne station-nent que dans des endroits sécurisés.Le prestataire loue sa flotte afin depouvoir la renouveler tous les cinqans et profiter des dernières généra-tions de camions, par ailleurs très spé-cifiques à son activité : climatisés,munis de suspensions pneumatiques,géo-localisés à la fois en termes de mouvements et d’ouvertures deportes, pourvus de capitonnages trèsparticuliers, sécurisés (deux serruresde sécurité). Le surcoût de ces camionsreprésente 40 %. En outre, Chenuedispose d’une remorque, mesurant 3,4 m d’intérieur, qui permet de char-ger de très grands formats. Ce camionremorque dispose d’un toit ouvrantqui a été conçu pour s’adapter à lataille du « Penseur » de Rodin ! Pourles œuvres de plus grands formats, leprestataire utilise des camions pla-teaux, en convoi exceptionnel. Ce casde figure est très fréquent, notammentavec les œuvres d’art contemporain,souvent très volumineuses. La manu-tention s’avère parfois très compliquéeet peut requérir des grues. D’unemanière générale, elle exige un vraisavoir-faire, le bardage, dont le pres-tataire revendique la maîtrise. « Ils’agit de bouger de très gros objetsmanuellement avec par exemple deséchafaudages intérieurs. Nous dispo-sons de huit bardeurs », complèteJulien Da Costa Noble.

Les derniers faits marquantsLe prestataire a remporté l’appel d’of-fres en septembre 2010 lancé par l’hô-tel Drouot pour assurer l’ensemble desmanutentions (mise en salle, resserre-

ment, présentation en exposition etpendant la vente, remise aux clients,nettoyage, etc.) des objets dans l’Hôteldes ventes. C’est le commissaire pri-seur qui se charge de l’enlèvementchez le vendeur et du transportjusqu’à l’hôtel Drouot. Pour ce projet,une soixantaine de collaborateurs ontété recrutés afin d’assurer les presta-tions logistiques de plus de 1.600 ven-tes aux enchères, soit environ 800.000objets par an. Le 14 septembre, AndréChenue a été mandaté pour commencerdès le 20 septembre ! Il a donc fallumobiliser très rapidement des équipes.

« N o u s a v o n strouvé 38 per-sonnes dans unpremier temps :environ 10 de Che-nue, 8 de Monin(une autre sociétédu groupe), le resteà l ’ e x t é r i e u rsachant que nousavons recherché

des profils de déménageurs extrêmementmotivés. Puis, nous avons continué àrecruter tout au long du démarrage del’activité », se remémore Julien Da CostaNoble. La logistique de Drouot est com-plexe car l’immeuble est peu adapté auxvolumes qui y transitent. « Nous devonsrentrer 12 salles (soit 3.000/4.000 lots)entre 18 h et 21 h en utilisant troismonte-charges ». Récemment, le presta-taire a travaillé sur l’exposition Basquiatavec de très grands formats. Chenue aété chercher l’exposition complète, ins-tallée auparavant en Suisse, et s’estchargé de « l’accrochage ». La fin del’exposition à consisté à gérer lesretours chez tous les prêteurs. De façonplus générale, la clientèle prestigieusedu prestataire compte par exemple : le Centre Pompidou, le Louvre, leMusée d’Orsay, le RMN avec le GrandPalais, le Musée d’Art Moderne deParis, le Musée du quai Branly, etc. Enrevanche, il se refuse à évoquer lesnoms de clients privés pour des raisonsde confidentialité. ■ JULIA FUSTIER

Mise en place dedeux grands vasesà l’entrée du musée dela Manufacture de Sèvres

Préparation pour la ventesaux enchères YvesSaint-Laurent

©C

HEN

UE

©C

HEN

UE



TRANSPORTSPOUPEAUDe la part des angesà la part du lion

Top : je suis l’un des plusgrands vignobles de vinblanc au monde, mais jene fournis pas de vinblanc. Je suis, je suis…leCognac, bien sûr !!! Etla première eau de vie

au monde ne connaît pas la crise,l’année dernière, elle a même battuson record de chiffre d’affaires avec1,86 Md€, en hausse de 30 %, soit plusde 153 millions de bouteilles expé-diées (+17,9 %). Des chiffres qui don-nent le tournis, surtout que tout estconcentré sur la petite région délimi-tée de Cognac, en Charente. Il s’agitd’une véritable industrie dont lesventes sont réalisées en quasi totalitépar les grands négociants-expéditeurs,notamment Hennessy (le H du groupeLVMH), Martell (groupe Pernod

Sur un marché de niche, celuide la logistique amont de l’in-dustrie du Cognac, TransportsPoupeau a réussi en quelquesannées à devenir un opéra-teur quasi indispensable de lachaîne liant les grands négo-ciants à leurs fournisseurs.

Ricard) ou encore Rémy Martin(groupe Rémy Cointreau). Un savoir-faire ancestral est nécessaire à lasélection, à la double distillation ouencore au vieillissement en fûts dechêne pendant lequel le cognac vas’évaporer à raison de 3 à 4 % de sonvolume par an, la fameuse « part desanges ». Ce qui est plus récent, c’esttoute la logistique amont nécessairepour faire tourner cette belle méca-nique. C’est précisément dans cedomaine que les Transports Poupeause sont développés depuis une dizained’années.

Diversification vers la logistique en 2000« Il y a 15 ans, les maisons de Cognactraitaient tout en interne : le servicelogistique, les palettes, le stockage.

Philippe Poupeau, PDG

de Transports Poupeau

©JE

AN

-LU

CRO

GN

ON

©BN

IC -

STÉ

PHA

NE

CH

ARB

EAU


Puis elles ont décidé d’externaliser lalogistique pour se concentrer sur leurcœur de métier, à savoir la mise enbouteille et la vente », raconte PhilippePoupeau, Président et Directeur Com-mercial des Transports Poupeau, unePME de 106 salariés créée à Cognacpar son père Jacques en 1968. Lasociété, historiquement centrée sur letransport routier sur palette, encamions complets, va peu à peu sediversifier, notamment vers lestockage, la manutention, la gestionde stocks et la livraison des produitssecs destinés aux Maisons de Cognac :bouteilles, cartons, emballages, éti-quettes, etc. Ses premiers pas dans lalogistique démarrent en 1999, en tantque sous-traitant de Saint-GobainEmballage pour l’usine de verre deCognac. Un premier bâtiment de3.000 m2 est construit, suivi quelquesannées plus tard par un second, demême superficie. L’entreprise doit faireface à de plus en plus de demandes dela part de sous-traitants des quatregrandes maisons de négociants de laplace de Cognac. Aujourd’hui, lalogistique pèse 20 % du CA des Trans-ports Poupeau, qui s’élève à près de 10 M€. La société exploite quatre sitessur la région, soit une surface totalede 30.000 m2, et traite environ 40.000à 50.000 palettes chaque mois.

Des flux presque tendusLa logistique du cognac a un côtéparadoxal. Pour des produits qui doi-vent vieillir en fûts pendant delongues années, les flux de mise enbouteille sont presque aussi tendusque ceux de l’industrie automobile. Laclientèle n’attend pas et les maisonsde Cognac travaillent sur des plan-nings de plus en plus serrés, avec deschaînes de mise en bouteille qui nepeuvent se permettre la moindre rup-ture. Ne disposant pas elles-mêmesd’importants espaces de stockages,elles exigent que les bouteilles soientlivrées en temps et en heure. Maisleurs fournisseurs d’emballages et deverres peuvent être répartis dans dif-férents points de l’Hexagone. C’est làtout l’intérêt du rôle joué par lesTransports Poupeau : une véritableplate-forme de consolidation, unstock avancé pour les fournisseurs

Transports Poupeau utilise Sage Transport pour toute la gestion au quotidien de l’exploitation transport, de la prise en charge à la facturation, et le module Sage Entrepôt pour gérer son activité logistique.

©BN

IC -

STÉ

PHA

NE

CH

ARB

EAU

©BN

IC -

STÉ

PHA

NE

CH

ARB

EAU

©JE

AN

-LU

CRO

GN

ON



comme Saint Gobain Emballage, BSNGlasspack, Saverglass ou encore OtorGodard pour le cartonnage. « Notreforce, c’est notre flexibilité et la proxi-mité, car nous sommes capables dansl’heure qui suit de répondre aux com-mandes de nos clients », résume Phi-lippe Poupeau.

L’informatique à la rescoussePour l’entreprise familiale, l’enjeu estde taille. Il faut constamment veiller àmaintenir une qualité et un niveau deservice irréprochables, tout en restantle plus proactif possible. C’est ce quiexplique notamment la montée enpuissance de l’informatique métierchez les Transports Poupeau. La pre-mière informatisation remonte à1992, avec le choix de l’éditeur C2G

Informatique (racheté depuis parSage) pour la gestion de l’exploitation,la facturation et la comptabilité. Dansles années 2000, le transporteuréquipe ses camions en informatiqueembarquée avec le système Euteltracsde Qualcomm. Progressivement, lasociété en arrive à utiliser l’applica-tion Sage Transport pour toute la ges-tion au quotidien de l’exploitationtransport, de la prise en charge à lafacturation, en passant par la saisie debons, le travail à partir d’un planning,la connexion avec l’informatiqueembarquée (envoi des informationsdirectement au chauffeur) ou la saisied’Ordres de Transport (OT). En 2007,la logistique est informatisée avec lemodule Sage Entrepôt. Deux ans plustard, l’installation de la version 10 de

Sage Transport ouvre de nouvellesperspectives. Techniquement, il est parexemple possible de proposer auxclients (les fournisseurs des grandesmaisons de Cognac) d’accéder à dis-tance via le web à l’état de leursstocks, aux entrées/sorties de leursmarchandises en entrepôt ou au suividu statut des livraisons en cours.

Un partenariat avec SagePhilippe Poupeau perçoit vite l’avan-tage que l’on peut en tirer: l’informa-tique peut également devenir un atoutde conquête commerciale, en partena-riat avec Sage. Tout en simplifiant sesprocessus internes par la même occa-sion. Sur la problématique transport,par exemple, certains clients conti-nuent à envoyer les ordres de trans-port par fax, qui s’amoncellent dansune bannette avant d’être saisis à lamain dans le système informatique.Avec les risques d’erreurs et la pertede temps que cela suppose, lorsqu’ilfaut traiter 120 OT par jour. Trans-ports Poupeau propose à l’un de sesclients, le cartonnier Otor Godard,d’enregistrer directement depuis unposte informatique, à distance, sesordres sur Sage Transport, dans unenvironnement sécurisé qui lui estdédié. C’est du gagnant-gagnant : leclient accroît sa visibilité, avec unplanning informatisé ; le prestatairen’a plus à effectuer de resaisies et està même d’ajuster plus rapidement sesressources de l’après-midi en fonctiondes OT reçus dans la matinée. Et leservice ne deviendra payant qu’à par-tir du moment où un gain en qualitéde service est constaté. Le clientaccepte, à condition que l’outil puisseéditer des bons de commande à sonlogo, avec ses conditions générales,etc. C’est l’affaire d’un petit dévelop-pement, réalisé par Sage. « Aujour-d’hui, nous facturons un forfait tousles mois d’environ 500 € pour leposte, la connexion et l’accès sur sai-sie des OT. Pour nous, l’investissementest amorti au bout de trois ans, nousgagnons du temps en organisation etnous consolidons nos relations avecnotre client », précise Philippe Pou-peau. L’idée devrait désormais êtredupliquée chez d’autres clients. ■

JEAN-LUC ROGNON

Le Cognac en sept chiffres■ 5 : le nombre de bouteilles de Cognac qui se vendent dans le monde

chaque seconde■ 97 % : la part du Cognac destinée à l’export.■ 1,83 Md€ : c’est la contribution du Cognac dans la balance commerciale

française, soit l’équivalent de 35 Airbus A320 ! ■ 34,3 % : le taux de croissance 2010 de L’Extrême Orient en 2010,

le 1er marché mondial ■ 1er : la place des Etats-Unis, qui restent le pays le plus consommateur

avec 3,89 millions de caisses■ 54,5 % : La part de marché des qualités supérieures (VSOP et XO)

qui deviennent majoritaires en 2010■ 70 % : La proportion de la consommation mondiale qui se réalise hors forme

« digestive », c'est-à-dire cocktails, long drinks, etc.SOURCE BNIC : BUREAU NATIONAL INTERPROFESSIONNEL DU COGNAC

©BN

IC -

STÉ

PHA

NE

CH

ARB

EAU



BERNERFRANCELe pari de la reprise

Distributeur par ventedirecte de produits defixation, d’outillageet de consommablestechniques pour lesprofessionnels dubâtiment, de l’auto-

mobile et de l’industrie, Berner Franceest une filiale du groupe européen épo-nyme. Sa particularité est de disposerd’une importante force de vente quisillonne l’Hexagone pour démarcherplus d’une centaine de milliers declients. « En 2006, au départ du projet,Berner France était sur une courbe decroissance de plus de 10 % grâce ànotre force de vente. Il suffisait d’aug-menter leur nombre pour élever le CA »,résume Fabrice Sibella, DirecteurLogistique de Berner France, qui sou-ligne par ailleurs l’excellente image dequalité de produit et de service dont

Alors qu’il connaissait unecroissance à deux chiffres etprévoyait d’ajuster ses moyenslogistiques en conséquence,Berner France s’est pris lacrise de plein fouet. Le distri-buteur de fournitures indus-trielles a néanmoins fait le paride la reprise et poursuivi sonprojet, certes un peu retaillé,tout en profitant du répit pour former ses opérateurs et les rendre beaucoup pluspolyvalents.

bénéficie la marque Berner. Et de pour-suivre : « Pour assurer cette croissanceen terme de logistique, nous étions enrevanche limités par un système quiavait huit ans. » Fondée en 1969 à Joi-gny, Berner France déménage en effetà Saint-Julien-du-Sault (Yonne) en1992 où elle se dote de son propre cen-tre logistique attenant au siège. Puis en1999, le centre logistique est étendu etBerner France opte pour la mécanisa-tion de sa préparation de commandesavec Savoye (Pack 600), ainsi que pourle logiciel de gestion d’entrepôts LM6 d’a-SIS. En 2004, la société passe àLM7 avant de déployer l’ERP de SAPun an plus tard. En 2006, compte tenude ses perspectives de croissance, ledistributeur estime devoir doubler sacapacité de préparation de commandeset d’expédition, tout en gardant la maîtrise de son niveau de stocks. Il

Fabrice Sibella, Directeur Logistique et

Bruno Kolodziej, Responsable développement

industriel, Berner France

Un bien étrangepréparateur…

©C

. PO

LGE

©C

. PO

LGE


décide alors d’étendre son site deSaint-Julien-du-Sault, et pense mêmeun temps créer un autre site dans le sudde la France, avant (heureusement !)d’y renoncer.

Un stockage automatique pour 13.600 palettesAprès avoir envisagé trois possibilitésde terrains, Gerhard Bäder, DirecteurLogistique International de Berner optepour celui qui servait de parking, enface du bâtiment. « Seul l’emplacementsitué de ce côté de la rue offrait le ter-rain plat et stable dont nous avionsbesoin », justifie-t-il. Il a toutefois fallucréer une passerelle au-dessus de laroute afin que les palettes de marchan-dises stockées puissent transiter auto-matiquement par convoyeur jusqu’aubâtiment où s’effectuent les prépara-tions de commandes. De même, bienque remis en cause un moment, le pro-jet d’implantation d’un système destockage palettes en automatique Mag-matic de Savoye est poursuivi. « Nousvoulions automatiser le réapprovision-nement et le rendre synchrone avec lapréparation de commande. L’approcheMagmatic nous a séduits pour cetteraison », indique Fabrice Sibella. Maisen 2008, la crise met fin au projet depréparation de commandes en « Goodsto Man » (les colis arrivant de manièresynchrone d’un système de stockage aupréparateur afin que ce dernier puisse yeffectuer tous les prélèvements néces-saires avant que les colis ne retournentse ranger tout seuls). Et depuis la crois-sance est plus modérée et l’activité,plus fluctuante…Compte tenu de la large superficie dubâtiment (6.000 m2 dédiés au stockage),l’entrepôt a pu être limité à 12 mètresde haut (contre 20 m prévus initiale-ment), ce qui a aussi facilité l’obtentiondes agréments ainsi que les travaux(plus rapides et moins onéreux). Avecce système qui peut aller jusqu’à 236 palettes/heure en entrée/sortie(valeur théorique testée mais non utili-sée depuis), le distributeur s’est dotéd’un outil qui lui permettra à termenon seulement d’assumer sa proprecroissance, mais aussi de stocker avecfiabilité et efficacité les produits d’au-tres entreprises. En effet, le « cube » de21 allées sur sept étages peut stocker

Berner Groupe en bref ■ 8.000 collaborateurs■ 8.000 vendeurs■ Présent dans 24 pays via 27 filiales de distribution■ 3 usines de produits chimiques■ 2 sites de production et de sourcing en Asie■ Plus de 460.000 clients■ Plus de 100.000 m2 de stockage■ 30.000 livraisons par jour■ CA 2008-2009 : 888 M€

Berner Franceen chiffres■ 1.500 collaborateurs

- dont 1.000 vendeurs■ Plus de 40.000 m2 de stockage■ Plus de 110.000 clients■ Plus de 4.000 commandes/jour■ CA 2008-2009 : 190 M€

Berner France à Saint-Julien-du-Sault

(Yonne)

©BE

RNER

Nouvel entrepôt de stockage automatiséd’une capacité de 13.600 palettes.

1er entrepôt certifié HQE Certivea 3étoiles le 14/10/2009

Hall de réception de 1.800 m2 en entrée du Magmatic de Savoyequi peut traiter jusqu’à 236 palettes en entrée/sortie par heure.

Les palettes sont pesées et mesurées avant d’être stockées en automatique si elles sont conformes.

Zone de réception automatique des palettes en provenance du Magmatic via la passerelle. Buffer de 250 palettes destinées au réapprovisionnement picking/ contrôle qualité ou à la gare de préparation colis complets pour envoi direct à l’expédition.

Zone de prélèvement picking.

©BE

RNIE

R

©C

. PO

LGE

©C

. PO

LGE

©C

. PO

LGE

©C

. PO

LGE



jusqu’à 13.600 palettes de 1,4 m dehaut et de 800 kg maxi. Par ailleurs, ilcompte six navettes (encore appeléesvéhicules satellites autonomes ou VM),qui se déplacent à raison d’une seulepar allée, et trois ascenseurs (Levma-tics). « L’avantage de cette installationmodulaire est que si nos flux augmen-tent, nous pouvons ajouter des VMpour accroître la capacité du système», ajoute Bruno Kolodziej, Responsabledéveloppement industriel chez BernerFrance, qui souligne également qu’unenavette en panne ne bloque qu’uneallée, contrairement à d’autres sys-tèmes qui en paralysent davantage enpareil cas.

Savoye comme partenaireSavoye, qui avait déjà fourni deschaînes de préparation Pack 600 et desJivaros, a été retenu en raison du rap-port qualité/prix/retour sur investisse-ment de sa solution Magmatic, maisaussi pour sa capacité à établir un par-tenariat. « La notion de partenariat esttrès importante sur ces systèmes trèsintégrés car nous devons travailler dansla durée avec le fabricant pour la main-tenance, l’évolution… », insiste FabriceSibella. Sept visites de sites ont étéeffectuées par Bruno Kolodziej et leResponsable Maintenance afin de s’as-surer, avant la signature, de la fiabilitédes produits et du sérieux de Savoyeen termes de maintenance, d’efficacitéde la hot-line, etc. Depuis BernerFrance n’a pas eu à regretter son choixpuisque le bilan 2010 de la revue qua-lité ne déplore « aucun impact de nondisponibilité des systèmes mécaniquessur le taux de service », selon le Direc-teur logistique de Berner France. Deson côté, Berner France a aussi mis lesmoyens humains nécessaires au bonfonctionnement et à l’évolution desinstallations. Ainsi, Bruno Kolodziej aquitté la responsabilité de la Mainte-nance pour former, avec deux autrespersonnes, une équipe Développementset Process experte en machines etcapable de déclencher des projetsd’amélioration en fonction des besoinsdes utilisateurs ou d’inputs extérieurs. « Nous essayons d’être au plus près desopérationnels pour répondre au mieuxà leurs problèmes », déclare-t-il. Cettepériode a été aussi mise à profit pour

échanger avec les autres filiales dugroupe, qui ne font pas appel à Savoye,ni à a-SIS. Des réflexions sur une glo-balisation des approvisionnements etdu sourcing au niveau du transport etsur la multi-modalité seraient en coursdans le groupe. De son côté, pourréduire ses coûts de transport, BernerFrance a fait appel à T2O d’a-Sis. « Complètement interfacé à LM7, c’estle logiciel qui répondait le mieux à nos besoins. Son R.O.I. est de l’ordre de quelques mois », explique FabriceSibella. Cet outil aide en effet le distri-buteur à choisir, à qualité de serviceéquivalente, le transporteur le plusadapté entre les expres- sistes et lesmessagers, compte tenu de grilles tari-faires complexes.

Etre plus flexibleAprès un gros coup de patin en 2008, lachute de l’activité s’est stabilisée en2009 pour revenir à l’état initial en2010. « Mais avec d’importants à coupsqui supposent un système souple dans le management des hommes et desmachines », tempère Fabrice Sibella. Berner France gère environ 15.000 réfé-rences en stocks qui vont de colis de 10kg à des fûts de 200 litres (ex : savonliquide pour bâches de camions). Surune surface de 10.000 m2, le distributeurprépare environ 3.000 à 4.000 com-mandes par jour, soit 25.000 à 30.000lignes ou 10.000 colis environ. 80 % desflux sont mécanisés, 10 % sont en horsgabarit, le reste étant composé de pro-duits chimiques qui peuvent être sou-mis à une réglementation particulière.Ces commandes proviennent de troiscanaux. Le principal est la force de1.000 vendeurs en France. « Les com-mandes parviennent des représentantsen temps réel depuis 2009. Une demi-heure après, nous les recevons au cen-tre logistique pour les préparer en deuxheures et les livrer le lendemain. Aupa-ravant, les commandes étaient trans-mises en batch le soir lorsque lesreprésentants rentraient chez eux, ce quidécalait un peu les délais », détaille leDirecteur Logistique France. Le secondcanal est un site marchand, lancé il y adeux ans, et qui compte pour 10 % desflux de commandes. « Le but de ce siten’est bien sûr pas de se substituer auxreprésentants qui apportent des conseils

par rapport aux produits, mais de pro-poser un espace personnalisé et la pos-sibilité de passer des commandes endehors des visites », précise FabriceSibella. Enfin, le troisième canal est uncall center qui remplace les représen-tants en cas d’absence (5 à 6 % de sec-teurs vacants en moyenne). Ainsi, dansle mois, l’activité peut varier de 30 à 35 % entre les pics et les creux, d’oùl’importance de la souplesse. La prépa-ration de commande occupe environ 60 personnes, le réapprovisionnement,25 personnes, la réception, 20 per-sonnes, de même que l’expédition. « C’est la préparation des commandesqui est notre cœur d’activité et quipilote le taux de service. Nous sommestous les jours sur un nouveau challengeet nous faisons des transferts d’effec-tifs entre les services. Nous avons unepolyvalence quasi parfaite de nos effec-tifs. Aujourd’hui, un préparateur decommandes est un employé logistiquequi peut aussi bien être cariste,qu’agent d’expédition. Ainsi, toutecommande arrivée avant midi est trai-tée le jour même pour être livrée le len-demain », se félicite Fabrice Sibella.Cette formation est régulière et peut sedéclencher sous forme de tutorat dèsque l’activité baisse.

Un lipdub pour gagner encore en cohésionA l’initiative du Directeur LogistiqueFrance, la majorité des 150 opérateursont participé à une étrange aventure :la réalisation d’un clip musical qui meten scène le personnel logistique et leséquipements dans un contexte décalé. « J’étais persuadé que les gens allaientadhérer », énonce fièrement FabriceSibella. De 30 personnes, les participantssont passés en effet à plus de 100 au boutd’une semaine. « Pendant trois jours, ilsont pu faire autre chose que d’habitude.Mais nous avons pris une demi-journéede retard chaque jour, qu’il a fallu rat-traper : nous avons atteint des perfor-mances comme jamais ! », poursuit-il.Au final, l’équipe logistique a gagné encohésion et les commentaires dithyram-biques sur les réseaux sociaux ou dansle groupe ont fini de les convaincre de la réussite du résultat obtenu ensem-ble sous la houlette d’une société deproduction… ■ CP


Nouveau Bâtiment de Saint-Julien-du-Sault■ Certifié HQE le 14/10/2009■ 9.100 m2 dont 6.000 m2 de stockage, 2.000 m2

pour la réception et 300 m2 de bureaux■ 12 m de hauteur■ Consommation d’énergie :

6 fois moins quela plate-forme adjacente construiteen 1999

■ Stockage automatisé pour 13.600 palettes(21 allées, 7 étages)

■ 6 navettes (VM)et 3 ascenseurs (Levmatic)

Zone de préparationautomatisée

Un stock de cartonsformés permet

de tenir 4 h en cas de panne.

En fin de préparation, les cartons passent par

une Jivaro qui ajuste leurhauteur et les coiffe.

©BE

RNER

Quais à doubleporte répondantaux normes HQE

Zone d’expédition où convergent

les colis préparés.

©C

. PO

LGE

©BE

RNIE

R

©C

. PO

LGE

©C

. PO

LGE

Documents

RETOUR D'EXPERIENCE-53:Mise en page 1