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ssie

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L’information est à la base du fonctionnement d’une

institution de microfinance (IMF). Les employés, les

gestionnaires et les élus ne peuvent remplir leurs

rôles et responsabilités que s’ils disposent d’informations

appropriées, fiables et à temps. Il est impossible de

gérer ce qu’on ne peut mesurer. La viabilité et la

pérennisation des activités ne peuvent être atteintes

sans un système informatique (SI) adéquat. La mise

en place d’un SI performant, qui assure la circulation

de l’information entre tous les acteurs, est indispensable

pour la bonne gestion de l’IMF. Le système d’infor-

mation, c’est le langage de l’entreprise. Lorsque le

système d’information est bien conçu, l’entreprise

bénéficie d’un langage de qualité. De plus, la diffusion

d’une information fiable à destination des différents

publics est indispensable pour la promotion de l’IMF

et pour son développement.

L’UEMOA 2 mentionne dans un rapport de 1998 :«Les performances d'ensemble font ressortir un netprogrès en termes de prestations de services financiers.Elles laissent toutefois entrevoir certaines insuffisancesqui requièrent des actions énergiques pour préserverla confiance des populations desservies par les systèmesfinanciers décentralisés (SFD). Au rang des mesuresprioritaires figure notamment l'amélioration du systèmed'information des SFD qui constitue la pierre angulairedu développement de la microfinance.»

Plusieurs intervenants dans le domaine de la micro-finance croient que la conception et l’implantationd’un SI nécessitent des mois (et même des années)de travail et coûtent une fortune. Cependant, avecdes outils adéquats, la conception et la mise en placed’un SI peuvent être réalisées relativement rapidementdans le cadre d’un budget raisonnable. Les bénéficestirés de la sélection et de l’implantation d’une solutiontechnologique appropriée peuvent être énormes.

Réussir son projet d’informatisation

Normand ARSENAULT 1 • Consultant microfinance

1. Normand Arsenault est un consultant spécialisé dansl’implantation de systèmes d’information pour IMF, enregistréauprès du Fonds SI CGAP http://www.isfund.org/;normand.arsenault@sympatico.ca.

2. UEMOA: Union Économique et Monétaire Ouest Africaine(huit pays membres : Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire,Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal et Togo).http://www.uemoa.int.

RésuméPlusieurs institutions de microfinance (IMF) trouvent que leur système d'information (SI) représente un freinimportant à leur développement. La mise en place d’un SI n'est pas chose facile et peut être risquée.Heureusement, il existe des techniques éprouvées pour bien gérer les projets SI. La première partie de l’articlepasse en revue, non pas les "meilleures pratiques" mais à l'inverse, les sept pièges à éviter pour les IMF dansla mise en place de leurs systèmes d’information. La deuxième partie présente les trois facteurs clés de succèsdes projets SI. La troisième partie dresse un plan d’actions pour l’informatisation des systèmes d’informationdes IMF. La quatrième partie porte sur la nécessité de l’émergence d’une «culture SI » propre aux IMF.

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Les septpièges à éviter

Pièges dans le planning

Piège n° 1: L’envergure, la complexité et l’approchetous azimuts

La cause première des échecs des projets SI estl’envergure et la complexité. Le temps est le pireennemi de tout projet SI : plus un projet s’étire, plusles chances de succès diminuent. Selon le StandishGroup 3, les probabilités de succès d’un projet sontinversement proportionnelles à sa durée. Après avoirétudié des milliers de projets SI, le Standish Groupconfirme que les petits projets ont beaucoup plus dechances de réussir que les grands projets et que lesmieux réussis ont un calendrier de six mois.Évidemment, cela ne signifie pas que la réduction dutemps et des ressources d’un important projet va luiêtre bénéfique.

L’approche tous azimuts, par laquelle certaines IMFtentent de réaliser leur système en bloc pourraitconstituer un piège. Il est conseillé, afin de réduire lacomplexité des projets, de diviser un grand problèmeen série de petits problèmes qui peuvent être plusefficacement gérés. Ainsi, l’IMF peut graduellementbâtir le système. Chacune des « réussites » motive lepersonnel. Non seulement l’IMF dispose d’unmeilleur système une fois l’ensemble des solutionsen place, mais elle bénéficie de résultats pratiquesplus rapidement, réduit de manière significative sesrisques et finalement, réduit les coûts et le temps deréalisation comparativement à l’approche tous azimuts.

Piège n° 2 : Confier la responsabilité du projetd’automatisation aux seuls experts techniques

Un mythe tenace dans les IMF est celui qui voudraitque la mise en place d’un logiciel soit une interventiond’ordre purement technique. Les échecs des projetsd’informatisation se produisent quand la direction de

l’institution a tendance à penser que "tout ça, c'est del'informatique", et à confier la prise de décisions et lasurveillance du projet aux seuls experts techniques.Lorsque la direction de l’organisation n’assume passon rôle de «maître d’ouvrage» 4, le «maître d’œuvre»tend à s’approprier le monopole de la gestion du projet.L’expérience démontre que la prééminence de ladimension technologique sur la finalité du projet lui-même mène invariablement à des échecs 5.

Certains croient que les IMF sont obligées de recruterparmi leur personnel des experts en technologie del’information (TI), que ce soient des experts en gestionde réseaux informatiques, en gestion de base de donnéesou en programmation. Pourtant, il existe plusieurslogiciels pouvant être utilisés sans avoir à embaucherdes experts en TI. Par exemple, les logiciels CUMISPlus (Micro Software Designs), KREDITS (TechnicalDevelopment Solutions), LOAN PERFORMER(Crystal Clear Software), M2 (Microfinance Manager)(Southern Horizon) et d’autres logiciels disponiblesen français ont été développés spécifiquement à partirdes besoins d’institutions de microfinance 6.

3. Le Standish Group est reconnu pour la qualité et l’indé-pendance de ses études, analyses et conseils. Ses étudessont effectuées via des groupes de réflexion, des enquêteset des interviews en profondeur auprès des entreprises.http://www.standishgroup.com/.

4. Pour plus d’informations sur les rôles et les responsabilitésdu «maître d’ouvrage» et du «maître d’œuvre», vouspouvez consulter le site Web du «Club des Maîtres d'Ouvragedes Systèmes d'Information», en particulier la section«Lexique du système d’information». http://www.clubmoa.asso.fr.Sommairement, le maître d’ouvrage est responsable del’efficacité de son organisation, de ses méthodes de travailet de son système d’information. Il fait appel à des maîtresd’œuvre pour obtenir les solutions qui lui permettent deréaliser sa mission. Il leur fournit les spécificationsfonctionnelles, et valide la recette fonctionnelle de cessolutions. La maîtrise d'ouvrage représente à ce titre lesutilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, lemaître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelledes besoins mais n'a pas forcément les compétencestechniques liées à la réalisation de l'ouvrage. Le maîtred’œuvre est garant de la bonne réalisation technique dessolutions conformément aux exigences de la maîtrised'ouvrage. Il a un devoir de conseil vis-à-vis du maîtred’ouvrage.5. C’est le maître d’ouvrage qui a la responsabilité dedéterminer ce qui peut faire partie ou ne pas faire partie dusystème d’information. Il peut être frustrant pour unutilisateur de se faire dire quoi faire par un expert techniquequi ne connaît pas l’opération et la gestion d’une IMF.6. Le site du CGAP http://www.cgap.org/iss_site/ donnedes informations sur plus de 32 logiciels disponibles sur lemarché pour les IMF. 16 logiciels sont disponibles en français.Des rapports d’évaluation en français sur certains logicielssont disponibles sur le site de CAPAF http://www.capaf.org.

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Des fournisseurs de logiciels prétendent que les

problèmes rencontrés dans la mise en place de leur

logiciel sont dus au manque de compétences

techniques disponibles parmi le personnel de l’IMF.

Souvent, le logiciel fourni est inapproprié pour

l’IMF. Le besoin de ressources techniques hautement

qualifiées découle d’un manque d’expérience du

fournisseur avec les IMF, leurs domaines d’activités

et leur environnement. Quand la direction de l’entreprise

confie la totalité des responsabilités du projet d’auto-

matisation aux seuls experts techniques, la tentation

pourrait être forte pour ces derniers de choisir des

logiciels sophistiqués et coûteux requérant un support

technique important et «pointu» 7.

Piège dans la méthodologie

Piège n°3: Choisir la technologie avant l’identifica-

tion des besoins

Tout projet débute par l’identification des besoins en

information de l’IMF. Les besoins conduisent le

choix ou la conception de la technologie, et non

l’inverse. Ceci peut sembler évident, mais trop d'IMF

confient le projet dès le départ à des experts

techniques avant d’avoir déterminé leurs besoins. La

méthode pour identifier les besoins en information

est ascendante, commençant par des sondages auprès

des utilisateurs. Certains responsables d’IMF supposent

qu'ils connaissent les besoins des utilisateurs et que

cette démarche est superflue. Toutefois, rien ne peut

remplacer une enquête formelle. Parfois, les gestion-

naires d’IMF ont une compréhension limitée des

technologies de l’information (IT). De leur côté, les

experts en TI peuvent ne pas connaître les besoins en

information des IMF. Une façon de procéder appropriée

peut fournir un excellent véhicule de communication

entre les gestionnaires des IMF et les experts en TI.

Pièges dans le choix de la solution

Piège n°4 : Le choix du logiciel

Le processus de sélection de la solution technologiqueappropriée est délicat. Les IMF peuvent maintenantchoisir parmi une panoplie de logiciels. La plusgrande difficulté sera de réduire la liste des logicielsenvisageables à un nombre restreint pouvant êtregéré 8.

La taille

Pour les IMF, il est important d’acquérir un logicielde la bonne taille. Le piège pour les IMF est desurestimer la taille du logiciel qu'elles doivent acheter.Certaines IMF acquièrent des logiciels trop complexespour leurs besoins à cause d’un manque de connaissance,afin de se sentir «en sécurité», et en raison dumarketing poussé de certains fournisseurs de logiciels.La puissance d’un logiciel n'est pas une qualité ensoi. L’IMF peut payer une somme significative pourun produit trop complexe que ses ressources internespeuvent difficilement supporter. En revanche, sil’IMF achète un logiciel trop limité, elle peut ne pasavoir les fonctionnalités nécessaires pour supportersa croissance et son évolution.

Certains fournisseurs de logiciels, qui ont tradition-nellement fourni des applications sophistiquées à degrandes banques, offrent maintenant des versionsréduites et pré-configurées destinées aux IMF. Leurstratégie a été de simplifier le produit et de tenter deréduire les coûts en désactivant certaines fonctionnalités.Ces versions de logiciels bancaires peuvent difficilementrépondre aux besoins des IMF. L'inconvénient pourles IMF est souvent le peu de flexibilité du logiciel,les coûts d'entretien élevés et les exigences en termede support. De plus, avec des solutions de type bancaire,l’IMF peut difficilement innover, car le logiciel esttrop standardisé. Certaines solutions informatiquesconçues spécifiquement pour les besoins des IMF

7. Toutefois, il n’est pas question ici du support techniquerequis pour la maintenance du matériel informatique et duréseau. Il est tout à fait normal que les IMF aient besoin demettre sous contrat un entrepreneur local pour ces servicesde maintenance.

8. La plupart des évaluations de logiciel sont basées sur le document «Systèmes d’information de gestion pour les IMF: Cadre d’évaluation»http://www.capaf.org/Telech/SIG_cadre_evaluation.pdfCe document a été fait par un technicien et porte avant toutsur la technique et ne couvre que très superficiellement lecôté fonctionnel, pourtant très important.

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permettent aux IMF d’innover dans l’offre de leursservices.

Trop d’IMF constatent après coup que la réalité estsouvent bien en deçà des promesses des fournisseurs ;les solutions acquises et installées à grands frais nerépondent pas à leurs besoins. Parfois, les améliorationsen terme d’efficacité et de volume sont marginales.De tels projets sont coûteux à différents niveaux(baisses de moral du personnel et crédibilité). Quandle système ne répond pas aux attentes de l'utilisateur,celui-ci crée un système parallèle, plus adapté à sesbesoins. Malgré le système en place, les employésdoivent souvent compiler et maintenir l’informationsur leurs propres "systèmes", qu’il s’agisse de dossiers,de fichiers ou simplement de morceaux de papier.Parfois, l’employé doit changer ses façons de faireafin de s’adapter au système officiel, ralentissant leservice à la clientèle. Ceci engendre des situations oùl’employé se retrouve au service du système et nonl’inverse.

Les logiciels intégrés

Certains prétendent que le système transactionnel, lesystème de comptabilité et le système de reportingdoivent nécessairement être intégrés dans un mêmelogiciel. En théorie, l’opération d’un logiciel intégrésemble plus facile. En pratique, c’est tout le contraire.Regrouper dans un même logiciel des applications denatures différentes complexifie l’opération. Généra-lement, les systèmes intégrés sont utilisés par lesgrandes banques qui ont elles-mêmes développé leurpropre système sur plusieurs années. Les banques sesont informatisées il y a longtemps, graduellement,dans des contextes différents d’aujourd’hui (PC ettableurs n’existaient pas). Leurs logiciels demandentgénéralement un support sophistiqué par des ressourcestechniques variées et coûteuses et parfois difficiles àtrouver et à conserver. Cela ne convient pas aux IMFqui ont des ressources limitées.

Les logiciels intégrés imposent de dépendre d’unseul fournisseur. Cela peut s’avérer coûteux et frustrantsi ce fournisseur impose des prix élevés pour desmodifications au système ou s’il n’a pas les disponi-bilités pour répondre aux besoins de l’IMF, surtoutdans les cas ou les IMF représentent une faible partde sa clientèle. Les logiciels intégrés de type bancaire

conviennent généralement peu aux IMF. Ils ont étéconçus pour répondre aux besoins des banques quiont des clientèles, produits, services et pratiques trèsdifférents de celles des IMF.

Selon certains, un logiciel intégré permet d’éviter leserreurs entre le système transactionnel et la comptabilité.Ce n’est généralement pas le cas. Il est plus faciled’identifier des anomalies et de réconcilier le grandlivre avec les différents registres et les relevés bancaireslorsque le système de comptabilité et le systèmetransactionnel ne sont pas intégrés. De cette façon, lecontrôle interne peut être facilité de beaucoup. Laréconciliation entre le système transactionnel et lesystème comptable est plus facile et sécuritaire. Lessystèmes de comptabilité inclus dans les systèmesintégrés sont généralement très rudimentaires. Unefois le logiciel implanté, l’IMF réalise qu’elle doit detoute façon faire l’acquisition d’un logiciel decomptabilité 9.

A titre d’exemple, le logiciel eMerge de Tenemos(http://www.dbsbanking.com) est dit « intégré». Lesdeux IMF Agro Invest du Montenegro et EKI enBosnie utilisent eMerge pour leur système transactionnel,mais aussi Sun Systems, un logiciel comptable.Selon l’évaluation de eMerge effectuée par le CGAP,plusieurs utilisateurs interrogés ont indiqué avoirinstallé un autre logiciel comptable pour l’accès àd’autres fonctionnalités.

Parmi les 55 rapports d’évaluation de PlanetRatingdisponibles sur le Web, douze IMF ont mérité la note«a» pour leur SI. De ces douze IMF, huit (PARTNER,PRIZMA, MI-BOSPO, Al Amana, AgroInvest,DBACD, Constanta et RWMN) utilisent un systèmecomptable distinct du système transactionnel, doncnon intégré et pourtant, ils ont aussi reçu la note «a»(les ratings vont de «a» à «d»). Parmi les rapportsde PlanetRating figure EKI, qui utilise eMerge et quia reçu le rating «b» pour son système d’information(évaluation : septembre 2004).

Les résultats récents du Prix CGAP de la transparencefinancière 2004 10 révèlent également des informations

9. Le module de comptabilité de plusieurs logiciels inté-grés est en réalité un simple registre grand livre et peut nepas répondre aux besoins des IMF.

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intéressantes : 41 IMF ont été primées pour la qualitéde l’information financière qui reflète la capacité dusystème d’information en place. Parmi elles, quatreIMF (PARTNER et PRIZMA en Bosnie ainsi queKEP et AFK au Kosovo) utilisent un logiciel dit«non intégré», le logiciel Kredits. http://www.kredits.net/. De plus, lors d’évaluations effectuées parPlanetFinance en août 2002 et février 2004,PRIZMA et PARTNER ont reçu le rating global «A»et le rating «a» pour leur système d’information.L’exigence d’un système dit « intégré» ne paraîtdonc pas se justifier.

Les logiciels de comptabilité

Certains prétendent que les logiciels de comptabilitédisponibles sur le marché ne conviennent pas auxactivités de microfinance. Cet argument ne tient pasla route car plusieurs IMF utilisent avec succès deslogiciels de comptabilité disponibles sur le marché.Le système transactionnel peut être utilisé comme unsous-registre du système de comptabilité. Commetel, le système transactionnel génère des écriturescomptables sommaires des transactions sur lescomptes d’épargne et de prêts ou à partir des activitésqui n’ont aucune incidence sur les mouvements defonds comme les intérêts courus.

Plusieurs excellents logiciels de comptabilité, peucoûteux, complets, éprouvés, comportant de puissantesfonctionnalités sont disponibles et très appropriéspour des établissements de microfinance. PlusieursIMF disent préférer l’utilisation d’un système decomptabilité développé localement car il est davantageconforme aux normes et règlements du pays et bénéficied’un support local pour l’installation et la maintenance.Transférer des données consolidées d’un systèmetransactionnel à un système de comptabilité est

relativement facile. Plusieurs logiciels transactionnelspermettent de transférer les données électroniquement,quoique plusieurs IMF préfèrent saisir les écriturescomptables manuellement, ce qui leur permet decontrôler avec précision toutes les données d’entréedans le système comptable.

Les coûts

Le «coût du système d’information» comprend :

- Coût de l’identification des besoins, de la sélectiondu ou des logiciels (étude comparative), de larédaction des cahiers des charges, du planning etdu budget ;

- Coût de l’informatique : matériel et logiciels ;

- Coût du déploiement (installation, configurationet paramétrage, migration des données historiques,intégration au réseau, liens avec le système comp-table, mise à jour des politiques en vigueur et desprocédures de travail, revue du contrôle interne,adaptation organisationnelle au nouveau système,documentation, formation des utilisateurs et suividu projet) ;

- Coût de la mise en réseau ;

- Coût de la maintenance et de l’exploitation (supportaux utilisateurs, coûts des licences, support dufournisseur de logiciels, mise à niveau/upgrade etévolution du SI).

Le «coût de l’informatique» peut représenter enmoyenne 10 % du «coût du système d’information» 11.Le poste de coût le plus important est celui consacréau déploiement. La Société de conseil IDC estimeque les coûts d'acquisition de logiciels ne représententque 5 % des coûts totaux de possession d'un systèmeinformatique. Plusieurs IMF ont constaté bien aprèsl’achat du logiciel ses coûts réels d’utilisation 12.

10. Environ 150 institutions de microfinance engagées enfaveur de plus de transparence provenant de 48 pays ontparticipé au Prix 2004. Parmi elles, 110 ont rempli lesconditions d'admission. Les dossiers des institutions retenuesont été examinés et évalués selon leur conformité auxstandards internationaux de comptabilité et à ceux spéci-fiques au secteur de la microfinance tels qu'énoncés dansles Directives du CGAP pour la présentation des étatsfinanciers des IMF - le cadre de référence le plus largementaccepté pour la transparence financière en microfinance.Selon le CGAP, la mobilisation des IMF ayant participé auPrix CGAP de la transparence financière est un autre signeque la microfinance est en train de se consolider.

11. Les coûts des matériels et logiciels sont en évolutionrapide ; une des plus spectaculaires est celle du coût desPC dont le prix, à qualité constante, diminue de 35 % paran. Source : http://www.clubmoa.asso.fr/print.php?sid=29.De plus, les PC usagés offerts aux IMF par des organisationsbien intentionnées ne sont généralement d’aucune utilité,car ils ne sont pas suffisamment puissants pour les logicielscourants. De toute façon, le coût du hardware n’est plusun problème.12. La gratuité de Linux est plus théorique que réelle. Enfait, l’utilisation de Linux peut être plus onéreuse carl’IMF doit mettre en place son propre service informatiqueen embauchant des experts en technologie de l’information.

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Les banques investissent d’énormes sommes pourl’opération de leurs systèmes d’information. Lesmontants qu’elles dépensent à cette fin sont difficilesà obtenir, car leurs états financiers présentent deschiffres globaux et le détail des dépenses en informatiqueet systèmes d’information ne sont généralement pasconnus. Tout indique cependant qu’elles représententune proportion importante de leurs investissements.Il est difficile pour les IMF d’évaluer les investissementsrequis pour leurs systèmes d’information car iln’existe pas encore de standards disponibles etgénéralement reconnus. C’est pourquoi il peut êtreparfois difficile de convaincre les bailleurs de fondssur les niveaux d’investissement requis.

Les dépenses de développement d’un SI étantconsidérées comme des frais d’exploitation, le systèmed’information n’apparaît pas au bilan. Toutefois, lesystème d’information est pour l’entreprise un actifet une ressource vitale. Mesurer la rentabilité d’unsystème d’information, cela équivaut à mesurer larentabilité d’un langage de qualité et d’une organisationfonctionnement normalement. Comment mesurer le gaind’efficacité apporté par une meilleure communicationentre les employés et les responsables, un systèmecomptable fiable réduisant les erreurs de traitement,une meilleure gestion du portefeuille de prêts résultanten une réduction des pertes sur prêts, une meilleureconnaissance du marché, un meilleur service auxclients/membres et une meilleure productivité, uneimage de marque auprès de ses clients/membres,etc. ?

Il est tout à fait possible pour les IMF de bien contrôlerles coûts. L’étape de l’analyse et de la définition desbesoins est primordiale et peut garantir le contrôledes coûts informatiques. Avec un cadre méthodologiqueadéquat, cette phase permet d'évaluer les coûtsd'investissements et les coûts d'exploitation. Elleaide à la définition des attentes des utilisateurs sur ceque l'informatique est capable ou incapable d'apporteret à quel coût. L’IMF peut définir clairement quelssont les domaines devant être informatisés en fonctiondes priorités métiers, en concentrant les dépensesinformatiques là où elles sont les plus nécessaires.Elle pourra par la suite assurer un meilleur suivi dela façon dont le fournisseur de solution répond à sesbesoins dans le respect des coûts et des délais.

Piège n°5 : Les tableurs tels MS EXCEL

Les tableurs tel MS Excel sont des outils flexiblesqui peuvent servir pour créer un puissant système dereporting. MS Excel est l’outil le plus largement utilisépartout dans le monde par les entreprises de toutescatégories pour leur reporting. Les tableurs peuventêtre utilisés en complément aux logiciels transactionnelset de comptabilité, pour créer des rapports financierset des rapports opérationnels adaptés et utiles. Excelpeut être un outil essentiel pour la gestion financièreet la prise de décisions. Plus tôt, nous avons fait ladistinction entre gestion financière, comptabilité etsystème transactionnel. La majorité des logicielstransactionnels et de comptabilité permettent maintenantd’exporter les données vers MS Excel. L’avantage dece dispositif est que l’utilisateur peut modifier oucréer des rapports sans avoir recours au support d’unprogrammeur ou d’un expert technique. Ce quiexpliquerait peut-être pourquoi MS Excel est souventdénigré par les experts techniques et les vendeurs delogiciels. La production de rapports à l’aide d’Excelpermet aux utilisateurs de bâtir leurs rapports selonleurs propres besoins.

Piège n° 6 : Le choix de la technologie

Certains logiciels utilisent des technologies sophistiquées,par exemple les réseaux client/serveur. Ce type detechnologie exige l’embauche d’experts techniquesspécialisés et requiert des équipements sophistiqués.Plusieurs solutions adéquates sans technologieclient/serveur sont disponibles pour les IMF.

Une idée largement répandue parmi les acteurs de lamicrofinance veut qu’il soit nécessaire d’installerune technologie client-serveur 13 pour traiter un nombreélevé de transactions et de prêts actifs. Cependant,une technologie basée sur un simple réseau poste àposte peut très bien servir les besoins d’une IMFpour de nombreuses années. De plus, les technologiesposte à poste évoluent continuellement et le momentde passer à une technologie client/serveur peut êtrerepoussé, à mesure que les technologies évoluent.

13. La technologie «Open source» Linux est par natureune technologie client-serveur et de ce fait peut contraindrel’IMF à une forte dépendance aux experts techniques.

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Les avantages d’une technologie basée sur un réseauposte à poste sont les suivants :

- Les licences d’exploitation et la maintenance sontbeaucoup moins coûteuses. Les fonctionnalités deréseau poste à poste sont déjà incluses dansWindows 98, ME, 2000, et XP ; donc, il n’y a pasde coût additionnel ;

- Une faible dépendance aux experts techniques ;- Le réseau est simple, facile à installer et à entretenir;- Le coût d’acquisition des équipements est

modeste.

Il sera possible de faire évoluer un réseau poste àposte vers une technologie client-serveur quandl’organisation en aura besoin et qu’elle aura lescapacités financières, techniques et humaines pour lefaire. Entre temps, les technologies évoluent. A titred’exemple, «Grameen Banker» est le logiciel utilisépar plus de 800 agences de la Grameen Bank auBangladesh (plus de 3,4 millions de membres). Celogiciel fonctionne sur un réseau poste à poste, utiliseune base de données MS Access et ne requiert pas detechnologie client/serveur. Le logiciel est d’un coûtmodeste tout en ayant des caractéristiques multi-usager,multi-langues et multi-options de génération derapports.

La menace de la désuétude

Des fournisseurs de logiciels favorisent des solutionstechnologiques très avancées avec la menace de ladésuétude. C’est un argument de vente largementrépandu qui suppose que les technologies plus simplesne sont pas évolutives 14. Pourtant, il est plus facilede faire progresser des systèmes simples qued’implanter dès le départ un système sophistiqué.Des logiciels conçus à l’origine pour des banques

contiennent plusieurs fonctions inutiles ou non adaptéesaux IMF. Ces fonctions entravent les modificationsqui pourraient être nécessaires pour répondre auxbesoins des IMF. Toute modification demande lesupport coûteux d’experts en programmation ou entechnologie de l’information. De plus, pour l’utilisateur,le logiciel est moins convivial.

Des ordinateurs plus puissants et moins coûteux sontofferts sur le marché à chaque année. A mesure quel’organisation grandit, elle peut acquérir des ordinateursplus performants. Ainsi, l’augmentation de puissancepermet généralement de retarder le besoin de migrervers des technologies plus complexes. Donc, àmesure que l’organisation se développe, une bonnepartie des problèmes de performance du système seraréglée par l’introduction d’ordinateurs plus puissants.De plus, il existe des systèmes très simples permettantde transmettre les données au moyen de CD ou via lesystème téléphonique une fois par semaine ou encoreune fois par mois. Ces modes de fonctionnementpeuvent répondre parfaitement aux besoins des IMFet ce pour plusieurs années.

Les IMF seraient mieux servies par des outilsinformatiques simples et polyvalents que par desoutils hautement sophistiqués et univalents. Uneconséquence d’un mauvais choix technologiquepourrait être qu’une fois le logiciel installé, d’intermi-nables et onéreux travaux de programmation par dupersonnel interne technique ou par les programmeursdu vendeur soient entrepris afin que le système fassefinalement «ce qui doit être fait ».

Piège dans l’implantation de la solution

Piège n° 7 : Blâmer les utilisateurs, les responsablesopérationnels ou les experts techniques pour lesproblèmes qui surviennent

Les échecs des projets SI sont très rarement d’ordretechnique. La direction de l’IMF ne peut pas être unacteur passif et doit assumer sa responsabilité devantl’échec ou le succès d’un projet SI. La direction del’IMF est responsable de l’établissement de la stratégie,du plan d’action et de son suivi, en étroite collaborationavec les spécialistes des technologies de l’information.À noter que l’établissement de rôles clairs entre le

14. En anglais Scalability. L’évolutivité (ou adaptabilité,extensibilité) indique la capacité d´un système à évolueren puissance, ce qui permet à une entreprise d´acquérir unsystème tout en sachant qu´elle pourra en augmenter lesperformances si le besoin s´en fait sentir. L’évolutivitéindique aussi à quel point un système peut s’adapter auxdemandes additionnelles (par exemple, un nombre accrude transactions, de nouveaux produits et services, deschangements dans la structure de l’organisation, deschangements dans les opérations, dans le reporting, etc.).L’évolutivité ou scalability est une caractéristique importantedes systèmes d’information car elle permet à l’organisationd’investir dans le système avec confiance, sachant qu’il nedeviendra pas désuet dans un avenir rapproché.

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«maître d’ouvrage» et le «maître d’œuvre» n’exclutpas la collaboration.

Les trois facteurs clé de succès

Les trois premières causes de succès des projets SI,tel que démontré par les études du Standish Group,sont :

a) l'implication des utilisateurs qui exprimentclairement leurs objectifs et exigences ;

b) l'implication des dirigeants dans le soutien auprojet ;

c) l’expression claire et nette des besoins.

La plupart des échecs proviennent non de l'informatique,mais de la maîtrise d'ouvrage. Lorsque la directionde l’organisation assume son rôle de «maîtred’ouvrage», elle déplace la frontière des responsabilités,ce qui contrarie parfois les informaticiens dans unpremier temps, avant qu’ils n’en voient rapidementapparaître les bénéfices. Lorsque la maîtrise d'ouvrageest de bonne qualité, la maîtrise d'œuvre peut travaillerdans de bonnes conditions.

Facteur de succès n° 1 : L’expression claire et nettedes besoins

L'expression des besoins est la base d’une maîtrised’ouvrage pour amorcer un projet nouveau. Il s’agitpour les gestionnaires et le personnel de l’IMF de :

- développer et décrire une liste d’attentes réalisteset prioritaires ainsi que les avantages les plusimportants que l’IMF espère obtenir du projet SI ;

- identifier les critères qui permettront d’évaluer laréussite du projet ;

- identifier les risques, considérer les principalesdifficultés, forces, menaces, opportunités del’IMF et s’assurer qu’il n’y a aucun problèmepressant avant de débuter le projet SI ;

- obtenir l’accord de tous les intervenants.

Les attentes des IMF sont parfois exagérées. LesIMF ont souvent peu d'expérience avec les outilsinformatiques et les résultats qu’ils peuvent générer.La collecte des besoins appelle une méthode adéquate.L’objectif est de donner une bonne expression des

besoins, non d’optimiser les solutions techniques quidevront être examinées ultérieurement.

Afin de s'assurer que les attentes de l’IMF sont expliciteset bien comprises, il est important de rédiger undocument sommaire décrivant les exigences, lesbesoins de l’IMF et les principaux problèmes àrésoudre. L’expression des besoins prendra la formed’un texte court, clair et lisible, de trois pages auplus. On évitera les textes d’une lourde technicité quin’ont aucune utilité à ce stade. Le document fera étatdes besoins d’information actuels et futurs et attribueraune priorité à chacun. Il devra déterminer les objectifsdu nouveau système et classer les éléments par ordrede priorité. Le document comportera les renseignementstechniques permettant aux responsables de biencommuniquer avec le personnel informatique, etprendre des décisions judicieuses en ce domaine.

Il est toujours difficile pour une IMF de se rendrecompte a priori si un produit est susceptible derépondre à ses besoins et à ses attentes. Les brochureset les démonstrations sont souvent générales. Seulel’utilisation du produit en situation réelle permet desavoir s’il donne satisfaction. Il est vivementconseillé de vérifier auprès de plusieurs utilisateursactuels du logiciel leur degré de satisfaction.

Les investissements effectués dans l’analyse desbesoins au début d’un projet peuvent être très rentablespour une IMF. En effet, ils peuvent réduire les coûtsde plusieurs étapes en aval du projet et surtout cesinvestissements peuvent éviter les erreurs coûteuseset les mauvaises surprises.

Le Fonds Système d’Information (SI) du CGAP apour objectif de soutenir les IMF dans la conduite deleur projet lié à la mise en œuvre ou à l’optimisationd’un système d’information automatisé. Le Fonds SIcofinance des prestations de consultants pour lesservices de préparation, évaluation des besoins,évaluation, sélection ou mise en œuvre d’un logicielet optimisation. Le Fonds SI prend en charge 60 %des coûts de la mission du consultant SI, jusqu’à unmaximum de 10000 $ par IMF 15.

15. Des renseignements peuvent être obtenus sur les siteinternet du CGAP ou de CAPAF à l’adresse suivante :http://www.capaf.org/pages/Ressources_thematiques/Fonds_SIG.html.

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Facteur de succès n° 2: Une approche par composantsafin de favoriser l’implication des dirigeants et desutilisateurs

Les composants (ou sous-systèmes) d’un SI sont lessuivants :

a) le système de comptabilité

b) le système transactionnel

c) le système de reporting

L'idée de départ est simple : subdiviser un problèmeen éléments de plus petits, chacun étudié et résolupar étapes. Travailler en itérations courtes de sixmois ou moins est un élément clé de la réussite duprojet. Dans l’approche par composants, il est beaucoupplus facile de passer d’un système entièrementmanuel à un système automatisé tout en respectant lerythme d’apprentissage des utilisateurs au contrairede l’approche traditionnelle de type bancaire quipréconise l’installation d’un seul logiciel intégranttous les composants. Pour les IMF qui ont à passerd’un système entièrement manuel à un systèmeautomatisé, la marche est trop haute. Les utilisateursdoivent intégrer le nouveau système d’un seul couptout en maintenant les opérations du système manuelactuel.

En outre, avec l’installation d’un logiciel de typebancaire, les étapes d’analyse, de conception etd’implantation sont réalisées de façon linéaire en uneseule fois. Une erreur d’appréciation en début deprojet peut se répercuter jusqu’à l’aboutissement duprojet. Cette approche a tendance à masquer lesrisques réels du projet jusqu’à ce qu’il soit trop tardpour s’en occuper efficacement. Dans ce cas, il fautsoit se résoudre à accepter les défauts du système,soit reprendre tout le travail. Cela mène invariablementà des situations tendues où chaque groupe d’intervenantsse renvoie la responsabilité de l’échec partiel outotal. En procédant de manière itérative, il est possiblede découvrir les problèmes et les incompréhensionsplus tôt, d’assurer un retour rapide sur l’action etd’envisager rapidement des aménagements possibles.Enfin, le travail itératif permet à l’équipe de capitaliserà chaque cycle les enseignements du cycle précédent.

L’approche par composants favorise considérablementl'implication des utilisateurs dont les besoins et

exigences vont varier au cours du développement duSI. Par la démarche proposée, l’IMF peut s’assurertout au long du processus de la participation active etde la rétroaction continuelle des utilisateurs. Lesutilisateurs voient clairement le planning et lesdifférentes étapes du projet. Des résultats concretsillustrent l’avancée du projet. Une rétroaction rapidefavorise une plus grande assimilation des connaissances.Le travail itératif permet de tirer profit des systèmesmanuels existants. Le patrimoine fonctionnel dessystèmes existants (règles du métier et données) estimportant. Il faut être en mesure de l’exploiter etd’en accompagner la transformation vers les nouvellestechnologies.

Facteur de succès n° 3: L’embauche d’un responsableSI

Le succès de l’automatisation du SI passe par ledéveloppement et l’installation graduelle d’une“compétence SI” forte à l’intérieur de l’IMF. Ici unedistinction doit être faite entre "système d'information"et "système informatique". Le système d'informationrassemble les processus de l'entreprise, les informationsmanipulées par ces processus et les fonctions quitraitent ces informations. Le système informatiqueporte sur les composants techniques (traitements,données, matériels) qui supportent le systèmed'information en permettant de l'automatiser.

Les personnes responsables de l’opération du SIn’ont pas besoin d’être des experts techniques 16,mais plutôt des personnes avec des notions decomptabilité et une excellente connaissance pratiquede MS Excel et des fonctions Windows. On rechercherades personnes préoccupées du détail et disposant desolides capacités de communication. Des personnessachant comment faire le suivi des prêts jusqu’auxderniers détails et qui peuvent comprendre les enjeuxopérationnels de leurs travaux.

La fonction de gestion du SI est aussi essentielle àl’organisation que les fonctions de comptabilité, decrédit ou des opérations. Cette fonction peut difficilementêtre confiée à l’extérieur et doit être développée à

16. Que ce soit un expert en gestion de réseaux informatiques,un expert en gestion de base de données ou un expert enprogrammation.

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l’intérieur même de l’organisation, près des utilisateurs.D’autre part, les compétences en technologies del’information peuvent provenir ponctuellement del’extérieur. Ces compétences évoluent rapidement,sont très onéreuses et difficiles à maintenir en l’internepour une organisation qui n’est pas spécialisée entechnologie de l’information. L’organisation pourraêtre en mesure d’aller chercher les meilleurescompétences techniques au moment où elle en aurabesoin.

Au départ, l’IMF créera un poste d’agent SI. Unedifficulté est d’assurer la relève sur ce poste-clé. Ilfaut éviter que l’IMF dépende d’une seule personnecar en cas de départ, l’IMF pourrait se retrouver endifficulté et perdre les investissements mis dans cettepersonne. La création de deux postes d’agent SIpourrait être nécessaire. La mission de l’éventuelledirection SI serait d’organiser au sein de l’établissementla collecte et la gestion de l’information. Sa missiond’accompagnement est prioritairement au niveaufonctionnel mais aussi au niveau technique.

Les responsabilités de la direction des SI sont la miseen oeuvre du SI, son exploitation, le support auxutilisateurs et l’évolution du SI. Les aptitudesrecherchées pour la direction des SI sont l’intérêtpour l’informatique et pour l’apprentissage, la curiositéintellectuelle, les facultés de communication, d’écoute,d’expression, d’explication et de dialogue, l’ouvertured’esprit et le pragmatisme, l’autonomie, la capacité àimpliquer tous les acteurs dans les choix, la rigueuret le sens de la méthode pour assurer la cohérence dufonctionnement, les aptitudes à rédiger et la facilitéainsi que la rapidité d’adaptation.

La documentation joue un rôle très important dans lamaîtrise de la qualité du système et dans le contrôlede l'avancement. Les documents sont structurés defaçon à présenter clairement le contenu et à favoriserl'implication active des utilisateurs. La mise enœuvre d’un SI demande un gros travail méthodologiqueet un important travail de clarification et de commu-nication, qui touche autant l’organisation du travailque les aspects techniques d’automatisation.

Le poste d’agent SI exige une connaissance del’organisation (processus, environnement, structure

et stratégie) et de son contexte (produits, marchés,contraintes, etc.) davantage qu’une expertise techniquespécialisée. Par ailleurs, l’agent SI devra acquérirgraduellement, par la pratique, une connaissancegénérale des principaux logiciels (outils bureautiques,messagerie, navigateur, etc.) et une connaissance desconditions d’utilisation de ces outils par lesopérationnels. Il devra aussi savoir établir des lienset les dépendances entre composants de domainesfonctionnels distincts (par exemple la comptabilité,la gestion financière, la gestion du crédit et la gestiondes liquidités). Toutes les prestations devraient êtreélaborées en interne, en collaboration avec les utilisateurs.Qu'il s'agisse des prestations d'animation ou desprestations documentaires, tout doit pouvoir être faitavec les ressources et les moyens habituels de l’IMF.

Le plan d’actions proposé

Le plan d’action proposé ci-après est destiné auxIMF dont le SI est actuellement entièrement manuel.Évidemment, plusieurs IMF sont parvenues à d’autresstades de réalisation de chacune des étapes. Toutefois,elles pourront adapter ce plan d’actions selon leursituation et leurs besoins. Il comprend 7 étapes 17 :

Étape 1 Première automatisation du système dereporting

Étape 2 Mise en place d’un logiciel de comptabilité

Étape 3 Mise en place d’un système de gestionfinancière

Étape 4 Mise en place d’un réseau informatiquelocal

Étape 5 Mise en place d’un système transactionnelautomatisé

Étape 6 Finalisation du système de reporting

Étape 7 Mise en place d’un système d’élaborationbudgétaire

17. L’auteur a défini un plan d’actions plus détaillé et lelecteur qui voudrait en avoir une copie peut s’adresse àl’adresse suivante : normand.arsenault@sympatico.ca.

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Étape 1 – Première automatisation du système dereporting

Un système manuel servant un grand nombre deprêts actifs peut devenir rapidement fastidieux etingérable. Les états financiers annuels peuvent nepas être produits à temps pour les autorités régle-mentaires et les bailleurs de fonds. La productiond’états financiers consolidés peut demander des travauxcolossaux mettant à contribution un grand nombred’employés et réduisant le temps accordé pour lesservices aux clients/membres. La lourdeur d’un systèmemanuel peut être un facteur important de démotivationpour les employés.

L’utilisation en premier lieu de MS Excel permettraitd’accélérer considérablement le traitement des donnéeset la production des rapports. Les principales fonctionsqui doivent être prises en charge par un système dereporting sont la collecte des données, le traitement,la consolidation, le calcul des indicateurs ou ratios,la consultation des informations, l’archivage etfinalement la production des rapports comptables,opérationnels et des sommaires (ou tableaux debord). Un même système peut utiliser à la fois desoutils manuels et des outils informatisés 18.

Si le système comptable fait l'objet de normes reconnuesqui favorisent une organisation très codifiée del'information, il n'en va pas de même pour le reportingdes IMF pour lequel il existe une multitude de normeset de principes. Ces normes et ces principes varientfortement d’une institution à l’autre, car ils doiventêtre adaptés aux procédures de travail, aux produits,aux opérations, à l’organisation et à la structure enréseau de l’institution. C’est pourquoi un logicielpeut très bien fonctionner pour une IMF mais ne pasconvenir du tout à une autre IMF. Investir dans lastructuration de l'information (collecte des donnéessur le terrain, choix des indicateurs, format des rapports,choix des types de comparaison, etc.) s'avère donc

d’une importance cruciale. Le SI n’offrira d’intérêtque s’il présente des rapports bien conçus.

Ceci n’est que la première étape de la mise en placedu reporting. On aura l’occasion de perfectionner lesystème de reporting aux étapes 3 : «Mise en placed’un système de gestion financière» et 6: «Finalisationdu système de reporting». Il est important de reconnaîtreà ce stade que le système évoluera au fur et à mesureque les utilisateurs pourront mieux cerner leursbesoins.

Plusieurs SI d’IMF ont été conçus principalementpour les besoins des utilisateurs externes (autoritésréglementaires, bailleurs de fonds et autres partenaires),ignorant les besoins des utilisateurs internes del’institution. Les rapports produits pour les utilisateursexternes répondent rarement aux besoins internes del’organisation 19. Il serait aussi souhaitable que le SIutilise une terminologie et des ratios conformes auxstandards (CGAP et Microbanking Bulletin). Cetteétape aura pour avantage de permettre aux cadres etaux employés de l’IMF de se familiariser avecl’informatique.

Étape 2 – Mise en place d’un logiciel de comptabilité

Le but de la comptabilité est de saisir et d’enregistrerune information financière exacte de façon à cequ’elle soit conservée et présentée. La fiabilité etl’exactitude sont des aspects primordiaux du systèmede comptabilité. L’objectif de la comptabilité estdifférent de celui de la gestion financière qui estd’évaluer la performance financière afin de prendreles bonnes décisions.

Le système de comptabilité produit des rapports decomptabilité (balance de vérification, liste desentrées, registres journaliers, etc.) et des états financiers(situation patrimoniale et état de formation du résultat).Préalablement à la mise en place du logiciel decomptabilité, on devra s’assurer que les politiques etles procédures de comptabilité sont bien documentéeset à jour. L’avantage d’informatiser le système comptableavant le système transactionnel est que le premier est

18. Jacques Pansard, 2000, Réussir son projet systèmed’information, Les règles d’or, Éditions d’Organisation,p. 82 : «La qualité d’une équipe de conception s’appréciepar sa capacité à identifier les progrès attendus derrière unbesoin exprimé, puis d’en déduire ce qui doit être automatisédans le détail, ce qui peut rester en traitement manuel et cequi est susceptible d’être géré à l’aide de solutions simplifiées.».

19. Les utilisateurs internes incluent les clients/membres,le personnel assurant la saisie des données, les caissiers,les agents de crédit, le comptable, l’auditeur interne, lescadres et les élus.

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beaucoup plus facile à réaliser. Les responsablesd’IMF pourront ainsi capitaliser les expériences etles enseignements de cette étape afin de mieux sepréparer pour l’informatisation, plus tard, du systèmetransactionnel.

Étape 3 – Mise en place d’un système de gestionfinancière

Les données générées par le logiciel de comptabilitépeuvent être exportées directement vers MS Excel.Des formats de rapports nouveaux et plus détailléspeuvent être développés pour la gestion financière.Cette étape permettra à l’employé responsable del’opération du SI de capitaliser les expériences et lesenseignements des deux étapes précédentes. Lesutilisateurs, suite aux travaux de la première étape,seront davantage en mesure de préciser leursbesoins. On devra s’assurer que les méthodes decalculs des ratios correspondent aux standards.

Étape 4 – Mise en place d’un réseau informatiquelocal

Un réseau relie plusieurs ordinateurs ou plusieurspostes pour leur permettre d'échanger des informationset des ressources. La technologie des réseauxinformatiques évolue rapidement. Autrefois, pourexploiter un réseau, il fallait un logiciel réseau spécial.À présent, les systèmes d'exploitation permettent àl'utilisateur d'exploiter des réseaux simples sans tropdépendre d'une assistance technique. Par exemple, ilest possible de relier deux ordinateurs, uniquementpar le biais de Windows 98, ME, 2000, ou XP sanscoûts additionnels. La mise en place d’un réseaulocal informatique permet un partage des ressourcesinformationnelles et des capacités de traitement et destockage par les différents services. Pour la maintenancedu réseau et de ses équipements, l’IMF pourra signerun contrat avec un entrepreneur local.

Étape 5 – Mise en place d’un système transactionnelautomatisé

Le système transactionnel couvre toutes les opérationsau comptoir ou au guichet ainsi que leur traitement.Les principales fonctions qui doivent être prises encharge sont: la gestion des dossiers clients (ouverture,modification, fermeture); le traitement des transactions

des clients (dépôts, retraits, remboursements deprêts); la gestion des épargnes (ouverture, modification,fermeture, calcul et versement des intérêts, calcul etperception des frais, renouvellement à l'échéance) ; lagestion des prêts (ouverture, déboursement, modification,fermeture, recouvrement, calcul et perception desintérêts et des frais) ; la gestion des produits complé-mentaires (dépôt salaire, assurance, calcul et perceptiondes frais reliés, fonds de prévoyance) ; la productiond'informations statistiques de contrôle sur les opérations.

Préalablement au choix d’un logiciel transactionnel,on devra s’assurer que les politiques et procéduressont adéquates, bien comprises et documentées,s’assurer d’une définition adéquate des produitsd’épargne et de prêts, en particulier les prêts degroupe, et préparer une première liste de logicielsdisponibles avec les principales caractéristiques.

La méthodologie d’implantation du système inclut :la revue et l'optimisation maximale des flux d’infor-mation ; la reprise, la numérisation, la réconciliationet la migration des données historiques ; l’installation,la configuration et le paramétrage de l’application ;l’intégration au réseau ; la formation des ressources ;les liens avec le système comptable ; la revue ducontrôle interne ; la mise à jour des politiques et desprocédures en vigueur ; l’adaptation organisationnelleau nouveau système ;

Les critères pour le choix d’un logiciel transactionnelsont : l’interface utilisateur, les renseignements surles clients/membres, la gestion de l’épargne, desparts sociales, des prêts, les rapports, l’installation/laconfiguration/la formation, les capacités du fournisseur(références, support, expérience avec des IMF),l’appui technique disponible, les capacités techniquesrequises pour l’opération de l’application, la sécuritéet la capacité d’évolution.

Étape 6 – Finalisation du système de reporting

Le système transactionnel produit les rapportsd’opérations (liste journalières des transactions,impayés, rapport ventilé des prêts en retard par agentde crédit, etc.) et les rapports de gestion opérationnels(rapports d’activités, rapports de suivi du porte-feuille, de la productivité, etc.). Les données généréespar le logiciel transactionnel peuvent être exportées

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directement dans MS Excel. De nouveaux tableauxde bord sommaires seront produits pour les cadres,les élus et les bailleurs de fonds.

Étape 7 – Mise en place d’un système d’élaborationbudgétaire

Un système d’élaboration et de contrôle budgétairesert à planifier et projeter l'ensemble des activitésd’une IMF. Un système budgétaire permet d’effectuerune meilleure allocation des ressources, de mesurerles progrès vis-à-vis des objectifs et d’assurer unmeilleur contrôle des coûts. Les budgets peuventfaire perdre un temps précieux en paperasserieinutile, c’est pourquoi il est important de choisir unsystème approprié. L’outil le plus largement utilisédans le monde par les IMF est Microfin, qui est unmodèle de projection relativement sophistiqué,conçu sous MS Excel, destiné à être utilisé par lesinstitutions de microfinance pour planifier et projeterl'ensemble de leurs activités de services financiers.

L’émergence d’une « culture SI »propre aux IMF

Les banques ne servent pas les populations rurales etles populations défavorisées parce qu’il n’ont pas lessystèmes pour le faire. Utiliser leurs systèmes, copierleurs façons de faire surtout par le recours à un systèmede type mainframe 20 relève d’un manque de connais-sances des besoins des IMF.

Certains laissent entendre que le problème dansl’informatisation des IMF est qu’elles ne sont passtandardisées et ne fonctionnent pas comme lesbanques. Les logiciels bancaires ont été conçus pourrépondre aux besoins des banques. Les IMF ont desproduits et des pratiques qui sont très différentes. Lesbanques tendent à être plus normalisées. Les IMF ontdes produits plus variés et des méthodes adaptéesaux besoins de leur clientèle afin de leur fournir desservices de proximité. On peut difficilement demanderà un client/membre de marcher 10 km ou de payerson transport par taxi brousse pour aller faire un

dépôt oueffectuer unpaiement.

Les banques ont des produits hauts de gammes quin’ont rien à voir avec les produits offerts par les IMF.

Les banques ont commencé à s’informatiser en semunissant de mainframe à la fin des années 1960. Lepremier ordinateur personnel fut celui d’Apple en1977. Le premier tableur : VisiCalc est apparu en1978 (sur Apple Macintosh). Les entreprises etorganisations ont commencé à utiliser les PC vers1983 alors que les banques s’étaient munies demainframe depuis longtemps. Excel peut être utilisésur Windows depuis 1987. En fait, à notre connaissance,aucune banque n’a commencé avec des PC, avec untableur ou avec un logiciel comptable disponible surle marché. Les banques, parce qu’elles ont commencétôt à s’informatiser, avaient et ont encore une forteculture « mainframe ». En fait l’industrie bancaire estpeut-être l’industrie qui utilise le moins Excel àcause de son historique et du fait que ce sont desorganisations très centralisées. Il ne faut peut-êtrepas s’en inspirer pour la microfinance.

Il est vital de définir et d’instaurer une culture «systèmed’information» propre à l’industrie de la microfinance,et non calquer celle des banques. Il existe plusieurssolutions simples disponibles pour les IMF. Pour lesutiliser, il faut sortir de la logique bancaire mainframe.Par exemple :

- Les IMF peuvent utiliser des solutions simplespour qu’une certaine partie du traitement desdonnées soit traitée dans les agences ou caisses.Les banques favorisent le traitement unique à lacentrale, nécessitant des moyens de communicationpuissant entre la centrale et les agences.

- Pour les logiciels adaptés aux besoins des IMF, laconsolidation peut très bien être faite par quelqu’unqui a de bonnes notions de comptabilité et uneexcellente connaissance pratique de MS Excel. Ilserait tout à fait irréaliste pour plusieurs IMFd’embaucher un informaticien pour faire laconsolidation des données.

- Dans les banques, la saisie par lots est la fonctiondu centre de traitement uniquement. Dans lesIMF, la saisie par lots, avec les outils appropriés,peut très bien être faite dans les agences/caisses.Certains logiciels destinés aux IMF ont des dispositifsde saisie par lots permettant d’économiser dutemps pour l’entrée des données. La saisie par lots

20. Environnement informatique composé d'un systèmecentral et de stations clientes (exemple : IBM). Parfoisappelé «gros système» ou «unité centrale».

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permet la vérification des données avantl’enregistrement. La saisie des paiements et desdéboursements prévus est plus facile et plusrapide. Par exemple, le logiciel produit automati-quement une liste de tous les paiements prévuspour une semaine. L’utilisateur peut passer enrevue la liste, faire des changements aux montantsou aux dates des transactions prévues et enregistrerles montants reçus. Traiter de nombreuses transactionspeut prendre seulement quelques minutes.

- Le besoin d’embaucher des experts en technologiede l’information relève davantage d’une approchetraditionnelle bancaire qui ne convient pas auxIMF. Avec la venue des PC (ordinateurs personnels),les utilisateurs ont pu reprendre le contrôle sur laprise de décisions et la prise en charge de leursbesoins. Pour plusieurs entreprises et organisations,ce fut la fin de l’ère du mainframe (haute complexité,rigidité, frein aux changements et à l’innovation,coûts élevés souvent impossibles à contrôler,entretien sophistiqué par des spécialistes ne parlantpas le langage des utilisateurs et vivant dans unetour d’ivoire). Espérons que nous ne verrons pasle retour de cette mentalité dans l’industrie de lamicrofinance 21.

- Les IMF peuvent difficilement avoir un contrôleurinterne qui ait des compétences en informatique.On les imagine mal engager un informaticien pourcontrôler les informaticiens embauchés par l’IMF.Ceci relève plus d’une culture bancaire mainframequi ne s’applique pas aux IMF. Plus l’IMF estdépendant des experts en TI, plus elle est vulnérableaux fraudes des informaticiens. Certains logicielsofferts sur le marché nécessitent peu de dépendanceaux experts techniques et de ce fait sont «plussécuritaires ». Plus le système sera simple,compréhensible et contrôlable par les responsablesdes IMF, moins le risque de fraude sera élevé.Certaines technologies client-serveur sophistiquéespourraient comporter des risques de fraudes plusélevés du fait de leur complexité.

- Les IMF peuvent utiliser plusieurs outils pourassurer la sécurité des données : piste de vérification(audit trail) 22, protection des mots de passe,

différentes catégories d’accès avec fonctionsréservées à certains niveaux, emplacement desauvegarde des données et coupe-feu. L’approchepour assurer la sécurité des données dans les IMFest différente de celle utilisée pour les systèmesmainframe.

- Le développement de certains logiciels comportedes erreurs de conception du fait que lesdéveloppeurs proviennent de la culture bancairemainframe. Par exemple, certains logiciels ont étédéveloppés principalement pour les besoins descaissiers (ou guichetiers) et les besoins des autresutilisateurs du système d’information ont étélargement ignorés. Autres exemples, des erreursde conception telles que la nécessité d’un logicielintégré et l’utilisation en Afrique de stations detravail équipés uniquement d’un navigateur, quipeuvent difficilement fonctionner à cause desproblèmes de télécommunications 23.

Conclusion

L'amélioration du système d'information des IMFconstitue la pierre angulaire du développement de lamicrofinance. La viabilité et la pérennisation desactivités ne peuvent être atteintes sans un SI adéquat.Un planning adapté, l’utilisation d’une méthodologieappropriée et le choix d’une solution répondant auxbesoins peuvent assurer le succès d’un projet SI. Laconception et la mise en place d’un SI peuvent êtreréalisées relativement rapidement dans le cadre d’unbudget raisonnable.

Les IMF peuvent profiter de l’expérience acquisejusqu’à maintenant par plusieurs IMF ayant mis enplace un SI. On peut comprendre l’importance :

- d’effectuer en tout premier lieu une enquête formelledes besoins des utilisateurs ;

21. Certains experts en technologie de l’information semblentvoir la technologie client-serveur comme une occasion deretourner à la mentalité du mainframe.

22. Une piste de vérification (audit trail) est un journalélectronique qui permet de tenir compte de quelles personnesont eu accès à des données sensibles, quels changementsont été apportés aux données et à quel moment précis.Utilisée adéquatement, cette procédure représente un outilpuissant pour vérifier si la sécurité est compromise oupour confirmer si elle l'a été.23. Plusieurs banques en Afrique utilisent la télécommunicationpar satellite, hors de portée des IMF.

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- d’être bien préparé afin de bien contrôler lescoûts ;

- de jeter aux orties le mythe du logiciel intégré ;- d’être très prudent concernant les recommandations

de certaines technologies, en particulier lesrecommandations basées sur une expérience desenvironnements de type mainframe bancaire ;

- de comprendre et départager les offres des fournisseurspotentiels de logiciels et leurs arguments devente ;

- d’utiliser efficacement les tableurs tels MSEXCEL;

- de préparer et de faire approuver des budgetssuffisants couvrant l’ensemble des coûts d’unprojets SI.

Une attention particulière pourra être apportée auxtrois facteurs clés du succès des projets SI: l’expressionclaire et nette des besoins, une approche graduellepar composant afin de favoriser l’implication des

dirigeants et des utilisateurs ainsi que l’embauche

d’un responsable SI.

Finalement, le plan d’action en sept étapes comporte

plusieurs avantages pour les IMF qui désirent

automatiser leur système d’information. La technologie

informatique est puissante. Elle permet beaucoup de

choses et ses possibilités sont sous-utilisées. Un

planning adéquat et l’utilisation d’une méthodologie

appropriée peuvent aider les gestionnaires d’IMF à

dresser un plan auquel adhérera le personnel de

l'organisation et les autres intervenants. Enfin, le SI

pourra constituer une partie importante de la stratégie

d’affaires de l’IMF afin d’assurer sa croissance et sa

pérennité dans le respect de sa mission, qui est de

servir les populations marginalisées par les circuits

formels de financement en leur fournissant des services

financiers de proximité.

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