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Cyber Génération : la conciliation travail — vie de famille

Les défis du recrutement, de la satisfaction au travail et de la rétention des employés interpellent les dirigeants de cyber génération avec d’autant plus d’acuité que les entreprises en technologies de l’information (ti) doivent rivaliser dans l’attraction de ce qu’il est convenu d’appeler les « talents ». comment concilier le travail et la vie de famille sans compromis sur la performance de l’entreprise ? chez cyber génération, ce cyber enjeu a trouvé une cyber solution dans le cyberhoraire.

cyber génération possède une expertise très poussée dans la gestion du courriel, maîtrisant à la fois le marketing par courriel avec sa solution cyberimpact et la gestion du pourriel avec sa solution Spamela. cyberimpact.com

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ASpECtS thÉorIquES

Dans les années 2000, il devient plus difficile de concilier les exigences du travail avec les obligations familiales et professionnelles (augmentation du nombre de famille à deux revenus, augmentation du nombre de chefs de famille monoparentale, nouvelles valeurs, etc.). Cette difficulté croissante a des conséquences coûteuses autant pour les entreprises que pour les employés (absentéisme, retards, refus d’affectation ou de promotion, diminution de l’implication, stress excessif, etc.).

Si certains employeurs ont l’impression que les mesures de conciliation travail-vie diminueront la productivité de leur entreprise, un nombre important de recherches et de sondages, réalisés durant la dernière décennie, démontre clairement l’effet positif de leurs implantations autant pour les entreprises que pour les travailleurs. Plus spécifiquement, on dénote que des pratiques de conciliation travail-vie peuvent, non seulement rehausser la rentabilité d’une entreprise, mais aussi entraîner des avantages directs tant pour l’employé que pour l’employeur. Par exemple, ces programmes :

• attirent de nouveaux employés tout en dégageant une image corporative innovatrice en matière de gestion des ressources humaines ;

• contribuent à la rétention du personnel et au maintien des compétences ;

• améliorent le moral des employés, les rapports entre collègues et le climat de travail ;

• favorisent le travail d’équipe et les initiatives individuelles et collectives ;

• diminuent les problèmes de santé tel le stress et le risque de développer des troubles anxieux, une dépression ou un burnout, de faire un usage excessif de médicaments, de drogues ou d’alcool, de développer des problèmes de santé physique importants puisque les mesures permettent d’avoir plus de temps et d’énergie pour s’occuper de soi-même (manger convenablement, faire de l’exercice, se reposer, dormir suffisamment, etc.) ;

• accroissent les niveaux de productivité et le degré de satisfaction ;

• diminuent les coûts, notamment ceux directement liés à l’absentéisme, aux invalidités de courte et de longue durée, aux heures supplémentaires effectuées par les collègues, aux médicaments et aux frais paramédicaux ainsi que les coûts indirects de l’absentéisme (ex. : la charge de travail accrue pour les travailleurs de l’unité, la formation et le salaire du remplaçant pendant l’absence de l’employé, le rendement insuffisant de l’unité, l’insatisfaction de la clientèle, etc.) (site Web de Ressources humaines et développement des compétences du Canada, 2005).

Ces conséquences positives devraient inciter les employeurs à intégrer les pratiques de conciliation travail-vie dans leurs stratégies d’affaires. Mais la question de la conciliation travail-vie personnelle est loin d’être réglée. Encore trop peu d’entreprises proposent concrètement des mesures favorisant la conciliation entre le travail et la famille, bien qu’elles expriment le désir de le faire (ministère du Travail, 2005).

Bien qu’il n’existe pas de remède unique à la question de la conciliation travail-vie personnelle, les milieux de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer afin de mettre sur pied des solutions qui soutiendront les obligations personnelles et professionnelles (aménagement du temps de travail : horaire flexible, temps partiel volontaire, congés et avantages sociaux, garderies en milieu de travail, adaptation des pratiques de gestion, planification des réunions en fonction des exigences familiales, etc.).

Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien cibler les besoins et de mettre le plan de conciliation sur pied en respectant les choix des individus et les objectifs organisationnels.

quElquES StAtIStIquES CoNvAINCANtES

Près de 60 % des travailleurs n’arriveraient pas à concilier leur travail avec leurs obligations

familiales (Amherdt, 2003). « Il semblerait que la culture organisationnelle des

entreprises ait du mal à prendre en compte la réalité personnelle des employés et les inciterait

plutôt à laisser leurs préoccupations en dehors

des lieux de travail » (ministère du Travail, 2005).

• Les hommes et les femmes qui travaillent 46 heures ou plus par semaine sont moins susceptibles d’être satisfaits de l’équilibre travail-vie personnelle. De longues heures de travail sont également liées à une surcharge de responsabilités (Quotidien 2008 , Institut national de la Santé publique du Québec) ;

• Les difficultés de la conciliation travail-famille ont des répercussions négatives sur les habitudes alimentaires et la pratique de l’activité physique (Dubé et coll., 2002, Hitayesu, 2003) ;

• Les horaires de travail atypiques et le conflit travail-famille ont été associés au manque de temps pour partager les repas en famille. Cependant, ces moments sont considérés comme des moments privilégiés de socialisation qui ont des conséquences émotionnelles positives sur les relations parent-enfant (US Council of Economic Advisors, 2002) ;

• Le conflit travail-famille a été relié à l’insatisfaction face à la vie familiale et conjugale (St-Onge et coll., 2002) ;

• Il existe un lien, en particulier chez les femmes, entre les situations de conflit travail-famille et les troubles d’anxiété et d’humeur (Frone, 2000) ;

• Il existe une corrélation élevée entre les situations de conflit travail-famille et la dépression (Allen et coll., 2000) ;

• Le conflit travail-famille est associé, chez les hommes surtout, à une augmentation de la dépendance à l’alcool et de la consommation de drogues (Frone, 2000).

IdENtIFICAtIoN dE l’ENtrEprISE

Fondée en 1997, Cyber Génération offre des services de stratégie Internet, de conception de sites web, de marketing en ligne, de référencement et d’hébergement web pour les PME, les grandes entreprises et les agences de communication. L’équipe, composée d’une vingtaine d’experts couvrant l’ensemble des domaines qui touchent les communications interactives, intervient à la fois sur les enjeux d’affaires, la stratégie marketing et l’infrastructure technologique de ses clients. Leur mission est de proposer à ses clients « des solutions performantes adaptées à leur réalité et à leurs besoins afin d’augmenter

les ventes, réduire les dépenses et communiquer plus efficacement ». Leurs valeurs sont basées sur le plaisir, le respect, le dépassement et la responsabilisation. Cyber Génération compte plus de 1 000 projets, dont 500 sites Web.

Leur principe : pLuS LeS genS Sont heureux, pLuS iLS reStent LongtempS, pLuS nouS SommeS gagnantS danS Le tempS !

En cohérence avec leur principe mentionné ci-dessus, la direction de Cyber Génération a décidé de mettre en place un programme de conciliation travail-vie personnelle permettant de répondre aux besoins et à la réalité actuelle de ses employés : le cyberhoraire.

L’idée centrale de ce programme est la suivante : plus un employé cumule de l’ancienneté chez Cyber Génération, moins sa semaine de travail est grande (tout en maintenant son salaire). Le tableau ci-dessous illustre la logique du cyberhoraire : la semaine de travail diminue de 30 minutes par année pour un minimum de 32 heures par semaine.

ANNÉES d’EXpÉrIENCE

NoMBrE d’hEurES pAr SEMAINE

5 36,5

6 36

7 35,5

8 35

9 34,5

10 34

11 33,5

12 33

13 32,5

14 32

Parallèlement à ce programme, l’employé a la latitude d’organiser son horaire comme il le veut, selon sa vie familiale ou ses obligations/intérêts personnels. La seule condition est d’avoir un employé de chaque département présent pendant les heures ouvrables. Le programme est géré par le directeur de production et l’équipe, ce qui le rend encore plus flexible.

En plus du cyberhoraire, d’autres programmes offerts par l’entreprise assurent à ses employés une plus grande flexibilité, des salaires compétitifs et une qualité de vie au travail supérieure : club social, REER et assurances collectives, programme familial (plus l’employé a d’enfants, plus il a le droit à des congés annuels supplémentaires), bonus individuel et d’équipe. Tous ces programmes sans nuire à la production !

Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines. Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction : Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM) et Nathalie Jomphe, CRHA, conseillère en ressources humaines. Avril 2013

BÉNÉFICES

Selon les dirigeants de Cyber Génération, les effets d’un programme tel que le cyberhoraire sont considérables.

• Meilleure attraction et rétention de la main-d’œuvre. Pour les dirigeants de Cyber Génération, un salaire séduisant n’est désormais plus suffisant pour attirer et fidéliser ses travailleurs : ces derniers (nombreux dans la génération Y) recherchent plutôt des entreprises favorisant cette conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle.

• Plus grande motivation et mobilisation du personnel. Comme plusieurs auteurs l’on souligné, « le manque de temps nécessaire pour accomplir adéquatement les tâches familiales et pour s’acquitter de ses responsabilités professionnelles peut entraîner d’importantes répercussions chez les travailleurs notamment de l’anxiété et du stress ou encore, accroître les risques de dépressions et d’épuisement professionnel. Ces effets peuvent se traduire de différentes façons au sein des milieux professionnels : problèmes d’absentéisme, taux de roulement du personnel plus élevé, diminution de la motivation et de l’engagement des employés, etc. » (Wilhelmy, 2012).

• Plus grande identification à l’entreprise.

• Les employés produisent moins par semaine, mais ils produisent mieux.

CoNCluSIoN

Le Cyberhoraire a été la solution sur mesure adoptée par Cyber Génération pour maintenir la satisfaction des employés et accroître leur fidélité à l’entreprise. Il existe toutefois une multitude de moyens à la disposition des employeurs. Si la modulation du temps de travail s’est avérée une solution gagnante dans un contexte de TI, celle-ci n’est pas nécessairement transposable dans toutes les organisations. Il convient d’abord d’être à l’écoute de ses employés pour développer une solution gagnante.

À prESCrIrE

• Consulter les employés pour bien connaître leurs besoins en matière de conciliation.

• Développer un programme sur mesure.

• Communiquer adéquatement la structure et les processus entourant le programme.

À proSCrIrE

• Se lancer sans avoir effectué un diagnostic.

• Essayer de copier ce qui existe déjà.

• Avoir peur de l’échec de ce type de programme.

• Manquer d’imagination et d’innovation…