RSE dans la diversité

1IASINSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Pratiques daudit socialet de RSE dans la diversitde leurs environnements

Dakar, Sngal

25, 26 & 27 mai 2006

3Introduction ......................................................................................................................................................................... p. 9

1 La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15

2 Des perspectives dvolution de la gestiondes ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25

3 Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeantJean-Pierre Boissin - Jean-Claude Castagnos ...................................................................................................... p. 33

4 Audit social et responsabilit sociale des entreprisesvis--vis de la sant au travail : le cas des TMSMarc Bonnet - Emmanuel Beck ................................................................................................................................ p. 41

5 La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaireSonia Boussaguet - Jean-Marie Estve .................................................................................................................. p. 53

6 Le rle des Strotypes dans le Management de la diversit culturelle :Le cas de lAfriqueMartine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61

7 Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentrepriseLaurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71

8 La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentrepriseFabrice Caudron - Yannick Schwamberger .......................................................................................................... p. 79

9 RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ?Didier Cazal ...................................................................................................................................................................... p. 85

10 La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVDGuillaume Delalieux - Birahim Gueye ................................................................................................................... p. 95

11 Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSEChristine Delhaye - Manal El Abboubi - Virginie Xhauflair ...................................................................... p. 105

12 Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ?Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117

13 Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace EuromditerranenLucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127

Som

mai

re

14 Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrimJean-Yves Duyck - Serge Gurin ........................................................................................................................... p. 143

15 La mobilisation des personnels et les dispositifs de participationdes ressources humaines dans les SCOP de taille moyenneStphane Fauvy ............................................................................................................................................................. p. 153

16 Le commerce quitable comme gnrateurde responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-SudBenjamin Huybrechts ................................................................................................................................................. p. 165

17 Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc :cas de la rgion Sous Massa ?Fatima El Kandoussi - Manal El Abboubi ......................................................................................................... p. 171

18 Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie :cas des entreprises du secteur textile habillementFriel Laalai - Saloua Langar .................................................................................................................................. p. 179

19 La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestionAlain Lapointe ............................................................................................................................................................... p. 199

20 Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la cooprationErick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205

21 La russite de la transmission dentreprise :une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneurHenri Mah de Boislandelle - Thierno Bah ....................................................................................................... p. 219

22 Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durableAlioune Dit Mawa Faye ............................................................................................................................................ p. 229

23 Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ?Virginie Moisson- Jean-Marie Peretti .................................................................................................................. p. 237

24 Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturelsEvalde Mutabazi - Philippe Pierre ......................................................................................................................... p. 243

25 Audit social et Responsabilit Sociale dEntreprise : cas dune PMEFlorence Noguera ......................................................................................................................................................... p. 255

26 La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG / entreprisesValrie Paone - Diana Mangalagiu ........................................................................................................................ p. 263

5

727 De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilitsociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploiChristiane Parez-Cloarec - Michel Le Berre ..................................................................................................... p. 271

28 RSE et entreprises du secteur socialDominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281

29 Emergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprisesFranois Petit - Pierre Baret - Daniel Belet ....................................................................................................... p. 285

30 Responsabilit sociale et processus de changement :un modle multidimensionnel dvaluationFranois Pichault .......................................................................................................................................................... p. 301

31 Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations :pour une implication raisonnable des hommes au travail.Jean-Michel Plane ........................................................................................................................................................ p. 315

32 Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327

33 La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique :analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieurPierre-Yves Sansau .................................................................................................................................................... p. 335

34 La RSE : richesse du concept et diversite des pratiques sociales en franceJean-Yves Saulquin ...................................................................................................................................................... p. 345

35 Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ?Aline Scouarnec - Antoine Veniard ....................................................................................................................... p. 353

36 Le coaching : une pratique universelle ?Dominique Steiler - Raffi Duymedjian ................................................................................................................ p. 365

37 Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprisesdans les conomies en dveloppementJean-Paul Tchankam - Zahir Yanat ........................................................................................................................ p. 373

38 Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils :le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationaleDelphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385

Liste des auteurs ........................................................................................................................................................... p. 397

9La huitime universit de printemps de laudit social co-organise les 25, 26 et 27 mai2006 DAKAR par l'IAS (Institut International de lAudit Social) en partenariat avecle CESAG Dakar, lANDCP Sngal, les IAS nationaux, les associationsprofessionnelles ressources humaines d'Afrique et dEurope ainsi qu'avec l'AGRH(Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Pratiquesdaudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements .

Le thme retenu s'inscrit dans la dynamique des prcdentes universits de printemps et d'tqui se sont droules dans des contextes nationaux divers. Depuis 2000, nos Universits onteu pour cadre lAlgrie, le Liban, le Luxembourg, le Maroc, la Tunisie et plusieurs rgions deFrance, de Corte Bordeaux, de Lille Toulouse. Ces dplacements du lieu des changes ontpermis de mesurer limportance des contextes nationaux et locaux sur les pratiques de lauditsocial comme sur le domaine de la Responsabilit sociale de lentreprise. La contingence desconcepts daudit social et de RSE a t souligne par de nombreux intervenants venus dedivers horizons. Il tait ncessaire de faire le point et la ralisation Dakar, dans un nouveaucontexte national, de notre 8e universit de printemps, la 31e de nos universits, imposait cethme. Le succs des universits prcdentes a conduit retenir pour l'universit deprintemps 2006 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux,Tunis, Luxembourg, Marrakech et Lille sur les spcificits de laudit social et de laresponsabilit sociale de l'entreprise.

Cette 8e Universit de printemps est dans la continuit des prcdentes universits deprintemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente delARFORGHE, Hammamet en 1999, qui avaient abord les enjeux et les perspectives delaudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence despratiques de GRH, daudit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous lapression des normes internationales, ont t au cours de ces universits. Louverture desfrontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques maisaussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives. Elle donne aussi plus de poids aubesoin dune RSE sans frontire.

Pratiques daudit social& de RSE dans la diversit

de leurs environnements

11

Nombreuses sont les contributions qui abordent le thme de la diversit des contextes enparticulier culturels, des domaines auditer, des pratiques mises en uvre. La diversit est LUN des fils conducteurs des travaux de DAKAR. travers un programme riche de16 ateliers, de 6 symposiums, de confrences plnires et de 6 tables rondes et dbats, avecplus de 100 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs,responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette 8e Universit de Printempsa pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceuxqui ont particip activement au comit d'organisation de cette universit, soient toutparticulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Nos collgues et amisAlain AKANNI et Ral MBIDA, organisateurs au Sngal de cette manifestation et lesresponsables de lIAS ont accompli un travail remarquable.

La richesse et la qualit du programme et celle des 40 contributions slectionnes pour trerunies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travaildu comit scientifique. Les membres du comit scientifique compos duniversitaires et deprofessionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais,marocains, sngalais et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaquepapier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galementvalu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membrestrouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galementremercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et lquipe dereprographie du Groupe ESSEC qui, avec rigueur et professionnalisme, a prpar la mise enpage et ldition de ces actes.

Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associationsprofessionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social et de laResponsabilit Sociale de lentreprise. Que soient tout particulirement remerci lAGRH etson Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trsnombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et leprofesseur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lIAS, lADERSE, les IASnationaux et les organisations RH des pays mditerranens lANDCP, lALGRH, lAGEF etlARFORGHE.

Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sontdvelopps ces dernires annes autour du thme de laudit social et de la RSE. Ellesabordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche etdexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quimparfaitement larichesse attendue des changes dans le cadre de l'Universit de Printemps, avec de plus de100 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, lesconfrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de cesjournes duniversit de Printemps.

Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de lauditsocial et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pourapprofondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une miseen uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lIASdmontre en 2006 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de sesfondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs desproblmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crerde la valeur et associer performance conomique et performance sociale.

13

Cette Universit est la trente et unime organise par l'IAS. Pendant quinze ans, les travauxdes chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes d'une universit annuelle sedroulant fin aot. Pour la huitime anne, le pari de russir deux universits par an avecdes actes de grande qualit a t relev. Le volume d'actes du printemps 2006 est dense etriche. Cinquante co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes duthme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsique leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations detous les responsables concerns par ladaptation de laudit social son contexte et la priseen compte de la responsabilit sociale de l'entreprise.

Laudit social connat depuis vingt cinq ans un dveloppement continu, au service d'un projetcollectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Sngal accueille pourla premire fois les changes autour de l'audit social. Nous sommes convaincus qu'ils serontparticulirement riches et fructueux.

Jean-Marie PERETTI,professeur au Groupe ESSEC

et lIAE de Corse,

& Alain AKANNI,professeur luniversit de Dakar

Editeurs scientifiques des actesde la 8e Universit Internationale

de Printemps de l'Audit Social.

15

La sant Scuritau travailen PME :une diversit desenvironnementset des pratiques

Emmanuel Abord de Chatillon Matre de ConfrencesInstitut de Recherche en Gestion et en EconomieIUT Annecy, Universit de [email protected]

Olivier BachelardProfesseurGroupe ESC [email protected]

La problmatique de la gestion de la sant scuri-

t au travail se pose diffremment dans les PME

et dans les grands groupes. Nous ne reviendrons

ici ni sur limportance conomique des PME en France,

(plus de 99 % des entreprises et 67,9 % des emplois du

secteur priv), ni sur la dfinition de la PME, notam-

ment lie aux critres de taille de lentreprise. Leffectif

est, dans le cas de la prvention de la sant et de la scu-

rit, un critre dterminant. Non seulement parce que la

PME ne doit pas tre vue comme une grande entreprise

en miniature, ou comme une grande entreprise en deve-

nir, mais aussi parce que linvestissement en matire de

gestion de la Sant et de la Scurit au Travail (SST)

repose principalement sur la conviction du dirigeant et

non sur le cot direct des accidents du travail et des

maladies professionnelles.

R.Tait et D. Walker1 mettent en avant que contrairement

certaines croyances, le cot des accidents du travail

nest pas un bon levier. Ceci pour plusieurs raisons. La

principale est que dans le cas des PME, la frquence des

accidents du travail est trop faible pour que les cots

apparaissent grables en tant que tels. De plus les PME

perdent souvent des sommes plus importantes en rai-

sons dincidents sans consquences humaines et qui ne

rentrent donc pas dans le champ de la gestion de la SST.

En effet, les cots directs ne sont pas lisibles et les cots

indirects le sont encore moins. En revanche, les dpen-

ses de prvention, sont elles bien palpables et souvent

vcues comme une contrainte supplmentaire, dordre

rglementaire. Ainsi Py Geoffard2 nous rappelle : la

gestion des risques sant repose sur des investissements

dont le cot est pay ex ante, et les bnfices sont

perus es post . Si la PME commence faire lobjet de

travaux de recherche, de dbats, de controverses, la pr-

vention des risques et la sant au travail ne commencent

apparatre comme problmatique de gestion que

rcemment3.

La prvention des risques est apparue brutalement dans

le champ de la gestion aprs lmoi suscit par lexplo-

sion de lusine AZF de Toulouse, largement mdiatis,

et dans celui des ressources humaines en particulier

avec le dcret du 5 novembre 2001 et surtout la circu-

laire du 18 avril 2002, qui oblige toute entreprise, (et

donc les PME), consigner les rsultats de lvaluation

des risques pour la scurit et la sant des travailleurs

dans un document unique. Cette obligation lgale, de

formaliser par crit, lidentification des risques et la

La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiquesEmmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

1 Tait R, Walker D, (2000), Marketing health and safety management

expertise to small enterprises, Safety science, 36, 2, pp 95-110.2 Geoffard PY, (2005), Thorie conomique et prvention des risques

professionnels, actes du colloque DARES-ANACT du 2 dcembre2005, Paris.

3 Pour mmoire la cration du groupe thmatique de recherche (GRT)

de lAGRH ne date que de fin 2003.

prvention, a eu deux consquences importantes pour

les PME. La premire, positive, a contraint les diri-

geants sintresser cette problmatique, (mme si ce

fut la plupart des cas pour se mettre en conformit avec

la loi). La seconde plus ngative nos yeux remet en

cause la tradition orale de ces entreprises et focalise

lhomme au travail sur une bipolarit : performance

versus ralisation personnelle. Or comme le montre

P. Davezies4, Sil doit grer seul les alas et contraintes

de lactivit, le salari risque de spuiser. Il doit pou-

voir sappuyer sur des savoir faire partags, bnficier

du soutien des collgues en cas de difficults Un

cadre collectif qui lui permettra de se prserver, de faire

reconnatre sa propre contribution. Or lorganisation du

travail tend aujourdhui comme hier briser ce cadre,

en individualisant les problmes, en isolant les salaris,

avec des consquences en terme de sant . Ce fut une

prise de conscience brutale, sous cette forme, alors que

lvolution des risques tait obligatoire depuis 1991 (art

L.230-2) et que bien videment un certain nombre de

dirigeants intgrait cette dimension de faon trs diver-

sifie.

1. Problmatique

Le dveloppement des pathologies du travail est une

vidence que personne ne songe plus contester. Si le

nombre daccidents du travail augmente faiblement (les

donnes de lanne 2003 mettent en vidence une dimi-

nution des accidents avec arrt (- 5,1 %), mais une aug-

mentation de ceux qui conduisent une incapacit tem-

poraire (+ 3,8 %), du taux de gravit (+ 15,4 %) et du

taux de frquence (+ 5,9 %)) ; il nen est pas de mme

pour les maladies professionnelles qui, elles, progres-

sent un rythme soutenu (+ 23,3 % de journes perdues

par incapacit temporaire5). De plus, de nombreux pro-

blmes de sant au travail connaissent un dveloppe-

ment important, notamment dans les PME, sans pour

autant que les statistiques nationales ne les prennent en

compte. Chaque jour qui passe se fait lcho dun dve-

loppement du stress professionnel, mais aussi dune

monte des violences au travail (physiques, mais aussi

morales ; internes mais aussi externes). Ces diffrentes

pathologies trouvent leur origine aussi bien dans la

dgradation rgulire des conditions de travail que dans

la monte des contraintes pesant sur les salaris.

Comme nous lavons voqu brivement, la gestion de

la SST dans les PME repose sur la conviction du diri-

geant et sa vision du monde de lhomme au travail. Le

dispositif de couverture des risques professionnels ne

permet pas dtablir de lien direct, annuel, entre la per-

formance en matire de gestion de la SST, de qualit de

prvention et le cot ou le gain en matire de cotisation

pour lemployeur. Selon nous, si les gestionnaires

tardent semparer de cette question, cest en partie

parce que les cots de la non sant et scurit au tra-

vail ne sont pas vraiment mis sur la place publique,

mais surtout parce quils ont limpression de ne pas les

payer. De plus comme le rappelle AP. Koningsveld6

les indicateurs conomiques sont de plus en plus

importants pour llaboration des stratgies politiques

tout autant que pour la politique des entreprises.

Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit

et de la sant au travail dun point de vue moral : main-

tenant, des considrations conomiques ont pris leur

place en premire ligne .

Du strict point de vue de la rationalit conomique, le

gestionnaire aurait donc tout intrt agir sur la pr-

vention des accidents et des maladies professionnelles,

cette prvention engendrant apparemment mcanique-

ment des bnfices financiers. Cependant la ralit est

toute autre. Cette articulation est manifestement loin

dtre vidente aux yeux des dcideurs gestionnaires

dentreprise ou dorganisation tant donn les faibles

investissements observs en matire de prvention. Il

semble mme que lon se satisfasse dune situation o

entreprises, salaris et collectivits payent les dgts

occasionns par ces dysfonctionnements organisation-

nels, comme si chacun avait limpression de russir

faire payer aux autres le prix de ses errements.

Lors de son analyse des donnes relatives la scurit

aux accidents du travail entre 1979 et 1991, J. Allouche

(1994) identifiait trois causes lamlioration des rsul-

tats scurit dans un panel de bilans sociaux :

- un volontarisme social des diffrents acteurs de la pr-

vention (patronat, syndicats et pouvoirs publics) ;

- une modernisation de lappareil de production ;

- et lexacerbation de la comptition inter entreprise qui

devait pousser la rduction des cots.

Aujourdhui, ces diffrentes causes semblent encore

prsentes de la mme manire, cependant inversement,

les pathologies du travail ne cessent de se dvelopper.

Allouche observait galement dans son analyse dint-

ressants parallles fournissant autant de pistes de pr-

vention :

- une augmentation des dpenses de scurit et dam-

lioration des conditions de travail de 58 % faisait face

une baisse de 62 % du nombre des accidents du tra-

vail ;

16


4 Davezies P, (2005), La sant au travail, une construction collective,

in Sant & Travail, n52, juillet 2005, pp 24-27.5 Cette explosion du nombre de maladies professionnelles est due

dune part une plus grande reconnaissance de ses pathologies, mais

galement une plus ample reconnaissance de ces souffrances dans

les organisations.

6 Koningsveld AP, (2005), le cot des mauvaises conditions de tra-

vail : une charge pour la socit, des perspectives pour les entrepri-

ses, colloque DARES-ANACT, 2 dcembre 2005, Paris.

- une augmentation de 10 % de la part des salaris

participant un programme de formation faisait face

une rduction de 7 % du taux de frquence des acci-

dents du travail.

Ces parallles ne manquent pas dalimenter lhypothse

dun lien fort entre investissements et rsultats scurit.

La simple mise en conformit avec la loi, cest--dire la

rdaction dun document unique, reflte selon nous le

niveau minimum de gestion de la SST. Certes il est pr-

frable une absence de prise en compte de la SST,

mais il ne doit pas agir comme une parade. Nous pen-

sons que la mise en place dun vritable management de

la SST doit tre lidal type vers lequel chaque entre-

prise doit tendre.

2. Le cadre conomique

Rappelons que depuis la loi du 30 octobre 1946, le sys-

tme de couverture des risques professionnels est assur

par la scurit sociale (cre en 1945), paralllement

aux branches maladie, retraite et allocations familiales.

Ainsi la branche risques professionnels a en charge la

prvention des risques (rduction des risques encourus

par le salari en terme de frquence et de gravit) et

lassurance des risques (rparation des prjudices lis

lactivit professionnelle).

La structuration de la tarification des accidents du tra-

vail permet la scurit sociale dimputer chaque

entreprise le cot des accidents de manire responsa-

biliser chaque chef dentreprise. De plus lobjectif est

de linciter entreprendre des dmarches de prvention

de manire voir diminuer sa cotisation.

Ainsi, du point de vue de la rglementaire, un certain

nombre de principes fixent prcisment limputation

des cots relatifs la sant et la scurit des salaris,

et ceci dune manire plus ou moins complte et diff-

re. Il sagit du code de la scurit sociale, notam-ment les articles L.245-5, D.242-6-5, D.242-6-3,D.242-6-6, D.242-6-7, D.242-6-10, D.242-6-14, D.242-6-18, et de larrt du 26 dcembre 2005 modifiantlarrt du 17 octobre 1995 relatif la tarificationdes risques daccidents du travail et des maladiesprofessionnelles qui fixe le montant des cotisationspour les entreprises relevant du rgime gnral. Onpeut ainsi distinguer les cots financiers des autres

cots (juridiques, en terme dimage ou de rputation,

mais galement en terme dimpact sur la motivation ou

la mobilisation dans le travail, de recrutement ou de for-

mation, etc).

Les cots financiers stablissent sur la base dune va-

luation du compte employeur : celui-ci intgre lensem-

ble des sommes dbourses par la caisse dassurance

maladie au titre des accidents et des maladies profes-

sionnelles des salaris de lentreprise au cours de lanne

(source CRAM). partir de ce compte employeur, est

tabli le taux daccident du travail qui est construit en

faisant le rapport entre les dpenses affectes au compte

employeur entre les annes N-4 et N-2 et la masse sala-

riale de cette priode. Ce taux est appliqu intgrale-

ment aux entreprises de plus de 200 personnes. Les plus

petites (moins de 10 salaris), se voient imputer le taux

de leur activit, alors que les structures de 10 199

salaris vont bnficier dun taux mixte comprenant en

proportion le taux de lactivit et celui rsultant des

calculs du compte employeur.

Mme si lon comprend le souci de la scurit sociale

de ne pas mettre en pril la survie dune entreprise dans

le cas daccident mortel dun salari, labsence de lien

direct entre leffort de prvention et les bnfices en

matire de cotisation pour les entreprises les plus peti-

tes, nincite pas les dirigeants investir dans ce champ.

ce taux de base, on ajoutera (pour 2005), 0,30 % au

titre de la mutualisation des accidents de trajet, 43 % du

taux au titre des charges gnrales de la branche acci-

dent du travail et 0,47 % au titre de la mutualisation

dun ensemble de pathologies (dont le fond amiante)7.

Ainsi, une entreprise de plus de 200 salaris qui naurait

plus aucun accident depuis longtemps (au moins N-4)

sera impacte dun taux de cotisation de 0,90. Ce taux

de cotisation est affect lensemble de la masse sala-

riale de lanne. Cependant, titre dexemple, si 0,90

est le taux minimum, le taux de base affectant lactivit

des dockers stablit 38 % !

Un mcanisme dcrtement permet de diminuer lim-

pact dune anne particulire en limitant les augmenta-

tions et diminutions annuelles. Par exemple, pour un

taux de 2,5 %, laugmentation annuelle sera limite

1 % et la diminution 0,8 %.

17


Taux rel a (suprieur au

tx de la branche)

Taux rel b (infrieur au txde la branche)

Taux de la branche

10

Taux de cotisation

Nombre de salaris de lentreprise

200

Taux appliqu

7 titre dexemple, pour un taux collectif de 1 %, on ajoutera 0,3,

puis 43 % de 1,3 % soit 0,56 %, puis 0,47, soit un total de 2,33 %

qui sera appliqu la masse salariale.

la diffrence du systme franais, au Qubec, le sys-

tme de la mutualisation ne joue pas seulement dans le

sens dun taux commun pour lensemble dun secteur

qui pnalise les plus performants et rcompense les autres.

Il permet des regroupements dorganisations actives au

sein de mutuelles de prvention qui composent de nou-

velles units vertueuses qui supportent alors des

taux de cotisation plus faibles. Trente tats amricains

proposent galement la possibilit de sinscrire dans

cette logique en contrepartie de rduction de leurs cots

dassurance. Le systme qubcois permet de plus des

rattrapages de cotisation si les rsultats sont meilleurs

que prvus, raccourcissant nettement ainsi le taux de

retour sur investissement scurit.

3. En PME une absencede fonctionnels pourcoordonner les diffrents experts

En labsence de fonctionnels, (responsable Ressources

humaines, responsable scurit), il revient au diri-

geant de simpliquer fortement dans le management de

la SST pour peser sur les membres de lencadrement

afin de pouvoir dvelopper un projet cohrent, intgr

et de longue haleine de management de la SST.

Or, comme le montre nos diffrents travaux dans des

PME8, renforcs par la rcente tude de du groupe

OSEO (issu du rapprochement de lAnvar et de

BDPME), le dirigeant de PME manque de temps. Nous

retenons la dfinition europenne de la PME qui repose

sur trois critres : un effectif infrieur 250 salaris, un

CA infrieur 50 M deuros ou total bilan infrieur

43 M deuros et ntant pas dtenue plus de 25 % par

une socit ou un groupe de socits ne rpondant pas

ces critres. Cet investissement sera dautant plus faible

que limportance de lenjeu, est faible, ses yeux. Nous

ne voulons pas dire que les dirigeants de PME se dsin-

tressent de cette question, bien au contraire. Nous

avons souvent rencontr des dirigeants de ce type den-

treprise trs sensibiliss au problme des conditions de

travail et du risque de sant au travail, car pour eux

chaque salari est un homme cl dans le processus de

production de bien ou du service. Un restaurateur qui

perd temporairement son cuisinier parce quil sest

bless en cuisine, subit une perte indirecte forte. Par

contre comme nous lavons voqu, le cot de la non

SST nest pas formalis, il nest quintuitif.

Une autre difficult, lie labsence de fonctionnel est

la pauvret de lexpertise en matire de SST du diri-

geant. Il est en effet compliqu pour un non spcialiste

didentifier les champs dexpertise des diffrents inter-

venants, et les consquences de leurs interventions.

Ainsi, les mthodes danalyse des conditions de travail

et de leurs consquences en matire de SST, ne sem-

blent pas adaptes la situation de ce type dorganisa-

tions.

Le dirigeant est matre douvrage de son diagnostic et

de son plan daction car il est seul lgitime pour expri-

mer les situations de travail. Il pilote, avec laide de son

chef de projet E.R.P. (sil existe), des groupes de travail

au plus prs des situations avec les acteurs concerns et

se fait aider du rseau dexperts extrieurs.

La grande difficult consiste articuler des comptences

diversifies (CRAM, mdecine du travail, ingnieurs,

ergonomes, rtrofiteurs, constructeurs de machines)

afin dviter une dmarche de culpabilisation des

acteurs, (comme cest souvent le cas lors dun accident

quel quil soit, de la route ou du travail), confort par le

fait que lerreur est humaine . Lanalyse est globale

et le dbat non exclusivement centr sur lhomme et ses

fautes.

Ceci afin dviter ce que Dejours9 montr depuis plus

de dix ans :

Lhomme est il le maillon faible du systme ? La tech-

nique est elle trop forte ? On invoque les tares et les fai-

blesses des hommes Elles relvent dune psychologie

sommaire des individus, en prenant en compte une par-

tie des donnes comme reprsentant lensemble du pro-

blme pos, do trois stratgies ingnieuriales simplis-

tes :

- campagnes dinformation et de sensibilisation ;

- rpressions, menaces ;

- aides la dcision, panoplie technique, automatisa-

tion, prothses cognitives .

Le comportement est selon nous une rsultante visible

du fonctionnement de la situation dans laquelle le salari

volue, ce que Cantin10 appelle la cage des contraintes

individuelles de lhomme au travail . Elle est consti-

tue selon lui de six dimensions : les structures, lorgani-

sation (mthodes de travail et amnagement des postes),

formation-information (consignes, procdures), cadences,

donnes relationnelles et enfin salaires et primes.

18


8 Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (Cds), (2005), Managementde la sant et de la scurit au travail, un champ de recherche dfricher, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamiquedes Organisations, 481 p.

9 Dejours C, (1991), colloque sur les facteurs humains de la fiabilitet de la scurit des systmes complexes, INRS, Nancy.

10 Cantin R., (1992), pour une cologie industrielle : risques majeursindustriels internes, enjeux sociaux et enjeux conomiques, Thsede doctorat en sciences conomiques, Universit Lumire Lyon II.

Nous faisons ainsi le constat que la prise en compte des

cots indirects de la SST pour le collectif de travail,

(productivit), pour le salari, (voir diffrence desp-

rance de vie)11, les intrimaires, voir les sous traitants

peut tre un levier puissant, sils sont bien identifis. En

effet, contrairement au cot direct, les cots indirects se

paient comptant, sans pour autant tre facilement per-

us. (Absentisme, baisse de productivit,), dans le

futur, (non cration de potentiel) et mme souvent par

anticipation, (cots de dysfonctionnement).

Il ny a pas souvent, hlas de comptabilisation sociale

dans lorganisation. Nous considrons que cela est du

principalement au fait de linadaptation des logiques de

spcialistes au modle de la petite et moyenne organi-

sation, car elles sont adaptes un degr de spcialisa-

tion pertinent dans la grande organisation. Nonobstant

le dirigeant doit intgrer ces lments, son niveau

indissociables, dans sa prise de dcision quotidienne et

dans sa stratgie. Pour cette taille dorganisation, les

relations humaines de proximit sont des facteurs de

performances, ce qui conduit considrer, de faon

intuitive la performance conomique et sociale comme

un objectif managrial. Or, mme si le dirigeant ressent

limportance de cette logique intgrative, sa formation

de base, le plus souvent technique, ajoute aux outils

des spcialistes, laissent persister des dilemmes insolu-

bles, en raison de labsence doutils adapts, et dune

pr-notion de gestion couramment diffuse, qui limine

la possibilit dune intgration des contraintes financires

et sociales dans des formules de rgulation compatibles.

Le contrle de gestion doit normalement permettre de

rpondre aux dilemmes dcisionnels du chef dentreprise.

Toutefois, certains paramtres couramment utiliss pr-

sentent des caractristiques quelquefois inadaptes

lorganisation petite et moyenne, cest le cas principale-

ment pour le calcul des cots. Plus gnralement, lap-

parente dsaffection pour les outils classiques du

contrle de gestion semble provenir en grande partie

dun dcalage entre les proccupations managriales en

matire de prise de dcision et les hypothses fonda-

mentales du modle de contrle de gestion. On peut

ajouter que les conventions comptables provoquent une

trs faible vocation cognitive dans le processus de

prise de dcision et dactions concrtes.

Il serait donc judicieux, selon nous, de rendre visibles,

comprhensibles et apprhendables pour tous les sala-

ris les objectifs, cest--dire, le but atteindre, les

moyens, et les critres de mesure. Il devra donc coor-

donner les experts (ingnieur de prvention CRAM,

techniciens, mdecin du travail, rtrofiteurs de machi-

nes), les lus du CHSCT (quand ils existent) pour la-

borer avec les salaris des solutions parfois com-

plexes, loptimisation du dispositif global pouvant tre

localement sous optimum pour un ou plusieurs

acteurs.

4. Mise en uvredune dmarche de SST

M. Favaro12 rappelle cest presque un lieu commun de

rappeler que, dans la plupart des petites entreprises, la

prvention nest gure et parfois pas du tout organise,

planifie, oriente. Au pire, il sagit dabsence pure et

simple dune quelconque forme de reconnaissance de

lobjet hygine scurit .

Or le cadre rglementaire de rfrence sappuie sur la

directive europenne du 12 juin 1989, transpos en

France par la loi du 31 dcembre 1991 et dcline dans

le code du travail ; le chef dentreprise prend les

mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger

la sant des travailleurs de ltablissement . Pour cela

le dirigeant doit mettre en uvre huit grandes mesures :

viter les risques.

valuer les risques qui ne peuvent tre vits.

Rduire les risques la source.

Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas

dangereux ou moins dangereux.

Mettre en place une organisation pour planifier la pr-

vention.

Mettre en place les moyens adapts.

Adapter ces mesures selon les changements.

Amliorer de faon continue les situations existantes.

De plus depuis la parution du dcret du 5 novembre

2001 et de la circulaire du ministre du Travail du 18 avril

2002, le chef dentreprise doit formaliser par crit, dans

un document unique les rsultats de lvaluation des

risques, les mettre jour et les tenir disposition. La

mthode dvaluation des risques consiste :

Identifier les risques, cest--dire reprer tous les

risques auxquels peuvent tre exposs les salaris.

Classer les risques, ce qui revient estimer leur

importance afin de prparer un plan daction.

Proposer des actions de prvention, mme si le dcret

ne prvoit pas que le document unique prcise le

choix et les moyens des mesures de prvention.

Identifier les sources de renseignements pour raliser

lvaluation des risques.

Il convient bien sur dassocier cette dmarche le

CHSCT lorsquil existe, les dlgus du personnel, le

mdecin du travail et lensemble des salaris qui dispo-

sent de connaissances et de lexprience de leur propre

19


11 Selon lINSEE, sur la priode 1991-1999, les hommes cadres ont

une esprance de vie 35 ans de 46 ans contre 39 pour les ouvriers,

soit 7 ans de plus pour les cadres. Guy Desplanques, chef du dpar-

tement dmographie lINSEE publi en 1991 les rsultats de la

mme tude, constatait que le risque de dcs pour un ingnieur ou

un professeur, est entre 35 et 75 ans, trois fois plus faible que celui

dun manuvre.

12 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,

cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-

N 174, 1er trimestre 1999.

situation de travail. Linspection du travail doit

dailleurs vrifier que le personnel a t associ cette

dmarche. La mise en place dune dmarche de SST en

PME, conduite par les lignes hirarchiques, sous la

direction du dirigeant, passe donc obligatoirement par

une implication de lensemble des salaris. Ceci est

facilit, il est vrai, par la faible taille de ce type dentre-

prise. Nous constatons trop souvent, en labsence

dimplication des salaris, les mme travers que dans

limplication dune dmarche qualit :

Non comprhension des choix des managers.

Omission de problmes connus du personnel.

Non modification des habitudes de travail.

Il sagira donc dassocier tous les salaris la dfinition

des objectifs et des moyens, dimpliquer le personnel

sur la mise en uvre du dispositif qui intgrera les

taches du quotidien (y compris celles qui ne sont pr-

vues dans les process), de favoriser les remonts din-

formation sur les dysfonctionnements, tudes de

risques, plan de progrs

En consquence, le choix des indicateurs de contrle,

rglementaire, de rduction des risques, de baisse des

cots indirects ainsi que ceux qui correspondent des

enjeux internes, ne pourra se faire que dans le cadre

dune coordination, concertation communication efficace

(concept dvelopp par H. Savall)13.

5. Le rle des clubs dentrepriseset des actions collectives

Face la solitude du dirigeant labsence dexpertise et

de temps disponible, un certain nombre de clubs den-

treprises ont dcid de structurer des dmarches collec-

tives de mise en place de politique de management de la

SST.

Comme le montre P. Davezies14, laction collective pro-

tge lindividu. Elle procure le sentiment dune orien-

tation commune et constitue le ciment de la solidarit.

Le collectif est donc li lexistence de rgles parta-

ges, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de

lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de

ne pas porter seul le poids du travail. Le sentiment de

communaut ainsi cr constitue une dfense trs effi-

cace vis--vis des attaques extrieures .

Ces dispositifs collectifs reposent la plupart du temps

sur le partage et lchange. En gnral, un pr diagnostic

individuel (destin valider les prs requis et les moti-

vations du dirigeant) est ralis en une demi journe.

Une sensibilisation du chef dentreprise et de son relais

scurit interne est dispense sur une courte dure. Elle

est souvent suivie dun tat des lieux approfondi dune

journe ou deux, sur la base dune grille de critres tels

que ceux tablis par lINRS.

Ensuite une interface est assure avec les systmes qua-

lits. Il sagit dapporter des connaissances et de parta-

ger les expriences. Un accompagnement personnalis

par un ingnieur ou un technicien de prvention est

assur sur une priode de 3 6 mois, raison dune

journe par quinzaine.

Enfin un traitement des dysfonctionnements et la ges-

tion des entreprises extrieures peuvent tre raliss

avant deffectuer un bilan. leur tour, ces chefs den-

treprises peuvent alors sensibiliser leurs confrres et

partager leur exprience.

Une telle dmarche, a par exemple runi huit entre-prises au sein du Club des Entrepreneurs delOndaine, (Clo). Nous illustrerons notre propos enprsentant lexprience de ce club avec qui nous tra-vaillons depuis plus dun an.

Dun point de vue mthodologique, dans le cas deClo, nous avons procd par entretiens semi direc-tifs avec lensemble des acteurs concern (chefsdentreprises, animateurs du club, ingnieursCRAM). De plus nous avons analys les diffrentsdocuments relatifs lexprience relate.

Cre en 1992, linitiative de plusieurs chefs dentre-

prises, ce club dune centaine dadhrents pluri activit

dominante industrielle, affiche pour objectif de favo-

riser les rencontres entre chefs dentreprises du mme

territoire, dchanger sur les expriences et les bonnes

pratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, le

club dveloppe et met en uvre des actions collectives

qui permettent les rencontres, la connaissance mutuelle

et les conomies dchelle. Le club sappui sur un

prsident et sur un conseil dadministration compos de

12 membres, (chefs dentreprises ou cadres dirigeants)

et sur deux salaris.

Le club est structur autour de huit commissions th-

matiques. Chacune delle est dirige par un chef den-

treprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise la

mise en uvre des actions. Ces dernires se concrti-

sent grce la participation financire des collectivits

publiques.

La commission communication a en charge la commu-nication vers lextrieur du rseau afin de faire conna-

tre les entreprises et leurs comptences, le club et ses

actions ;

La commission salons et export a pour vocation ledveloppement commercial des entreprises au niveau

national et international, (participation collective des

20


13 Savall H., Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances

caches, Economica.

14 Davezies P., (2005), La sant au travail, une construction collective,

in Sant & Travail, n 52, juillet 2005, pp 24-27.

salons professionnels comme Alliance, Midest, offre

globale, projets dexportations ).

La commission visites et confrences cherche appor-ter une information varie et complmentaire aux th-

mes diversifis, et une ouverture sur lextrieur.

La commission environnement sensibilise et accompa-gne les entreprises pour la prise en compte de lenvi-

ronnement pour le respect de la rglementation et la

prservation de lenvironnement, (visites, formations

collectives, traitement des dchets ).

La commission qualit a accompagn plus de 40 entre-prises la certification ISO 9000 et fait vivre les dispo-

sitifs qualits mis en place, (audits croiss, changes

dexpriences, homme qualit en temps partag ).

La commission plate forme de services inter-entrepri-ses gre les besoins communs de service externalisables

(entretien des locaux, maintenance informatique).

Des ngociations collectives permettent dobtenir des

conomies dchelle auprs des prestataires.

La commission Ressources Humaines a pour objetlensemble des questions portant sur le recrutement, la

formation, le vieillissement des salaris. Linsertion et

la gestion des comptences sont au centre des proccu-

pations de cette commission.

La commission scurit vise lamlioration de la scu-rit des personnels dans lentreprise. Des actions autour

du document unique dvaluation des risques ont t

mises en uvre, (relation avec la CRAM, linspection

du travail, formation collective).

La dmarche scurit a dbut fin 2002, par la diffusion

dune information aux diffrents membres du club sur

le rappel de ltat aux entreprises sur lobligation de

possder en interne un document unique dvaluation

des risques.

Face la monte des interrogations et des apprhen-

sions des adhrents, le club organise une runion din-

formation le 26 mars 2003. Les 49 chefs dentreprises

prsents ont pu poser toutes leurs questions au repr-

sentant de la Caisse Rgionale dAssurance Maladie

(CRAM), et linspecteur du travail. lissue de cette

runion, la CRAM a assur une formation gratuite

dune journe au cours de trois cessions diffrentes de

mai juin. Trente six personnes de vingt huit entrepri-

ses ont suivi cette formation.

La troisime tape, le 21 octobre 2003, a pris la forme

dune runion de lancement du projet CLEO daccom-

pagnement des entreprises la ralisation du plan

dactions scurit, en prsence du reprsentant de la

CRAM et de linspecteur du travail.

Ce plan daccompagnement au plan dactions scurit,

a t pens sur le modle du plan qualit dj expri-

ment dans le club. Un intervenant extrieur, spcialis

en matire de scurit accompagne une dizaine dentre-

prise. Le financement de lopration est assur en partie

(50 % des honoraires du consultant), par la Direction

Rgionale du Travail de lEmploi, de la Formation

Professionnel, (DRTEFP), car il sagit dun projet inno-

vant en matire de scurit, qui va au-del des contraintes

rglementaires. Des rencontres successives ont t

organises par CLEO entre les reprsentants de la

DRTEFP, la CRAM et les chefs dentreprises pour fina-

liser le programme en tenant compte des contraintes

principalement du financeur, (ncessit davoir un pro-

jet innovant avec diffusion du rsultat) et des chefs

dentreprises (projet compatible avec lactivit des

entreprises, la charge de travail, et lorganisation de

phases individuelles et collectives). Finalement un pro-

gramme daccompagnement de huit entreprises est mis

en place pour structurer une dmarche de prvention,

dvaluation des risques et de rdaction dun plan dac-

tion.

Le projet sest structur en huit phases qui se sont

droules de mars dcembre 2004.

La phase 0 a consist en un pr diagnostic scurit

dune demi-journe dans chaque entreprise partici-

pante lopration.

La phase 1 a pris la forme dune journe de sensibili-

sation des chefs dentreprises et des relais scurit des

huit socits concernes.

La phase 2, dune dure dune journe tait un appro-

fondissement du diagnostic, au sein de chaque entre-

prise.

La phase 3, tait une journe collective dchange, de

partage dexprience et dinterface entre les probl-

matiques de scurit et les politiques qualits dve-

loppes.

La phase 4, a pris la forme dun accompagnement

personnalis de 3 jours dans chacune des 8 entrepri-

ses partenaires de lopration.

La phase 5, tait une journe collective de partage

dexprience du traitement des dysfonctionnements,

des incidents et des presque-accidents .

La phase 6, consistait en un bilan de la dmarche avec

les 8 chefs dentreprises.

La phase 7 tait une soire thmatique auprs des aut-

res membres du club.

Nous pouvons retirer de ce projet cinq aspects impor-

tants pour la mise en place de dmarches scurits en

PME. Dans ce cas il sagit de 8 entreprises industrielles

de 8 37 salaris.

Les facteurs de russite de ce projet sont de naturesdiffrentes, mais complmentaires. Le premier fac-

teur de russite est la cration dune dynamique de

groupe focalise sur un projet fort enjeu socio-co-

nomique. Lappropriation du dispositif est favorise

par une alternance de phases collectives permettant

des changes intersectoriels et des phases individuelles

de personnalisation des problmatiques et de lac-

21


compagnement. Le deuxime facteur cl rside dans

lhomognit des entreprises en matires deffectif,

(de 8 37 salaris) dune part, et leur proximit go-

graphique dautre part. Le troisime facteur de succs

passe par lexpertise et lappartenance institutionnelle

des membres du comit de pilotage, (un ingnieur de

prvention CRAM, linspecteur du travail de la zone,

la DRTEFP) qui a permis de structurer la confiance

des chefs dentreprises. Le quatrime facteur rside

dans lquilibre trs favorable entre linvestissement

en temps limit (8 jours), bien tal sur la dure du

projet (1 an) et le gain pour lentreprise (la transfor-

mation dune contrainte rglementaire en opportunit

de dveloppement dun projet de management de la

SST). Le cinquime facteur cl de succs est larticu-

lation entre la politique qualit de chacune des entre-

prises et la mise en place de la dmarche scurit.

Enfin la subvention du dispositif par la DRTEFP et la

rgion Rhne-Alpes pour la prise en charge de lac-

compagnement est un atout non ngligeable.

La principale difficult, consiste maintenir ladynamique du projet sur une anne, car les dirigeants

de PME, en labsence de fonctionnels, ont tendance

se laisser envahir par le poids du quotidien. Il est

important dintgrer cet aspect des choses, notam-

ment pour viter les reports de date, principalement

en matire de suivi individuel.

Les principaux rsultats directs ont consist en lamise en place dans chaque entreprise doutils permet-

tant de grer la scurit en lien avec le mdecin du

travail, dans une logique dvolution des pratiques

avec les salaris. Par ailleurs, la dynamique de grou-

pe a permis de nombreux changes dexpriences, de

documents, de bonnes pratiques. Enfin, suite au cons-

tat de la non ralisation de formations obligatoires,

(permis caristes, nacelles, habilitation lectrique),

ces entreprises se sont mises en conformit et ont

effectivement investi dans les formations scurit,

dans une logique dinvestissement et non de contrainte.

Le principal rsultat indirect, est une valorisationdu personnel, qui au travers de ce projet se sentait

cout par la direction et la ligne dencadrement.

La diffusion des rsultats, comme il tait prvu dansle cahier des charges, a pris diffrentes formes. Une

plaquette a t ralise et diffuse aux adhrents du

club. Une confrence intitule le document unique,

allez plus loin ! lopportunit dintgrer la scurit au

quotidien a t organise en mars 2005 pour les

chefs dentreprises du bassin demploi. Lexprience

a t intgre sur le site internet cre par la CRAM, le

DRTEFP et ARAVIS, www.risques-pme.fr. Enfin, leclub a tmoign au forum rgional du 22 novembre

2005 lvaluation des risques professionnels et

aprs ? organis par ARAVIS, la CRAM et la

DRTEFP, qui a runi plus de 300 participants.

Il reste maintenant mesurer limpact sur les cots

directs, (taux de frquences, de gravit), et les cots

indirects des accidents du travail et des maladies pro-

fessionnelles dans ces entreprises, sur lexercice pass

(action en cours) et futur pour pouvoir quantifier les

consquences de la dmarche.

Conclusion

Au del du document unique, de la mise en place dune

politique de prvention, le dveloppement dune vrita-

ble gestion de la SST au travail dans les PME est un

vritable atout pour la prennit de lentreprise. Sa rus-

site conomique passe par une performance socio co-

nomique impliquant une prise en compte centrale de la

SST dans lquilibre contribution rtribution. Toutefois,

pour dvelopper des politiques de prvention dans les

PME au sein desquelles les questions de scurit, dhy-

gine, de sant au travail ne sont que rarement prioritai-

res, nous pensons que les dmarches collectives se rv-

lent pertinentes et efficientes. Au del des dmarches

institutionnelles (CRAM) ou paritaires (AGEFOS

PME, ANACT) de sensibilisation et dinformation, et

des initiatives individuelles de chefs dentreprises, les

dispositifs collectifs, comme celui que nous avons mon-

tr, permettent dintgrer les spcificits des PME15 en

matire de management de la SST et plus largement de

GRH. Favaro16 nous montre bien les points communs

aux PME en matire de reprsentation du risque . En

revanche, du point de vue de la reprsentation des

risques, de la scurit, les petites entreprises prsentent

de nombreux traits communs et ceci assez indpendam-

ment des niveaux de pratiques observables. Cet tat de

dissociation assez marque entre registres de laction et

de la pense portent notamment sur les points suivants :

Faible consistance des relations reprsentations-

actions entre types de risques et moyens de prven-

tion associs, entre types daccidents et leurs causes

attribues, entre nuisances indiques et surveilles.

Tendance minimiser la dangerosit des quipements

en invoquant les normes et rglementations.

Inversement infrences dune dangerosit partir de

lexprience daccidents dune certaine gravit.

22


15 Bachelard O., Cantin R., (2003), GRH et analyse des risques pro-

fessionnels : apports mthodologiques et expriences industrielles,

Colloque Socit dergonomie de langue franaise, Paris, 24-26septembre 2003, pp 647-656.

16 Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME,

cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travail-n 174, 1er trimestre 1999.

Perception peu consistante ou erratique du cot des

accidents.

Et plus classiquement, forte reprsentation dans ces

entreprises de conceptions simplificatrices des facteurs

daccidents : fatalit, psychologisation des causes .

Par contre, la diversit des pratiques et des contextes

internes et externes de ces PME, lies aux contraintes

internes (spcialisation des fonctions, degr de formali-

sation des pratiques), de marchs (sous-traitance ou

non), de sant conomique, de tailles (progression des

proccupations sociales par passage des seuils lgaux),

accs linformation et au conseil, doit tre respecte

dans la dmarche mise en place, notamment en alter-

nant les phases individuelles (spcifiques lentreprise)

et les phases collectives (de partage et de retours dex-

priences). La prise en compte des caractristiques

initiales de lentreprise, des facteurs de contingences,

des spcificits de son dirigeant est indispensable.

De plus, ce type de dmarche permet dintgrer le fait

que le dirigeant de PME dispose de peu de ressources

(temporelles, budgtaire et dexpertise) comme le mon-

tre bien B. Ducheneault17. La dmarche se doit dtre

pragmatique de manire pouvoir rechercher des points

daccroche avec les autres proccupations de lentrepri-

se (par exemple le dveloppement de la qualit). Unedmarche conduite par des auditeurs sociaux decette faon l, nous parait tre le meilleur moyen decapitaliser sur le dcalage (culturel, de rle, de moti-vation), entre le dirigeant de PME et lexpertise desspcialiste de la gestion de la SST (institutionnels,techniciens de prvention, et chercheurs en GRH).

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25

De la conformitsociale la GRH optimale :des perspectivesdvolutionde la gestiondes ressourceshumainesdans la PMEde lhabillementau Maroc (1)

Mohamed Baayoud Consultant ressources humaines et organisation Conseiller pdagogique DESS GRHEcole Hassania des Travaux Publics (Maroc) Secrtaire Gnral de l IAS Maroc [email protected]

Lindustrie de lhabillement occupe une place

importante dans lconomie marocaine. Un

millier dentreprises y emploient environ

160 000 salaris, soit 32 % de lemploi industriel. Cest

une activit fortement oriente vers le march extrieur.

Environ 80 % de la production est destine lexporta-

tion.

Lindustrie de lhabillement traverse une phase difficile

du fait de la libralisation des changes mondiaux et la

domination de plus en plus fortes des pays asiatiques.

Cest une industrie qui est donc appele se restructurer

et oprer les adaptations ncessaires en fonction de

ces nouvelles contingences.

Pendant 20 ans, la profession sest dveloppe grce

aux grandes centrales dachat, aux hypermarchs et aux

socits de vente par catalogue. Les volumes taient

importants, rythms par deux saisons dans lanne, peu

exigeants en savoirs techniques, en innovation et en

crativit. Les professionnels du textile pouvaient

compter sur une bonne visibilit et un planning de com-

mandes assures sur lanne. Avec une forte concentra-

tion sur les marchs franais et allemand2 .

La migration des commandes de grandes sries vers la

Chine et les pays de lEst de lEurope a amen les

industriels marocains rorienter leurs intrts pour des

chanes spcialiss et les marques. Actuellement, 70 %

des clients du Maroc sont des chanes et des marques.3

La France ne reprsente plus que 39 % des exportations

(contre 70 %, il ya une vingtaine dannes). Les espa-

gnols et les anglais sont devenus des clients importants

avec respectivement, 25 et 19 %.4

De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humainesdans la PME de lhabillement au Maroc

Mohamed BAAYOUD

1 Les rflexions dveloppes dans cette communication sont le fruit d

une enqute ralise par nos soins auprs dune vingtaine dentre-

prises, dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en

Milieu du Travail (Casablanca, juillet 2005). Lenqute avait pour

finalit de clarifier les pratiques de GRH dans lindustrie du textile

et de lhabillement. Par ailleurs, ces rflexions sinscrivent dans la

continuit dun travail plus global sur les pratiques de GRH au

Maroc. Nous renvoyons le lecteur au chapitre que nous avons rdi-

g, dans louvrage collectif, Perspectives sur la GRH au

Maghreb , AGRH, Vuibert, 2005).

2 Entretien de Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lin-

dustrie, La Vie Economique du 14 janvier 2005.

3 Chiffres cits par Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de

lindustrie, dans le mme entretien.

4 Rapport conomique 2004, prsent loccasion de lassemble

gnrale de lAMITH, juillet 2005

1. Sous-traitance, gestion des ressourceshumaines et conformit sociale

Lindustrie de lhabillement, durant deux dcennies,

sest organise essentiellement pour rpondre une

demande de sous-traitance en provenance de pays euro-

pens. Une sous-traitance rduite une simple activit

de confection et donc de vente de temps de travail. La

matire tant, dans la plupart des cas, livres par les

donneurs dordre. Rares sont les entreprises qui ont

dvelopp une activit de textile en amont. La faiblesse

des barrires lentre dans lindustrie, en raison du

volume dinvestissement peu important, a drain des

entrepreneurs attirs surtout par les possibilits de gains

faciles. La confection tant une industrie de main

duvre trs peu touche par lautomatisation et le

dveloppement technologique.

Ce contexte a favoris lmergence de pratiques de

gestion de ressources humaines qui lui sont spci-

fiques : une perception de la ressource humaine unique-

ment sous langle cot . Investir dans la ressource

humaine nest pas considr comme une action utile

pour la bonne marche des affaires. Les frais de personnel

constituent lessentiel de leurs charges et la rentabilit de

leurs affaires passe par la compression des cots

salariaux.

Cette culture managriale est clairement lisible travers

lanalyse des modalits dacquisition de la main du-

vre et la politique sociale et salariales. Le recrutement

la porte est la forme dominante. Le bouche oreille

sert de vecteur dannonce. Les employes se passent le

mot, vhiculent linformation lextrieur, que la socit

recrute. Certaines entreprises accrochent des banderoles

lentre qui annoncent que lentreprise embauche.

Labsentisme et le turnover sont importants. Les deux

aspects semblent troitement lis et sont la manifesta-

tion dun tat gnral dinstabilit de la main duvre et

de nomadisme . On recrute de prfrence des jeunes

filles qui acceptent de travailler dans la confection

dfaut de mieux. Travailler dans lindustrie de lhabille-

ment nest, pour elles, quune situation transitoire.

Les modalits de slection, malgr leur grande diversi-

t, semblent tre marques par quatre critres de base :

la jeunesse, la fminit, la proximit et la recherche

dune oprationnalit immdiate.

La jeunesse de la population du textile est lune des par-

ticularits du secteur. La jeune fille clibataire est un

profil particulirement recherch pour des raisons de

flexibilit.

La fminit de la main duvre est une autre singularit

du secteur. Elle reprsente 80 % dans lhabillement.5

Une certaine habilit manuelle chez la femme, lui

permettant deffectuer avec efficacit les tches de cou-

ture, est souvent voque pour justifier le recrutement

fminin. Lobservation de la dextrit est effectivement

un outil de slection largement rpandu. Mais il ne sau-

rait suffire lui tout seul pour expliquer la prfrence

des oprateurs du secteur pour la main duvre fminine.

Des facteurs sociologiques sont aussi prendre en

considration. La main duvre fminine, en raison de

la prcarit sociale qui la touche, est plus dispose

travailler dans les conditions difficiles que connat

lindustrie de lhabillement.

La proximit gographique est une solution particuli-

rement recherche pour au moins deux raisons. Dune

part, parce quelle permet damortir linstabilit de la

main duvre et labsentisme et dautre part, parce

quelle est plus compatible avec le niveau de rmunra-

tion et le pouvoir dachat des ouvriers de lhabillement

(on vite ainsi les charges lies au transport).

Les oprateurs cherchent enfin une main duvre rapi-

dement oprationnelle. Lexprience est particulire-

ment prise. Dans le mtier, il y a une forte rotation. Il

faut constamment alimenter par une main duvre

forme. Dans ces conditions, il nest pas tonnant que

les tests de savoir faire sur machine sont les plus (voire

les seules) pratiqus.

En matire de scolarisation, ce qui est souvent exig,

cest de savoir lire et crire . Gure plus. L aussi, il

n y a rien de surprenant. Cest chez les populations

faible niveau de scolarisation, quon trouve la main

duvre susceptible de travailler pour un salaire avoisi-

nant le SMIG.

Lindustrie de lhabillement, cest lunivers des

smigars. Les salaris sont pays au salaire minimum

horaire, cest--dire que la rmunration perue varie

selon le volume horaire travaill.

Il est beaucoup question dans les discussions des diffi-

cults de lindustrie du textile au Maroc, du niveau

lev du SMIG marocain comparativement dautres

pays concurrents (Chine, Inde, Roumanie, Tunisie).

Il nous semble que, dans ces discussions, manque un

lment sociologique qui mrite dtre soulign. Avec

un niveau de salaire proche du SMIG, les entreprises ont

du mal trouver de la main duvre.

26


Mohamed BAAYOUD

5 Franois MICHAULT et Jean NIZET, Les pratiques de gestion des

ressources humaines , Editions Seuil, 2000 ; H MAHE DE BOIS-

LANDELLE, Gestion des ressources humaines dans les PME,

Editions Economica, 1998 ; Mohamed BAYAD et Jean-Marc CHA-

NAL, Application dun modle de GRH ltude dune PME en

forte croissance :le cas de lentreprise METALEX , 4e Congrs

international francophone de la PME.

La baisse du pouvoir dachat du SMIG ne peut donc que

renforcer cette instabilit du personnel et aggraver ses

effets que sont la faiblesse du rendement et les difficults

de lentreprise rpondre dans les dlais que lui exigent

ses clients. Elle pourrait mme contribuer la dgrada-

tion de la comptitivit de lentreprise marocaine.

Il ne sagit pas de nier limportance des cots salariaux

pour la comptitivit des entreprises de lhabillement,

mais daffirmer quen dessous dun certain seuil, le

march de lemploi ne rpond plus. Recruter chez les

couches les plus dfavorises permet de maintenir ce

seuil un niveau bas, mais ne rsout pas pour autant le

problme.

La problmatique du SMIG ne peut-tre traite sans se

rfrer au niveau de vie de la population ouvrire au

Maroc. Il y a un cot incompressible en matire de

rmunration qui fait quen de dun certain niveau de

salaire, les travailleurs prfrent recourir dautres acti-

vits que le salariat (le petit commerce, lemploi infor-

mel).

En ce qui concerne les autres formes de rmunrations,

cest--dire tout ce qui est octroy en plus du salaire

direct, nous distinguerons deux types dentreprises :

Les entreprises qui se limitent au strict minimum

lgal, cest--dire les diffrentes prestations que

permettent laffiliation des salaris la CNSS

(allocations familiales, indemnits journalires de

maladie, de maternit, paiement des congs de

naissance, pension dinvalidit, de vieillesse et de

survivants, allocations de dcs). Depuis 2003, la

couverture des accidents du travail est devenue

obligatoire et depuis Janvier 2005, les pouvoirs

publics ont instaur une assurance maladie obligatoire.

Les pratiques de non affiliation des salaris la CNSS

qui tait un phnomne assez courant sont en train

reculer et peut, terme disparatre en raison du contr-

le trs stricte des donneurs dordre (cette affirmation

nest bien videmment valable que pour les entreprises

oprant avec des partenaires internationaux).

Une seconde catgorie dentreprises de culture pater-

naliste et qui pratiquent un social de proximit ,

mais trs slectif. Le choix des bnficiaires des

avantages sociaux nest pas forcment conditionn

par des impratifs de rendement, mais par des principes

de loyaut et de fidlit. Cest du cas par cas .

Cest un social de proximit, cest--dire destin

directement des personnes sans autre forme dinter-

mdiation. Ce nest pas de lacquis, mais de

loctroy. Une forme de gnrosit de lentreprise

lgard de son personnel. Les formes que prend cette

aide sociale sont de plusieurs natures. Les plus rpan-

dues sont : laide pour laccs la proprit de loge-

ment, laide mdicale, laide alimentaire. Malgr son

ct quelque peu archaque et paternaliste, cette

forme de rtribution continue tre apprci par les

couches populaires.

La structure RH de la PME de lhabillement est coiffe

par un chef du personnel rarement un DRH. La mission

de celui-ci dcoule des proccupations de lentreprise

en matire de ressources humaines qui sont essentielle-

ment de deux ordres : la discipline et ladministration

du personnel.

Le chef de personnel est gnralement un homme dau-

torit, charg de faire respecter lordre, veille sur le

respect des consignes. Son champ de contrle est

lensemble de lentreprise (alors que celui du chef de

chane se limite au poste de travail) et connat indivi-

duellement tous les salaris. Du fait de la sensibilit de

la fonction dont il a la charge, il est lhomme de

confiance du chef dentreprise. Contrairement certaines

ides reues, cest une fonction stratgique.

Le champ daction de la gestion du personnel se limite,

en plus de la composante disciplinaire et de contrle, au

recrutement (une responsabilit importante dans un

contexte de turnover important), la tenue des dossiers

administratifs, la paie et aux activits caractre

social.

La GRH au sein de la PME (et aussi dans des entreprises

de taille importante dont le management est de type

familiale) est souvent qualifie de traditionnelle, voire

darchaque. Ce jugement de valeur ne doit pas cacher

le fond du problme qui est celui de la perception que

les dirigeants ont du rle et de la place de la ressource

humaine. Dans une vision qui considre celle-ci comme

une main duvre substituable, regarde surtout en

fonction des cots directs quelle gnre, il nest pas

tonnant que la discipline et ladministration du personnel

constituent lessentiel des activits de la GRH. Il ny a

pas une ncessit absolue pour faire plus.

Des analyses mettent laccent, juste titre, sur le fait

que la conception de la GRH au sein de la PME est

dtermine par la vision du dirigent, qui exerce un

contrle directe sur les actes stratgiques en matire de

gestion du personnel.6 Cest vrai aussi pour le Maroc.

Nous formulons deux remarques complmentaires :

dune part, la prpondrance du rle du chef dentreprise

nest pas un phnomne exclusif la PME, mais

concerne la plus part des entreprises patrimoniales (qui

27


Mohamed BAAYOUD

6 Mohammed BAAYOUD, La redfinition des modes darticulation

entre lconomique et le social dans le contexte douverture du

Maroc lconomie internationale , actes de la 7e Universit de

printemps de laudit social, Marrakech, 2005.

sont parfois de grands groupes)7. Par consquent,

lexplication ne rside pas uniquement dans la taille et

donc la fragilit conomique qui en dcoule. Elle est

aussi rechercher en prenant en considration dautres

contingences de nature historiques et sociologiques.

Dautres part, il nous semble quil y a une fracture qui

est entrain de se produire entre des entreprises en situa-

tion douverture, qui du fait de leur positionnement sur

le march mondial se trouve dans de renouveler leur

pratique de GRH et des entreprises en situation de repli

et qui continu fonctionner selon le modle classique

(place prpondrante de ladministration du personnel,

pratique de linformel sur une large chelle, pouvoir

dcisionnel en tant que domaine rserv du chef de

lentreprise)8.

La conformit sociale est une proccupation majeure du

secteur. En 2003, LAMITH a engag une opration

pilote daccompagnement dentreprises dans le pro-

cessus de mise niveau sociale . Lobjectif dune telle

action est dapporter la preuve que la mise en confor-

mit sociale est un outil de diffrenciation comp

titive et nimplique pas de cots supplmentaires,

et nest donc pas antinomique avec la comptitivit

conomique de lentreprise 9.

La conformit sociale est une notion qui reste floue et

gomtrie variable. Elle renvoie au respect dun mini-

mum social qui est diffremment apprcie selon les

donneurs dordre. Il semble que le niveau dexigence

est plus lev pour les chanes spcialises et les

marques par rapport aux grandes surfaces de distribu-

tion et les centrales dachats. Cela tiendrait probable-

ment limpact ngatif que pourrait avoir sur la marque

ou lenseigne spcialise, le non respect de la lgalit

ou des conventions internationales du travail par les

sous traitants. Celles-ci sont plus exposes et, par

consquent, plus attentifs ce qui pourrait entacher leur

image de marque.

Des donneurs dordre disposent dune charte thique

quils vont imposer leurs fournisseurs. Certains vont

jusqu dployer des actions daccompagnement de

mise en conformit alors que dautres se contentent

dexiger des preuves quant au respect de la lgislation

du travail locale. Et mme sur ce dernier point, les exi-

gences sont flexibles selon les domaines de la lgisla-

tion du travail. Elles sont plus fortes lorsquil sagit de

critres jugs trop sensibles (SMIG, affiliation des sala-

ris au rgime de scurit sociale, respect des principes

dicts par des conventions internationales) et plus

comprhensibles en matire de reprsentation des

salaris.

Il est incontestable que ces contraintes de conformit

sociale vont restructurer la GRH dans lindustrie de

lhabillement. Tout dabord, en excluant terme, du

champ des changes avec les grands donneurs dordre,

les entreprises pratiquant le contournement de la lgali-

t ou recourant des modes informels dacquisition

et dutilisation de la main duvre. Ensuite, en obli-

geant les entreprises intgrer de nouvelles proccupa-

tions jusque l ngliges, largissant ainsi les champs

daction de la GRH. Cest le cas par exemple de lhy-

gine et de la scurit des salaris, de la reprsentation

du personnel, de la formation Enfin, en les incitant

mettre de lordre et moderniser leurs mthodes de ges-

tion (formalisation des supports de gestion, informatisa-

tion, responsabilisation...).

Il va de soi que la conformit sociale a un cot et se tra-

duira invitablement par une tendance lenchrisse-

ment du prix direct de la main duvre. Ce qui nest pas

sans mettre en difficult la PME de lhabillement qui

doit en mme temps faire face une forte pression la

baisse des prix. Une pression qui sest considrable-

ment renforce conscutivement la libralisation des

changes internationaux qui ont fait perdre au Maroc

des privilges daccs au march europen.

2. Les exigences dvolution de lagestion des ressources humaines :de la conformit sociale la GRHoptimale

Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises

de lhabillement sont encourages par diffrents acteurs

nationaux (pouvoirs publics, AMITH) et internatio-

naux (Commission Europenne, OMC) modifier

leur stratgie daffaires et se positionner sur des

opportunits o elles pourraient dvelopper des

avantages concurrentiels vis--vis des sous-traitants

asiatiques. Les principales tendances en matires de

stratgie industrielle qui se dessinent sont10 :

Le passage de la sous-traitance la co-traitance et au

produit fini :dpasser la vente de la minute de confec-

28


Mohamed BAAYOUD

7 Dans un ouvrage collectif paratre, sous la direction de Jacques

Igalens et Mustapha Bensalem, sur la gestion des ressources humai-

nes au Maroc, nous analysons la reconfiguration des pratiques de

GRH qui est entrain de soprer sous leffet de la mondialisation et

de louverture de lconomie marocaine au march mondial.

8 AMITH ; document de synthse du sminaire Fibre citoyenne

pour un tissu social sain ; Casablanca, 3 juin 2004.

9 Sminaire sur lavenir du secteur textile-habillement ; Tunis, 5 juin

2004.

10 Mohammed BAAYOUD ; Etude pour la mise en place des concepts

de GRH optimale et de Centres de Formation Intgrs dans

les PME du secteur du textile et de lhabillement. Etude ralise

dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en

Milieu du Travail. Casablanca, juillet 2005.

tion par llargissement du champ dintervention du

fabricant. Le donneur dordre se contentant de fournir

le modle dlguant ainsi les fonctions dapprovi-

sionnement et de logistique au fournisseur. Il est

mme recommand aux industriels marocains dtre

plus entreprenants en matire de cration de modles

et de sassocier avec des partenaires mditerranens

dans des activits de promotion de collections.

La monte en gamme des produits :sadosser des

marques et dvelopper des partenariats durables avec

de grandes enseignes en substitution loffre basique

o les asiatiques sont plus comptitifs en raison leur

productions de masse et leur cots moins levs,

Le dveloppement dune offre flexible: tre en mesure

de fabriquer dans des dlais courts pour satisfaire une

demande de petites sries et aux changements de plus

en plus frquents de collections, ce que permet

lavantage de proximit de lEurope.

Si ces grandes tend

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