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RSE et développement durable en PME

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Page 1: RSE et développement durable en PME

CONCLUSIONJean-Marie Courrent

Jean-Marie Courrent, RSE et développement durable en PME

De Boeck Supérieur | « Petites Entreprises & Entrepreneuriat »

2012 | pages 141 à 142 ISBN 9782804166755

Article disponible en ligne à l'adresse :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/rse-et-developpement-durable-en-pme--9782804166755-page-141.htm--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

!Pour citer cet article :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Jean-Marie Courrent, « Conclusion », in Jean-Marie Courrent, RSE et développement durableen PME, De Boeck Supérieur « Petites Entreprises & Entrepreneuriat », 2012 (), p. 141-142.DOI 10.3917/dbu.courr.2012.01.0141--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Conclusion

Cet ouvrage nous a conduit à montrer, ou rappeler, en premier lieu, que leconcept de RSE, qui interroge les buts et finalités de l’entreprise, est toutaussi pertinent en PME que dans les grandes firmes.

Les spécificités de gestion des entreprises de petite dimension conduisentnéanmoins à envisager leur responsabilité sociétale, et la façon de lamettre en œuvre, selon des modalités qui peuvent différer de ce qui se faitdans les organisations de grande taille. Du fait de la diversité de leurs pro-fils, les dirigeants portent des conceptions variées de ce qu’il incombe auxPME d’assumer en matière de conséquences sociales et environnementalesde leurs activités : les objectifs poursuivis et les conceptions de la perfor-mance différant sensiblement d’un dirigeant à l’autre, leurs représenta-tions de la responsabilité à l’égard de la société sont diverses. Les effets deproxémie, importants dans les petites structures, vont également orienterles représentations des externalités générées par l’entreprise vers lesparties prenantes avec lesquelles des liens personnels ont été tissés et quisont donc les mieux identifiées : plus la partie prenante est proche (géo-graphiquement, affectivement, socialement, etc.), plus ses attentes sontsusceptibles d’être prises en compte. Le manque structurel de ressources,facteur de dépendance, conduit à concevoir la RSE plus comme une con-trainte que comme une opportunité d’affaires. Enfin, la faible spécialisa-tion des tâches et la faible formalisation des processus de prise dedécisions peuvent constituer un obstacle au traitement de la complexitédes enjeux posés par la RSE, qui nécessitent souvent de dépasser le niveaude la seule intuition.

Tous ces éléments vont avoir des conséquences pratiques, au moment de lamise en œuvre des démarches de RSE, qui suppose une opérationnalisationadaptée.

Au niveau du diagnostic stratégique, les outils doivent répondre au doubleobjectif de guider le dirigeant dans la prise en compte de toutes les dimen-sions de la RSE (ce qui va contribuer à former ses représentations du rôlede l’entreprise), et d’être compatibles néanmoins avec des conceptionsdiverses des buts fondamentaux poursuivis, donc de la performance, selonque l’on s’inscrit notamment dans des logiques entrepreneuriales ou patri-moniales. Comme nous l’avons vu au chapitre 4, les méthodes de diagnos-tic ne manquent pas, et la difficulté majeure est sans doute de choisir danscette offre abondante, qui est en train, au demeurant, de se structurer etde s’uniformiser avec la diffusion de la norme ISO 26 000.

L’instrumentation est, sans doute, plus problématique en matière de pilo-tage et de mesure de la performance globale.

Pérenniser l’engagement de l’entreprise dans une démarche de RSE, ledévelopper sur l’ensemble de l’organisation lorsque les premières actions

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ont été mises en place ponctuellement sur des domaines très circonscrits,suppose en effet de pouvoir évaluer les résultats obtenus, qui viennentconforter dirigeants et salariés dans les efforts entrepris et/ou permettentd’ajuster ou de reconsidérer les orientations retenues.

Dans la logique traditionnelle axée sur la seule performance économique,bien que la prise de décision soit généralement peu formalisée en petiteentreprise, la mesure des résultats reste fondamentale, même si elle se faitsouvent sur la base d’un nombre limité d’indicateurs assez simples (évolu-tion du chiffre d’affaires, du résultat, de la trésorerie, de l’endettement,etc.).

Passer à une logique de performance globale tend à accentuer le besoinde formalisation de la prise de décision et, corollairement, de l’évaluationdes résultats.

La remise en cause des logiques habituelles de fonctionnement, induitepar la diversification des objectifs à poursuivre (économiques, sociaux etenvironnementaux) et des parties prenantes à intégrer dans l’analyse,plaide, en effet, pour le recours à des outils d’aide à la décision plus com-plexes. Or, ces outils peuvent, dans les entreprises les plus petites, êtreparadoxalement assez démobilisateurs, car jugés trop lourds et difficiles àutiliser. Des tensions paradoxales peuvent alors exister entre le souhait devouloir être guidé et le sentiment que cela est trop contraignant.

Parallèlement, la mesure de la performance globale est confrontée à laprise en compte de dimensions de natures différentes, dont certaines nesont en outre quantifiables que difficilement ou indirectement (la satisfac-tion des salariés par l’absentéisme ou la rotation du personnel, par exem-ple, qui peuvent aussi être favorisés ou freinés par d’autres facteurs,comme le niveau de chômage). Se pose ainsi le problème de l’agrégationde dimensions hétérogènes, qui n’évoluent pas nécessairement de façonconcordante. Dès lors, comment mobiliser les acteurs sur un objectif deperformance globale, lorsque l’on ne parvient pas à faire la synthèse de sescomposantes et à porter une appréciation simple ? Ce problème n’estcertes pas spécifique à la PME, mais il peut s’avérer rédhibitoire pour lesentreprises qui ne voient pas dans la RSE un argument utile de communi-cation.

De façon générale, l’étude des systèmes de contrôle associés aux pratiquesde RSE des PME donne lieu à de nombreuses interrogations. La questionde savoir si ces outils sont réellement utilisés, lorsqu’ils le sont, pour lesbesoins de management interne ou s’ils le sont en vue de répondre à desattentes externes reste notamment posée par les chercheurs en contrôle etcomptabilité. Ces derniers travaillant majoritairement sur la grande entre-prise, la mesure de la performance liée à la RSE en PME et du reportingsociétal associé est un sujet encore peu exploré.

La diffusion désormais massive, dans l’ensemble de la société, des préoccu-pations liées au développement durable influence progressivement lescomportements des PME et devrait permettre prochainement de faireémerger des outils de pilotage plus largement acceptés.

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