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RECHERCHE ACTION RAPPORT FINAL SANTE ACTIVE OU COMMENT REUSSIR UN PROJET INNOVANT ? FORMATION INITIALE 54 ème promotion, 2015-2016 Membres du groupe de travail : Aurélien Crenn Vincent Lepvraud Aurélie Rosciglione Mathieu Schumacher Chef de projet : David Le Goff Référent RA : Patrick Négaret DG CPAM des Yvelines 17/12/2015

Santé active ou comment réussir un projet innovant

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RECHERCHE – ACTION

RAPPORT FINAL

SANTE ACTIVE OU COMMENT

REUSSIR UN PROJET INNOVANT ?

FORMATION INITIALE 54ème promotion, 2015-2016

Membres du groupe de travail :

Aurélien Crenn

Vincent Lepvraud

Aurélie Rosciglione

Mathieu Schumacher

Chef de projet :

David Le Goff

Référent RA :

Patrick Négaret – DG CPAM des Yvelines

17/12/2015

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REMERCIEMENTS

Nous adressons nos remerciements aux personnes qui nous ont aidés dans la réalisation de cette recherche-action.

En premier lieu, nos remerciements vont à Patrick Négaret, directeur de la CPAM des Yvelines et directeur de cette recherche-action, pour son aide et son suivi tout au long de la vie du projet.

En deuxième lieu, nous remercions l’ensemble des personnes ayant répondu à nos sollicitations dans le cadre de notre questionnaire ou des différents entretiens que nous avons pu mener.

Enfin, nous adressons nos remerciements à l’équipe pédagogique de l’EN3S pour l’aide matérielle qu’elle nous a apportée.

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TABLE DES MATIERES

Remerciements ..................................................................................................................... 2

Table des matières ................................................................................................................ 3

I Introduction ......................................................................................................................... 4

1. 1 Définitions ................................................................................................................... 4

1. 2 Contexte ..................................................................................................................... 4

1.3 Problématique .............................................................................................................. 5

1.4 Objectifs de l’étude ...................................................................................................... 5

II Méthodologie ...................................................................................................................... 6

2.1 Les hypothèses de travail ont été définies à partir d’une première étude

bibliographique et d’expériences de terrain ........................................................................ 6

2.2 Les hypothèses ont été étudiées par le biais d’une confrontation entre les pratiques

dans les OSS et un idéal-type de l’innovation réussie ........................................................ 6

2.3 Pour analyser nos hypothèses, trois terrains d’étude ont été privilégiés ....................... 7

III Favoriser l’inventivité et la créativité dans les organismes locaux ...................................... 9

3.1 Une démarche organisée de management de la créativité doit permettre l’émergence

d’un environnement interne favorable à l’innovation dans les OSS locaux ......................... 9

3.2 Les OSS locaux doivent également évoluer dans un environnement externe propice à

l’innovation ........................................................................................................................14

IV De la conception d’une innovation a sa pérennisation ......................................................18

4.1 La conception d’une innovation suppose d'appliquer les méthodes particulières du

management de l'innovation .............................................................................................18

4.2 La mise en œuvre d'un projet innovant est plus exigeante que celle d'un projet

traditionnel ........................................................................................................................22

V Du local au national : comment institutionnaliser un projet innovant local ? .......................26

5.1 La généralisation d’une innovation locale passe d’abord par l’étude approfondie de sa

transposabilité ...................................................................................................................26

5.2 La diffusion d’une innovation locale.............................................................................29

VI Conclusion .......................................................................................................................33

Annexes ...............................................................................................................................34

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I INTRODUCTION

1. 1 Définitions

Innover, c’est faire le pari de créer quelque chose de nouveau : un produit, un service, un mode d’organisation ou encore un processus. L’innovation est un processus concret et mesurable qui se planifie, qui est réalisable et qui répond aux besoins de l’entreprise et/ou de son public. Elle est un moyen d’atteindre des objectifs stratégiques, c'est-à-dire d’améliorer sa compétitivité, de se différencier et/ou de créer de la valeur. L'innovation, c'est aussi un état d'esprit, une culture que les dirigeants doivent faire vivre à tous les niveaux de leurs organisations.

L'innovation est donc un processus à part entière qu'il faut piloter. C'est un projet qu'il faut porter et conduire. Selon l'Afnor (association française de normalisation), un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coût et de ressources. C'est sur ce modèle qu'il faut penser l'innovation.

1. 2 Contexte

Pour survivre et se développer, les entreprises doivent créer de la valeur et innover dans tous les aspects de leur activité. Elles doivent repenser, modifier et adapter en permanence leur organisation, leur gestion, leurs processus, leurs produits et services, leur communication, etc. C'est en innovant que les entreprises maintiennent un haut niveau de performance, gagnent des marchés et demeurent rentables dans un contexte concurrentiel.

Les organismes de sécurité sociale (ci-après OSS), malgré leur nature de service public, n'échappent pas à cette règle. Ils se doivent d'innover pour anticiper et s'adapter aux besoins de leurs clients et pérenniser leur activité.

L'innovation est d'abord un outil essentiel de la recherche des gains de productivité exigés des organismes de sécurité sociale. Elle doit permettre de garantir leur haute performance dans la conduite de leurs activités et de justifier leur position d'acteurs centraux des politiques sociales dans notre pays dans un environnement financier contraint.

En outre, à l'ère du tout-numérique, les OSS risquent de ne devenir que de simples payeurs et de se voir supplantés par d'autres acteurs publics ou privés dans le champ social s'ils abandonnaient toute velléité d'innovation, notamment en matière d'offre de service. Des projets comme Prado, Sophia, Monenfant.fr ou encore Santé active incarnent les capacités d'innovation des organismes de sécurité sociale, en réponse à ces défis. Ces projets ont majoritairement constitué de nouvelles offres de services mais l'innovation porte aussi, de manière moins visible, sur les domaines du management et de la gestion.

Toutefois, l'innovation suppose des ressources humaines et financières et une culture d'autonomie favorable à l'inventivité et à la différenciation. Or, les organismes locaux de sécurité sociale sont, depuis plusieurs années, soumis à des contraintes budgétaires fortes (diminution des moyens financiers et humains, mutualisations et fusions...) et à un pilotage national de plus en plus prégnant porteur d'uniformisation. En outre, une culture administrative traditionnelle, parfois rigide, perdure dans les organismes. De fait, les marges

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de manœuvre en matière d'innovation, en particulier dans le domaine des offres de service, apparaissent de plus en plus étroites.

1.3 Problématique

La problématique qu'il nous incombera de résoudre au travers de cette recherche-action est la suivante :

Quels sont les facteurs de succès et de blocage d'un projet innovant dans les organismes locaux de sécurité sociale ? Quels leviers faut-il mobiliser pour y mener à bien un tel projet ?

Cette problématique se décline en un ensemble de questionnements épousant la chronologie d'une innovation, de son invention à sa pérennisation.

1.4 Objectifs de l’étude

La présente recherche-action visera donc à évaluer les capacités d'innovation des organismes locaux, notamment en matière d'offres de services. Pour ce faire, il conviendra d'analyser le contexte juridique, institutionnel, budgétaire et humain dans lequel l'innovation locale est enserrée afin de mettre en lumière les obstacles et les freins à celle-ci. Il sera également nécessaire de déterminer les conditions d'émergence d'un projet innovant, de son succès et de sa pérennisation.

Ce faisant, nous tenterons de mettre au jour des actions susceptibles de favoriser l'innovation au niveau local et d'établir, à partir des marges de manœuvre identifiées, une sorte de vade-mecum de l'innovation dans les OSS locaux.

La recherche s'appuiera plus particulièrement sur l'exemple du service innovant Santé active, construit et initié au niveau local par la Caisse primaire d'assurance maladie de la Sarthe et en cours de généralisation au niveau national. Ce service vise à prévenir l'apparition de certaines pathologies coûteuses (problèmes de dos, cardiovasculaires et liés à une mauvaise nutrition comme le diabète) au travers d'une offre, ouverte à tous, de coaching en ligne et en présentiel dans des espaces ouverts en milieu urbain. Il s'agit donc de prévention primaire.

L'analyse de cette expérience concrète d'innovation locale devra nous permettre de tirer des enseignements applicables à l'ensemble des organismes locaux de sécurité sociale.

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II METHODOLOGIE

Pour l’élaboration du présent rapport, nous avons adopté une méthode classique consistant à établir des hypothèses préliminaires dont nous avons testé la validité au regard d’études de terrain.

2.1 Les hypothèses de travail ont été définies à partir d’une première étude

bibliographique et d’expériences de terrain

La première étape de la construction du rapport a consisté à définir nos hypothèses de travail. Pour ce faire, nous avons procédé à une exploration bibliographique de la thématique de l’innovation. De là, nous avons dressé une image de ce à quoi un idéal-type de l’innovation réussie pourrait ressembler. Par la suite, nous avons assemblé nos connaissances des organismes locaux de sécurité sociale et les témoignages d’acteurs de la protection sociale mais aussi du grand public pour tâcher d’évaluer la proximité de nos organisations avec cet idéal-type.

De ces travaux ressort l’hypothèse principale suivante :

L’organisation et le fonctionnement des organismes locaux de sécurité sociale ne sont pas a priori favorables à l’émergence d’innovations fonctionnelles. Des mesures structurelles seraient donc nécessaires pour la favoriser.

Cette hypothèse principale peut être divisée en plusieurs sous-hypothèses comme suit :

1/ L’innovation supposerait un environnement favorable à l’expression des potentiels créatifs (tolérance au risque, liberté de parole, leadership engagé, formation et sensibilisation, hiérarchie souple …) et des moyens humains et financiers dédiés. Elle devrait faire l’objet d’une gestion et d’un management adaptés à sa nature. Son appropriation par les publics qu’elle vise serait essentielle (communication, accompagnement au changement, …). Enfin, sa pérennisation supposerait également un engagement particulier.

2/ L’environnement institutionnel des OSS n’apparaitrait pas a priori propice à l’innovation (structures lourdes et très hiérarchisées, préférence à la production et à la maîtrise des risques, peu de marges de manœuvres locales, budgets contraints …). La culture d’entreprise des OSS semblerait directement en opposition avec la philosophie de l’innovation (peu de tolérance pour l’erreur et la prise de risque, accent mis sur la maîtrise des risques et des moyens financiers et humains…). De plus, il n’y aurait pas de moyens consacrés à l’innovation. En outre, la gestion d’une innovation apparaitrait peu formalisée et pensée dans les organismes de sécurité sociale. Elle ne serait pas conçue comme différente de la gestion d’un projet classique ce qui est contre-productif. A l’inverse, l’accompagnement au changement et la communication pour l’appropriation d’une innovation seraient des pratiques relativement bien maîtrisées. Enfin, il semblerait compliqué, notamment au vu de l’exemple Santé Active, de pérenniser une innovation (problèmes budgétaires, changements de stratégie, …).

2.2 Les hypothèses ont été étudiées par le biais d’une confrontation entre les

pratiques dans les OSS et un idéal-type de l’innovation réussie

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Pour arriver à nos conclusions, nous avons choisi une méthodologie en trois temps.

Dans un premier temps, nous nous sommes attachés à décrire précisément un idéal-type de l’innovation réussie, de sa naissance à sa pérennisation. Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur les théories de l’innovation (économie de l’innovation, management de l’innovation, etc.) et sur des exemples d’innovations réussies dans d’autres secteurs de l’économie (industrie de l’internet ou encore automobile) ou de la sphère publique (Banque de France, Ministère de la Santé québécois, etc.) en France ou ailleurs.

Dans un second temps, nous avons cherché à confronter cet idéal-type ainsi établi aux pratiques et organisations des organismes locaux de sécurité sociale. Il s’est agi de mesurer les écarts à l’idéal pour juger des progrès à réaliser ou à l’inverse pour identifier les bonnes pratiques. Dans cette démarche, nous avons en particulier utilisé l’exemple de Santé active qui est une innovation lancée par la CPAM de la Sarthe et aujourd’hui en phase de généralisation à l’ensemble du réseau de l’assurance maladie. Néanmoins, d’autres exemples issus de différentes branches du régime général de la sécurité sociale ont pu être utilisés. Au vu de nos contraintes temporelles, il a été décidé de circonscrire notre terrain d’étude au régime général de la sécurité sociale qui représente la plus grande partie de notre système de sécurité sociale.

Enfin, dans un dernier temps, au travers de l’identification des écarts entre la pratique et l’idéal, nous avons pu élaborer des propositions d’action visant à améliorer les capacités d’innovation des organismes locaux de sécurité sociale.

On notera que le projet Santé Active n’est pas le cœur de l’étude en lui-même. Il a servi d’appui à nos propos sur l’innovation, son étude nous ayant permis d’éclairer les pratiques des OSS.

2.3 Pour analyser nos hypothèses, trois terrains d’étude ont été privilégiés

A partir de la méthode énoncée précédemment, nous avons dégagé trois terrains d’étude distincts :

- La littérature scientifique et journalistique sur l’innovation : recherche bibliographique classique.

- Le projet innovant Santé Active : réalisation d’entretiens semi-directifs avec les personnes ayant participé au projet (CPAM de la Sarthe, CPAM des Yvelines, CNAMTS) ; visite de l’espace Santé Active au Mans ; analyse des documents techniques et de communication relatifs au projet (brochures, cahier des charges comptes rendus de réunions, etc.) ; recherche bibliographique et internet.

- Autres projets innovants dans les OSS locaux : réalisation d’un questionnaire (voir infra) et d’entretiens semi-directifs (CAF du Bas-Rhin, CPAM de Marseille, …).

Focus sur le questionnaire :

Nous avons réalisé et diffusé un questionnaire à l’ensemble des organismes du régime général de la sécurité sociale. Son objectif était d’évaluer les difficultés rencontrées par des acteurs ayant participé à l’émergence et/ou à la mise en œuvre d’une innovation.

Dès lors, nous avons élaboré notre questionnaire selon une logique chronologique. Les questions portaient donc sur l’environnement institutionnel des organismes de sécurité

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sociale et sa qualité ou non d’incubateur d’innovations, sur la gestion d’un projet innovant de la conception à la mise en œuvre, sur la communication et l’accompagnement au changement ou encore sur la généralisation d’une innovation à un réseau.

Sur environ 400 organismes contactés, nous avons reçu 83 réponses complètes à notre questionnaire. Cela constitue un échantillon suffisamment conséquent pour atteindre le degré de fiabilité requis pour en utiliser les résultats. Lesdits résultats sont analysés tout au long du rapport et figurent en annexe.

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III FAVORISER L’INVENTIVITE ET LA CREATIVITE DANS LES ORGANISMES LOCAUX

3.1 Une démarche organisée de management de la créativité doit permettre

l’émergence d’un environnement interne favorable à l’innovation dans les OSS locaux

La mise en place d’une véritable culture de l’innovation au sein d’une entreprise suppose d’organiser l’émergence des idées créatives.

L’organisation doit tout d’abord favoriser l’échange entre les salariés et ne pas les cloisonner. Ainsi, la communication entre les différentes strates de l’entreprise doit être favorisée. En ce sens, une organisation ouverte, transversale et fluide apparaît favorable à l’inventivité. Google en est l’archétype. L’organisation choisie au sein de l’entreprise ne doit pas s’opposer au désordre inhérent à l’émergence d’idées novatrices. «Le changement fait émerger des logiques qui vont entrer en conflit les unes avec les autres créant un certain désordre organisationnel » (Norbert Alter, Les logiques de l'innovation (direction), Paris, La Découverte, 2002). Ce désordre accepté et organisé relève de ce que Bruce VOGEL nomme «une énergie organisationnelle ». Une certaine acceptation du chaos et du désordre est nécessaire à l’innovation. Il convient toutefois d’organiser ce désordre pour qu’il soit positivement canalisé. Cela peut passer par des outils (plateformes collaboratives, …) et des pratiques (plages de temps réservées, liberté de parole, …).

Pour stimuler le potentiel créatif de leurs collaborateurs, les organisations peuvent s’inspirer de plusieurs principes mis en œuvre dans les organisations innovantes étudiées par Hamel. Il convient de donner du temps « libre » et de l’autonomie aux collaborateurs. Le déploiement de la capacité créative nécessite l’existence de degrés de liberté et de périodes de temps non contraintes. L’exemple souvent cité est celui de Google, qui permet à ses salariés de consacrer 20% de leur temps de travail à réfléchir à des projets personnels, sans aucun rapport apparent ni avec les dossiers en cours ni avec le cœur de métier de l’entreprise. Par ailleurs, l’excès de contrôle et de discipline, non seulement bride les potentialités créatives des collaborateurs, mais de surcroît, les démotive en rendant leur travail purement contraignant.

L’organisation doit aussi favoriser l’ouverture sur l’extérieur. En effet, si l’innovation peut être interne à l’entreprise (on parle alors d’innovation fermée); elle peut également se nourrir de l’extérieur (on parle alors d’innovation ouverte). Il peut être particulièrement intéressant dans un contexte économique contraint de s’appuyer sur des potentiels créatifs extérieurs. L’exemple de Lego est à cet égard remarquable. Cette entreprise a su totalement réinventer son modèle en changeant radicalement sa politique d’innovation. Une relation client particulièrement innovante a ainsi été mise en place. L’entreprise danoise a ainsi mis en place un réseau social « my lego network » spécialement destiné aux enfants. De même, ayant pris conscience du grand nombre de joueurs adulte passionnés par ses produits, l’entreprise a créé le programme « Lego ambassador ». Ces deux programmes visent à faire naître de la co-construction en utilisant, gratuitement, les potentiels créatifs des clients de la marque. Le processus de co-création a été poussé à l’extrême avec la possibilité pour tout un chacun de télécharger et développer ses propres constructions via « Lego factory ». Ceci a permis à Lego d’exploiter le Crowdsourcing, c’est-à-dire la possibilité de mettre à profit la créativité et l’intelligence d’un grand nombre d’utilisateurs. Cette initiative du groupe « Lego » amène plusieurs réflexions complémentaires. La première est que la taille n’est pas un obstacle à l’innovation. Nous parlons ici d’une entreprise internationale diffusant ses produits dans le monde entier. La deuxième est que la prise de risque inhérente à l’innovation n’est pas acceptable que pour des petites structures. Enfin,

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notons que Lego a développé cette démarche dans un contexte financier très difficile ce qui amène à la notion d’innovation frugale. La contrainte peut être une forte stimulation à l’innovation. Il est donc possible de faire émerger un environnement favorable à l’innovation dans les OSS locaux de toute taille et malgré le contexte budgétaire contraint.

De manière plus générale, l’innovation ouverte, qu’une organisation adéquate permet, promeut le développement de flux de connaissances et d’idées lors du processus d’innovation entre l’entreprise et son environnement.

La question du management est également à prendre en compte si l’on veut favoriser l’innovation.

L’un des aspects essentiel est lié à la personnalité du manager ou de « l’innovateur ». Dimension fondamentale pour les organisations, l’agir créatif suppose un rôle actif des managers. Les théories du leadership mettent ainsi l’accent sur les vertus du leadership transformateur (Bernard M. Bass, "Leadership and performance beyond expectation", New York: Free Press) dans lequel les leaders sont eux-mêmes créatifs et encouragent aussi leurs subordonnés à davantage de créativité. Le leader transformationnel incite ses subordonnées à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et profonde. La mobilisation des imaginations dépasse donc les considérations d’efficacité immédiate et elle est une condition de l’engagement et même de l’enthousiasme des équipes. L’exemple de Santé Active et du rôle clé de Patrick Négaret est à cet égard très marquant. L’émergence du projet est grandement liée à l’état d’esprit et à la personnalité de son initiateur qui a su bousculer les mentalités et entraîner une adhésion importante de son équipe en faisant preuve d’un véritable esprit d’entreprise au sein du service public que représente l’assurance maladie.

Il faut noter également que le manager se doit de ne pas censurer les idées ou les projets qui peuvent apparaître « déviants » ou contestataires au regard des schémas mentaux en cours dans l’entreprise. « Ce qui freine véritablement l’innovation, c’est le poids des vieux modèles mentaux. Les dirigeants qui ont passé de longues années à leur poste ont souvent investi une grosse partie de leur capital affectif dans la stratégie existante. Leurs collaborateurs en sont conscients, autocensurent leurs propres idées car ils savent que ce qui trop éloigné du credo de la direction ne saurait obtenir son soutien ». De plus, le manager se doit de reconnaître le droit à l’erreur. La reconnaissance du droit à l’erreur favorise la participation de l’ensemble des collaborateurs sans crainte d’une autocensure de leur part. Le manager doit reconnaître ce droit à l’erreur comme partie intégrante du « désordre innovatif ». Il doit inciter ses collaborateurs à prendre des risques, se tromper et en retirer les enseignements. La prise de risque individuelle peut ainsi être favorisée et profiter à l’entreprise.

Le rôle du manager intermédiaire est un autre facteur pouvant favoriser l’implantation d’une véritable culture de l’innovation. Dans le quotidien, les managers intermédiaires sont au cœur des processus de création des connaissances. Ainsi, Nonaka et Takeuchi (Nonaka et Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) défendent un nouveau modèle de management dans lequel les cadres, véritable « ingénieurs de connaissances », servent d’interface active entre les idéaux des directions générales et les réalités vécues sur les « lignes de front ». Soulignant les limites des deux modèles de processus de gestion dominants (le modèle haut-bas et le modèle bas-haut) qui échouent tous deux à créer une dynamique de créativité et de management de la connaissance, ils proposent un processus milieu-haut-bas qui s’appuie précisément sur le rôle de ces cadres intermédiaires et sur leur capacité à faire preuve d’imagination. En créant des activités et des concepts, ces cadres servent de médiateurs entre ce qui est (sur le terrain) et ce qui devrait être (dans l’idéal des décideurs). Ils

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réinventent la réalité et construisent les nouvelles connaissances. Parmi les qualités cardinales de ces « ingénieurs de connaissances » figurent la créativité et la communication.

La question de la formation à l’innovation est également importante, même si cette formation semble devoir davantage s’orienter vers les managers d’équipes. La formation recouvre différents objectifs. Tout d’abord, elle permet le partage autour de pratiques managériales créatives. Ensuite, elle permet d’inscrire la créativité et l’innovation comme une pratique inscrite au cœur de la culture d’entreprise. Enfin, elle permet d’appréhender les outils de l’innovation et du management de la créativité.

Enfin, il convient de souligner un point important : une véritable culture de l’innovation ne peut voir le jour au sein d’une entreprise que si elle est financée car l’innovation a un coût. De manière générale, les dépenses de Recherche et Développement ne représentant qu’une part du coût total de l’innovation. Dans l’industrie manufacturière, cette part est comprise entre le tiers et la moitié des dépenses d’innovation, et dans les services, elle est souvent inférieure au tiers. Pour rendre une innovation opérationnelle, d’importants investissements supplémentaires de formation, d’équipements, de licences, de marketing et de réorganisation… sont indispensables.

Pour limiter le coût lié à l’innovation, et pour s’assurer que le besoin des consommateurs est bien pris en compte, les entreprises créent des alliances ou se regroupent en réseau. Elles coopèrent avec des universités et des instituts de recherche, avec leurs clients et les organismes de réglementation, et même avec leurs concurrents.

S’il existe bien quelques initiatives pour favoriser l’innovation au sein des organismes, ces derniers ne semblent pas avoir créé un environnement totalement propice à l’inventivité.

Les idées novatrices ne sont pas absentes des organismes de sécurité sociale : monenfant.fr ou encore Santé Active en sont des exemples marquants. Il ressort en outre de notre enquête que pour les agents interrogés, les organismes sont des endroits relativement propices à l’innovation. (Note de 6,54 sur 10 d’après le sondage).

Par ailleurs, différentes actions ont été mises en place afin de favoriser l’inventivité. On peut citer à cet égard le cas de la CPAM des Yvelines qui a mis en place un système d’expression des idées accessible à l’ensemble des salariés par le biais de l’intranet. Ces idées sont ensuite soumises à un vote et les plus innovantes sont travaillées dans le sens d’une éventuelle mise en œuvre. La direction a ainsi souhaité mettre en place une véritable culture de l’innovation en sensibilisant ces agents à l’importance de celle-ci et en les transformant en acteurs centraux de la démarche. On peut noter également le rôle de l’UCANSS qui a souhaité développer l’inventivité au sein des caisses locales en mettant en place les trophées UCANSS qui mettent en avant l’inventivité des caisses locales. Ces trophées sont une initiative louable pour montrer que les organismes de sécurité sociale sont innovants et stimuler les foyers locaux d’innovation en leur procurant une forme de reconnaissance. Dans une culture administrative française qui reste très centralisatrice, ce type d’expériences est important. Il donne la reconnaissance de l’autorité centrale aux organismes qui ont osé se confronter au risque et au désordre inévitables de l’innovation. En ce sens l’action de l’UCANSS est à la fois rassurante et stimulante dans un univers très hiérarchisé. Toutefois, on peut regretter le caractère isolé de ces expériences. Il n’existe pas aujourd’hui réellement d’outils dévolus au management de la créativité dans les réseaux de la sécurité sociale.

D’autres freins à l’innovation existent au sein des caisses. La permanence d’une certaine culture administrative freine le développement d’un environnement favorable à

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l’innovation. Par culture administrative, il faut entendre un organisme très hiérarchisé, où la logique top-down est dominante, et où les résistances au changement sont importantes. Il ressort également de notre enquête que le cloisonnement des activités rend difficile les projets transversaux. De manière générale, la culture administrative en place ne facilite pas l’acceptation du changement chez l’ensemble des agents : le changement fait peur et crée un rejet de principes chez une grande partie des agents pour les projets innovants, particulièrement ceux prévoyant une remise en cause de l’organisation structurelle et mentale en place. Par ailleurs, la culture administrative ne permet pas toujours l’expression de la créativité des agents car peu d’autonomie leur est laissée.

Le rôle de la tutelle est également un frein à l’émergence d’idées innovantes. En effet, la nécessité d’atteindre des indicateurs portant sur la productivité, la maitrise des risques ou les économies n’incite pas forcément à valoriser l’inventivité. La charge de travail des agents est principalement orientée vers l’atteinte de ces objectifs sur lesquels ils sont évalués. Il ressort qu’aucun objectif ne valorise l’inventivité. En outre, les contraintes budgétaires existantes ne permettent pas de financer des dépenses en recherche et développement au sein des caisses locales. Par ailleurs, le pilotage resserré des caisses nationales favorise une uniformisation des pratiques sur l’ensemble du territoire parfois contreproductive en matière d’innovation.

Outre le manque d’outils, c’est donc la culture des organismes locaux de sécurité sociale qui s’oppose frontalement à la souplesse nécessaire d’un environnement favorable à la créativité. Le désordre, la prise de risque, la libre expression et le libre-échange sont difficilement tolérés dans les OSS. En outre, les dirigeants, managers et agents ne sont que peu sensibilités aux questions de l’innovation.

Le manque de formation des agents à l’innovation est un autre point qui ressort de l’enquête menée. Ainsi, pour 63,3% des personnes interrogées les agents et surtout les managers ne sont pas assez formés à cette thématique. Ils n’ont donc pas la culture de l’innovation et ne savent pas gérer l’innovation. Pourtant, ces formations existent à l’instar de celle proposée par la formation continue de l’EN3S.

De même, si les OSS ont des politiques partenariales assez développées, elles ne portent que peu sur de la co-créativité. Quant aux clients des organismes, ils ne sont jamais, ou presque, associés ou sollicités pour leur créativité.

Cependant, ces freins existants au sein des caisses ne sont pas insurmontables et une véritable culture de l’innovation peut voir le jour dans l’ensemble des caisses locales à condition de mettre en œuvre certains principes.

Au travers des réponses au questionnaire et de l’étude théorique menée, il semble opportun d’agir sur trois axes pour favoriser l’implantation d’une véritable culture de l’innovation.

Le premier aspect est lié à la formation des agents au sein des caisses. Une formation au management de l’innovation devrait être accessible pour l’ensemble des managers d’un organisme. Elle permettrait d’une part de stimuler la créativité de ces personnes afin de développer chez elles un véritable agir créatif, mais également de les sensibiliser aux différentes formes d’innovation et aux méthodes innovantes, de détecter les potentielles idées innovantes de leurs collaborateurs et de les faire remonter. Finalement, on retrouve ici les deux qualités, vues comme nécessaires par le panel étudié, d’un manager innovant : la créativité et l’ouverture d’esprit. Cette formation est la prémisse nécessaire pour intégrer l’innovation au sein du projet d’entreprise. Il serait également judicieux que les dirigeants d’organismes portent plus l’innovation. On a en effet vu l’impact et l’importance

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d’un leadership sur ces questions. Les agents de direction doivent donc eux aussi être formés et sensibilisés aux questions d’innovation. Pour ce faire, comme pour les managers et éventuellement les agents, au-delà de la formation, il faut donner des objectifs liés à l’innovation aux dirigeants et les évaluer sur ce critère.

Deuxièmement, il est nécessaire de mettre en place une organisation susceptible de faire émerger et remonter ces idées innovantes.

Il semble ainsi opportun de laisser de l’autonomie aux agents, tout en s’appuyant sur les cadres intermédiaires. Cette autonomie pourrait être obtenue par la mise en place de temps libre dédié à l’innovation. Ainsi 5% du temps de travail total des agents pourrait être consacré à la participation à des ateliers créatifs ou à des projets personnels innovants. L’idée ici est de laisser s’exprimer la créativité de l’ensemble des salariés. En ce sens, il faudrait s’appuyer davantage sur les cadres intermédiaires qui joueraient alors le rôle de médiateur entre les agents de « terrains » et les décideurs.

La mise en place de plateformes d’innovation collaborative est aussi à recommander. On peut citer en exemple l’outil JUMP développé par BNP Paribas. Le fonctionnement en est assez simple. Lors d’une première connexion, un collaborateur indique son domaine de compétence et ses centres d’intérêts. Lorsqu’une idée est déposée sur la plateforme, 50 « experts » sont détectés par un algorithme prenant en compte les compétences et intérêts évoqués. L’innovateur et les experts ont alors accès à une plateforme de travail pendant un laps de temps déterminé. Au bout de ce laps de temps et suite aux retours faits par les experts, l’innovateur doit décider s’il continue ou s’il arrête sa démarche. S’il choisit de poursuivre, il finalise un dossier qui sera ensuite discuté au sein de l’équipe dirigeante. La clé du succès d’une telle démarche est liée à l’anonymat. Ce dernier permet d’éviter d’une part l’autocensure des salariés et de favoriser une participation plus large de l’ensemble des collaborateurs. D’autre part, l’anonymat oblige les experts à argumenter leurs remarques en ne s’appuyant pas uniquement sur leur rôle dans l’entreprise ou leur réputation et, en outre, les critiques émises sont reçues de manière plus positives par l’innovateur car elles ne sont pas perçues comme personnelles.

Des outils transversaux d’échange peuvent aussi favoriser la créativité. La mise en place de réseaux sociaux d’entreprise est intéressante à cet égard.

Enfin et surtout, il faut accepter la prise de risque et le désordre dans les organismes de sécurité sociale. Cela suppose un changement total de culture. Pour ce faire, il doit être porté par les dirigeants, l’ensemble de la ligne managériale et aussi les tutelles.

Enfin, en complément des deux autres principes évoqués, il serait intéressant de mettre en place, au niveau régional ou national, un réseau dédié à l’innovation. Il pourrait englober différents acteurs : l’ensemble des organismes de sécurité sociale, des partenaires publics, des entreprises privées, des associations de consommateurs ou encore des grandes écoles ou universités. Ce réseau aurait plusieurs avantages. D’une part il permettrait de limiter les coûts liés à l’innovation, tout en partageant les risques. D’autre part, il permettrait aux organismes de sécurité sociale d’être au plus près des attentes des clients, tout en s’inspirant au mieux des pratiques existantes. Ce réseau permettrait de passer outre le frein que représente la contrainte budgétaire tout en positionnant les caisses dans une démarche d’innovation ouverte. Cette question du travail en réseau sera évoquée plus avant dans la partie suivante du mémoire.

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Préconisations

Porter une culture de l’innovation aux niveaux des tutelles et des équipes dirigeantes

Créer un département innovation dans les caisses

Mettre en place des outils d’expression créative libre et d’échange

Organiser des temps consacrés à l’innovation

Former dirigeants et managers au management de la créativité

Créer des réseaux locaux et nationaux partenariaux d’innovation

3.2 Les OSS locaux doivent également évoluer dans un environnement externe

propice à l’innovation

S’il est essentiel que les organismes locaux de sécurité sociale s’organisent et fassent évoluer leurs pratiques en interne pour faciliter l’émergence d’innovations, l’environnement externe est tout aussi important.

Les organismes évoluent dans un environnement extrêmement normé. Les règles de fonctionnement sont largement fixées par les pouvoirs publics exerçant une tutelle sur le système de sécurité sociale. Il en va de même pour les moyens financiers dont est doté ledit système. En outre, les réseaux d’organismes locaux sont pilotés par des caisses nationales de plus en plus présentes. Celles-ci par le biais de la contractualisation et de décisions unilatérales déterminent les ressources locales, la stratégie à appliquer et nombre de règles de gestion. Dès lors, à l’inverse d’une entreprise indépendante qui a toute latitude dans son organisation et sa stratégie, les caisses locales de sécurité sociale doivent composer avec un environnement qui leur est largement imposé. Dans ces conditions, il est essentiel que ledit environnement facilite l’innovation si l’on veut la stimuler.

Ainsi qu’il a été dit précédemment, la théorie préconise de faire l’innovation un véritable axe stratégique de développement. En effet, pour survivre et se développer, les entreprises doivent créer de la valeur et innover dans tous les aspects de leur activité. C'est en innovant que les entreprises maintiennent un haut niveau de performance, gagnent des marchés et demeurent rentables dans un contexte concurrentiel. Les organismes de sécurité sociale, malgré leur nature de service public, n'échappent pas à cette règle. Ils se doivent d'innover pour anticiper et s'adapter aux besoins de leurs clients et pérenniser leur activité. L'innovation est d'abord un outil essentiel de la recherche des gains de productivité requis dans le contexte actuel des finances sociales. Elle doit permettre de garantir la haute performance des organismes de sécurité sociale dans la conduite de leurs activités et de justifier leur position d'acteurs centraux des politiques sociales dans notre pays. En outre, à l'ère du tout-numérique, les OSS risquent de ne devenir que de simples payeurs et de se voir supplantés par d'autres acteurs publics ou privés dans le champ social s'ils abandonnaient toute velléité d'innovation en matière notamment d'offre de service. Or, la lecture des Conventions d’objectifs et de gestion des différentes branches du régime général met en évidence que l’innovation n’est pas considérée comme telle. Si elle apparaît

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régulièrement au service d’autres axes stratégiques (par exemple, la COG de la branche maladie préconise l’invention de nouveaux téléservices à destination des professionnels de santé), elle n’est pas reconnue comme instrument à part entière du développement de la sécurité sociale. De la même façon, les différents CPG entre caisses locales et têtes de réseau ne font pas plus mention de l’innovation comme axe stratégique à part entière. Par ailleurs, l’accent est surtout mis sur la qualité de la production, la maîtrise des risques, l’efficience et la réduction des coûts de gestion. Cette logique prend largement le pas sur le reste.

Il découle assez logiquement de cette absence de stratégie nationale de l’innovation une absence de ressources financières et humaines consacrées à l’innovation alors même qu’innover a un coût certain et difficilement anticipable. Les fonds nationaux de gestion administrative ne prévoient pas de budgets propres à l’innovation. Les autres fonds ne prévoient pas plus de ressources destinées à l’innovation. Dès lors, l’innovation doit être financée par les organismes locaux soit sur leurs ressources propres soit sur ces fonds mais au détriment d’autres activités. Or, dans un contexte de raréfaction des ressources et de recherche d’économies, l’innovation passe le plus souvent au deuxième plan et ce d’autant plus qu’elle n’est pas affichée comme axe stratégique. Santé active était par exemple financée en partie sur des fonds issus du FNPEIS, le fonds national de prévention de la branche maladie. Aujourd’hui cette ressource a été tarie à la suite de nouveaux choix stratégiques, mettant ainsi en danger l’existence même des espaces santé active. Santé active était aussi financée par les fonds propres de la CPAM dans la Sarthe. Or, ces fonds propres sont aujourd’hui beaucoup plus faibles qu’il y a dix ou quinze ans ce qui oblige la caisse à rechercher des financements partenariaux pour faire survivre l’intégralité de son programme. Notons d’ailleurs que les petites caisses ont beaucoup plus de difficultés à dégager des ressources pour l’innovation que les caisses d’une plus grande envergure. Toutes les caisses n’ont donc pas les mêmes capacités d’innovtion en fonction de leurs ressources propres, de leur taille, de leur activité (un CAF a plus de marges de manœuvre grâce notamment à ses fonds importants d’action sociale), etc.

De la même façon, la raréfaction des ressources humaines (les COG prévoient toutes des réductions d’effectifs) rend plus difficile de consacrer une partie des ETP d’un organisme sur une année à de l’innovation car ils sont déjà sous tension. La CPAM de la Sarthe a choisi de ne pas remplacer des ETP en production pour pouvoir faire fonctionner son espace santé active, un choix que toutes les caisses ne peuvent pas se permettre. Plus simplement, au vu des charges de travail, dégager du temps humain pour se consacrer à de la créativité ou à la gestion d’un projet innovant devient de plus en plus difficile.

Les caisses nationales ont aussi la charge de piloter les réseaux, c’est-à-dire de déterminer en grande partie la stratégie des organismes locaux et de leur imposer des moyens pour la mettre en œuvre. Elles norment ainsi l’action des organismes locaux et uniformisent leurs actions sur l’ensemble du territoire. Les caisses locales reçoivent aujourd’hui un grand nombre de lettres-réseau, directives et autres instructions. Ce cadre de plus en plus rigide ne permet pas la souplesse, l’autonomie et la différenciation que suppose l’innovation. Finalement, sous réserve de trouver des ressources, l’innovation ne devient presque possible qu’en dehors des champs investis par les caisses nationales ce qui apparaît tout à fait regrettable.

Ajoutons enfin que la multiplicité des projets découlant des orientations de la COG, des CPG et des nombreux textes de lois touchant à la sécurité sociale ne favorise pas l’émergence de projets locaux indépendants.

L’absence de vision stratégique sur l’innovation, la difficulté à y consacrer des ressources et l’autonomie de plus en plus faible des organismes locaux de sécurité sociale – difficultés toutes pointées à plusieurs reprises dans notre enquête - limitent leurs capacités

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d’innovation alors même que leur connaissance du terrain en ferait de très bons innovateurs et que les caisses nationales sont, elles, plus engagées dans des logiques d’industrialisation et de pilotage peu propices à l’innovation.

On l’a dit les caisses nationales ne portent pas une vision stratégique sur l’innovation. Dès lors, elles ne se sont pas organisées pour faire vivre l’innovation dans leurs réseaux, c’est-à-dire pour la susciter mais aussi pour la soutenir quand elle existe localement malgré les contraintes. Il ressort de nos entretiens et de notre enquête que c’est là un état de fait regretté par nombre d’acteurs locaux mais aussi nationaux. L’expérience de Santé active est instructive à cet égard. Le projet a été mené de bout en bout localement par la CPAM de la Sarthe sans aucune aide et sans soutien de la part de la CNAMTS. Celle-ci s’est simplement contentée de ne pas manifester d’opposition et ce, uniquement à partir du moment relativement tardif où elle a pris connaissance de l’existence de ce projet. Par la suite, il a fallu toute la volonté de M. Négaret, à l’origine du projet, pour faire valoir auprès de la caisse nationale l’intérêt général de cette innovation. De la même façon, il faut insister sur le rôle essentiel d’ambassadeur du directeur général de la CAF du Bas-Rhin dans la promotion de l’innovation que constituait le site monenfant.fr. Par ailleurs, les innovations locales, même détectées, font assez peu l’objet d’un accompagnement des caisses nationales alors qu’elles disposent de ressources qui pourraient être utilement mis à disposition des organismes locaux engagés dans une démarche innovante. 33% des personnes ayant vu leur projet innovant échouer interrogées dans le cadre de notre enquête mettent d’ailleurs en avant le manque de soutien de la caisse nationale comme facteur déterminant dans cet échec. On constate donc que, non seulement les caisses nationales n’assurent pas un rôle d’animation dans les réseaux sur la thématique de l’innovation, mais qu’en plus elles s’avèrent souvent incapables de détecter et d’accompagner les innovations locales même lorsqu’elles sont d’intérêt potentiellement national. Cela s’explique essentiellement par des facteurs structurels. Dans le cas de Santé Active, la direction du réseau et celle de l’offre de soins ne communiquaient pas suffisamment et n’ont pas partagé leurs informations. En outre, le rôle stratégique et opérationnel des têtes de réseau s’oppose à la différenciation des organismes locaux et à la reconnaissance –voire l’acceptation- d’innovations émanant du bas. Enfin, la pression permanente des pouvoirs publics sur les caisses nationales ne favorise pas la culture de la prise de risque que suppose la démarche d’innovation. Ce devrait pourtant être le rôle des caisses nationales que de recentrer, élargir et pérenniser des innovations venues du terrain. On commence néanmoins à voir des évolutions en ce sens. La CNAVTS a par exemple recruté des chargés d’innovation qui ont pour mission de détecter et d’accompagner les innovations. Notons là encore qu’un grand nombre de personnes interrogées dans le cadre de notre enquête préconisent la création de directions de l’innovation dans les caisses nationales, voire même de départements recherche et développement, et un plus grand investissement de ces dernières pour encourager et appuyer les démarches innovantes locales. La notion d’ambassadeur pérennes de l’innovation a, elle aussi, été évoquée dans ces retours.

L’environnement externe des organismes locaux de sécurité sociale ne se limite pas aux pouvoirs de tutelle. L’innovation ne peut qu’être utilement nourrie des partenariats que peuvent nouer lesdits organismes avec d’autres organismes ou tout autre acteur ou tout simplement des exemples de ce qui se fait ailleurs.

Il est essentiel pour les organismes d’être attentifs aux évolutions de leur environnement extérieur pour ne pas risquer d’être distancés dans notre monde concurrentiel. A cet égard, on peut noter que nombre d’innovations marquantes de l’assurance maladie sont inspirées ou à tout le moins nourries d’expériences extérieures. Le programme PRADO est par

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exemple directement inspiré d’un programme développé par un assureur privé allemand. De même, l’offre Santé active a été nourrie des travaux de nombreux scientifiques, notamment nord-américains, sur la prévention des maladies chroniques.

Le développement de partenariats est très bénéfique à l’innovation. On touche ici au concept d’innovation ouverte telle que décrit dans la partie précédente. L’entreprise LEGO a par exemple rebâti son offre commerciale en s’appuyant sur les idées de ses clients. Les idées peuvent donc émerger de partenariats avec les usagers mais aussi avec d’autres acteurs complémentaires ou concurrents. Plus avant, la logique partenariale permet d’améliorer la qualité et la pertinence d’une innovation tant au niveau de sa conception que de sa mise en œuvre. Le projet Santé Active n’a pas été conçu par la CPAM de la Sarthe seule. Celle-ci s’est appuyée sur les professionnels de santé locaux, les collectivités locales et diverses associations. L’enquête que nous avons mené révèle d’ailleurs que 47% des projets innovants menés ont inclus des partenaires (autres organismes, entreprises, clients, associations, collectivités, etc.). Si ce travail partenarial semble poser des difficultés spécifiques notamment organisationnelles, elles semblent en général résolues par un travail de communication permanent (écoute et prise en compte de tous les intérêts, arbitrages clairs et explicités).

Il est donc essentiel pour favoriser l’innovation nécessaire des organismes locaux de sécurité sociale que ces derniers soient largement ouverts sur l’extérieur par le biais de partenariats pérennes et ponctuels. Il ressort d’ailleurs de notre enquête que plusieurs acteurs locaux appellent de leurs vœux cette ouverture sur l’extérieur et le partage au sein des réseaux et même entre réseaux.

En résumé, le développement des démarches d’innovation par les organismes locaux de sécurité sociale suppose l’affichage clair et sans ambiguïté de l’innovation comme axe stratégique à part entière, la création de ressources dédiées (humaines, temporelles, financières), une organisation des réseaux et de leur pilotage facilitante et enfin une ouverture permanente sur l’extérieur.

Préconisations

Afficher l’innovation, dans les COG et CPG et dans les faits, comme axe stratégique

à part entière dans le développement du service public de la sécurité sociale

Dédier des ressources financières et humaines à l’innovation

Créer au sein des têtes de réseaux des Départements Innovation ayant en charge

des activités R&D, de détecter, soutenir et faire vivre l’innovation dans les réseaux.

Organiser l’ouverture sur l’extérieur : benchmarking réalisé par les départements

innovation nationaux voire locaux, création de réseaux d’innovation sur les territoires

associant divers partenaires…

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IV DE LA CONCEPTION D’UNE INNOVATION A SA PERENNISATION

4.1 La conception d’une innovation suppose d'appliquer les méthodes particulières du

management de l'innovation

Le management de l’innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions les plus favorables à la réalisation concrète d’idées innovantes. Il ressort de la littérature que le management de l’innovation (Manager par les défis de François-Marie Pons et Marjolaine De Ramecourt), s’il est aussi un management par projet, doit être différencié du management de projet traditionnel.

En effet, il faut souligner qu’un projet innovant présente des difficultés propres du fait même de sa nature particulière. Par définition, ce qui est innovant n’existe pas encore et ne peut être entièrement maitrisé. Il n’y a pas toujours une demande explicite de la part des clients et donc de marché clairement identifié. Il peut être difficile de cerner les besoins et d’allouer des ressources à un tel projet, tout comme il peut être compliqué d’en identifier l’issue. Par ailleurs, les projets d’innovation exploitent une idée novatrice qui, par définition, n’est pas stabilisée. En conséquence, l’équipe-projet doit explorer et développer de nouvelles poches de connaissances qui concernent aussi bien la technique que les usages ou encore le modèle économique. Ceci introduit une incertitude technique et économique. Il est nécessaire d’intégrer cette incertitude dans le pilotage. Enfin, il faut noter que les horizons temporels sont eux aussi incertains et que l’innovation suscite des inquiétudes autour des changements qu’elle implique.

La mise en place du service Santé active illustre parfaitement les difficultés propres à un projet innovant. En effet, il n’y avait pas de demande explicite pour une telle offre de service. L’adhésion des professionnels de santé et des assurés à la démarche n’était donc pas garantie. L’intérêt du projet a été présupposé au travers d’un faisceau d’indices différents. La démarche est notamment largement inspirée des travaux de Walter Willet (titulaire de la chaire de Santé Publique à Harvard). Il était finalement impossible de quantifier par avance les retombées économiques du dispositif sur la CPAM de la Sarthe et son potentiel impact sur la santé des assurés locaux. En outre, les équipes de la caisse de la Sarthe ont dû en grande partie inventer le programme. Il n’existait que peu d’initiatives comparables sur lesquelles s’appuyer. La temporalité du projet était à cet égard difficilement maîtrisable. Ainsi, beaucoup d'inconnues ont jalonné le projet.

Il est donc recommandé d’utiliser des méthodes particulières dans le cadre de la conduite d’un projet innovant.

Avant toute chose, il faut désigner une équipe projet et convaincre ses membres de l’intérêt du projet. Il s’agit de désamorcer les inquiétudes et de motiver pour obtenir la pleine et nécessaire adhésion de l’équipe alors qu’un projet innovant est par nature incertain et donc complexe. Ce travail est également à mener auprès des équipes dirigeantes pour obtenir la validation de l’idée innovante et le lancement à proprement parler du projet. Au travers de notre enquête, différentes bonnes pratiques ont pu être identifiées :

Rattacher le projet aux valeurs socles de l’organisme ; inclure le projet dans une vision stratégique globale, soit lui donner du sens

Mettre en évidence la plus-value attendue pour l’organisme, les assurés/allocataires mais aussi pour les agents

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Adapter le discours et les mots à chaque acteur

Laisser les réticences s’exprimer et les contrer

Associer autant que faire se peut les IRP, le personnel, les usagers… le plus tôt possible

Une fois les réticences levées, une équipe projet doit être désignée pour mener à bien le travail. Dans leur ouvrage Manager par les défis, François-Marie Pons et Marjolaine De Ramecourt soulignent que cette équipe peut innover dans sa composition et dans son mode de fonctionnement. Concernant la composition de ce groupe, il est nécessaire de souligner certaines spécificités. De manière générale, une équipe se compose des utilisateurs et/ou des personnes concernées. Néanmoins, des personnes totalement étrangères au projet sont tout à fait à même d'intégrer l'équipe car elles sont susceptibles d’apporter un regard neuf et vierge de tout préjugé. Très souvent, les membres d’un groupe projet manquent de prise de recul du fait de leurs connaissances très techniques ou car trop concernés par les effets du projet sur leur propre organisation. Des personnes « extérieures » tendent à s’interroger davantage sur cette organisation et peuvent poser un regard plus critique sur l’ensemble des propositions. La diversité des membres de l’équipe projet apparaît comme une source de richesse et un apport pour le management de l’innovation. Il semble donc intéressant de composer une équipe alliant experts, usagers et personnes extérieures.

L’équipe-projet intervient à chaque étape de la mise en œuvre d’un projet : conception, expérimentation, choix et arbitrages, communication, planification, ... La composition de l’équipe projet peut varier en fonction des thématiques abordées. Pour ce faire, l’équipe peut être décomposée en sous-groupes qui intégreront différentes personnes ressources en fonction du thème traité. Ces sous-groupes peuvent vivre en parallèle ou se succéder. On peut imaginer des sous-groupes communication (avec des communicants), logistique, conduite du changement… Néanmoins, le noyau dur de l’équipe-projet lui reste stable. Il est composé des porteurs du projet en charge de la stratégie et du pilotage et de représentants des futurs usagers qu’ils soient internes ou externes. L’équipe qui a travaillé sur Santé active au niveau national avait adopté un fonctionnement de ce type. Cette composition et ce fonctionnement permettent d'intéresser différents acteurs au projet et de multiplier les points de vue, les idées…

L'enquête nous montre que les chefs de projet innovant sondés ont pu choisir les membres de leur équipe de manière totale (dans 45,7 % des cas) ou au moins partiellement (dans 35,8% des cas). Ces membres ont été choisis non seulement sur leurs compétences techniques (83,3% des réponses) mais aussi en fonction de leur motivation (74,2% des réponses) et donc de leur intérêt pour le projet. Selon le questionnaire, quatre grandes qualités sont nécessaires pour mener ou participer à un projet innovant : l’ouverture d’esprit (60,2%), la créativité (54,2%), la communication (48,2%) et l’adaptabilité (38,6%). Dans la composition d’une équipe amenée à travailler sur une innovation, si les compétences techniques sont nécessaires, c’est avant tout un savoir-être que l’on va rechercher. Pour mener à bien un projet par définition indéfini et incertain, il est nécessaire de pouvoir s’appuyer sur des personnes venant d’horizons variés pour multiplier les idées mais partageant toutes une forte motivation, ouverture d’esprit et créativité.

L’enquête menée souligne que, pour la réussite d’un projet innovant, il est essentiel de s’appuyer sur des gens de terrain. Une innovation ne peut pas être uniquement une création éthérée venant d’en haut. Les agents au plus près du terrain apporteront des éléments concrets et souvent techniques nécessaires pour faire que l’innovation soit applicable et fonctionnelle. Cette association permet aussi de lever en avance certaines réticences au changement.

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La constitution et la qualité de l'équipe sont donc des éléments essentiels à la réussite d’un projet innovant.

Le mode de fonctionnement d’une équipe en charge d’un projet innovant se distingue également de celui d’une équipe gérant un projet plus traditionnel. L'animation de l'équipe doit permettre l'émergence de nombreuses idées car, s’agissant d’un projet novateur, on est évidemment dans de la création pure et confronté à des problèmes inconnus auparavant. Les idées, aussi peu conventionnelles soient-elles, sont donc à prendre en considération et une réponse doit leur être apportée. En effet, un membre de l'équipe pourrait rebondir sur une idée non orthodoxe pour au final la rendre réalisable en l'adaptant au contexte. Toutes les idées doivent être entendues, valorisées et exploitées. Des méthodes d'animation créatives sont à employer pour faire émerger un maximum d'idées comme la carte mentale, le scénario catastrophe ou encore le world café. Le world café par exemple est une méthode de stimulation de l’intelligence collective facile à utiliser et originale. Une fois le thème du café défini, les participants sont répartis en groupes de 3-4 personnes maximum qui se réunissent autour de tables type « table de bar » dans une atmosphère conviviale et décontractée. Chaque groupe discute du thème pendant 20 à 30 minutes. Ensuite, les participants sont de nouveaux mélangés et répartis entre les différentes tables. Un membre du groupe initial restera à chaque table et jouera le rôle d’hôte pour accueillir les nouveaux membres et leur résumer les grands axes dégagés dans les conversations précédentes. Ce brassage est répété à plusieurs reprises. Les participants notent ou dessinent leurs idées sur une nappe ou un paperboard. Enfin, l’ensemble des participants se retrouvent en session plénière pour partager leurs découvertes. Il n’est évidemment pas conseillé de recourir à de telles méthodes à chaque instant de la vie d’un projet innovant. Néanmoins, il est nécessaire de mettre en place une animation d’équipe à même de favoriser la créativité et la souplesse.

Notre enquête met en exergue diverses bonnes pratiques en matière d'animation d’une équipe en charge d’un projet innovant dans les OSS. L'une d'elle consiste en une animation sans hiérarchie au sein de l’équipe. Les propositions d'un technicien ou d'un cadre supérieur sont considérées de même valeur. Ainsi, chaque membre trouve sa place et se sent considéré ce qui libère plus facilement la parole et donc la possibilité d'émergence d'idées innovantes. Au final, le chef de projet ne doit être qu’un coordonnateur dans le travail quotidien même s’il a aussi la charge de gérer la temporalité et les moyens. La majorité des participants à l'enquête souligne l'importance de l'association des équipes et de l'expression libre et égale de chacun au sein du groupe. Cela suppose un travail sur la ligne managériale qui doit accepter une certaine remise en cause du principe hiérarchique au profit d’une plus grande horizontalité et transversalité.

Une attention particulière doit être portée à la motivation d’une telle équipe. En effet, un projet innovant peut faire face à de très nombreuses difficultés inattendues et a souvent un horizon temporel flou. Dès lors, il est important de maintenir une forte motivation et implication des membres de l’équipe. Pour ce faire, là encore, il faut donner du sens, rappeler la plus-value du projet pour chacun et communiquer régulièrement. Il peut aussi être mis en place des incitations (cadeaux, …).

La dimension partenariale est aussi tout à fait essentielle dans le cadre de la conception d’une innovation. L’association de partenaires extérieurs permet d’enrichir les travaux, d’utiliser des compétences autres et éventuellement de recueillir les avis des futurs usagers de l’innovation. L'équipe projet de Santé active associait par exemple des professionnels de santé aux salariés de la CPAM. Néanmoins, il ressort de notre enquête que des difficultés de nature organisationnelle (28,9%), financière (23,7%) ou liées à des

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chevauchements de compétences (21,1%) peuvent découler de la démarche partenariale. Mais ce sont surtout les différences de culture et de valeurs qui sont les principaux obstacles à surmonter pour nouer une relation de qualité avec un partenaire. S’il est donc important de s’appuyer sur les partenaires, il convient d’être attentif à la qualité de cette relation partenariale afin d’éviter qu’elle ne devienne un frein. Avant tout partenariat, il faut définir et formaliser le fonctionnement du groupe, les rôles de chacun et les valeurs et intérêts communs justifiant cette association.

Une fois constituée, l’équipe-projet se charge de définir les besoins et objectifs, d'apporter des solutions et in fine de rédiger un cahier des charges. Elle doit déterminer l’intérêt et l’opportunité de la réalisation de l’innovation à partir de ses objectifs. Elle doit établir un diagnostic de l’existant pour évaluer les besoins et identifier les potentiels risques et freins. Elle doit concevoir l’innovation de A à Z et proposer un outil fonctionnel et applicable. Une part importante du travail consiste aussi à évaluer les coûts de l’innovation. Tout cela est très complexe dans le cadre d’un projet innovant. En effet, il est difficile d’évaluer les bénéfices de l’innovation, son coût et tout aussi difficile d’inventer des solutions techniques. L’absence totale de référentiel est un des écueils majeurs dans la conception d’une innovation. Cette difficulté ressort clairement de notre enquête. Pour la surmonter, il est essentiel de prendre le temps, de ne jamais se censurer, d’utiliser des ressources externes dès que nécessaire et de construire petit à petit l’innovation bloc par bloc sans sauter aucune étape. On peut parler de « méthode des petits pas », chaque pas devant être valorisé.

Enfin, il convient d’aborder la question des ressources. Il revient à l’équipe-projet d'évaluer le coût du projet et d’identifier les moyens nécessaire sa mise en œuvre mais aussi à sa pérennisation. Evidemment, les ressources ne sont pas uniquement financières mais également humaines, logistiques ou encore informatiques. Ainsi qu’il a été dit dans la partie précédente, il serait intéressant de dédier des ressources à la gestion de projets innovants. Au-delà, il s’agit aussi d’avoir des ressources pour faire fonctionner l’innovation une fois mise en œuvre. Ces dernières sont souvent difficiles à évaluer. Hors cette estimation est essentielle pour faire un arbitrage quant à la mise en œuvre ou non d’une innovation. Une attention particulière doit donc être portée à l’évaluation des coûts.

Préconisations :

Composer les équipes en charge de projets innovants en associant experts, usagers, agents de terrain et personnes extérieures ; sélectionner les membres sur des critères de motivation et de créativité autant que sur des critères de compétence technique

Adopter un mode d’animation basé sur la libre-expression et l’horizontalité

Adopter une démarche partenariale autant que faire se peut en veillant à bien définir cette relation au préalable

Accorder une attention particulière au travail de motivation des agents

Adopter la méthode des petits pas

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4.2 La mise en œuvre d'un projet innovant est plus exigeante que celle d'un projet

traditionnel

Une fois conçu, l’innovation doit être implémentée. La mise en œuvre d’un projet innovant est plus exigeante que celle d’un projet classique dès lors que l’on ne dispose pas de référentiels ou de points de comparaison sur lesquels s’appuyer. On peut différencier cinq grandes actions dans la mise en œuvre d’un projet innovant : la planification, l’expérimentation, la communication, l’accompagnement au changement et la pérennisation.

La planification est une étape particulière lorsqu’il s’agit de la mise en œuvre d’un projet innovant car, par définition, ce dernier est soumis à un certain nombre d’aléas dû à son caractère intrinsèquement novateur. L’activité d’innovation peut être déstabilisée par les risques qu’elle génère. Néanmoins, cette planification est nécessaire et doit être réalisée avec un niveau de détail aussi important que possible. Une planification minutieuse doit permettre une utilisation efficiente des ressources et de bien identifier les risques dans le temps de manière à s’en prémunir au maximum. La prise en compte de l’instabilité propre à une innovation conduira à adopter une planification souple et adaptée en permanence aux évolutions du projet. Par ailleurs, planifier est également le moyen de réduire au minimum l’incertitude liée à une innovation.

La planification doit prendre en compte différentes difficultés propres à un projet innovant. Tout d’abord il est compliqué d’appréhender correctement un nouveau marché ou un marché encore inexistant. Le cas de Santé Active est à cet égard marquant : il était nécessaire d’appréhender un marché encore peu exploité par l’Assurance Maladie, celui de la prévention primaire. Face à ce problème, il convient de se baser sur une analyse poussée de la demande potentielle et de rester prudent dans les estimations. Ensuite, il ressort de la littérature consacrée au sujet que beaucoup d’entrepreneurs innovants ne jugent pas correctement la date de début d’exploitation de l’idée innovante. On parle de « myopie du succès » car les entrepreneurs préjugent du fait que l’idée innovante s’épanouira facilement et de leur capacité à la mettre rapidement en oeuvre. Il apparaît cependant nécessaire de prévoir une marge de manœuvre pour prévenir le dépassement des délais tant au niveau de la recherche et développement que de la mise en œuvre du projet. Prévoir une marge de 25% de temps supplémentaire semble prudent. Il est intéressant de rappeler ici que le projet Santé Active a débuté en 1998 et a mis plus de quatre ans pour voir le jour de manière concrète.

La mise en œuvre d’un projet innovant nécessite de planifier les différentes opérations nécessaires au développement d’une innovation. On peut citer les opérations suivantes :

logistique : travaux à mener dans le cadre par exemple d'une réorganisation des espaces de travail ou de réaménagements des locaux, achats de mobiliers ou matériels (exemple : lieux d'accueil physique Santé Active).

budget : inscrire les achats et travaux nécessaires au budget de l'organisme, procédures d’achat.

informatique : adaptation éventuelle du système d'information à l'innovation mise en place (modules supplémentaires, tableaux de bords, adapter les modules existants,…)

humain : accompagnement au changement, recrutement …

etc.

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La planification permet de réduire l’incertitude liée au caractère innovant du projet et doit être suffisamment souple pour s’adapter aux inévitables aléas d’un tel projet.

Une phase d'expérimentation et d'évaluation est indispensable avant le déploiement général d’un projet innovant car il est par nature nouveau et son succès est incertain. Par ailleurs, il est difficile de prévoir comment fonctionnera un service innovant et quelles seront ses difficultés. La phase d’expérimentation doit permettre de réaliser les derniers ajustements et réglages. Cette expérimentation peut s'opérer à l'échelle d'un service, d'un échantillon du public visé, d'un territoire ou sur un seul pan de l’offre développée. Cette expérimentation sera évaluée tant d'un point de vue quantitatif, notamment financier, que qualitatif. A l'issue de cette phase, il sera décidé si le projet mérite ou non d'être poursuivi. L'expérimentation est aussi le moment de recueillir les observations ou remarques du public visé afin de redéfinir le modèle si nécessaire et de le mettre en adéquation avec ces remarques. La phase d’expérimentation est donc essentielle pour s’assurer du fait que l’innovation fonctionne et qu’elle répond au besoin identifié.

L'un des derniers projets innovants mis en place dans les organismes est l'accueil sur rendez-vous qui a opéré une révolution en matière d'accueil des assurés/allocataires. Un très grand nombre d'organisme ont déployé l'accueil sur rendez-vous après une phase d'expérimentation. En effet, ce nouveau modèle rompait totalement avec l'ancien qui prévoyait l'accueil de toute personne se présentant dans les organismes.

Toutefois, tous les organismes ne passent pas toujours par une phase d’expérimentation lorsqu’ils déploient des innovations. Ils lancent parfois tout le projet d’un coup. Or, il sera plus difficile de procéder aux réajustements nécessaires si l’innovation a déjà entièrement été implémentée. Par ailleurs, on s’expose en cas de dysfonctionnements à un rejet global de l’ensemble des usagers qu’il sera très difficile de surmonter par la suite.

La phase d’expérimentation, couplée à une phase d’évaluation, est un facteur clé de la réussite de la mise en œuvre d’un projet innovant.

Il ressort de la littérature et de notre enquête que la communication est essentielle à la bonne mise en œuvre d’un projet innovant. Ainsi, pour 53,2% des personnes interrogées, la communication est l’une des principales raisons du succès d’un projet innovant. Une communication offensive et bien pensée demeure absolument nécessaire pour obtenir l’adhésion des clients et/ou des agents. Une innovation ne réussira que si elle fait l’objet d’une réelle appropriation par ses usagers. On parle ici de la communication à destination des usagers.

Plus le service proposé est innovant, plus la communication doit être ambitieuse. En effet, plus on propose de l’inconnu, plus la méfiance est forte. Un effort particulier de pédagogie et de promotion doit alors être entrepris. C’est à ce prix que l’adhésion du public visé et des agents sera acquise. Par exemple, Santé active a bénéficié d'une large campagne de communication pour assurer son succès : affichage urbain, magazine, partenariat avec télévision et radios locales, reportage Canal+, évènements et débats, etc.

Comme le soulignent la littérature et notre enquête, un projet innovant fait souvent peur. Le changement qu’il induit peut effrayer les agents car il modifie l’organisation du travail et remet en cause un certain confort pour certains agents, voire suppose un changement de mentalité. Un projet innovant suscitera potentiellement plus de peur car il représente par définition un saut dans l’inconnu. Par ailleurs, des oppositions peuvent naître sans qu’il s’agisse de peur. Or, la mise en place réussie d’une innovation se mesure aussi à

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l’aune de son appropriation par les équipes et son intégration dans leurs activités habituelles Une attention particulière doit donc être accordée à la question de l’accompagnement au changement. Le côté innovant d'un projet se doit d'être accompagné pour être parfaitement intégré par les équipes. Cet accompagnement passe par :

une communication constante et transparente mettant en évidence les bénéfices escomptés de la mise en œuvre de l’innovation et développant l’idée de fierté d'appartenance à une entité pionnière ; la transparence doit être totale quant aux impacts sur l’organisation et le travail des agents : il faut les expliquer avec pédagogie et montrer leur intérêt. Les personnes sondées dans notre enquête insistent beaucoup sur la notion de transparence et de communication régulière. Il faut différencier cette communication de celle à destination des futurs usagers de l’innovation qui peuvent parfois être les agents aussi. Dans tous les cas, il doit y avoir une communication interne car ce sont les agents qui vont faire vivre l’innovation au quotidien.

la formation des cadres et agents concernés : formation à distance ou sur site, accompagnement en présentiel lors de la mise en route et sur une période déterminée, e-learning, assistance en cas de dysfonctionnement, etc.

un appui sur les cadres de proximité pour relayer la maîtrise d’ouvrage et accompagner les agents au quotidien ; leur adhésion est prioritaire.

une conduite du changement pour les usagers qu’ils soient internes ou externes ; elle passe par une communication offensive telle qu’on l’a mentionnée précédemment mais aussi par un accompagnement dans l’utilisation du nouveau service (c’est par exemple le rôle des CIS qui font la promotion des téléservices auprès des professionnels de santé).

une prise en compte de la période de montée en charge et de ses impacts sur la charge de travail et la productivité ; la direction et les managers devront clairement afficher qu’une baisse temporaire de productivité ou qu’une désorganisation temporaire des activités est acceptable lorsque l’innovation est susceptible d’avoir un tel impact.

Un management du changement à tous les étages : agents de direction, managers, agents, partenaires … ; tous les acteurs sont concernés et une erreur serait de penser que certaines personnes n'ont pas besoin d'accompagnement.

La qualité d’une innovation n’assure pas son inscription à long terme dans les activités d’un organisme et/ou dans les habitudes de consommation des publics qu’elle vise. Des actions doivent être entreprises pour assurer la pérennisation d’une innovation, c’est-à-dire son maintien dans un horizon plus lointain que celui de sa mise en œuvre. Une stratégie de communication au long cours est nécessaire pour pérenniser une innovation. Il s’agit d’entretenir l’adhésion des publics visés et l’implication des agents pour que l’innovation ne tombe pas en désuétude et ne connaisse pas qu’un succès éphémère. Un plan de communication externe et interne devra donc être défini au préalable. Il est important de communiquer sur les petites « réussites », les résultats d’enquêtes, les témoignages d’acteurs (agents et assurés) et l’évolution de la notoriété du projet. Cette pérennisation doit être assurée par un comité de suivi ad hoc. Ce dernier sera en charge des arbitrages à rendre sur la vie de l’innovation notamment au vu des difficultés territoriales et/ou fonctionnelles rencontrées, des évolutions des attentes des publics visés…

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La pérennisation d’une innovation suppose aussi la pérennisation de ressources. Le calcul des ressources courantes nécessaires incombe alors aux managers de terrain concernés par le projet : évaluation des besoins en RH, en logistique, en temps horaire, etc. Il conviendra par la suite au directeur général de l’organisme d’arrêter, avec ses équipes, les moyens à allouer au projet. Tout cela doit s’inscrire dans un univers budgétaire contraint.

Une évaluation continue des résultats obtenus participe aussi à la pérennisation d’un projet innovant au sein de nos organismes en ce qu’elle doit la justifier. Un rapport coût/bénéfice démontré participe notamment à pérenniser le projet mais dès lors qu'il n'est pas avéré, le projet risque fort d'être remis en question.

Enfin, une innovation doit être défendue face aux changements de stratégie et/ou de personnel. Un nouveau directeur est susceptible de remodeler le projet voire de le laisser dépérir car n'ayant pas la même sensibilité que son prédécesseur ou pour rompre avec ce qui se faisait avant. Aussi, inscrire un projet innovant dans un projet d'entreprise participe à le pérenniser au-delà des changements de personnel.

L'exemple de Santé active illustre toutes les difficultés de la pérennisation d'un projet innovant. Le financement vient des fonds de prévention CNAMTS, des fonds propres et de fondations et de partenaires divers de manière ponctuelle. Les moyens, notamment nationaux, ont largement diminué ce qui a obligé à diminuer la voilure du programme santé active : moins de thèmes, plus de revue papier, moins de communication, suppression des conférences et des débats… Les accueils en présentiel se retrouvent aujourd’hui réellement menacés de fermeture car les fonds nationaux vont être fermés et que les caisses n’ont pas nécessairement les fonds propres nécessaires. Faire financer les ateliers par les entreprises sur leur ligne de formation professionnelle est une piste intéressante.

Le succès d’une innovation ne se joue donc pas que lors de sa conception ou de sa mise en œuvre. Sa pérennisation peut aussi exiger le déploiement d’efforts constants.

Préconisations :

Planifier le déroulé du projet avec souplesse et adaptabilité ; prévoir une marge de manœuvre temporelle de plus ou moins 25%

Une phase d’expérimentation circonscrite est absolument nécessaire pour procéder aux derniers ajustements et évaluer le bon fonctionnement de l’innovation

Communiquer de manière offensive vers les futurs usagers de l’innovation

Accorder un soin tout particulier à l’accompagnement au changement

Continuer de communiquer, d’évaluer et d’ajuster une innovation tout au long de sa vie pour assurer sa pérennité notamment financière

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V DU LOCAL AU NATIONAL : COMMENT INSTITUTIONNALISER UN PROJET INNOVANT LOCAL ?

5.1 La généralisation d’une innovation locale passe d’abord par l’étude approfondie de

sa transposabilité

Il incombe aux caisses nationales, en tant que têtes de réseau, d’avoir une vue sur les bonnes pratiques des caisses locales pour éventuellement les diffuser à l’ensemble du réseau. En ce qui concerne les questions de détection des bonnes pratiques en matière d’innovation, le travail serait facilité par la mise en place aux niveaux national et local de départements innovation qui communiqueraient entre eux (voir supra).

Dès lors qu’une innovation a été mise en place au niveau local, la caisse nationale doit répondre à un ensemble de questions simples pour juger de la pertinence de son éventuelle diffusion au reste du réseau. Ces questions sont les suivantes : L’innovation locale présente-elle un intérêt pour le réseau ? Est-elle un succès au niveau local ? Si oui, est-elle transposable telle quelle à d’autres organismes ? Si non, peut-elle malgré tout être déployée plus largement après une phase de réingénierie ?

Déterminer l’intérêt d’une innovation locale pour d’autres organismes est une phase préliminaire indispensable à toute généralisation.

Par essence, une innovation née dans un organisme local répond à un besoin local et donc à des critères de territoire spécifiques et à des moyens particuliers. Il paraît dès lors difficile pour un organisme local initiateur d’une innovation de penser dès le départ à une généralisation sur l’ensemble du territoire de son innovation. Cela lui demanderait un accès à des données d’effectifs, de moyens, de typologie des territoires de chaque organisme de sa branche, allongeant d’autant l’étude de faisabilité et la mise en œuvre de l’innovation dans chaque organisme. La caisse nationale dispose, elle, a priori de l’ensemble de ces données et est donc la seule à même d’évaluer l’intérêt d’une généralisation. Pour autant, on constate dans les faits que ce sont souvent les acteurs locaux qui font la promotion nationale de leur innovation locale. Le rôle d’ambassadeur de Santé Active de M. Négaret auprès de la CNAMTS a été souligné à plusieurs reprises. De même, le site monenfant.fr a été porté devant la CNAF par l’équipe de direction locale. En l’absence de tels ambassadeurs, une innovation locale, bien qu’intéressant l’ensemble du réseau, peut ne pas être détectée. Il est donc essentiel que les caisses nationales se saisissent pleinement de ce rôle.

La tête de réseau doit, une fois l’innovation locale détectée, déterminer si celle-ci peut répondre à des besoins partagés par d’autres caisses du réseau. Dans la mesure où l’innovation peut répondre à un besoin de plusieurs organismes du territoire, cela laisse supposer qu’elle peut être généralisée. L’innovation locale pouvait répondre à un besoin intrinsèque de l’organisme local. Il se peut par exemple, qu’à la suite d’un audit interne, les auditeurs aient décelé une défaillance inhérente à l’organisation d’une ou plusieurs directions d’un organisme, facteur d’une non-atteinte des objectifs fixés. Dans ce cas, l’innovation ne pourra être a priori transposable que dans les organismes connaissant les mêmes problèmes. L’innovation locale pouvait également répondre à un besoin externe lié par exemple à une population particulière sur le territoire de la caisse ou encore à la prévalence locale d’un comportement … Dès lors, l’innovation n’aura un intérêt général que si ce comportement ou cette population existent aussi dans d’autres territoires. Santé Active visait un accompagnement des assurés dans l'amélioration de leurs modes de vie pour prévenir l’apparition de maladies chroniques coûteuse pour l’ensemble de l’assurance maladie sur

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tout le territoire national. Cette démarche de prévention apparaissait donc applicable à l’ensemble de la population nationale et répondait à un besoin du réseau de l’assurance maladie de maîtrise de ses dépenses.

Cette évaluation de l’intérêt général d’une innovation locale suppose une bonne compréhension du projet local, de ses objectifs et de son fonctionnement. Dès lors, il est essentiel que le local et le national communiquent efficacement. Par ailleurs, cela suppose une bonne connaissance des problématiques de l’ensemble du réseau pour avoir conscience de ses besoins. Des directions de l’innovation, travaillant en partenariat avec les services de prospective et les directions de réseau, telles que proposées précédemment seraient un atout à cet égard.

Dès lors qu’un intérêt à la généralisation est identifié, la caisse nationale, en partenariat avec la caisse locale à l’origine de l’innovation, doit procéder à une évaluation fine de ladite innovation. Il s’agit de savoir si celle-ci a réussi et si elle constitue donc une bonne solution aux besoins identifiés du réseau. Une nouvelle étude des résultats obtenus est incontournable pour mesurer les impacts directs de l’innovation sur les activités concernées mais aussi sur les comportements des acteurs extérieurs visés ; exemple pour Santé Active, si l’innovation aura influé sur les comportements des assurés. En cas de réussite, la recette locale pourra être appliquée au réseau moyennant quelques ajustements. A l’inverse, si l’innovation n’atteint pas ses objectifs au niveau local, la caisse nationale devra évaluer si l’innovation peut tout de même être reprise après une phase de réingénierie nationale.

L’évaluation du succès local d’une innovation peut être réalisée par les services de la caisse locale au profit de la caisse nationale ou directement par cette dernière sur la base des données locales.

Dans le cadre de Santé active, une étude avait été réalisée par l’Université du Maine pour mesurer son impact sur la consommation de soins des personnes ayant participé aux programmes de prévention. Ladite étude mettait en évidence une baisse de la consommation de certains soins et également des arrêts de travail. Santé active semblait donc avoir des effets positifs avérés même s’il est toujours difficile d’évaluer concrètement une dépense évitée.

De manière générale, il convient de s’appuyer sur la méthodologie du contrôle de gestion. En effet, c’est souvent ce dernier qui est le mieux à même d’indiquer si une innovation aura ou non permis l’atteinte ou l’amélioration des résultats d’un organisme et donc si l’innovation mérite d’être pérennisée ou non. Il s’agit finalement d’évaluer le retour sur investissement. Un retour sur investissement positif dans l’organisme local initiateur de l’innovation sera nécessairement un argument en faveur du déploiement en national de cette dernière. Dans le cas de Santé Active, ce n'était pas une problématique à l'organisation interne à laquelle il fallait trouver une solution. C'était une stratégie qui répondait à un besoin de la Branche maladie de réduire ses dépenses. Dès lors, si Santé Active permettait de réduire les dépenses de l'organisme local, la Caisse Nationale a pu, à juste titre, penser que sa généralisation permettrait, grâce à la somme des économies locales, de générer une économie nationale.

Des enquêtes de satisfaction auprès des usagers de l’innovation peut aussi être riche d’enseignements utiles à cette évaluation de l’intérêt national d’une innovation locale.

Si l’étude de l’innovation locale ne met pas en évidence de réels gains pour l’organisme, cela ne signifie pas nécessairement que le projet doit être abandonné. Un manque de moyens ou une mauvaise ingénierie peut expliquer un échec local. La caisse nationale peut dans

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certains cas reprendre un projet local et l’améliorer pour qu’il devienne une réussite. Dès lors, il est essentiel dans cette phase d’évaluation de la transposabilité d’une innovation locale d’étudier les moyens utilisés pour sa mise en œuvre.

L’évaluation des moyens mobilisés pour le lancement et la pérennisation de l’innovation permettra à la tête de réseau d’étudier les moyens nécessaires et utiles au déploiement de l’innovation au niveau national. Elle permettra aussi d’identifier les difficultés rencontrées, voire non surmontées, pour les prendre en compte dans une potentielle transposition à d’autres caisses. Il apparaît ainsi utile de mettre en évidence :

la méthodologie utilisée dans la conception et la mise en œuvre de l’innovation au plan local.

le coût de la mise en œuvre en local (lancement) puis celui résultant de l’activité quotidienne (pérennisation) : besoins informatiques, humains, matériel, d’espace, de formation, d’accompagnement, de communication, etc.

les effectifs mobilisés pour l'émergence, puis lors du lancement de l’innovation et enfin ceux pérennisés sur les activités maintenues une fois parvenu à un « rythme de croisière ». Une étude doit être menée sur les effectifs affectés directement à la mise en œuvre de l’innovation mais aussi sur la charge de travail supplémentaire distribuée aux effectifs qui traitent déjà d’autres activités tels que le contrôle de gestion ou l’accueil physique et téléphonique.

la culture d’entreprise dans l’organisme concerné car elle peut avoir une importance majeure pour la mise en œuvre et le déploiement d’une innovation. En effet, un organisme fréquemment investi dans la sollicitation et l’émergence d’idées innovantes, aura davantage de facilités à recueillir les idées de terrain et à les mettre en œuvre. A l’inverse, un organisme local qui ne sera pas habitué à ce type de démarches, demandera plus de temps pour communiquer auprès de ses équipes, pour faire émerger les idées innovantes, pour la conduite du Changement etc.

le contexte social local et les mesures d’accompagnement du changement mises en œuvre.

les moyens de communication usités et leur adéquation aux spécificités ou non du public visé

l’adhésion des publics visés

etc.

Dès lors qu’une innovation est jugée intéressante et susceptible de faire l’objet d’une diffusion au réseau, l’ensemble de ces éléments doit permettre à la caisse nationale d’identifier les facteurs clés du succès ou de l’échec d’une innovation locale. Celle-ci pourra alors évaluer la faisabilité d’une généralisation et si les moyens nécessaires pourront être déployés par les autres organismes potentiellement concernés.

Il appartiendra alors à la caisse nationale sur la base de la connaissance de son réseau de déterminer si les facteurs de succès d’une innovation locale sont reproductibles dans d’autres caisses. De même, elle devra évaluer la possibilité de mettre en œuvre une innovation qui aurait échoué localement au travers de la mise à disposition de nouveaux moyens.

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Si une innovation était généralisée à l’ensemble des organismes du territoire sans cette étude de faisabilité préalable, la caisse nationale prendrait un risque certain dont celui d’un rejet total de l’innovation par les organismes locaux ou pire encore elle pourrait se rendre compte en cours de généralisation que l’innovation ne peut vivre hors de son contexte local. Cette phase doit se faire en étroite association avec l’organisme local à l’origine de l’innovation.

Préconisations :

Réaliser une étude de transposabilité de l’ensemble des innovations locales détectées

Organiser la détection des innovations locales par la création de directions nationales de l’innovation

Adopter une démarche en trois temps : évaluation de l’intérêt national de l’innovation locale, mise en évidence des conditions de la réussite locale, détermination de la reproductibilité des facteurs de succès dans d’autres organismes locaux

5.2 La diffusion d’une innovation locale

Une fois le principe de la transposition d’une innovation locale à une partie ou à l’intégralité du réseau acté, la caisse nationale doit prendre en charge sa diffusion. Le rôle de la caisse nationale comme lieu de diffusion et de recalibrage est ici essentiel. Elle seule a les ressources pour piloter efficacement la diffusion d’une innovation à son réseau.

Plusieurs options s’offrent à un organisme centralisé quand il veut diffuser une innovation qu’il juge valable.

Il peut tout d’abord choisir de diffuser l’innovation sur la base du volontariat ou de manière autoritaire. Santé Active a été proposée aux organismes locaux sur la base du volontariat. On peut dès lors regretter qu’une innovation jugée profitable par la tête de réseau ne soit pas pleinement déployée. Un programme de prévention tel que Santé active ne peut produire pleinement ses effets que s’il est massivement utilisé. Il nous apparaît qu’il aurait été judicieux d’imposer le déploiement de Santé active sur l’ensemble du territoire comme cela a été fait pour les services en santé Prado ou Sophia qui relèvent de la même logique. Toutefois, cela suppose un engagement sur une pérennisation des ressources associées hors ce n’est pas le cas aujourd’hui puisqu’en 2016 les fonds de prévention consacrés à Santé active seront supprimés. Une innovation ayant un intérêt national gagnerait donc à être imposée par la tête de réseau mais à condition que les moyens associés soient pérennisés.

La caisse nationale doit ensuite s’interroger sur les modalités de la diffusion de l’innovation aux organismes engagés dans la démarche. La démarche classique en France consiste à

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imposer un système préparé à l’avance et devant être exécuté par les organismes locaux, sur un modèle pyramidal. Cette démarche n’est pas un privilège français, la restructuration québécoise des services hospitaliers (PRSA) démontre un haut niveau de centralisation et une absence de dialogue entre le ministère et des établissements de soins, une fois la décision politique prise. Cette méthode pose divers problèmes. Elle risque de se heurter à des oppositions dans les organismes locaux qui n’auront pas été associés à la définition du nouveau service. En outre, cette démarche ne prend pas en compte les spécificités propres de chaque organisme. D’autres modalités sont envisageables. Le recours à une démarche plus participative du bas vers le haut qui favoriserait la prise en compte des spécificités locales est envisageable et souhaitable (Denis & Langley, 2002; Lamothe, 2002; Mintzberg, 2002; Minvielle & Contandriopoulos, 2005; Touati, Denis, Contandriopoulos & Béland, 2005). Cependant, elle est plus coûteuse en temps et encore peu développée dans nos pratiques.

L’organe centralisateur et diffuseur pourrait tendre vers l’objectif de diffuser un cahier des charges « souple ». La norme de diffusion devrait distinguer ce qui est du fondamental et de l’accessoire. Le cahier des charges de la diffusion est l’instrument de ce travail de tri. Il devrait clairement distinguer ce qui est non-négociable (objectif, norme de qualité, charte graphique, évaluation) et laisser la main aux acteurs locaux pour une mise en place efficiente et adaptée aux spécificités locales. Il serait assorti d’une exigence de suivi et de partage d’expérience.

Dans le cas de Santé Active, le cahier des charges établi par le groupe de travail de la caisse nationale pour les espaces publics était sans doute beaucoup trop rigide. Celui-ci allait jusqu’à spécifier le type d’ampoule électrique à utiliser. Un cahier des charges recentré sur les objectifs des espaces, la charte graphique, le matériel de prévention utilisé et l’organisation générale de l’activité (ateliers prévention, bibliothèque, matériel informatique en libre-service …) aurait été suffisant. Ainsi, chaque caisse aurait pu adapter l’espace à ses contraintes locales tout en mettant en œuvre les fondamentaux.

Au-delà la caisse nationale doit adopter une démarche d’accompagnement du changement auprès des organismes de son réseau. Elle doit en premier lieu communiquer largement sur l’intérêt pour tous de l’innovation qu’elle entend diffuser. Elle doit travailler à en démontrer la plus-value, à mettre en évidence les bénéfices escomptés de la mise en œuvre de l’innovation. Il lui revient de donner du sens. Les organismes locaux disposent encore aujourd’hui d’une certaine autonomie et leur adhésion aux projets innovants est donc essentielle. La caisse nationale doit travailler à la susciter. Dans un deuxième temps, la caisse nationale doit se positionner comme « centre de ressources ». Elle peut organiser le partage d’expériences entre les organismes qui mettent en œuvre l’innovation. Une caisse nationale « ressource » serait à même de collecter les expériences de les disséquer, de les faire partager par ses propres canaux ou en mettant en contact les organismes intéressés. Le partage d’expérience apporterait des solutions concrètes et ferait vivre l’innovation. Aussi l’aide d’une caisse ressource, qui facilitera le travail, donnera des avis et des conseils, sera favorable à la diffusion des innovations. La caisse nationale doit se positionner en support des caisses locales dans la mise en œuvre d’une innovation plutôt qu’en tant que pilote unique. Concrètement, cette démarche peut être matérialisée par un groupe de pilotage mixte associant la caisse nationale et les caisses locales mettant en œuvre l’innovation. En outre, les directions de l’innovation sus-évoquées pourraient jouer le rôle de support et de courroie de transmission.

Laisser des marges de manœuvre locales dans la diffusion d’une innovation et positionner la caisse nationale comme « ressource » pourraient en faciliter le déploiement.

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Dès avant la diffusion concrète d’une innovation à un réseau, la caisse nationale doit déterminer le contenu même de l’innovation. Cette phase se traduit par l’écriture d’un cahier des charges. Ainsi qu’on l’a dit précédemment, le cahier des charges ne doit pas être trop strict. Il doit se concentrer sur l’essentiel et laisser l’accessoire à la main des organismes locaux. La rédaction du cahier gagne aussi à faire l’objet d’un travail partenarial associant les innovateurs de l’organisme précurseur, les futurs usagers, des représentants des autres organismes locaux et des membres de la caisse nationale. La difficulté est de concilier tous ces intérêts parfois divergents. Pour ce faire, il est nécessaire que les innovateurs originels acceptent de voir leur projet évoluer et leur échapper en partie. De même, la caisse nationale doit accepter le compromis et ne pas chercher à imposer ses vues de manière unilatérale.

Les travaux du groupe pour la généralisation de Santé active ont été parfois compliqués. En effet, la caisse nationale, devant appliquer les normes réglementaires en matière de prévention (le programme « 5 fruits et légumes par jour » par exemple), a remis en cause certaines pratiques de la CPAM de la Sarthe créant un sentiment de dépossession chez ses représentants. Confier la direction du groupe de travail national à l’initiateur même du projet au niveau local a pu rendre difficile la conciliation des points de vue.

Pour éviter ce type d’écueils, le groupe de travail en charge de la rédaction du cahier des charges national d’une innovation gagnerait à être dirigé par une personne tierce et doit se concentrer sur l’essentiel plutôt que de chercher à régler chaque détail.

Enfin, la caisse nationale doit assurer le suivi de l’innovation au-delà de sa mise en œuvre immédiate. Elle doit notamment en assurer l’évaluation pour y préparer d’éventuels ajustements. Evaluer signifie « porter un regard sur », hors un regard ne peut embrasser totalement la réalité. Le choix des critères est donc fondamental. Le programme Santé active a été conçu pour lutter contre des maladies chroniques dont les causes sont essentiellement civilisationnelles. Il est établi que de nombreux aspects de ces maladies ont trait à l’alimentation contemporaine et au manque d’activité physique. Une démarche d’évaluation avait été mise en place dès le départ avec le concours du département de mathématique de l’Université du Maine. Cette évaluation s’est montrée positive mais a suscité une forme de défiance. Il peut être recommandé, à un niveau plus général, de développer des démarches d’évaluation, en partenariat avec des tiers, voire de les systématiser. Le choix des critères devant être négocié entre partenaires en lien avec les objectifs précis du programme ce qui implique une relation de travail confiante entre partenaires pour définir, au préalable, ces objectifs et leur évaluation. La question des critères étant posée, il faut s’intéresser à celle du temps de l’évaluation. Sur des questions touchant à la santé ou des problèmes connexes, allonger les temps d’évaluation paraît souhaitable. La lecture d’études de santé publique montre l’importance de la durée pour en retirer des conclusions valables. Sur un programme comme Santé active, un allongement permettrait de tirer plus d’enseignements de l’initiative locale. Cela permettrait également de sécuriser l’initiative et de la diffuser en ayant levé les principales incertitudes. Cette démarche renforcerait l’expertise de l’organisme central tout en simplifiant celui de l’organisme preneur ce qui rejoindrait le rôle de « caisse ressource » d’une caisse nationale.

Préconisations :

Imposer la diffusion d’une innovation quand elle est d’intérêt général

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Adopter un mode de diffusion souple et participatif

Rédiger un cahier des charges concentré sur l’essentiel et laissant des marges de manœuvre locales

Positionner la caisse nationale comme « ressource »

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VI CONCLUSION

Nos travaux mettent en évidence la nécessité stratégique pour un organisme de sécurité sociale d'être innovant. L'innovation permet de se moderniser, d'accroître son efficience et d'évoluer avec les nouvelles technologies naissantes tout en restant au service du public. Il convient dès lors d’afficher l’innovation comme un véritable axe stratégique du développement du service public de la sécurité sociale.

Les organismes locaux sont tout à fait à mêmes d’innover car ils détiennent la connaissance la plus fine du terrain, de leurs publics et des organisations.

Néanmoins, de nombreuses contraintes et freins freinent l’émergence d’innovations au sein des organismes locaux : culture d’entreprise peu propice, contexte budgétaire contraint, maîtrise des risques, poids des caisses nationales ou peur du changement des salariés en sont quelques exemples. Ces contraintes peuvent être allégées par le biais de différentes actions visant notamment à stimuler la créativité.

Au-delà, les pratiques de gestion de projets innovants dans nos organismes gagneraient à suivre les préceptes du management de l’innovation qui insiste sur la participation et l’adaptabilité.

Enfin, les caisses nationales doivent se saisir pleinement d’un rôle d’animation de l’innovation dans leurs réseaux. Elles doivent s’organiser pour détecter l’innovation locale, la soutenir, l’évaluer et la diffuser quand cela est justifié.

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ANNEXES

Questionnaire et réponses

Présentation Ameli de santé active

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Questionnaire et réponses

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