Scrum Guide - FR

Guide ScrumLe Guide Complet de Scrum: Les Rgles du Jeu

Juillet 2011

Dvelopp et maintenu par Ken Schwaber et Jeff Sutherland

Table des matiresLe but du Guide Scrum .................................................................................................................... 3 Vue densemble de Scrum ............................................................................................................... 3 Le cadre Scrum ............................................................................................................................ 3 La thorie de Scrum......................................................................................................................... 4 Scrum ............................................................................................................................................... 5 Lquipe Scrum ................................................................................................................................ 6 Propritaire de produit................................................................................................................ 6 Lquipe de dveloppement........................................................................................................ 7 Scrum Master .............................................................................................................................. 7 vnements Scrum .......................................................................................................................... 9 Le sprint ....................................................................................................................................... 9 Runion de planification de sprint ............................................................................................ 10 Mle quotidienne .................................................................................................................... 12 Revue de sprint.......................................................................................................................... 13 Rtrospective de sprint ............................................................................................................. 13 Les Artfacts de Scrum .................................................................................................................. 15 Carnet de produit ...................................................................................................................... 15 Carnet de sprint ......................................................................................................................... 16 Incrment .................................................................................................................................. 17 Dfinition de termin .............................................................................................................. 18 Conclusion ..................................................................................................................................... 18 Remerciements ............................................................................................................................. 19 Les personnes ............................................................................................................................ 19 Historique .................................................................................................................................. 19 Traduction ................................................................................................................................. 19 Rvisions ........................................................................................................................................ 20

1991-2012 Ken Schwaber and Jeff Sutherland, Tous droits rservs

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Le but du Guide ScrumScrum est un cadre de dveloppement et de maintenance pour des produits complexes. Ce guide fournit la dfinition de Scrum. Il inclut les lments de Scrum : ses rles, ses vnements, ses artfacts, ainsi que les rgles qui les lient. Ken Schwaber et Jeff Sutherland sont les concepteurs de Scrum, du guide original ainsi que de cette nouvelle version.

Vue densemble de ScrumScrum (nom commun): Un cadre lintrieur duquel les personnes peuvent traiter (ou mme rsoudre) des problmes changeants et complexes, tout en livrant de manire productive et crative des produits de la plus haute valeur possible. Scrum est : Lger ; Facile comprendre ; Extrmement difficile matriser.

Scrum est un cadre de travail qui a t employ pour grer le dveloppement de produit complexe depuis le dbut des annes 1990. Scrum nest pas une procdure ou une technique pour construire des produits; il sagit plutt dun cadre lintrieur duquel vous pouvez utiliser des procdures et des techniques varies. Scrum met en vidence lefficacit relative de vos pratiques de gestion et de dveloppement de produit afin que vous puissiez les amliorer.

Le cadre ScrumLe cadre Scrum inclut les quipes Scrum ainsi que leurs rles, vnements, artfacts et rgles associs. Chacun de ces lments rpond un but spcifique et est essentiel lutilisation et au succs de Scrum. Les stratgies spcifiques pour lutilisation du cadre Scrum varient et sont dcrites ailleurs. Les rgles de Scrum lient ensemble les rles, les vnements et les artfacts et rgissent les relations et les interactions entre eux. Ce document dcrit les rgles de Scrum.


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La thorie de ScrumScrum est fond sur la thorie de contrle des processus empiriques. Cette thorie affirme que la connaissance s'acquiert par l'exprience et favorise la prise de dcision base sur ce qui est connu. Scrum utilise une approche itrative et incrmentale pour optimiser la prvisibilit et le contrle des risques. Toute implmentation de contrle de processus empirique sappuie sur les trois piliers suivants : la transparence, l'inspection et l'adaptation.

TransparenceLes aspects importants du processus doivent tre visibles par ceux qui sont responsables du rsultat. La transparence requiert que ces aspects soient dfinis par un standard commun afin que les observateurs partagent une comprhension commune de ce qui est vu. Par exemple : Un langage commun se rfrant au processus doit tre partag par tous les participants; Une dfinition commune de termin 1 doit tre partage par ceux qui accomplissent le travail et ceux qui acceptent le produit ralis.

InspectionLes utilisateurs de Scrum doivent rgulirement passer en revue les artfacts et ltat davancement par rapport aux objectifs afin de dtecter les carts indsirables. La frquence de ces revues ne doit cependant pas gner les travaux de lquipe. Les revues les plus efficaces sont celles menes par des contrleurs expriments sur le site de travail de lquipe.

AdaptationSi la personne qui contrle dtermine qu'un ou plusieurs aspects d'un processus sortent des limites acceptables et que le produit rsultant sera inacceptable, le processus ou le matriel en cours de traitement doit tre ajust. Un ajustement doit tre effectu ds que possible afin de minimiser dautres carts. Scrum prescrit quatre occasions formelles pour l'inspection et l'adaptation, tel que dcrit dans la section vnements Scrum de ce document : Planification de sprint ; Mle quotidienne ; Revue de sprint ;

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Se rfrer la dfinition de termin , p. 18


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Rtrospective de sprint.

ScrumScrum est un cadre structur pour soutenir le dveloppement de produits complexes. Scrum se compose d'quipes Scrum et de leurs rles, d'vnements, d'artfacts et de rgles associs. Chaque lment du cadre rpond un but spcifique et est essentiel la russite et l'utilisation de Scrum.


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Lquipe ScrumL'quipe Scrum est constitue d'un propritaire de produit, de l'quipe de dveloppement et d'un Scrum Master. Les quipes Scrum sont auto-organises et pluridisciplinaires. Des quipes auto-organises choisissent la meilleure manire de raliser leur travail, plutt que d'tre diriges par des personnes extrieures l'quipe. Des quipes pluridisciplinaires ont toutes les comptences ncessaires pour raliser le travail sans dpendre de personnes ne faisant pas partie de l'quipe. Le modle d'quipe de Scrum est conu pour optimiser la flexibilit, la crativit et la productivit. Les quipes Scrum livrent des produits de faon itrative et incrmentale, maximisant ainsi les possibilits de rtroaction. Des livraisons incrmentales d'un produit termin assurent aussi qu'une version potentiellement utile du produit est toujours fonctionnelle et disponible.

Propritaire de produitLe propritaire de produit est charg de maximiser la valeur du produit et du travail de l'quipe de dveloppement. Cela se concrtise d'une manire qui varie considrablement selon les organisations, les quipes Scrum et les individus. Le propritaire de produit est la seule personne responsable de la gestion du carnet de produit. La gestion du carnet de produit comprend : Exprimer clairement les items du carnet de produit ; Hirarchiser les items du carnet de produit pour mieux atteindre les objectifs et les missions ; S'assurer de la valeur du travail que l'quipe de dveloppement ralise ; S'assurer que le carnet de produit est visible, transparent et clair pour tous et quil dcrit bien le travail venir pour l'quipe Scrum ; S'assurer que l'quipe de dveloppement comprend suffisamment les items du carnet de produit.

Le propritaire de produit peut faire le travail ci-dessus ou le faire raliser par l'quipe de dveloppement. Toutefois, le propritaire de produit en demeure responsable. Le propritaire de produit est une personne, et non un comit. Le propritaire de produit peut reprsenter les objectifs d'un comit dans le carnet de produit, mais les membres du comit qui veulent modifier la hirarchie d'un item du carnet doivent en convaincre la personne agissant comme propritaire de produit. Pour que le propritaire de produit russisse, toute l'organisation doit respecter ses dcisions. Ses dcisions se traduisent par le contenu et par la hirarchisation du carnet de produit. Personne ne peut demander l'quipe de dveloppement de travailler sur un ensemble d'items diffrents, et l'quipe de dveloppement n'est pas autorise travailler sur les demandes de quelqu'un d'autre.


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Lquipe de dveloppementLquipe de dveloppement est compose de professionnels qui livrent chaque sprint un incrment termin et potentiellement livrable du produit. Seuls les membres de lquipe de dveloppement ralisent lincrment. Les quipes de dveloppement sont structures et habilites par lorganisation organiser et grer leur propre travail. Les synergies qui en rsultent permettent doptimiser lefficacit globale des quipes de dveloppement. Les quipes de dveloppement ont les caractristiques suivantes : Elles sont auto-organises. Personne (pas mme le Scrum Master) ne peut dicter lquipe comment traduire le carnet de produit en incrments de fonctionnalits potentiellement livrables ; Elles sont pluridisciplinaires, ayant toutes les comptences ncessaires pour mettre en uvre un incrment du produit ; Scrum ne reconnat aucun autre titre, pour les membres de lquipe de dveloppement, que celui de dveloppeur, indpendamment du travail ralis par la personne ; il ne peut y avoir aucune exception cette rgle ; Individuellement, les membres dune quipe peuvent tre spcialiss dans certaines comptences ou dans certains domaines, mais la responsabilit appartient l'quipe de dveloppement dans son ensemble ; et, Les quipes de dveloppement ne contiennent pas de sous-quipes ddies un domaine en particulier comme les tests ou lanalyse mtier (fonctionnelle).

Taille de l'quipe de dveloppementUne quipe de dveloppement de taille optimale est assez petite pour demeurer agile et assez grande pour effectuer du travail significatif. Moins de trois membres dans l'quipe de dveloppement diminue les interactions et entrane des gains de productivit moindres. Une quipe de dveloppement trop petite peut rencontrer des contraintes de comptences pendant le sprint, menant l'quipe tre incapable de terminer un incrment potentiellement livrable. Plus de neuf membres exige trop de coordination. Les grandes quipes de dveloppement gnrent trop de complexit pour tre gres par un processus empirique. Les rles de propritaire de produit et de Scrum Master ne sont pas inclus dans ce nombre, sauf s'ils participent galement la ralisation des travaux du carnet de sprint.

Scrum MasterLe Scrum Master est responsable de la comprhension et de lapplication de Scrum. Pour cela il ou elle sassure que lquipe Scrum adhre aux valeurs, pratiques et rgles de Scrum. Le rle de Scrum Master est celui de meneur au service de lquipe (Servant Leader).


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Le Scrum Master aide les personnes extrieures lquipe Scrum comprendre lesquelles de leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Le Scrum Master apporte son aide pour changer ces interactions afin de maximiser la valeur cre par lquipe Scrum.

Scrum Master au service du propritaire de produitLe Scrum Master sert le propritaire de produit de plusieurs faons, notamment : En trouvant des techniques pour la gestion efficace du carnet de produit ; En communiquant clairement la vision, les objectifs et les items du carnet de produit l'quipe de dveloppement ; En enseignant l'quipe de dveloppement comment crer des items de carnet clairs et concis ; En comprenant la planification long terme du produit dans un environnement empirique ; En comprenant et pratiquant l'agilit ; En facilitant les vnements Scrum la demande ou lorsque cest ncessaire.

Scrum Master au service de lquipe de dveloppementLe Scrum Master sert l'quipe de dveloppement de plusieurs faons, notamment : En aidant lquipe de dveloppement apprendre comment s'auto-organiser et dvelopper sa transversalit ; En enseignant et en menant l'quipe de dveloppement livrer des produits de haute valeur ; En supprimant les obstacles nuisant au progrs de l'quipe de dveloppement ; En facilitant des vnements Scrum la demande ou lorsque cest ncessaire ; En accompagnant l'quipe de dveloppement dans les environnements organisationnels dans lesquels Scrum nest pas encore compltement adopt et compris.

Scrum Master au service de lorganisationLe Scrum Master sert l'organisation de plusieurs faons, notamment : En menant et en accompagnant lorganisation dans ses efforts dadoption de Scrum; En planifiant des mises en uvres de Scrum au sein de l'organisation ; En aidant les employs et les parties prenantes comprendre et adopter Scrum ainsi que le dveloppement empirique de produits ; En provoquant le changement qui est susceptible daccrotre la productivit de l'quipe Scrum ; En travaillant avec d'autres Scrum Master dans le but daccrotre l'efficacit de l'application de Scrum au sein de l'organisation.


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vnements ScrumDes vnements prescrits sont utiliss dans Scrum afin de crer de la rgularit et de minimiser la ncessit de runions qui ne sont pas dfinies dans Scrum. Scrum utilise des vnements dure dtermine. Chaque vnement a ainsi une dure maximale. Cela garantit quune quantit approprie de temps est utilise la planification sans mener des pertes dans le processus de planification. En plus du sprint qui sert de contenant pour tous les autres vnements, chaque vnement dans Scrum reprsente une occasion d'inspecter et d'adapter quelque chose. Ces vnements sont spcifiquement conus pour permettre la transparence, l'inspection et ladaptation. Omettre d'inclure un de ces vnements mne une rduction de la transparence et une occasion perdue dinspection et dadaptation.

Le sprintLe cur de Scrum est un sprint : un bloc de temps dun mois ou moins durant lequel un incrment du produit termin , utilisable et potentiellement livrable est ralis. Les sprints ont une dure constante durant leffort de dveloppement. Un nouveau sprint dmarre ds que le sprint prcdent est termin. Les sprints sont constitus dune runion de planification, de mles quotidiennes, de priodes de dveloppement, dune revue de sprint et dune rtrospective de sprint. Pendant le sprint : Aucun changement qui affecterait lobjectif du sprint nest permis ; La composition de lquipe de dveloppement et les objectifs de qualit restent inchangs ; Le contenu du sprint peut tre affin et faire lobjet dune rengociation entre le propritaire de produit et lquipe de dveloppement suite de nouvelles connaissances.

Chaque sprint peut tre vu comme un projet dau maximum un mois. A linstar des projets, les sprints servent raliser quelque chose. Chaque sprint est compos dune dfinition de ce qui doit tre construit, dune planification souple indiquant comment le construire, du travail fait pour le construire et du produit rsultant. La dure maximale des sprints est dun mois calendaire. Si lhorizon dun sprint est trop loign, la dfinition de ce qui est construit peut changer, la complexit peut saccrotre et les risques augmenter. Les sprints permettent dobtenir une bonne prvisibilit en garantissant une valuation et une adaptation (au pire) mensuelle de ltat davancement par rapport lobjectif. Les sprints limitent galement le risque financier un mois calendaire.


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Lannulation d'un sprintUn sprint peut tre annul avant la fin de son bloc de temps. Seul le propritaire de produit possde le droit d'annuler le sprint, mme si il ou elle peut le faire la demande des parties prenantes, de l'quipe de dveloppement, ou de la personne agissant comme Scrum Master. Un sprint devrait tre annul lorsque son but devient dsuet. Cela pourrait se produire si lorganisation changeait dorientation ou si le march ou les conditions technologiques venaient changer. Cependant, en raison de la courte dure des sprints, l'annulation dun sprint est plutt rare. Quand un sprint est annul, tous les items de carnet de produit termins sont passs en revue. Si une partie du travail est potentiellement livrable, le propritaire doit gnralement laccepter. Tous les items incomplets du carnet de produit doivent tre r-estims et remis dans le carnet de produit. Le travail effectu sur ces derniers dprcie rapidement et doit tre frquemment r-estim. Lannulation dun sprint consomme des ressources, puisque tout le monde doit se regrouper dans une nouvelle rencontre de planification de sprint afin de dmarrer un nouveau sprint. Lannulation dun sprint est souvent traumatisante pour lquipe Scrum et nest pas une pratique frquente.

Runion de planification de sprintLes travaux effectuer durant le sprint sont planifis lors de la runion de planification de sprint. Ce plan est cr par la collaboration de toute l'quipe Scrum. La runion de planification de sprint est un bloc de temps de huit heures pour un sprint d'un mois. Pour des sprints plus courts, la runion est proportionnellement plus courte. Par exemple, des sprints de deux semaines ont une runion de planification de quatre heures. La runion de planification de sprint se compose de deux parties, chacune utilisant la moiti du temps total allou pour la planification. Les deux parties de la runion de planification de sprint rpondent aux questions suivantes : Quest-ce qui sera livr dans lincrment rsultant du prochain sprint ? Comment le travail ncessaire pour raliser l'incrment sera-t-il accompli ?


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Premire partie: Qu'est-ce qui sera accompli durant le sprint ?Dans cette partie, l'quipe de dveloppement choisit les fonctionnalits qui seront livres au cours du sprint. Le propritaire de produit prsente l'quipe de dveloppement les items hirarchiss du carnet de produit et toute l'quipe Scrum travaille alors ensemble sur la comprhension du travail effectuer dans le sprint. Les lments requis pour cette runion sont le carnet de produit, le dernier incrment de produit, la capacit estime de l'quipe de dveloppement pour le sprint, ainsi que sa performance passe. Le choix du nombre d'items slectionns pour le sprint partir du carnet de produit relve entirement de l'quipe de dveloppement. Seule l'quipe de dveloppement est en mesure d'valuer ce qu'elle peut accomplir durant le prochain sprint. Suite la planification des items du carnet de produit que l'quipe de dveloppement livrera durant le sprint, l'quipe Scrum labore un objectif de sprint. L'objectif de sprint sera atteint durant le sprint par la ralisation du carnet de produit. Cet objectif donne l'quipe de dveloppement du sens la ralisation de l'incrment.

Deuxime partie: Comment le travail slectionn sera-t-il accompli ?Aprs avoir choisi le travail du sprint, l'quipe de dveloppement dcide comment elle va raliser, durant le sprint, un incrment de produit termin . Les items slectionns du carnet de produit pour ce sprint ainsi que le plan pour les livrer est appel le carnet de sprint. L'quipe de dveloppement commence gnralement par concevoir le systme et le travail ncessaire afin de convertir le carnet de produit en un incrment livrable. La taille ou leffort estim du travail peut varier. Cependant, suffisamment de travail doit tre prvu lors de la runion de planification de sprint pour que l'quipe de dveloppement puisse anticiper ce qu'elle pense pouvoir accomplir durant le sprint. Le travail prvu pour les premiers jours du sprint doit tre dcompos en tches d'une journe ou moins avant la fin de la runion. L'quipe de dveloppement s'auto-organise pour consigner les travaux dans le carnet de sprint, la fois lors de la runion de planification de sprint et quand cela est ncessaire tout au long du sprint. Le propritaire de produit peut tre prsent lors de la deuxime partie de la runion de planification de sprint pour clarifier les items slectionns du carnet de produit et afin de contribuer trouver des compromis. Si l'quipe de dveloppement dtermine qu'elle a trop de travail, ou bien quelle nen a pas assez, elle peut rengocier avec le propritaire de produit les items du carnet de sprint. L'quipe de dveloppement peut galement inviter d'autres personnes la runion afin de fournir des conseils techniques ou sur le domaine. la fin de la runion de planification de sprint, l'quipe de dveloppement devrait tre en mesure d'expliquer aux propritaire de produit et Scrum Master comment elle entend travailler en tant qu'quipe auto-organise pour atteindre l'objectif de sprint et livrer lincrment prvu.


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Objectif de sprintLobjectif de sprint donne lquipe de dveloppement une certaine latitude vis vis des fonctionnalits raliser durant le sprint. Tout au long du sprint, lquipe de dveloppement garde lobjectif en tte. Cet objectif guide le travail de lquipe, tant au niveau fonctionnel que technologique. Si lquipe de dveloppement dcouvre pendant le sprint que le travail faire pour atteindre cet objectif diffre du travail envisag, alors elle collabore avec le propritaire de produit pour redfinir le carnet de sprint. Lobjectif de sprint peut, par exemple, tre un sous-objectif dune stratgie plus globale de livraison du produit.

Mle quotidienneLa mle quotidienne est une runion limite un bloc de temps de 15 minutes et destine permettre lquipe de dveloppement de synchroniser ses activits et planifier les prochaines 24 heures. Pour ce faire, le travail ralis depuis la dernire mle quotidienne est inspect et une prvision du travail qui pourra tre ralis avant la prochaine mle est nonce. La mle quotidienne a lieu tous les jours la mme heure et au mme endroit afin de rduire la complexit. Pendant la runion chaque membre de lquipe de dveloppement dcrit : Ce quil a ralis depuis la dernire runion ; Ce quil ralisera avant la prochaine runion ; Les difficults quil rencontre.

Lquipe de dveloppement se sert de la mle quotidienne pour valuer latteinte de lobjectif du sprint ainsi quvaluer comment se fait la progression vers la finalisation du travail du carnet de sprint. La mle quotidienne optimise la probabilit datteinte des objectifs du sprint par lquipe de dveloppement. Celle-ci se runit souvent juste aprs la mle quotidienne pour mettre jour la planification du travail restant dans le sprint. Tous les jours, lquipe de dveloppement doit tre capable dexpliquer aux propritaire de produit et Scrum Master comment elle compte sorganiser, en tant ququipe auto-organise, pour atteindre lobjectif et raliser les fonctionnalits attendues. Le Scrum Master sassure que la mle quotidienne a lieu mais cest lquipe de dveloppement qui est responsable du droulement de la runion. Le Scrum Master apprend lquipe de dveloppement comment limiter la mle quotidienne un bloc de temps de 15 minutes. Le Scrum Master veille lapplication de la rgle stipulant que seuls les membres de lquipe de dveloppement participent la mle quotidienne. La mle quotidienne nest pas une runion davancement et est destine aux personnes en charge de transformer les items du carnet de produit en fonctionnalits livrables.


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Les mles quotidiennes amliorent la communication, rduisent le nombre de runions, identifient et suppriment les obstacles qui perturbent le dveloppement, mettent en avant et encouragent la prise de dcision rapide et amliorent la comprhension du projet par lquipe de dveloppement. Il sagit dune runion dinspection et dadaptation primordiale.

Revue de sprintUne runion de revue de sprint est tenue la fin du sprint pour inspecter lincrment du produit et adapter le carnet de produit si ncessaire. Pendant la revue de sprint, l'quipe Scrum et les parties prenantes changent sur ce qui a t fait durant le sprint. Bas sur cette analyse, et en considrant les changements au carnet de produit effectus durant le sprint, les participants collaborent pour dterminer les prochains items qui pourraient tre faits. Cette runion se veut informelle, la prsentation de l'incrment est destine susciter des ractions et favoriser la collaboration. Pour un sprint dun mois, cette rencontre est limite un bloc de temps de quatre heures. Les sprints plus courts devraient y allouer proportionnellement moins de temps. Par exemple, des sprints de deux semaines ont des revues de deux heures. La revue de sprint comprend les lments suivants : Le propritaire de produit identifie ce qui a t termin et ce qui na pas t termin ; L'quipe de dveloppement discute de ce qui s'est bien droul durant le sprint, quels problmes ont t rencontrs, et comment ces problmes ont t rsolus ; L'quipe de dveloppement dmontre le travail termin et rpond aux questions sur l'incrment ; Le propritaire de produit discute du carnet de produit tel qu'il est. Il ou elle dtermine des dates probables dachvement en fonction des progrs ce jour ; L'ensemble du groupe convient de ce qu'il faut faire pour la suite, de sorte que la revue de sprint fournisse une contribution prcieuse aux runions subsquentes de planification de sprint ;

Le rsultat de la revue de sprint est un carnet de produit rvis qui dfinit les items probables pour le prochain sprint. Le carnet de produit peut galement tre compltement revu pour rpondre de nouvelles opportunits.

Rtrospective de sprintLa rtrospective de sprint est une occasion pour l'quipe Scrum de s'inspecter et de crer un plan d'amliorations qui sera mis en place au cours du sprint suivant. La rtrospective de sprint survient aprs la revue de sprint et avant la prochaine runion de planification de sprint. Pour un sprint dun mois, cette rencontre est limite un bloc de temps


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de trois heures. La rtrospective des sprints plus courts a une dure proportionnellement plus courte. Le but de la rtrospective de sprint est : Dinspecter la manire dont le dernier sprint s'est droul en ce qui concerne les personnes, les relations, les processus et les outils ; Didentifier et ordonner les lments majeurs qui se sont bien drouls et les amliorations potentielles ; De crer un plan pour amliorer les processus de travail de l'quipe Scrum.

Le Scrum Master encourage l'quipe Scrum amliorer, dans le cadre du processus Scrum, son processus de dveloppement et ses pratiques afin de les rendre plus efficaces et agrables pour le prochain sprint. Lors de chaque rtrospective de sprint, l'quipe Scrum planifie des moyens adquats d'accrotre la qualit du produit, en adaptant sa dfinition de termin . la fin de la rtrospective de sprint, l'quipe Scrum devrait avoir identifi les amliorations qu'elle mettra en uvre durant le prochain sprint. La mise en uvre de ces amliorations au cours du prochain sprint est l'adaptation l'inspection de l'quipe de dveloppement ellemme. Bien que des amliorations puissent tre mises en uvre tout moment, la rtrospective de sprint fournit un vnement ddi et ax sur l'inspection et l'adaptation.


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Les Artfacts de ScrumLes artfacts de Scrum reprsentent du travail ou de la valeur de diverses manires, de telle sorte quils fournissent de la transparence et des opportunits pour l'inspection et l'adaptation. Les artfacts dfinis par Scrum sont spcifiquement labors pour maximiser la transparence sur les informations essentielles requises pour garantir la russite des quipes Scrum livrer un incrment termin .

Carnet de produitLe carnet de produit est une liste ordonne de tout ce qui est pourrait tre requis dans le produit, et il est la source unique des besoins pour tous les changements effectuer sur le produit. Le propritaire de produit est responsable de ce carnet, de son contenu, de sa publication ainsi que de lordonnancement des items quil contient. Le carnet de produit nest jamais termin. Ses premires versions contiennent uniquement les besoins identifis initialement et les mieux compris. Le carnet de produit volue au fur et mesure que le produit et lenvironnement dans lequel il sera utilis voluent. Le carnet de produit est dynamique ; il change constamment pour reflter ce que le produit requiert pour tre comptitif et utile. Tant que le produit existera, le carnet de produit correspondant existera. Le carnet de produit liste toutes les fonctionnalits, besoins, amliorations et correctifs qui correspondent aux changements qui doivent tre appliqus au produit lors de livraisons futures. Les items du carnet possdent une description, un ordre et une estimation. Le carnet de produit est frquemment ordonn en fonction de la valeur, du risque, de la priorit et de la ncessit de ses items. Les items les plus levs dans lordre doivent tre traits immdiatement du point de vue des activits de dveloppement. Lordre le plus lev indique la considration la plus leve, et galement que litem a le consensus le plus lev quant sa valeur. Les items les plus hauts dans le carnet sont galement plus clairs et dtaills que les items moins levs. Des estimations plus prcises sont labores grce une plus grande clart et un niveau de dtail accru. Les items qui vont occuper les prochains sprints sont suffisamment dtaills et dcomposs de faon ce que chacun puisse tre termin par lquipe de dveloppement lintrieur dun seul sprint. Ces items sont alors qualifis de prt ou actionnable pour tre slectionns lors de la rencontre de planification de sprint. A mesure quun produit est utilis, que sa valeur augmente et que lon commence recevoir des retours sur son utilisation, le carnet de produit grossit et devient plus exhaustif. Les besoins voluent continuellement et narrtent jamais de changer, ce qui fait du carnet de produit un document vivant. Les changements au niveau des besoins utilisateurs, des conditions du march ou de la technologie peuvent impacter le carnet de produit.


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Il arrive souvent que de multiples quipes Scrum travaillent ensemble sur le mme produit. Un seul carnet de produit est utilis pour dcrire le travail venir pour un produit. n peut alors ajouter une proprit aux items du carnet pour les regrouper. La prparation du carnet de produit se fait en ajoutant les dtails, estims et ordre aux items du carnet. Cette prparation est un processus continu dans lequel le propritaire de produit et lquipe de dveloppement collaborent pour dfinir les dtails des items du carnet de produit. Bien que les items soient rviss pendant une rencontre de prparation, ils peuvent tre mis jour en tout temps par le propritaire de produit, son entire discrtion. La prparation est une activit temps partiel qui a lieu lintrieur du sprint, et qui runit le propritaire de produit et lquipe de dveloppement. Souvent, lquipe de dveloppement possde les connaissances ncessaires pour effectuer la prparation elle-mme. Le moment de la prparation et la mthode utilise pour la raliser sont dcids par lquipe de dveloppement. La prparation ne prend pas plus de 10 % de la capacit de lquipe. Lquipe de dveloppement est responsable de tous les estimations. Le propritaire de produit peut influencer lquipe en laidant dans sa comprhension et aux dcisions dimplmentation, mais les personnes qui effectuent le travail ont le mot final sur les estimations.

Suivre la progression vers un objectifA tout moment, le travail global restant pour atteindre l'objectif peut tre calcul. Le propritaire de produit suit la progression de ce travail global restant au moins chaque revue de sprint. Cette personne compare cette quantit au travail restant lors des revues de sprint prcdentes pour estimer le progrs vers la compltion du travail planifi dans le temps voulu pour l'objectif. Cette information est rendue transparente pour toutes les parties prenantes. Scrum ne prend pas en compte le temps pass travailler sur les items du carnet de produit. Le travail restant et la date sont les seules variables prises en compte. Diverses mesures de progression, rgression et autres pratiques de projection ont t utilises pour prvoir la progression. Elles ont prouv leur utilit. Cependant, elles ne remplacent pas l'importance de l'empirisme. Dans des environnements complexes, ce qui va se passer est inconnu. Seul ce qui s'est pass peut tre utilis pour la prise de dcision prospective.

Carnet de sprintLe carnet de sprint est lensemble des items choisis pour le sprint en plus dun plan pour les raliser dans le cadre dun incrment de produit qui concrtisera lobjectif du sprint. Le carnet est une prvision de ce que lquipe de dveloppement croit tre en mesure de livrer dans le prochain incrment de produit ainsi que le dtail du travail qui devra tre fait pour y arriver.


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Le carnet de sprint dfini le travail que lquipe de dveloppement devra effectuer pour que les items du carnet de produit soient considrs comme termins . Le carnet de sprint permet de visualiser tout le travail ncessaire pour raliser lobjectif du sprint. Le carnet de sprint est un plan suffisamment dtaill pour que la progression de lquipe soit claire lors de la mle quotidienne. Le carnet de sprint est continuellement mis jours par lquipe de dveloppement. Il merge durant le sprint. Cette mergence se produit lorsque lquipe excute le plan et dcouvre ce qui est ncessaire pour atteindre lobjectif du sprint. mesure que du nouveau travail est dcouvert, lquipe lajoute au carnet de sprint. Lorsque le travail est effectu ou termin, les estims du travail restant sont mis jours. Lorsque des items du plan sont considrs comme ntant plus ncessaires, ils sont retirs. Seul lquipe de dveloppement peut changer le carnet de sprint pendant un sprint. Le carnet de sprint est une vue en temps-rel et trs visible du travail que lquipe doit accomplir durant le sprint. Lquipe de dveloppement en est la seule propritaire.

Suivi de la progression dun sprintA nimporte quel moment dun sprint, la quantit totale de travail restant dans le carnet de sprint peut tre additionne. Lquipe de dveloppement fait le suivi de cette quantit totale de travail restant au moins chaque Scrum journalier. Lquipe de dveloppement fait le suivi de ces totaux tous les jours et value la probabilit que le but du sprint soit atteint. En faisant le suivi du travail restant tout au long du sprint, lquipe de dveloppement peut grer sa progression. Scrum ne considre pas le temps dj pass travailler sur des items du carnet de sprint. Le travail restant et la date sont les seules variables dignes dintrt. Diffrents graphiques de progression ont traditionnellement t utiliss pour effectuer des prdictions davancement. Ces outils se sont rvls tre utiles. Cependant, ils ne peuvent pas remplacer le processus empirique. Dans des environnements complexes, le futur est incertain. Seul ce qui sest pass devrait tre utilis pour prendre des dcisions concernant le futur.

IncrmentLincrment est la somme de tous les items du carnet de produit termins pendant un sprint, additionn de tous les items termins des sprints prcdents. A la fin dun sprint, le nouvel incrment doit tre termin . Ceci signifie quil doit tre dans un tat utilisable et tre en accord avec la dfinition du termin tel qutabli par lquipe Scrum. Il doit tre dans un tat utilisable, sans gard la dcision du ou de la propritaire de produit de le rendre disponible ou non.


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Dfinition de termin Quand un item de carnet de produit ou un incrment est qualifi de termin , tous doivent comprendre ce que termin signifie. Mme si le sens varie de faon importante dune quipe Scrum une autre, les membres doivent avoir une comprhension commune de ce que signifie un travail termin, afin dassurer la transparence. Ceci est la dfinition de termin pour lquipe Scrum et celle-ci est utilise pour valuer que le travail est termin dans un incrment de produit. La mme dfinition aide lquipe de dveloppement savoir combien ditems du carnet de produit elle peut choisir durant la rencontre de planification du sprint. Le but de chaque sprint est de produire des incrments de fonctionnalits potentiellement livrables qui correspondent la dfinition actuelle de termin de lquipe Scrum. Les quipes de dveloppement livrent un incrment de fonctionnalit de produit chaque sprint. Cet incrment est utilisable, de telle sorte que le propritaire de produit peut choisir de mettre immdiatement en production celui-ci. Chaque incrment sadditionne tous les incrments prcdents et fait lobjet de tests approfondis, assurant ainsi que tous les incrments fonctionnent ensemble. Au fur et mesure que lquipe Scrum prendra de la maturit, on sattend ce que leur dfinition de termin stende progressivement pour inclure des critres plus rigoureux, permettant un niveau de qualit plus lev.

ConclusionScrum est gratuit et offert dans ce guide. Les rles de Scrum, les artfacts, les vnements et les rgles sont immuables et bien que la mise en uvre partielle de Scrum soit possible, le rsultat ne sera pas Scrum. Scrum n'existe que dans son intgralit et fonctionne bien en tant que conteneur pour d'autres techniques, mthodologies et pratiques.


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RemerciementsLes personnesParmi les milliers de personnes qui ont contribu Scrum, nous devrions distinguer ceux qui ont contribu aux dix premires annes. D'abord il y a Jeff Sutherland, travaillant avec Jeff McKenna, et Ken Schwaber, en collaboration avec Mike Smith et Chris Martin. Plusieurs autres ont contribu au cours des annes suivantes et sans leur aide, Scrum ne serait pas aussi raffin aujourd'hui. David Starr a fourni des informations cls et des comptences rdactionnelles dans la formulation de cette version du Scrum Guide.

HistoriqueKen Schwaber et Jeff Sutherland ont co-prsent Scrum pour la premire fois la confrence OOPSLA en 1995. Cette prsentation documente essentiellement l'apprentissage que Ken et Jeff ont fait au cours des annes prcdentes mettre Scrum en application. L'histoire de Scrum est dj considre comme longue. Pour honorer les premiers endroits o Scrum a t essay et raffin, nous reconnaissons Individual Inc, Fidelity Investments, et IDX (maintenant GE Medical).

TraductionL'utilisation du genre masculin a t adopte afin de faciliter la lecture et n'a aucune intention discriminatoire. Ce guide a t traduit de la version originale anglaise, fourni par Ken Schwaber et Jeff Sutherland. Les contributeurs la traduction incluent : Nathalie Beauguerlange, Bruno Bouchard, David Beaumier, Flix-Antoine Bourbonnais, Emmanuel Etasse, Nicolas Desjardins, Jean-Franois Gilbert, Olivier Gourment, Martin Goyette, Philippe Hertzog, Christine Lambert, ric Mignot, Pierre Neis, Timothe Pourbaix, Jean-Franois Proulx, Pascal Roy et Vincent Tenc.


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RvisionsCette version de juillet 2011 du Scrum Guide est diffrente de la version prcdente, datant de fvrier 2010. En particulier, nous avons tent d'enlever les techniques ou les bonnes pratiques du noyau de Scrum. Celles-ci varient selon les circonstances. Nous dbuterons ultrieurement un recueil de Bonnes pratiques afin d'offrir certaines de nos expriences. Le Scrum Guide documente Scrum tel que dvelopp et maintenu pendant plus de vingt ans par Jeff Sutherland et Ken Schwaber. D'autres sources fournissent des modles, des processus et des ides sur la faon dont les pratiques, les facilitations et les outils compltent le cadre Scrum. Ils optimisent la productivit, la valeur, la crativit et la fiert. Des notes de version couvrant les diffrences suivantes entre cette version et la version de fvrier 2010 sera publi ailleurs et comprendra des discussions sur : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La planification de livraisons ; Le graphique de progression de livraisons ; Le carnet de sprint ; Le graphique de progression de carnet de produit et de sprint ; L'engagement est dsormais une prvision ; Lquipe ( l'quipe de dveloppement) ; Des cochons et des poulets ... le folklore de Scrum ; Ordonn plutt que prioris.


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Documents

Scrum Guide - FR