La passionde l’étanchéité 100 ans d’histoire Sika

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La passion de l’étanchéité | 100 ans d’histoire Sika

2

Installée à Baar, en Suisse, Sika AG est une entreprise

active au niveau mondial, spécialisée dans l’indus-

trie des produits chimiques de spécialité. Elle fournit

des produits de mise en œuvre pour l’industrie du

bâtiment et le secteur industriel (produits et com-

posants pour véhicules, équipements industriels et

composants de construction), pour l’étanchéité, le

collage, l’insonorisation, le renforcement et la protec-

tion des structures porteuses.

En 1910, le génial bricoleur Kaspar Winkler pose la

première pierre de l’entreprise. De condition modeste,

Winkler s’est hissé seul jusqu’au statut d’entrepre -

neur prospère, et dans les années 1920, il est déjà

engagé dans le processus d’implantation de filiales

à l’étranger. Ce livre raconte comment la société

a débuté avec presque rien pour devenir un groupe

mondial, avec plus de 12000 employés et des filiales

dans 72 pays.

La passion de l’étanchéité | 100 ans d’histoire Sika

4

5Table des matières

Un homme de la montagne, mais pas un ignare 6

Sika n’est pas un cerf. Ni une figue 8

Le succès par l’expérimentation 10

A la recherche du moment idéal 12

Percée au Gothard 14

Les bonnes choses arrivent parfois … en quatre fois 16

Sika tient le fort: une retraite profitable dans la tourmente 24de la guerre

Croissance pendant la guerre 28

Amis et ennemis – tout le monde compte sur les produits Sika 30

Un nouveau départ 32

Un rappel à l’ordre au début des années 60 34

Mi-temps et pas de fin en vue: Sika a 50 ans 36

Des hauts, des bas et à nouveau des hauts 38

Un nom disparaît 44

Béton et accrocheur: Le «Sika spirit» 46

Romuald Burkard sur le thème de la gestion d’entreprise 48

Cap sur de nouveaux horizons 50

Sika en mouvement 52

La «querelle de Goetz» contre la «germanisation» 54

Le dogme des trois piliers 56

Sika, la cosmopolite 58

Une courte période glaciaire précède 62un nouveau millénaire prometteur

A l’avant-garde de la protection de l’environnement 64

Altstetten n’est plus le noyau du monde Sika 66

Tout est possible: Sika accessible aux bricoleurs 68

Sika sur tous les fronts – de la NLFA aux quatre points cardinaux 70

Sika atteint des sommets 74

Sika reste fidèle à elle-même 76

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7

Kaspar Winkler a de nombreux talents,

mais pas celui de conduire une voiture.

Chaque fois que, conduit par son chauffeur

dans sa grande limousine noire, il revient

dans son petit village natal de Thüringen,

dans le Vorarlberg, une réception animée

l’attend. L’homme lui-même est cependant

d’un caractère très modeste.

Ses brèves visites au village natal sont

légendaires. Cela a toujours été comme

si Kaspar Winkler était à peine arrivé qu’il

repartait déjà. Il laissait derrière lui des

paroles aimables, un chaleureux «Grüss

Gott» et rendait systématiquement visite

à son frère, l’agriculteur Josef Anton

Winkler. On ne saura jamais de quoi les

deux frères discutaient. Mais Elisabeth

Winkler, la nièce du propriétaire de l’usine

lointaine de Zurich, se souvenait très

bien des bananes qu’il apportait parfois,

lorsqu’il venait lui rendre visite avec sa

femme. Dans les années 1920, on ne trou-

vait pas de bananes dans un petit village

Un homme de la montagne, mais pas un ignare

agricole du Vorarlberg, en Autriche. A ce

titre, elles constituaient un cadeau impres-

sionnant pour quiconque.

Kaspar Winkler n’a pourtant jamais cherché

à impressionner les gens avec des cadeaux

extravagants. Concentré sur son travail,

ses inventions et sa société, Winkler était

un inventeur, un ouvrier et un bourreau de

travail au sens noble du terme. Son refuge

était son atelier, son laboratoire. Il se sen-

tait bien plus à l’aise sur un chantier qu’il ne

le fut jamais dans un bureau ou une salle de

conférence. Il n’a jamais craint de travailler

dur, parce que c’était ce à quoi il avait été

préparé depuis son plus jeune âge. Il était

ce qu’on appelait un «Schwabengänger»,

nom donné aux enfants qui étaient envoyés

travailler à l’étranger en raison de la grande

1 Les quatre frères Winkler vers 1895. De gauche à droite: Alois (né en 1875), Josef (1864), Kaspar (1872) et Eduard (1870). La photo fut mise en scène dans un studio de photographie du quartier de Seefeld, à Zurich; les frères de Kaspar Winkler lui rendaient probablement visite.

2 La classe de Kaspar Winkler; ses propres notes sont dans la marge de la photo qui remonte à 1880.

3 Kaspar Winkler réalisant des expériences avec de nouveaux adjuvants, photo non datée.

4 Portrait non daté du jeune Kaspar Winkler.

5 Portrait de Kaspar Winkler.

6 En visite à Thüringen, le village dans le Vorarlberg où est né Kaspar Winkler, en Autriche. Fritz Burkard (arrière-petit-fils), Elisabeth Winkler (nièce) et Josefine Walter-Schäfer (petite-nièce), en novembre 2006, devant la maison dans laquelle est né le fondateur de l’entreprise.

pauvreté de leur famille. Loin de chez eux,

ils étaient obligés de travailler très dur,

généralement dans des conditions épou-

vantables. Le jeune Kaspar perdit un œil

en travaillant à l’étranger et depuis lors il

dut vivre avec un œil de verre.

Son adolescence fut stricte et très rude.

Non seulement il surmonta tout, mais il

réussit à tirer le meilleur parti de chaque

situation. Il ne cessait d’apprendre de

nouvelles choses et il était toujours dis-

posé à travailler plus dur que n’importe

qui d’autre.

Lorsque la limousine noire, avec ses

plaques d’immatriculation suisse, quittait

le petit village agricole de Thüringen, ne

laissant derrière elle qu’un nuage de pous-

sière sur la route du Vorarlberg, chacun

dans le village était conscient d’une vérité

fondamentale: Kaspar Winkler avait

toujours été et resterait toujours l’un des

leurs. Mais il avait parcouru un long che-

min et avait accompli de grandes choses.

A cette époque, personne ne soupçonnait

à quel point il était appelé à réaliser davan-

tage encore.

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Nomen est omen*: Le nom «Sika» est dérivé

du mot italien «secco», qui signifie sec.

Cela semble presque trop beau pour être

vrai, mais ce n’est pas tout.

De nombreux chemins – et donc de nom-

breuses explications mènent au nom Sika.

Expliquer le nom par des origines chimiques

est probablement le plus aisé. Le silicate,

par exemple, contient, dans sa traduction

allemande, Silikat, les deux syllabes «Si»

et «ka». Dans les premières versions des

instructions chimiques et de leurs brevets

respectifs, il est souligné que les produits

fabriqués par Sika contiennent une solu-

tion de silicate. La définition est encore

plus précise lorsque le terme «silicate» est

combiné avec l’orthographe allemande

commune du mot calcium, qui est Kalzium.

Encore une fois, on arrive à Sika. En 1918,

Kaspar Winkler démontra explicitement

l’effet accélérateur des composés de

potassium. Par conséquent, «silicate» et

«Kalium», l’équivalent allemand de «potas-

sium», pourraient aussi correspondre.

Certains esprits pleins de ressources pen-

sent que la syllabe «ka» dans Sika, vient

de la première syllabe de Kaspar. Cepen-

dant, cette hypothèse n’explique pas le

«Si» de Sika.

* Le nom est un présage.

Sika n’est pas un cerf.Ni une figue.

Les noms de sociétés internationales et

de produits disponibles dans le monde

entier se doivent d’être faciles à prononcer

dans (presque) toutes les langues et ne

doivent avoir de connotations négatives

dans aucune de ces langues . Etant donné

que Kaspar Winkler a travaillé pendant

une période prolongée au Tessin, le canton

suisse italophone, il aurait dû savoir

que les italophones ne sont pas familiari-

sés avec la lettre «k». Ainsi, «Sica» aurait

pu être une solution plus élégante.

Mais «Sika» est d’autant plus plausible

qu’il a des significations très différentes

dans plusieurs autres langues. Les Fin-

landais appellent leurs porcs sika. Les

Grecs mangent des sikas et apprécient

beaucoup leurs figues. Les indigènes de

Sicile étaient appelés les «Sicans» et les

«Sikas» étaient un groupe ethnique d’In-

donésie. Le cerf Sika, qui a depuis long-

temps émigré hors d’Extrême-Orient, est

aujourd’hui un fier résident de chaque

parc animalier en Suisse.

Il n’existe aucun document pour expliquer

le choix du nom «Sika». Il en va de même

pour son logo, le triangle. Toutefois, l’ori-

gine et la disposition des couleurs rouge

et jaune semble évident: Sika-1 est une

pâte jaune; Sika-2, un liquide rouge. C’est

en 1973 que les couleurs du triangle

Sika, encore utilisées aujourd’hui, ont été

établies de manière définitive.

Les grandes entreprises commerciales

adoptent souvent le nom d’un de leurs

produits à succès. L’actuel logo Sika a été

conçu au début des années 1960 par

Romuald Burkard (1925–2004). Cet homme

épousa la petite-fille de Kaspar Winkler en

1953, et prit plus tard la tête de la société.

C’est lui qui fut à l’origine de la construc-

tion de la marque Sika.

D’un point de vue symbolique, le logo peut

être interprété comme suit: la pyramide se

tient sur la terre ferme. C’est à la fois une

allégorie de la longévité et des secrets bien

protégés. Elle est une garantie de qualité

et dépasse sa propre époque. Et elle est

également synonyme d’unité et de diver-

sité. Le texte jaune sur fond rouge attire

l’attention avec force. La couleur rouge

évoque à la fois présence et passion, tan-

dis que le jaune se réfère à la perspicacité

et à la tradition. Au final, le logo Sika est

en accord avec le niveau élevé d’exigence

que le management de Sika a vis-à-vis

de lui-même et de ses produits.

1 Sika a assuré l’assemblage de la structure en verre du grand magasin Peek & Cloppenburg de Cologne.

2 Le cerf Sika, qui a depuis longtemps émigré hors de l’Extrême-Orient, est aujourd’hui un fier résident de chaque parc animalier en Suisse.

3 Romuald Burkard, vers 1960.

4 Le logo Sika, des années 1910 jusqu’aux années 1960. La marque de produits «Sika» est symbolisée par un pictogramme qui semble un peu tricoté à la main: un maçon travaillant sur un bâtiment aux allures de forteresse, entourée par de l’eau stagnante sous des nuages menaçants.

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En tant qu’employé aux Schweizerische Granitwerke, Kaspar Winkler a d’abord com-

mencé ses expériences avec le développement de matériaux de construction. Il n’était

qu’un simple employé avec de très modestes moyens financiers et très peu de temps

libre, mais il consacrait le peu de temps qu’il avait à ses recherches. L’année 1906

s’avéra être une étape importante dans sa biographie: pour la toute première fois, il

s’engagea dans le domaine de la chimie du bâtiment.

Alors âgé de 34 ans, Kaspar Winkler avait très peu de temps pour ses expériences et

autres tâches minutieuses. Il était employé à plein temps à la succursale des Schweize-

rische Granitwerke de Zurich où les journées de travail de 12 heures – surtout pour

quelqu’un d’aussi dévoué que Winkler – étaient un phénomène normal et régulier. Par

conséquent, il devait travailler sur ses expériences le soir et la nuit.

Kaspar Winkler était un inventeur qui mettait vraiment tout son cœur et toute son âme

dans son travail. Il était beaucoup plus heureux en laboratoire et dans son atelier

qu’il ne le fut jamais derrière un bureau. Comme il n’était pas chimiste de formation,

il cherchait toujours des experts formés pour travailler à la mise en œuvre de ses idées.

Et il fut bien souvent dupé. Cependant, la qualité de son travail et de ses produits furent

toujours beaucoup plus importants pour cet inventeur né, qu’une rapide réussite finan-

cière.

Winkler déposa plusieurs brevets à la fin 1907. Ses premiers projets viables révèlent

que ses efforts avaient beaucoup plus porté sur la chimie que sur le bâtiment. Il déve-

loppa un nouveau type de panneaux de fibres qu’il considérait comme le remplaçant

du bois – en terme de résistance, ce type de panneaux était censé être en mesure

de répondre aux exigences les plus élevées. Il l’imagina utilisé dans la fabrication de

réfrigérateurs ou d’orgues, et même dans des domaines tels que le revêtement exté-

rieur des urinoirs.

Quoi qu’il fît, Kaspar Winkler le faisait avec un immense dévouement, mettant tout

son cœur dans chaque entreprise. Ses premiers travaux doivent donc être considérés

à la lumière de ce dévouement d’inventeur. Ce qu’il concevait tard dans la nuit et aux

petites heures du matin ne constituait pour lui ni un passe-temps ni une activité récréa-

tive – il s’agissait d’une intensive étude d’idées et de produits. C’était un homme d’ac-

tion avec les deux pieds toujours bien ancrés dans la réalité. Il voulait que ses produits

aient de réelles possibilités sur le marché, à terme. Mais il avait aussi une vision. Une

vision qui, au début du XXe siècle, n’était pas encore prête à être réalisée.

Le succès par l’expérimentation

1 Kaspar Winkler testant de nouveaux adjuvants, autour de 1930.

2 Auto-portrait non daté, dessiné par Kaspar Winkler. Winkler ne dessina que la moitié gauche de son visage, car il ne pouvait voir que d’un œil. Il utilise une flèche pour indiquer qu’il a un œil de verre.

3 Accord de novembre 1902 par lequel Kaspar Winkler forme une société en commandite avec l’industriel et membre du Conseil national Samuel Wanner.

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1

13 A la recherche du moment idéal

1910 est l’année où Sika fut probablement

créée. Au début, toutefois, la compagnie ne

fut pas enregistrée au registre du commerce.

L’entreprise individuelle était au nom de son

fondateur et propriétaire, Kaspar Winkler.

Un an plus tard, en 1911, Winkler enregistra

«Kaspar Winkler & Co.» au registre du com-

merce. Le but de cette nouvelle société était

la «fabrication et la distribution d’articles de

construction chimico-techniques.»

L’enregistrement au registre du commerce en

date du 21 novembre 1911 (avec effet rétro-

actif au 1er novembre 1911 pour la société en

commandite) s’est avéré être la fondation

de la seconde société de Winkler. Entre 1902

et 1905, Kaspar Winkler était déjà indépen-

dant. La société qu’il avait fondée à cette

époque était nommée «Compagnie de granit

Kaspar Winkler» et fut reprise plus tard en

tant que société en commandite sous le nom

de «Kaspar Winkler & Cie». Son activité ne

dura que trois ans mais l’enregistrement de

la compagnie ne fut supprimé du registre du

commerce que le 2 mars 1910.

Sika est inventé en 1910Le carnet était intitulé «Concept 5». La série

d’essais s’étendant du 23 novembre au

14 décembre 1910, consignée de manière

très attentive et soignée, est numérotée de

131 à 160 et contient des dossiers docu-

mentés sur le produit qui deviendra plus tard

célèbre sous le nom de Sika. La numérotation

consécutive suggère que Winkler avait com-

mencé ses expériences bien avant cette date.

Malheureusement, les carnets de notes plus

anciens n’existent plus. Mais le carnet restant

prouve que Sika fut bien inventé en 1910.

Kaspar Winkler ne savait alors pas où cette

invention le mènerait. Il ne pouvait aucune-

ment anticiper ou prévoir le succès retentis-

sant dont Sika jouirait un jour. Au sein de

l’entreprise elle-même, Sika était en concur-

rence avec beaucoup d’autres «choses plus

importantes», comme Winkler appelait ses

autres expériences. Les «choses plus impor-

tantes», toutefois, exigeaient beaucoup d’ar-

gent pour être développées – de l’argent qui

n’était pas disponible. En 1911, Winkler était

aussi tenté par l’idée de prendre en charge

la représentation d’une carrière. «Je dois

commencer à chercher à faire des réser-

ves», écrivit-il à son employeur précédent,

Carl Blattmann.

1 Un broyeur pulvérisateur pour les deuxièmes ateliers de fabrication, à Geerenweg, où Kaspar Winkler & Co. déménage en 1919.

2 Cette photo fut prise entre 1911 et 1913. Sur la gauche se trouve la maison où Kaspar Winkler vécut, au 99 Neugasse. C’était une vieille maison qui avait été construite en 1876. La Neugasse, s’étendant jusqu’à la périphérie de la ville vers le viaduc ferroviaire, est au milieu de l’image – c’était un quartier très proche de la gare ferroviaire principale de Zurich, qui n’avait pas encore été agrandie.

3 Transport de fûts entre la gare de chemin de fer, à proximité de Altstetten, et l’usine de Geerenweg où l’entreprise a déménagé vers 1919. Autour de 1920.

4 Le premier brevet de Kaspar Winkler en 1907 protégeait une «procédure pour la fabrication d’un élément de construction substitut du bois et de matériaux similaires.»

5 Kaspar Winkler soumit une autre demande de brevet au Kaiserliches Patentamt [le bureau impérial des brevets] à Berlin. Ce brevet protégeait sa «procédure pour la fabrication de revêtements isolants sur les matériaux résistants à la chaleur».

4

5

Kaspar Winkler continua d’expérimenter.

A cette époque, il se consacrait presque exclu-

sivement à ses additifs chimiques pour le

secteur du bâtiment. Il pressentait le grand

potentiel que la gamme de produits Sika pour-

rait avoir. Le 2 septembre 1911, la première

annonce publicitaire fut publiée dans le Schwei-

zer Baublatt. En plus d’autres produits de chez

«Kaspar Winkler & Co.», la publicité vantait en

particulier les mérites de Sika.

Les produits doivent être présentés au public

Ce qui fonctionnait si bien à l’atelier et au

laboratoire de Zurich devait avoir une chance

d’être utilisé en pratique aussi largement que

possible. En plus des nombreuses publici-

tés – croyez-le ou non, le Schweizer Baublatt

confirmait en mars 1912 une commande de

52 annonces – un grand nombre de voyages

et une distribution intensive d’échantillons

furent entrepris. Toutes ces activités visaient

à assurer un succès ciblé. D’importants

clients, comme le maître d’œuvre de la ville

de Lucerne, la société du Schweizerischer

Baumeisterverband, Nestlé et Eternit, pour

n’en nommer que quelques-uns, lui firent

un retour positif et l’encouragèrent, lorsque

les temps furent durs, à continuer à mettre

tous ses œufs dans le panier nommé Sika.

C’était le tout début de quelque chose qui

de nos jours jouit d’une réputation mondiale:

Sika, dans son rôle de fournisseur, met à dis-

position de ses clients le nombre nécessaire

d’experts sur les chantiers, afin de prêter main

forte aux entrepreneurs et garantir l’utilisation

correcte de tous les produits Sika. Le principal

objectif de Sika a toujours été et restera

toujours d’aider ses clients à produire une

réelle valeur ajoutée et à garder une longueur

d’avance sur la concurrence. Dans une lettre

écrite pendant les premières années de Sika,

un client demande: «Veuillez s’il vous plaît

envoyer Sika immédiatement, parce que nous

devons l’utiliser tout de suite.»

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L’électrification de l’une des lignes de

chemin de fer les plus célèbres d’Europe a

été rendue possible en grande partie grâce

à Sika. Bien que l’étanchéité ne représente

qu’une partie des immenses travaux de

construction nécessaires à l’édification de

tous les tunnels, elle constituait néan-

moins l’une des opérations les plus impor-

tantes.

Entre les années 1918 et 1922, les Che-

mins de fer fédéraux (CFF) firent étancher

67 tunnels – et 59000 m2 de voûtes en

pierre – à l’aide d’un mélange de coulis de

ciment de Portland et de Sika, sur la

section montagneuse entre Lucerne et

Chiasso. Ce projet fut précédé par de

nombreuses expériences menées tout au

long des 15 kilomètres du tunnel du

Gothard et dans le tunnel de Dazio, long

de seulement 353 mètres, près de Rodi-

Fiesso. Winkler & Co. devait garantir

cinq ans d’imperméabilité absolue à l’eau.

Pour ces essais, Winkler fut en mesure de

demander 2418 francs suisses. Il s’agissait

d’une commande respectable, doublée

d’un résultat gratifiant: la satisfaction des

experts des chemins de fer.

Il devait faire humide dans les tunnels du

Gothard à la fin du XIXe siècle. En fait, cela

devait être complètement trempé. Dans

de nombreux endroits, il y avait des infiltra-

tions d’eau, de véritables torrents. Cela

ne représentait pas un gros problème pour

des locomotives à vapeur. Mais il est assez

facile d’imaginer comment cela devait

siffler, chuinter et fumer quand l’eau froide

de la montagne du Saint-Gothard tombait

à verse sur les chaudières bouillantes des

Percée au Gothard

monstres qui passaient à toute vitesse.

C’était un bruit assourdissant dans un

monde très inhospitalier.

Avant que Sika ne fasse son apparition,

les fissures les plus importantes étaient

colmatées avec de la laine de plomb ou

du goudron. Dans certains endroits, on

suspendait même aux plafonds de la voûte

des nattes de protection faites de tôle

galvanisée. Tout était extrêmement provi-

soire et, dans l’ensemble, insatisfaisant.

La vapeur chaude provenant des moteurs

des trains mit rapidement un terme à

toutes ces expériences.

Il était réellement nécessaire de remédier

au problème. L’imminente électrification

exigeait que les tunnels soient complète-

ment secs. L’électricité et l’eau ne font

tout simplement pas bon ménage, et il y

avait également un risque que les câbles

rouillent. Un autre problème était que,

pendant l’hiver, les caténaires pouvaient

geler. Grâce à Sika, il y eut une réelle

amélioration.

Le berger est devenu entrepreneurDémarrer la société était une fastidieuse

entreprise qui, dans une certaine mesure,

entraînait des pertes substantielles. En

raison de l’exorbitante hausse du prix des

matières premières pendant la Première

Guerre mondiale (1914–1918), ces pertes

augmentèrent encore. Quand le permis de

construire pour un dispositif de «four de

cuisson sur la grande cheminée située

dans la Neugasse de Zurich» fut accordé,

ce fut vraiment le signe avant-coureur

de temps meilleurs – des temps qui, avec

le travail des CFF, annonçaient la percée

finale et définitive sur le marché. Plus

de 15 ans après le début des travaux de

construction du Gothard, un rapport in-

terne des CFF certifiait que l’étanchéité

réalisée avec un coulis Sika n’avait «donné

lieu à aucune plainte importante».

Avec le contrat du Gothard, Kaspar

Winkler & Co. généra un chiffre d’affaires

d’environ 450000 francs suisses. L’étan-

chéité du tunnel sur le projet de construc-

tion du siècle requérait environ 350 ton-

nes de Sika-1, Sika-3 et Sika-4. La valeur

de ces chiffres absolument énormes ne

peut guère être correctement appréciée et

comprise de nos jours. Toutefois, Kaspar

Winkler & Co. tira indirectement de ce

contrat des bénéfices bien supérieurs: ce

projet de référence permettait la percée

de sa gamme de produits chez tous les

experts.

L’entreprise avait besoin de nouveaux

locaux de production. Ceux de la Neu-

gasse à Zurich étaient devenus trop petits.

Quand la ville mit fin à son bail, Winkler

saisit l’occasion et déménagea à Altstet-

ten, dans la banlieue de Zurich, en octobre

1919. Depuis lors, Altstetten a été incor-

poré à Zurich et en est devenu le plus

grand district. A ce jour, elle est également

le siège de Sika Suisse. Actuellement,

plus de 600 personnes travaillent à Zurich-

Altstetten, mais au moment du démé-

nagement, il n’y avait que le patron, sa fille

Klara âgée de 19 ans, deux employés

de bureau, 8 ouvriers et un apprenti. Les

documents de naturalisation pour

l’homme qui était désormais «vernaculai-

rement adapté» faisaient état d’un chiffre

d’affaires annuel compris entre 280000

et 320000 francs suisses.

Kaspar Winkler avait réussi. Le petit berger

autrichien était devenu un entrepreneur

prospère.

1 Travail en galerie pour les centrales d’Oberhasli, vers 1942.

2 L’usine de Geerenweg, vers 1930. Sur la gauche, un entrepôt construit par Kaspar Winkler en 1919 et, adjacent à celui-ci, un atelier de production, plus bas, avec une cheminée. D’autres ateliers de production dans le bâtiment tout en longueur; à droite, le bâtiment résidentiel de la famille Winkler.

3 Le personnel de Geerenweg, vers 1920.

1

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Pour un entrepreneur innovant, la Suisse

est un petit pays – à cette époque comme

aujourd’hui. Les grands succès de Sika

sur le projet du Gothard suscitèrent des

espérances fondées quant à la commer-

cialisation du produit au niveau interna-

tional. Quatre tentatives d’implantation à

l’étranger furent faites: commençant à

Durmersheim, l’histoire de la réussite de

Winkler à l’étranger continua à Londres,

puis Milan et Paris.

Le début de ses activités à l’international

fut marqué par sa tentative de vendre

des licences à l’aide d’un agent nommé

Heinrich Treichler, dont le travail consistait

à vendre l’ensemble des formules Sika à

l’étranger. En dehors de Sika, il y avait les

autres produits tels que Conservado,

Purigo, Igas, Igol, Plenigo, Servas et Anti-

frosto. Toute personne désirant produire

et vendre ces produits en France devait

payer au moins 150 000 francs suisses.

Le prix pour le marché britannique était

de 350000 francs suisses, pour l’Italie ou

l’Allemagne, il était de 70000 francs suis-

ses. Le prix pour la péninsule ibérique

était également de 70000 francs suisses.

Winkler, ou plutôt Treichler, offrait l’ensem-

ble complet pour 600000 francs suisses.

Première tentative: un gaspillage de temps et d’effort

Les choses se mirent en place, mais lente-

ment. Bien qu’une commission de 30%

ait été promise à Treichler, qui aurait donc

dû être très motivé, rien ne se passa.

Pas une seule licence ne fut vendue. Le

possible élargissement des droits de

fabrication à l’Amérique du Nord et l’Amé-

rique du Sud tomba aussi à l’eau. Heinrich

Treichler n’eut de chance dans aucune

de ses opérations pour la société et pas un

seul accord ne résulta de cette collabo-

ration. Le contrat entre Winkler et Treichler

expira en octobre 1920.

Les bonnes choses arrivent parfois … en quatre fois

Kaspar Winkler décida de s’occuper

personnellement de la question de la

commercialisation internationale de

ses produits. Grâce à un contrat avec la

société des frères Sulzer à Winterthour,

Winkler exportait déjà certains de ses

produits en Egypte. Les quantités étaient

négligeables et à peine digne d’être men-

tionnées. Pour des volumes plus impor-

tants, une unité de production locale était

obligatoire – plus facile à dire qu’à faire.

Tout d’abord, les produits devaient être

documentés à la perfection. Cela signifiait

que les formules étaient nécessaires – des

formules faisant état de la composition

exacte de chaque produit. Le chimiste de

32 ans Thomas A.Shann, qui rejoignit la

société en 1920, était l’homme de la situa-

tion. Grâce à lui, les produits existants

furent analysés, enregistrés et définis pour

la première fois. Il détermina les procédés

de fabrication et travailla sans relâche

pour trouver les moyens de les simplifier

et de les améliorer. Thomas A.Shann resta

dans l’entreprise jusqu’à sa retraite, en

1955.

Deuxième tentative: Montrez-moi le chemin de Durmersheim

Durmersheim est située au sud de l’Alle-

magne, à quelques 260 kilomètres de

Zurich. A l’époque, on y accédait facile-

ment en train ou en automobile, alors

de plus en plus utilisée. Il suffisait d’une

journée de voyage pour s’y rendre. Le site

était une usine vétuste – celle que Kaspar

Winkler avait achetée à l’été 1921. La

proximité géographique avec la Suisse, le

marché allemand, dix fois plus grand que

la Suisse et, enfin et surtout, la langue

commune, étaient autant de facteurs qui

tentèrent de nombreuses entreprises

suisses à s’aventurer au-delà du Rhin.

Changer d’environnement semblait être

exactement ce dont Kaspar Winkler avait

besoin à ce moment-là, particulièrement

à cause du fait qu’il venait d’accuser une

perte douloureuse, celle de son épouse

Klara qui était décedée en février 1921.

Mais, désormais, il semblait plein d’énergie

et bien conscient de l’urgence et de

l’importance d’une implantation à l’étran-

ger. Pour ses activités en Allemagne, il

fonda «Kaspar Winkler & Co. GmbH». Paul

Kremser, le chimiste allemand qui tra-

vaillait pour lui depuis 1911, se chargea de

la gestion de cette première filiale étran-

gère. Des aptitudes à la gestion étaient

nécessaires. Kremser n’en avait aucune,

ce qui rendit Winkler fort mécontent.

Comme ses notes personnelles en attes-

tent, il avait lui-même à travailler presque

nuit et jour à Durmersheim. C’en était tout

simplement trop pour lui et une solution

s’imposait. Regardant autour de lui, il opta

pour une solution tout à fait pragmatique

et – surtout pour l’époque – des plus révo-

lutionnaires: il envoya sa fille à Durmers-

heim. Elle devrait prendre en charge la ges-

tion commerciale de la filiale allemande.

Kaspar Winkler ne prêta aucune attention

aux conventions de l’époque. Il agît de

manière progressiste. Sa fille Klara quitta

Une curiosité supplémentaire: Kaspar Winkler attendit très longtemps avant de breveter Sika. Ce n’est que lorsque le produit avait déjà réussi à percer qu’il déposa le brevet. En Allemagne d’abord, en 1918, puis en Suisse en 1921. Les documents existants ne donnent aucune indication quant à ses motifs, particulièrement mystérieux compte tenu de l’expérience qu’il avait rassem-blée sur le sujet de la soumission et de la demande de brevets.

1 Dans ce dessin de 1929, Kaspar Winkler décrit le principe selon lequel les fissures et les fractures dans la maçonnerie des quais doivent être étanchées sur une profondeur allant jusqu’à dix mètres.

2

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19

2 Etanchéité d’un tunnel à Stuttgart, en 1930. Le panneau de chantier souligne fièrement le «procédé Sika».

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3

Troisième tentative: de Durmersheim à Londres, puis Milan et Paris

Aujourd’hui, Sika dispose de 72 filiales et

emploie plus de 12000 personnes dans

le monde. Les produits de qualité Sika

comme les adjuvants du béton, les mor-

tiers spéciaux, les matériaux d’étanchéité,

les colles, les matériaux d’isolation et de

renforcement, les systèmes pour le ren-

forcement structurel, les revêtements de

sols industriels, ainsi que les systèmes

d’étanchéité pour les toitures et les bâti-

ments, sont vendus dans le monde entier,

et il n’existe pratiquement aucun pays où

ils ne sont pas utilisés.

Qui sait, peut-être que Winkler rêvait de

ce genre d’expansion avec toutes ses pos-

sibilités? Mais pour véritablement s’im-

planter à l’étranger de manière durable, il

fallait agir. Il était convaincu d’une chose:

il avait besoin d’un manager doté d’une

expérience internationale, d’un négocia-

teur compétent mais aussi d’un stratège.

Winkler fit la connaissance de Wey: une

rencontre pas vraiment satisfaisante.

Jost Wey était un ingénieur du bâtiment de

Suisse orientale, un homme rusé qui réa-

lisa instantanément l’incroyable potentiel

de marché de tous les produits Sika. Mais

être un employé ne lui suffisait pas – il

voulait être associé. Il offrit à l’entreprise

un prêt d’un montant de 30000 francs

suisses, et à compter de ce jour il reçut

une part des bénéfices.

Après les tentatives de vente de licences

et l’histoire père-fille à Durmersheim, la

troisième tentative à l’étranger commença

finalement à fonctionner lorsque Wey

rejoignit la société. Il posa les fondations

des filiales à Londres, Milan et Paris.

L’économie florissante de la fin des années

20 apporta avec elle de nombreuses com-

mandes et, avec les commandes, l’argent

commença bientôt à affluer dans les

comptes. Wey, qui participait aux béné-

fices, avait toutes les compétences

d’un directeur général et obtint une belle

récompense, avec un salaire annuel de

20000 francs suisses.

Kaspar Winkler avait besoin de Jost Wey.

Il comptait sur lui et plaçait une grande

confiance dans son «patron international».

Sans lui, il n’aurait jamais pu établir ses

Zurich pour Durmersheim fin février 1923.

Elle avait terminé son apprentissage

commercial et accumulé une considérable

expérience pratique dans son emploi en

qualité de mandataire de Kaspar Winkler &

Co. suisse. Elle était donc confiante dans

sa capacité à honorer sa mission. Klara

Winkler négociait elle-même les contrats,

montrant un grand sens du devoir et des

responsabilités dans ses relations avec les

clients. Elle était par ailleurs fréquemment

présente sur les chantiers. Imaginez ceci:

En 1923, une jeune femme suisse portant

une jupe longue et un chapeau à larges

bords sur un chantier en Allemagne. Dans

ce monde dur, gouverné par les hommes,

elle agissait d’une manière à la fois con-

fiante et compétente. Cela causa un cer-

tain émoi.

Klara Winkler travaillait dur, et elle fit ce

qu’elle pu. Cela représentait certainement

beaucoup. Mais établir une nouvelle

société dans un pays étranger dans des

circonstances très difficiles, et positionner

cette société sur le marché requérait

des qualités que la fille de Kaspar Winkler

n’avait tout simplement pas. La société

devint dépendante d’une banque de Karls-

ruhe. La vérité, c’est que les premières

années à l’étranger furent très difficiles

pour Kaspar Winkler & Co.

5 Le chimiste Thomas A. Shann dirigea le laboratoire de Kaspar Winkler & Co. de 1921 jusqu’à sa retraite, en 1956. Photo de 1942.

6 Klara Winkler avec un groupe d’employés, en face de l’usine de Geerenweg, 1929.

5

3 En juillet 1926, Kaspar Winkler (troisième depuis la droite) s’envole de Francfort vers Londres avec une escorte, afin de négocier la création de Sika Ltd.

4 Bâtiment de l’usine de Durmersheim près de Karlsruhe, Baden-Württem-berg, achetée en 1921.

6

22

7

23

représentations dans tous ces pays. Mais

Wey empêtra Kaspar Winkler dans un con-

trat si compliqué et élaboré qu’en 1932,

la société dut être divisée par décret d’un

tribunal d’arbitrage. Il fallut 41 années pour

que, en 1973, la division puisse être révo-

quée par l’achat des droits sur la marque

en Allemagne.

Quatrième tentative: «Puis-je vous présenter mon chauffeur?»

En réalité, le chauffeur n’était pas vraiment

un chauffeur. Son nom était Fritz Schenker

et il était le futur gendre de Kaspar Winkler.

Le 1er mai 1928, Schenker rejoignit la

société et, à compter de ce jour, il a dû

conduire son patron – qui ne savait pas

conduire – sur de nombreux chantiers de

construction. Le 20 août de la même

année, Schenker épousa la fille du patron.

Après le mariage, Winkler cessa de faire

la blague du chauffeur et le présenta fière-

ment comme son gendre. Et à juste titre:

hautement qualifié, Schenker, qui avait un

diplôme de chimie de l’EPF de Zurich,

s’aperçut immédiatement que Wey trom-

pait de manière répétée et continue son

beau-père, qui n’était pas un grand adepte

du domaine commercial. Fritz Schenker

était convaincu de ce qu’il écrivit plus tard:

«Si ces contrats avaient été maintenus,

Kaspar Winkler n’aurait plus eu grand-

chose à dire dans sa propre société.»

La dichotomie des droits de la marque eut

des conséquences dramatiques pour le

groupe Sika. Elle entrava gravement son

développement. Le long procès, dans

lequel tous les coups étaient souvent per-

mis, fut finalement réglé en dehors des

tribunaux, mais il fut éprouvant et mit la

famille Winkler à rude épreuve. Au cours

de ce conflit, en 1932, Kaspar Winkler

se retira des affaires opérationnelles. La

gestion de la société était désormais

entièrement entre les mains de son gen-

dre, Fritz Schenker. Mais Winkler restait le

propriétaire de l’entreprise. Ce n’est que

17ans plus tard, 2 ans avant sa mort, que

Kaspar Winkler (alors âgé de 77ans) céda

la société à Schenker.

La fondation d’une société par actions ne

sembla jamais opportune – pas même au

cours des premières années. Mais l’idée

d’une holding pour les filiales étrangères

finit par être acceptée. Le 2 juin 1930,

la holding du groupe Winkler fut inscrite

au registre du commerce de Glaris sous

le nom de «Sika Holding AG». Le canton

7 Les ouvriers utilisent Sika et le mastic Igas pour imperméabiliser le passage d’une cage d’ascenseur dans le métro de Londres à «Monument Station». Autour de 1930.

8 Laboratoire et recherche, 1942.

suisse de Glaris fut choisi pour des raisons

purement fiscales. Le Conseil d’admi-

nistration continua à se réunir à Zurich.

Crise économique ou pas – Fritz Schenker

continuait à aller de l’avant dans son

expansion à l’étranger. Dans les années

30, il ouvrit plusieurs nouvelles branches:

un bureau de vente en Espagne, en 1931;

une filiale au Japon, en 1932; des représen-

tations en Pologne et en Tchécoslovaquie,

en 1933. Anton von Salis, un ami de Fritz

Schenker, fonda la société Montana au

Brésil et l’utilisa comme base pour la vente

des produits Sika, créant ainsi son propre

projet. L’étroite collaboration avec Mon-

tana, qui dura jusqu’au milieu des années

80, fut à la base d’une forte présence

Sika dans l’ensemble du continent sud-

américain.

L’étape suivante fut la création de Kaspar

Winkler & Co. Autriche en 1934, dans le

Vorarlberg. La compagnie avait ses pro-

pres unités de production. En 1936, une

société de production fut implantée avec

succès aux Etats-Unis. En 1938, l’entre-

prise réussit à prendre pied à Buenos

Aires. Peu de temps avant le déclenche-

ment de la Seconde Guerre mondiale,

Sika était représentée par ses propres

filiales en Europe, en Amérique du Nord,

en Amérique du Sud et même en Asie.

9 Fritz Schenker dans son bureau; sur le mur se trouve un auto-portrait dessiné par son beau-père Kaspar Winkler. Photo datant de 1942.

10 Hans Welti, le premier apprenti de Kaspar Winkler & Co., fait fonction-ner le central téléphonique à manivelle. Les commutateurs de la boîte en bois sous l’appareil permettent aux appels d’être transférés.

8 9 10

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25

Le déclenchement de la guerre aux premiè-

res heures de l’aube du 1er septembre 1939

causa instantanément les plus grandes

difficultés à toutes les filiales de Sika. La

plupart d’entre elles étaient situées dans

des pays impliqués dans la guerre – qu’ils

appartiennent aux puissances de l’Axe

ou aux forces alliées. Les communications

avec la société mère cessèrent immédia-

tement. La guerre jeta son terrible sort sur

l’Europe et l’économie tomba presque au

point mort.

C’est un fait historique connu que la

Suisse, pays neutre, souffrit beaucoup

moins des horreurs de la Seconde Guerre

mondiale que les autres pays européens.

Pourtant, la mobilisation emporta de

nombreux hommes de bien et d’impor-

tance loin de leurs maisons pour garder

la frontière. Parmi eux se trouvait le capi-

taine Fritz Schenker, le patron de Sika

lui-même. Toutefois, après la tourmente

des premiers mois, Kaspar Winkler & Co.

fut en mesure de profiter d’une économie

de guerre en plein essor.

Sika tient le fort: une retraite profitable dans la tourmente de la guerre

Au cours de la guerre, la région des Alpes

suisses fut transformée en un grand fort,

surnommé «Réduit national». Dans le cas

où les régions du centre auraient été per-

dues, la neutralité aurait été farouchement

défendue dans les montagnes. Un plan

d’une telle ampleur requérait des fortifica-

tions et des places fortes pour les canons,

qui devaient permettre de résister non

seulement à l’ennemi, mais aussi aux for-

ces de la nature – en particulier à l’eau.

Les produits d’étanchéité de la gamme

Sika furent utilisés en grandes quantités

pour construire ces forts.

Beaucoup de Plastiment fut aussi utilisé,

un produit devenu de plus en plus impor-

tant – presque aussi important que Sika –

depuis son introduction en 1934. Plasti-

ment fluidifie le béton. Il le rend plus

imperméable à l’eau et plus résistant à la

fissuration. Les merveilleuses qualités

de Plastiment, tout à fait uniques, avaient

déjà fait leurs preuves dans la construc-

tion du barrage de Beni-Bahdel en Algérie.

L’armée suisse considérait ce produit de

Kaspar Winkler & Co. comme le meilleur

produit disponible.

Des barrages et des centrales hydro-

électriques étaient également nécessai-

res – beaucoup plus qu’il n’en existait à

l’époque. La Suisse était menacée par

une dramatique pénurie d’énergie, après

que les importations de charbon aient

tourné court. A ce moment-là, il était im-

portant de promouvoir l’électricité et de

devenir indépendant en termes d’appro-

visionnement.

Comme tant de fois auparavant, Fritz

Schenker – accompagné de son épouse

Klara et de sa fille Franziska – décida de

visiter personnellement les chantiers

afin de promouvoir ses produits. Les ges-

tionnaires des chantiers des centrales

d’Oberhasli dans l’Oberland bernois, par

exemple, furent tellement enthousiasmés

à la fois par le produit et la famille, que

les Schenker purent prendre le train de

retour pour Zurich avec un important

contrat en poche.

1 L’observatoire au sommet du Sphinx a une cage d’ascenseur et un système de tunnel le reliant aux autres bâtiments sur le Jungfraujoch. Il fut construit entre 1936 et 1938 avec des produits Sika permettant d’améliorer la qualité et la résistance.

2 Utilisation du processus Oberhasli pour imperméabiliser l’entrée du tunnel d’Innertkirchen en 1941–42. Les ouvriers capturaient l’eau péné-trant dans les tubes en caoutchouc, et étanchaient une vaste zone adjacente avec du plâtre Sika-4a. Enfin, ils retiraient les tubes en caout-chouc et remplissaient les cavités avec du ciment et Sika-2.

3 Le barrage en béton de Beni-Bahdel en Algérie fut un projet prestigieux pour Sika, à la fin des années 1930. Le barrage, construit dans une eau aux propriétés légèrement agressives, fut édifié avec du béton adjuvanté de Plastiment.

4 Bétonnière sur le chantier d’un bunker de mitrailleuses à Baden-Dättwil, au milieu de l’hiver 1939–40. Le travail devait s’arrêter lors de températures inférieures à moins 20 degrés.

5 Dans les bureaux chez Kaspar Winkler & Co. à Zurich-Altstetten, 1942.

6 Plastiment était le produit idéal pour de grandes structures en béton. Brochure publicitaire Plastiment des années 1930 pour la construction de barrages en béton.

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Sika sous l’eau – un plongeur utilise Sika-4a au cours de rénovation de la centrale Peggau en Autriche, vers 1960.

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Kaspar Winkler & Co. augmenta ses ventes de produits de façon spectaculaire, de

485000 francs suisses en 1939 à 1,5 million en 1942. Le prix moyen des produits

augmenta d’environ 50% (et pour Sika, le produit principal, une augmentation de 86 %

fut enregistrée), fait principalement dû à l’augmentation spectaculaire du prix des

matières premières pendant la guerre.

Outre la construction de forts et de centrales électriques en Suisse, l’augmentation

considérable du chiffre d’affaires s’explique par les commandes émanant d’entreprises

de renom telles que Georg Fischer AG, Landis & Gyr ou Migros – pour n’en nommer

que quelques-unes. Une politique financière prévoyante limita cependant de manière

délibérée la hausse des bénéfices. Des provisions furent faites en vue de pertes

possibles en cas de cessation de paiement de pays à la dérive comme la Pologne, la

Tchécoslovaquie ou l’ancienne Espagne républicaine.

Même pendant les années de guerre, Kaspar Winkler & Co. s’avéra être une entreprise

innovante. La guerre fut terrible, mais même après, la croyance en un monde meilleur

fut impertubable. En 1940, le département du feutre bitumineux «Befa» (étanchéité

bitumineuse élastique) fut créé. En 1941, un deuxième camion de type «Berna», portant

le logo de Kaspar Winkler & Co., pouvait être vu parcourant les routes suisses. 1942 fut

l’année de l’acquisition de terrains à Tüffenwies, Zurich, où Sika Suisse est aujourd’hui

encore installée.

A Tüffenwies, Zurich, se trouvait une entreprise qui avait fabriqué des parfums. Ce qui

constituait une assez bonne infrastructure pour le nouveau propriétaire. L’achat de la

propriété fut une étape importante. Avec la rénovation des locaux et le déménagement,

le cap pour une croissance supplémentaire était fixé.

Sika pétri dans un malaxeurDifficile à imaginer, mais pourtant vrai: la production était encore réalisée comme dans

une très petite entreprise. Le bitume devait être transporté à l’étage dans un ascenseur

pour être pétri dans un malaxeur – ce qui était incommode, laborieux et pas très effi-

cace. Pourtant, les résultats étaient bons, même dans les moments difficiles: les ventes

à l’Allemagne de la Seconde Guerre mondiale augmentèrent. En 1942, 92 tonnes de

Sika furent acheminées de l’autre côté du Rhin. En 1943, ce chiffre passa à 125 tonnes.

Dans la même année, 177 tonnes de Sika furent vendues en Suisse.

Le boom des années de guerre finit par ralentir. De plus, les coûts de maintenance et

de réparation augmentèrent, générant pour l’entreprise un déficit de 12000 francs

suisses en 1944. La délocalisation de la production de Plastiment de Geerenweg à

Tüffenwies eut également lieu au cours de l’exercice 1944. Tous les produits avant-

gardistes et financièrement prometteurs étaient désormais fabriqués sous le même

toit. Les employés Sika continuèrent à entrer et sortir de Geerenweg jusqu’en 2007.

En 2008 cependant, les bâtiments furent démolis par leur nouveau propriétaire.

Croissance pendant la guerre

1 Une vue aérienne de la propriété achetée à Tüffenwies en 1942.

2 La production de mastic vers 1942. Le mastic était pétri par une machine de la société Werner & Pfleiderer, utilisée par les boulangeries pour préparer la pâte. C’est ainsi que le mastic fut confec-tionné jusqu’en 1962.

3 En 1942, Kaspar Winkler & Co. acheta un camion à plateau Tempo à quatre roues motrices. La photo montre du feutre bitumineux en cours de chargement. Le bois au premier plan sert à alimenter des fours à bitume.

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1

2 3

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La Seconde Guerre mondiale engendra

beaucoup de chiffre d’affaires mais très peu

de bénéfices. Il était difficile de se procurer

des matières premières et le fait que les prix

soient fixés amoindrissait les résultats com-

merciaux. Les produits Sika étaient utilisés

pour la construction de bâtiments impor-

tants d’un point de vue stratégique, au pays

et à l’étranger.

Même avec une petite quantité d’additif de

ciment, Plastiment permettait de réaliser

un béton de superbe qualité et, de ce fait, il

était très demandé. L’utilisation de Plasti-

ment permettait de réaliser des économies

dans l’utilisation de ciment tout en permet-

tant la production d’un béton pompable de

grande qualité, avec l’avantage supplémen-

taire d’avoir une densité plus élevée.

En raison de la forte demande, la société

autrichienne Plastiment Ges.m.b.H créa

pendant la guerre une succursale à Malsch,

près de Karlsruhe. En 1942, Sika possédait

deux usines en territoire allemand – l’une

située à Bings, dans le Vorarlberg, l’autre

dans le village allemand de Malsch, Baden.

Pendant les années culminantes de 1942

et 1943, les deux usines ne produisaient

pas moins de 500 tonnes de Plastiment

par mois. En comparaison, seulement

293 tonnes furent produites à Zurich-Alt-

stetten durant toute l’année 1942.

Amis et ennemis – tout le monde compte sur les produits Sika

1 Un navire Liberty en cours de construction. La coque était en béton armé. La compagnie américaine Sika utilisait Plastiment comme adjuvant, contribuant ainsi à l’armement des Alliés, dans une branche toute neuve de l’activité Sika – la construction navale.

2 Kaspar Winkler avec sa seconde épouse Alice, née Sticher, près de 1945.

3 Production en plein air de feutre bitumineux – Sika Ltd., fondée au Chili en 1942.

Lorsque la demande des forces allemandes

en Plastiment ne put plus être satisfaite, la

filiale française Akis SA fut sollicitée à son

tour. Akis SA fut ainsi impliquée dans le plus

grand projet de construction de la guerre,

le Mur de l’Atlantique. Avec l’aide de Plasti-

ment, les bunkers de l’Atlantique et des

côtes de la Manche furent bétonnés et Sika

fut utilisé pour étancher des hangars

d ’avions, des réservoirs de carburant et des

tunnels de forteresses. Du côté des Alliés,

les sociétés britanniques Sika fonction-

naient à pleine puissance. A McCloskey &

Company dans la ville américaine de Tampa,

24 navires de transport en haute mer furent

fabriqués. En raison de la pénurie d’acier,

les coques furent coulées en béton préfor-

mé adjuvanté Plastiment – une nouveauté

absolue en matière de construction navale.

Ce qui ressemblait à un grand profit était

pourtant loin de l’être en réalité. Les

prix extrêmement élevés des matières pre-

mières, les difficultés à se procurer ces

matériaux, les prix de vente déterminés par

le gouvernement et la forte taxation des

profits de guerre faisaient une large entaille

dans les résultats consolidés. Fritz Schenker

déclara, dans le rapport annuel, que les

filiales étrangères étaient contrôlées par

leurs gouvernements respectifs. En 1943,

la filiale au Japon fut liquidée sous la

pression du gouvernement japonais. Son

directeur général, Markus Weidenmann,

y fut bloqué jusqu’à la fin de la guerre.

La guerre touchait à sa fin et les gestion-

naires de Sika étaient soucieux de l’avenir.

Fritz Schenker était pessimiste quant à

l’avenir des filiales européennes. Pour cette

raison, le Conseil d’administration de Sika

Holding donna à ses filiales l’ordre de

stocker des matières premières. Les actifs

physiques se dévaluaient bien moins rapi-

dement que l’argent et pourraient même –

en cas de pénurie – gagner en valeur. Avec

des entrepôts bien approvisionnés et des

usines en état de fonctionner, Sika voulait

prendre un nouveau départ après la guerre.

La reconstruction de l’Europe s’annonçait

longue. Faire des affaires de manière nor-

male n’était tout simplement pas encore

possible dans les pays ravagés par la guerre.

Le principal problème pour Sika était que

la holding n’était pas en mesure de fournir à

ses filiales des moyens financiers suffisants

pour reprendre leurs activités commer-

ciales. En 1948, cela commença à changer

et les choses s’améliorèrent. L’aide finan-

cière prévue dans le cadre du Plan Marshall

facilita la reconstruction et sortit l’industrie

du bâtiment de sa léthargie. L’Europe se

réveilla du traumatisme de la guerre.

4

4 Le navire de béton David O.Saylor. Pendant le débarquement en Normandie de 1944, la marine américaine fit accoster ce navire de béton, construit avec Plastiment, sur la plage d’Omaha. Là, il servit d’appontement pour un port artificiel afin d’approvisionner les troupes alliées après le débarquement.

5 L’intérieur du Musée allemand de la tour de Munich fut imperméabilisé avec Sika dans les années 1920.

6 Sika Autriche à Bludenz-Bings, 1945.

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1

2

33 Un nouveau départ

«Ciment, Sika, clinker, zinc, laine de verre,

Eternit – c’est le vocabulaire de ma calli-

graphie.»

MAX FRISCH (1911–1991),ARCHITECTE ET AUTEUR

Ce qu’écrivait Max Frisch – alors que la

guerre faisait encore rage – ne pouvait

être conçu que comme l’annonce pleine

d’espoir d’un rapide retour à la normale.

Le fait qu’un architecte – et un critique

contemporain – mentionne Sika en même

temps que le ciment, le clinker, le zinc,

la laine de verre et l’Eternit, prouve à quel

point le nom, la marque et le produit

étaient désormais ancrés dans l’industrie

du bâtiment et parmi les experts. Le nom

Sika était devenu un terme indispensable.

La guerre était enfin terminée. De ses

débris, une nouvelle vie émergea. La

reconstruction progressa rapidement.

Le miracle économique allemand ne

tarda pas à arriver: bientôt, les usines

Sika atteignirent leurs limites en terme

de capacité de production et dûrent

s’agrandir. Le chiffre d’affaires augmenta.

Sika commença à se développer sur

tous les continents. Les filiales furent

fondées les unes après les autres. Sika

reconquit les marchés étrangers perdus

pendant la guerre. De nouveaux pays

furent ajoutés sur la carte Sika. Il devint

rapidement évident qu’une diversification

géographique réduisait considérablement

les risques pour l’ensemble du groupe.

La création des start-ups Sika suivait inva-

riablement le même schéma: les nouvelles

filiales vendaient des produits importés.

Une fois que les produits étaient établis

sur le marché local, les points de vente

évoluaient en unités de production. Mais

Sika ne s’agrandit pas seulement à l’étran-

ger – de nouvelles filiales furent également

établies à Lausanne (1944), Berne (1954) et

Saint- Gall (1957).

La reprise économique qui débuta dans

les années 40 devait durer près de deux

décennies dans de nombreux pays euro-

péens. Toute l’industrie du bâtiment

connut des taux de croissance incroyable-

ment élevés. Sika était bien représentée

dans des projets d’infrastructure euro-

péens de grande envergure. «Fro-Be» et

«Frioplast» furent utilisés dans la construc-

tion de barrages. Ils permettaient de créer

un béton résistant au gel par entraînement

d’air et se révélèrent donc idéaux pour

les conditions sévères de la montagne. En

1953, des bandes d’étanchéité élastiques

destinées aux joints de construction sur

les structures en béton furent ajoutées à la

gamme des produits. Au cours des années

50, la production de feutre bitumineux,

fabriqué à Zurich depuis la guerre, devint

profitable.

La léthargie du boom économiqueLe boom de la construction fit émerger

une concurrence nombreuse. Certains

concurrents jouissaient d’une meilleure

réputation que d’autres. Dans tous les cas,

la concurrence était agressive et attirait

les clients avec des prix particulièrement

bas. Fritz Schenker, président et délégué

du Conseil d’administration de Sika

Holding AG, reconnut que le boom écono-

mique n’était plus vraiment une bénédic-

tion. Dans le rapport annuel de 1956/57,

il écrivait: «Le boom a aussi ses incon-

vénients. […] Aujourd’hui, nous sommes

1 L’usine construite par la filiale Sika Vorarlberg pendant la Seconde Guerre mondiale à Malsch, près de Karlsruhe. Photo datant de 1950.

2 Le barrage en béton d’Aussois en France, construit avec Frioplast entre 1949 et 1950.

presque arrivés à la conclusion qu’il serait

bon pour l’économie que le boom se calme

et retrouve un niveau normal, […] ce qui

permettrait ensuite de séparer le bon grain

de l’ivraie.» Mais l’orage à l’effet purifiant

omit de se présenter. L’ivraie resterait sur

le marché pendant un certain temps.

Lorsque, au cours des années 50, un

marché unique européen fort fut constitué,

Sika, qui générait une grande partie de

son chiffre d’affaires en Europe occiden-

tale à l’époque, ne vit pas en lui une

chance, mais le considéra plutôt comme

une menace. Fritz Schenker avait peur

des grands groupes centralisés. Sika pro-

duisait principalement au niveau local et

dans de petites unités de production. Mais

Romuald Burkard voyait une force particu-

lière dans les sociétés Sika indépendantes,

dont il pensait qu’elle ne devait pas être

dilapidée ou risquée à la hâte. «Dans l’in-

dustrie du bâtiment, il existe des différen-

ces locales qui doivent être respectées.»

La production indépendante pour un mar-

ché local limité est un service à la clientèle,

disait-il, et elle est donc indispensable. Il

défendait ainsi la stratégie que Sika pour-

suivait alors.

L’entreprise se laissa porter dans le sillage

de l’essor économique, se reposant sur ses

lauriers. Aucun progrès n’était fait dans les

domaines de la recherche et du développe-

ment de produits. Le marché ne demandait

rien de nouveau. Ce qui avait été essayé et

testé auparavant marchait encore parfaite-

ment bien. Le travail dans les laboratoires

de Kaspar Winkler & Co. à Zurich-Altstet-

ten s’immobilisa. Mais c’était le lieu où tou-

tes les recherches pour l’ensemble du

groupe étaient faites, et exactement là où

elles devaient être faites. Les adaptations

et modifications mineures semblaient

suffire. Sika faillit passer à côté de la nou-

velle technologie de résine synthétique –

il s’en fallut de peu.

34

1

2

35

«De puissants groupes, de dix à cent fois

plus grands que Sika, sont désormais

actifs dans la chimie de la construction et

les secteurs de la chimie des additifs,

pesant lourdement sur les perspectives

d’avenir de notre société, notamment en

raison de leur plus grande marge de

manœuvre.»

DR. FRITZ SCHENKER, PRESIDENT ET DÉLÉGUÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE SIKA HOLDING AG.EXTRAIT DU RAPPORT ANNUEL 1959/60

Sika était à la traîne par rapport à ses

concurrents. Cela était surtout vrai dans

le domaine de la recherche, qui avait pour-

tant toujours fait la fierté et la joie de

l’entreprise; Sika n’était tout simplement

plus à jour. Avec juste quelques tubes à

essai, des récipients de mélange, ainsi que

plusieurs becs Bunsen, comme ceux

utilisés dans les années 30 et 40, aucune

recherche digne de ce nom n’était possi-

ble. En plus de cela, il y avait des querelles

personnelles au sein de l’entreprise.

Romuald Burkard, qui portait un grand

intérêt à la chimie et qu’on pouvait souvent

trouver dans les laboratoires, écrivit de

façon abrupte et concise: «[…] le labora-

toire est l’endroit le plus troublé, abritant

le plus grand mécontentement au sein

de Kaspar Winkler & Co.» Au début des

années 60, la seule innovation majeure fut

l’adjuvant «Friolite».

Un rappel à l’ordre au début des années 60

L’analyse de Romuald Burkard frappa tout

le monde comme un éclair. Ensuite, plus

rien ne fut pareil dans le département de la

recherche. Le département fut entière-

ment rénové et restructuré. Du nouveau

personnel, plus compétent, travailla dans

les différents laboratoires. Un meilleur

équipement fut utilisé. Un nouveau labora-

toire, exclusivement dédié aux matériaux

synthétiques, fut mis en place. Dans un

court laps de temps, le département de la

recherche fut entièrement modernisé et

agrandi pour atteindre cinq fois sa taille

initiale. Il était extrêmement important de

rattraper le temps perdu dans le nouveau

domaine de la technologie des résines

synthétiques.

Au cours de son histoire, Sika avait prouvé

à maintes reprises qu’elle était capable de

faire face, même dans des situations diffi-

ciles. En seulement deux ans, Sika rattrapa

ses concurrents. Plus que cela – après

la production réussie de résines synthé-

tiques, Sika s’attaqua au domaine de la

fermentation. A l’aide de ce processus

biochimique, on peut produire des acides

organiques. Les retardateurs de prise

développés à partir de ce processus, tels

que «Plastiment RD» (RD signifie ici retar-

dateur) furent utilisés avec succès dans

la protection des joints de construction.

L’usine de fermentation, située à Tüffen-

wies, devint rapidement l’une des plus

grandes et des plus modernes d’Europe.

Le développement d’une production de

résines synthétiques en propre, ainsi que

de la fermentation, transforma Sika en

une véritable entreprise chimique. Il ne

s’agissait plus simplement de mélanger

des substances achetées – maintenant

Sika fabriquait ses propres produits inter-

médiaires. Sika devint plus indépendante

à l’égard des compagnies vraiment impor-

tantes dans l’industrie, et fut même en

mesure de faire pression sur ces dernières

pour qu’elles baissent les prix de leurs

produits. L’esprit d’innovation changea

même les méthodes de production:

jusqu’en 1963, les lots d’enduit d’étan-

chéité en pâte Sika-1 étaient mélangés

dans des bacs, tout comme le faisait

Kaspar Winkler à son époque. La produc-

tivité augmenta de façon spectaculaire

avec l’introduction de la nouvelle techno-

logie de «processus continu».

Grâce aux efforts intensifs en recherche

et en production, les puissants groupes

qui étaient «dix à cent fois plus grands que

Sika» ne représentaient plus une menace.

Sika fut à nouveau en mesure de tenir ses

plus gros concurrents à distance.

1 Laboratoire brésilien Sika à Rio de Janeiro vers 1959.

2 Fritz Schenker (troisième depuis la droite) lors d’une visite à Santiago du Chili, octobre 1959. A côté de lui (deuxième depuis la droite): Alfons Vieli, qui partit avec 20000 dollars en espèces pour fonder Sika Chili en 1942.

3 L’usine de la filiale Sika japonaise réouverte en 1953 à Totsuka près de Yokohama; image de la fin des années 1950.

4 Fritz Schenker (deuxième depuis la gauche) sur le site de construction du barrage Kyushu Electric Power Co. de Hitotsuse au Japon, en 1963.

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Ce qui avait commencé dans un immeuble

loué à un prix avantageux (1600 francs

suisses) à Zurich en 1910, était – lorsque

vint 1960 – en meilleure forme que jamais.

27 entreprises avec 16 usines et 65 agen-

ces générales étaient réunies sous le nom

de Sika dans de nombreuses parties du

monde. 350 personnes étaient employées

au siège social de Kaspar Winkler & Co.

à Zurich-Altstetten. Les produits nets de

l’ensemble du groupe Sika s’élevaient à

environ 50 millions de francs suisses. Son

50e anniversaire eut lieu en période de

boom économique.

L’atmosphère dans les années 60 était

semblable à une ruée vers l’or. Tout sem-

blait possible. L’activité dans le secteur

du bâtiment – dans tous les pays où Sika

était représentée – était absolument floris-

sante. Il y avait une nette tendance à la

hausse.

Les choses bougeaient aussi à l’intérieur

de l’entreprise, et au plus haut niveau: Fritz

Schenker, le gendre de Kaspar Winkler,

fondateur de la société, se retira de la ges-

tion courante de l’entreprise pour laisser

cette place à son propre gendre, Romuald

Burkard. Les gendres devaient assumer

Mi-temps et pas de fin en vue: Sika a 50 ans

la responsabilité de la société. Les con-

ventions de l’époque – concernant la place

des hommes et des femmes – rendait

impossible pour les filles de Kaspar Wink-

ler et de Fritz Schenker (aucun des deux

n’eut de fils) de reprendre la société. Le

1er janvier 1962, le siège social de la com-

pagnie fut rebaptisé «Kaspar Winkler & Co.

Titulaires M.F.A. Schenker-Winkler et

M.R.Burkard-Schenker.»

Sous l’égide de Burkard, de nouvelles

usines furent construites au Mexique

(1963) et en Norvège (1968). La filiale

canadienne Sika construisit sa première

usine à Pointe-Claire en 1967 et obtint

le statut d’entreprise de production. En

1964, Kaspar Winkler & Co. transféra

son service de direction à une société en

nom propre nommée Sika Bau AG. La

nouvelle filiale connut un départ parfait et

bénéficia d’un succès inattendu.

Sika Bau AG avait deux tâches principales.

La première consistait à utiliser correc-

tement l’ensemble des produits Sika exis-

tants sur les chantiers. La deuxième était

de fonctionner comme un poste de con-

trôle au sein du groupe, un poste de con-

trôle pour les nouveaux produits et les

nouvelles technologies. Un autre rôle était

aussi de faire office de conseillère pour

toutes les sociétés Sika à l’étranger et,

enfin et surtout, de former les employés.

1 Un conteneur de Sika prêt-à-l’emploi en Suisse romande, au milieu des années 1950. Les maîtres d’œuvre se rendaient à la succursale de Lausanne pour remplir ces conteneurs de Sika-4a.

2 Grâce à l’Algérie, Sika eut sa première base sur le continent africain en 1947.

3 Le responsable des expéditions et des réceptions collant des étiquettes Sika sur un récipient en métal. Autour de 1942.

4 Karl Werner dans son laboratoire d’essai de matériaux.

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Les cadres qui intégraient la société

étaient envoyés sur les chantiers de Sika

Bau pour apprendre sur le terrain l’utilisa-

tion correcte des adjuvants et des bandes

d’étanchéité. La devise était «apprendre

en faisant». La connaissance des produits

était absolument indispensable pour tous

les cadres.

A la suite de l’exemple suisse, de nom-

breuses entreprises de travaux virent

le jour à l’étranger: à Karlsruhe, en

Allemagne, ce fut Plastiment-Isolierbau

GmbH; à Vienne, en Autriche, Sika-Iso-

lierbau GmbH; à Milan, en Italie, Sika-

Costruzioni S.p.A.; à Apeldoorn, aux Pays-

Bas, Binda-Bouw; à Londres, au Royaume-

Uni, Sika-Contracts Ltd.; à Bruxelles, en

Belgique, Sika Contracts S.A. et à Madrid,

en Espagne, Sika-Trabajos. L’intention

était claire: Sika voulait profiter du boom

économique, non seulement en Suisse,

mais aussi au niveau international.

Toutes ces entreprises de travaux géné-

raient un chiffre d’affaires total de 42 mil-

lions de francs suisses, en 1967. La moi-

tié était réalisée à Sika Bau AG, Zurich. En

comparaison, le siège de la société avait

un chiffre d’affaires de 52 millions de

francs suisses, à cette époque. L’impor-

tance de l’activité travaux était énorme

dans les années 60.

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Les années 60 furent des années riches en

événements. Un changement de valeurs

se profilait. Les traditions étaient remises

en question, la jeunesse agitée descendait

dans la rue. L’Europe était en plein boule-

versement. Sika atteignait ses limites.

En 1965, «Sika International» fut fondée

à Zurich. Elle était destinée à servir de

service administratif central, dans le but

d’améliorer à la fois la gestion et le con-

trôle des filiales, mais son principal objec-

tif était de rationaliser leur organisation.

Le siège social n’avait simplement pas les

infrastructures nécessaires pour faire face

avec professionnalisme et efficacité aux

différentes tâches qui ne cessaient d’aug-

menter. Les départements des ventes,

de la production et de la recherche furent

réorganisés. Mais, comme toujours, les

affaires internationales et suisses étaient

maintenues strictement séparées.

Sika devint plus internationale. Toutefois,

au milieu des années 60, des choses

importantes se produisirent également

dans le village de Düdingen, dans le canton

suisse de Fribourg. Sika acheta plus de

100000 m2 de terrain en 1965. L’objectif

était de construire une nouvelle usine

opérant sous le nom de «Sika Norm AG».

L’ancien siège de la société à Tüffenwies

– en dépit de nombreuses modifications

et agrandissements – était plein à craquer.

Sika avait besoin d’espace. De l’espace

pour la fabrication de nouveaux produits

tels que des feuilles d’étanchéité à base de

butyle, d’hypalon et de PVC, des panneaux

d’isolation en mousse faits de polyuré-

thane et de polystyrène, des panneaux en

Des hauts, des bas et à nouveau des hauts

fibre de polyester armé ondulé et des

bandes d’étanchéité composées de PVC.

Le 1er mai 1968, la production débuta

à la nouvelle usine.

La nouvelle usine de Düdingen venait à

peine d’être construite et mise en fonction

que les cadres dirigeants de la société

commençèrent à regarder plus loin. Des

critiques émergèrent, cependant, en par-

ticulier celles émises par Fritz Schenker

qui voulait consolider les réalisations anté-

rieures avant de planifier et de réaliser des

investissements supplémentaires. «Serait-

ce une bonne idée de faire une pause?»,

demandait le directeur général de Sika

Norm, Jean-Claude Reymond, s’exprimant

dans le numéro de mai de la revue interne

en 1968 pour répondre immédiatement à

sa propre question: «Non, le train de l’ave-

nir partira de toute façon, avec ou sans

nous. C’est à nous de décider si nous mon-

tons à bord de ce train à temps ou si nous

voulons courir après lui, en risquant d’être

écrasés par les roues du temps – ou plutôt,

les roues du développement technique,

dans une tentative tardive de rattraper ce

train.» Sur la suggestion de Romuald

Burkard, la direction de l’entreprise réagit

d’une manière très pragmatique à cette

déclaration imagée de Reymond et, en rai-

son du manque de capitaux propres, fonda

«Sika Finanz AG» le 14 mai 1968, avec

un capital social de 30 millions de francs

suisses. Le traditionnel monopole de la

famille fut abandonné au profit d’investis-

seurs étrangers.

1 Pendant l’inspection, un employé présente et mesure des panneaux isolants fabriqués à Düdingen. La production initiale fut cependant tout sauf aisée.

2 Le personnel était inventif non seulement lorsqu’il construisait de nouvelles machines, mais aussi quant à leur utilisation. Les fabricants de feutre bitumineux avaient découvert que, pour peu qu’il soit enve-loppé dans plusieurs couches de cire et de papier d’emballage solide-ment arrimés, un gigot pouvait être chauffé dans du bitume à 180 degrés.

Le résultat était un «gigot-bitume» succulent et merveilleusement fumé, alors souvent servi lors des fêtes de l’entreprise, ici à l’ouverture de Sika Norm à Düdingen en 1968.

3 Romuald Burkard et Fritz Schenker à l’ouverture de l’usine de Düdingen, 1968.

4 Fritz Schenker inspecte la nouvelle usine Sika Norm de Düdingen, à l’occasion de la cérémonie d’ouverture le 14 juin 1968.

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Le prix de l’expansionLe revers de la médaille se révéla bien trop tôt. Cette rapide expansion eut un prix. Sika

avait de grandes attentes à l’égard de Sika Norm. Les nouveaux produits synthétiques

étaient destinés à rajeunir la gamme des produits, tout en renforçant la position de

l’entreprise dans le segment de marché des «pièces standards pour l’industrie du bâti-

ment». Mais au lieu de générer les revenus anticipés, Sika Norm était dans le rouge.

Et ce n’était pas le seul malheur à s’abattre sur la société: après un boom économique

ayant duré de nombreuses années, l’activité de la construction diminuait désormais

de façon spectaculaire. Le groupe tout entier semblait ébranlé. Les employés perdirent

confiance dans la société. Sika Finanz AG, la société holding de toutes les filiales en

difficulté, dut affronter de grands problèmes.

Ces temps difficiles coïncidèrent avec la maladie de Fritz Schenker. Un homme doté

d’une aussi grande détermination, combinée à une énorme somme de compétences,

aurait pu intervenir dès le début pour rétablir les choses. Sa présence à la tête de

l’entreprise aurait certainement remonté le moral du personnel. Mais l’entreprise dut

faire sans lui. Lorsqu’il mourut deux ans plus tard, le 8 mai 1971, un employé écrivit:

«En perdant le Dr Schenker, j’ai perdu quelqu’un que je considérais comme un père.»

La tendance à la baisse continua. Le spectre de la faillite n’était pas loin. Kurt Furgler,

membre du Conseil d’administration et plus tard, conseiller fédéral, finit par déclarer:

«Sika doit immédiatement prendre les mesures qui s’imposent!» Le directeur général

Burkard se plaignit: «La direction n’a pas été correctement informée par les différents

services. A cause de cela, nous avons poursuivi la stratégie d’expansion trop longtemps

et avec trop d’optimisme.»

Avec la construction de Sika Norm et l’achat de CTW (Chemisch-Technische Werke AG)

à Muttenz en mai 1968 pour 8 millions de francs suisses, ils avaient eu les yeux un peu

plus gros que le ventre. Le groupe, alors encore dirigé par un seul homme, se trouva

plongé dans une profonde crise financière et structurelle.

Le fait que Sika ait trouvé un moyen de sortir de la crise, qu’elle ait été en mesure de se

positionner à nouveau sur le marché et de considérer la nouvelle décennie avec l’espoir

justifié de jours meilleurs, fut en grande partie dû aux travaux du service «recherche

et développement». Durant la folle année 1968, les chercheurs introduisirent Sikaflex

sur le marché. Sikaflex était autant une colle qu’un mastic d’étanchéité mis au point

pour l’industrie du bâtiment. Mais il apparut très vite qu’il s’agissait d’un produit très

polyvalent. Le potentiel gigantesque de ce nouveau produit révolutionnaire se dévelop-

pa lentement mais sûrement.

5 Remplissage semi-automatique de cartouches de Sikaflex-1a en Suisse, aux alentours de 1980.

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Vue aérienne de Tüffenwies, Zurich, 2008.

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Cela se produisit un mercredi. Le 28 juillet

1971, la famille propriétaire convertit

Kaspar Winkler & Co. en une société ano-

nyme – ce fut la naissance de «Sika AG».

L’ancien nom fut supprimé. Le groupe fut

restructuré. Dès lors, toutes les questions

relatives à l’organisation, au financement,

à la direction et à la comptabilité furent

clarifiées.

Ce fut comme un orage dans un ciel d’azur.

La crise de Sika Finanz AG et le spectre

de la faillite frappèrent la société de plein

fouet. Des mesures drastiques ainsi que

la restructuration de la société étaient iné-

vitables. Les membres du Conseil exécutif

tirèrent les leçons de la crise. Les sentiers

battus furent abandonnés. Sika se changea

en un groupe organisé de façon rationnelle

avec des structures modernes, une gestion

d’entreprise centralisée et un système

de comptabilité uniforme. Au milieu de la

grande crise – au début des années 70 –

une époque touchait à sa fin: l’ère de l’en-

treprise Sika gérée par son propriétaire.

Après la mort du président du Conseil

d’administration historique, Fritz Schen-

ker, en 1971, et sous la pression et

l’influence de la Société de Banque Suisse

(nouvellement représentée au Conseil

d’administration), le directeur général

Romuald Burkard voulut aussi prendre du

recul. Il se retira des affaires opération-

nelles, se consacrant à sa mission de pré-

sident du Conseil d’administration de Sika

Finanz AG.

Romuald Burkard nomma Hannes Goetz

à sa succession. Ce chimiste alors âgé

de 60 ans, qui avait jusqu’alors dirigé le

département de recherche et développe-

ment, fut le premier dirigeant de la société

n’appartenant pas à la famille propriétaire.

Et Goetz était bien l’homme de la situation.

Il ramena le groupe dans des eaux plus

calmes. La rentabilité s’améliora rapide-

ment et la confiance des banques revint.

Tout cela était plus que nécessaire. La

prochaine crise frappait déjà à la porte.

L’année de probationEn 1973, les pays arabes producteurs de

pétrole ralentirent leur production de

pétrole et imposèrent des restrictions sur

les exportations. Les prix du pétrole aug-

mentèrent immédiatement. La situation

fut encore aggravée par d’autres facteurs.

Les effets du boom économique des

années 60 persistaient, et l’économie

était en surchauffe. L’environnement éco-

nomique se détériora.

Un nom disparaît

1 Le nouveau centre de recherche et de développement, Tüffenwies, Zurich, 2008.

2 Après que Burkard eut quitté son poste de CEO, une personne n’étant pas membre de la famille prit pour la première fois la gestion opérationnelle du groupe en charge. Sur la photo, le couple proprié-taire Franziska Burkard-Schenker et Romuald Burkard, 1978.

3 Nouvelle usine de production de colles souples à Düdingen, Suisse, 2008.

4 Equipement Spribag de mélange et de pulvérisation de béton. Sur la photo, une «machine universelle de pulvérisation sèche et humide».

5 Division de la recherche de Sika.

6 Sikagard, revêtements de protection pour le béton.

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L’augmentation du taux de chômage, la

diminution des revenus et la réduction

consécutive du pouvoir d’achat firent le

reste. La récession des années 1974

et 1975 frappa l’industrie du bâtiment de

plein fouet. Le volume de construction

de bâtiments en Suisse baissa d’environ

30 pourcent. Pour le CEO Goetz 1974

fut, selon ses propres termes, «l’année

de probation».

L’un des principaux objectifs de l’entre-

prise consistait à protéger les emplois.

Malheureusement une partie du personnel

dut tout de même être congédiée et les

employés qui restèrent durent accepter

une réduction de leurs salaires. Rien qu’en

Suisse, l’effectif fut réduit de 20 pourcent.

Compte tenu des défis futurs, le directeur

général adjoint, Mario Oss, était déterminé

à préserver le noyau de la société. Bien

que le département de la fabrication ait dû

réduire le volume de la production, la

société maintint fermement son service

recherche et développement. Cela s’avéra

être une décision intelligente. Les déve-

loppements prometteurs de nouveaux pro-

duits et les améliorations apportées aux

produits existants permirent à Sika de sor-

tir de la crise et donnèrent à l’entreprise

l’avantage sur ses concurrents.

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«Les employés Sika éprouvent un grand sentiment de responsabilité personnelle,

à l’égard de leur travail et de l’entreprise dans son ensemble.» Cette déclaration d’un

jeune employé danois est facile à comprendre dans le contexte du «Sika spirit». Sika

place une grande confiance dans ses employés. Ce que tous appellent le «Sika spirit»

représente également une attitude optimiste en ce qui concerne l’avenir de l’entreprise.

Au début des années 80, l’expression «Sika spirit» fut utilisée pour la première fois lors

d’une participation à un salon. Il est vite devenu le slogan d’une culture d’entreprise

unique et très humaine. Les employés ne devaient plus se percevoir eux-mêmes comme

de simples rouages au sein d’un vaste mécanisme compliqué, mais comme un élément

essentiel de l’entreprise. En Suisse, le «Sika spirit» fut particulièrement mis en avant dans

un magazine interne intitulé «Unter uns» (en français: Entre nous), que Romuald Burkard

créa en 1963. Le journal est encore publié aujourd’hui sous le même nom.

Romuald Burkard est considéré comme le père du «Sika spirit». Avec des slogans tels que

«le plaisir du travail en équipe», le «courage d’innover» et «la volonté de persévérer», cet actif

Rotarien essaya de rassembler autour de lui les employés Sika pour former une communau-

té. Il ne faisait aucune différence qu’ils soient des travailleurs en bleu de travail, des scienti-

fiques en blouse blanche ou des managers en costume de tweed – le «Sika spirit» était et est

toujours le dénominateur commun d’une confiance mutuelle et d’une conduite équitable.

«Unter uns» est la plate-forme d’expression des opinions de tous les employés Sika. En

même temps, c’est un forum ouvert à un échange animé d’informations. Ceux qui restent

au pays en apprennent davantage sur les voyages d’affaires effectués par les ingénieurs et

les managers. Les employés étrangers Sika se présentent à la communauté locale. Per-

sonne n’est exclu. Tout le monde est pris en compte. Tout comportement élitiste est tabou.

L’esprit Sika ne crée pas seulement de la confiance, il crée aussi de la transparence.

La transparence à laquelle la société est attachée correspond bien à l’affirmation de

sa mission qui, dès 1973, répondait comme suit à la question «Qui est Sika?»: «Dans notre

déclaration de mission nous voulons décrire l’objectif de notre positionnement. […]

La façon dont nous nous percevons dans notre environnement et la façon dont notre envi-

ronnement nous perçoit. Voilà notre raison d’être ou notre image personnelle. […] Notre

mission est une déclaration d’intention libre et indépendante, avec laquelle nous essayons

de définir notre groupe.»

Conçu à l’origine comme un ensemble de lignes directrices pour les membres de l’en-

cadrement supérieur, cet énoncé de mission caractérisa rapidement l’image de toute

l’entreprise. L’énoncé de mission fut adapté en permanence aux nouveaux besoins et

défis. Très tôt, des sujets comme la protection de l’environnement, l’éthique des affaires

et de la qualité furent abordés.

Béton et accrocheur: Le «Sika spirit»

Philosophie d’entreprise: Sika favorise une atmosphère de travail qui permet aux employés de se développer selon leurs capacités professionnelles et personnelles. Un management coopératif avec la délégation des tâches vers le plus bas niveau possible favorise la coopération des employés à tous les niveaux. La discrimination n’est tolérée sous aucune forme. […]

1 Les travailleurs qualifiés de l’industrie automobile apprécient le service de Sika.

2 Le président du Conseil d’administration Rudolf Villiger lors d’une visite à l’usine Sika au Chili, en 1997.On expliqua à Villiger qu’un employé avait répété pendant plusieurs mois trois phrases en anglais et qu’il allait les utiliser pour saluer le président. Solennellement l’employé récita ce qu’il avait appris par cœur: «Je suis heureux que vous soyez ici parmi nous. Je suis heureux de travailler pour Sika. Que Dieu vous bénisse.»

3 Le couple Franziska et Romuald Burkard-Schenker avec leurs enfants, 2000. De gauche à droite: Fritz, Carmita, Gabriella, Monica et Urs.

4 Cérémonie d’inauguration d’une usine en Colombie. La photo montre le CEO Ernst Bärtschi et Doris Leuthard, membre du Conseil fédéral.

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49 Romuald Burkard sur le thème de la gestion d’entreprise

1 Hommage à Romuald Burkard. Le CEO Sika Hans Peter Ming offre un cadeau à son patron à la réunion des directeurs généraux, Flims, 1987.

«Les gens doivent se voir offrir la possibilité de se développer au sein d’une entreprise. Il est fascinant de voir les gens grandir par le biais d’une mission qui leur est confiée.»

«Il est important pour un employé de savoir que ses soucis ont de l’importance pour moi.»

«Si quelqu’un est invité à m’expliquer son travail, alors c’est important parce que, ce faisant, cette personne peut démontrer qu’elle en sait plus que moi sur une question particulière.»

«Le pire scénario possible pour un employé est d’être ignoré.»

«La gestion d’une entreprise m’évoque une œuvre dynamique d’architecture.»

«Motiver les autres à avoir de bons résultats est ce qui rend pour moi le management d’une entreprise intéressant.»

«Mon sentiment de réussite est atteint lorsqu’un autre homme réussit.»

«Avant d’embaucher quelqu’un, on devrait tâcher de savoir qui est sa femme.»

«Les syndicats peuvent être de véritables partenaires. Je suis très heureux que le ton entre les partenaires sociaux ne soit pas aussi douteux ici qu’il l’est dans d’autres pays.»

«Il faut donner aux employés une grande marge de manœuvre. Même quand il est évident que quelque chose ne va pas marcher, il faut simplement leur donner libre cours. En retour, l’employé doit assumer les conséquences de son erreur.»

«Lorsque vous parlez à des employés, il est important de parler de questions privées.C’est la seule façon d’apprendre à connaître les gens.»

«Quand je parle à un employé, je dois en savoir assez sur le sujet pour ne pas comprendre oranges quand il parle de pommes.»

«Me promener dans une société où personne ne rit est pénible pour moi.»

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Toute médaille a deux faces. Même la crise

pétrolière des années 70 eut quelques

effets positifs. Bien que le volume de cons-

truction ait diminué sur le continent, il se

produisit un grand boom dans les chantiers

navals et les eaux de la mer du Nord. Ce

boom créa une grande source de chiffre

d’affaires pour Sika.

Avec Sikaflex, et plus particulièrement

avec son champion des ventes, le mastic

polyuréthane Sikaflex-1a, ainsi qu’avec

les nouveaux mortiers SikaTop, Sika était

sur la bonne voie pour un avenir florissant.

De manière générale, après la crise du

pétrole, des produits spéciaux – moins

dépendants de «l’or noir» pour leur pro-

duction – furent promus. C’est ainsi que

l’opportunité que Sika poursuivrait quel-

ques années plus tard avec beaucoup de

ténacité et d’efforts, se présenta dès 1976:

l’accès aux marchés industriels.

Un groupe différent, mais tout aussi impor-

tant, de produits capables de résister à

la crise fut créé et appelé «rénovation et

entretien». Afin de réduire la dépendance

à l’égard des activités de construction,

la gamme de produits de rénovation et

d’entretien fut spécialement élargie, une

stratégie toujours en cours aujourd’hui.

Cap sur de nouveaux horizons

Une autre victime de la récession fut la

production de feutre bitumineux. Même

si la production fut maintenue pendant

encore quelques années, il devint vite clair

que la crise du pétrole avait achevé ce

produit. A l’avenir, il n’y aurait plus d’argent

à faire dans ce domaine.

Le passage à de nouvelles sourcesL’embargo des pays exportateurs de

pétrole contraignit les pays industrialisés

occidentaux à rechercher de nouvelles

solutions. Ces solutions furent trouvées

dans la mer du Nord. Les compagnies

pétrolières commencèrent à exploiter à

très grande échelle de nouvelles sources

en mer du Nord. Une nouvelle technologie

fut introduite – une technologie qui pour-

rait profiter à Sika. Des plates-formes de

production de béton furent construites.

Sika fut associé à cette activité dès le

début et fournit une large gamme de pro-

duits: l’adjuvant Intraplast, ainsi que les

joints et les colles Sikaflex et Sikadur.

Hors de prix, le pétrole apporta des pétro-

dollars en grande quantité au désert de

la péninsule arabique. Que pouvaient faire

les trésoriers locaux sinon construire et

continuer à construire? Ils le firent si bien

que l’expression «boom du bâtiment» n’est

même plus suffisante. En seulement quel-

ques mois, des quartiers entiers, des ins-

1 Le pont Wilson, près de Washington DC, courait le risque de s’effon-drer sous la charge du trafic. Depuis 2007, un nouveau pont, construit en partie avec la technologie Sika, mène sur le Potomac.

2 Sika conquiert de nouveaux marchés grâce à Solaroofsystem.

3 Le flot de pétrodollars laisse dans son sillage un désert fleuri. Des villes, des autoroutes et des aéroports sont apparues là où il n’y avait eu jusqu’alors que désert.

4 Grâce à Sika ViscoCrete il fut possible de pomper le béton aux derniers étages du «Turning Torso» de 190 mètres de haut à Malmö, en Suède, et de donner à la façade en béton une surface lisse comme du verre.

5 Construction d’une des plates-formes d’exploration pétrolière Ekofisk dans les années 1970. Sika a fourni des adjuvants du béton, des colles et du mastic pour ces plates-formes construites avec du béton.

3 4 5

tallations industrielles et des universités

virent le jour. Sika savait exactement com-

ment utiliser sa grande expertise et ses

excellents produits de manière payante au

Moyen-Orient.

Heja SikaLes filiales scandinaves s’avérèrent

être le réel atout de Sika. La construction

de plates-formes pétrolières devint la

deuxième source de revenu. Mais les

filiales de Sika en France et en Autriche

firent également un excellent travail.

Sika était désormais si bien organisée au

niveau international que les crises locales

ne pouvaient plus menacer la société

dans son ensemble. La diversification géo-

graphique, qui avait pris de nombreuses

années à être développée, devenait désor-

mais payante – une raison suffisante pour

maintenir cette stratégie jusqu’à ce jour.

Parce que même après 100 ans, la société

Sika poursuit toujours les mêmes objec-

tifs. Le rapport annuel 2008 précise que:

«Avec des investissements soigneusement

étudiés […], Sika continue d’assurer sa

capacité de croissance dans le monde

entier. Le groupe se concentre sur des

acquisitions dans le but d’acheter de nou-

velles technologies qui, soit compléteront

les activités de base, soit combleront les

fossés géographiques.»

52

2

1

53

Sika se remit en mouvement – principale-

ment dans la direction de l’industrie. La

crise économique des années 70 se révéla

être une fontaine de jouvence pour l’entre-

prise, selon le président du Conseil d’ad-

ministration, Romuald Burkard. De cette

fontaine, émergèrent de nouveaux produits

et avec eux la conquête de nouveaux

secteurs d’activité. A leur tête il y avait les

domaines «réparation et entretien» ainsi

que les «colles pour l’industrie automo-

bile».

A compter de 1977, le chiffre d’affaires du

groupe commença lentement à se relever.

Alors que le chiffre d’affaires avait été

de 243 millions de francs suisses en 1976,

il passa à 286 millions de francs suisses

en 1979. Le bénéfice après impôts aug-

menta de 5,4 millions à près de 13 millions

de francs suisses pour la même période.

La stratégie consistant à chercher à

s’implanter en dehors du bâtiment avait

contribué de manière importante au

développement.

Des négociations eurent lieu avec la

Unikeller Holding AG au sujet d’une fusion

des deux sociétés. Unikeller Holding était

principalement active dans le domaine de

Sika en mouvement

l’insonorisation dans l’industrie automobile

(75 pourcent de son activité). Il s’agissait

d’une branche d’activité qui parut très

profitable et pour laquelle Sika développa

et fabriqua avec succès des colles. La

fusion était presque parfaite lorsque des

différences inattendues déjouèrent

l’opération en mai 1980. Sika ne fut pas

découragée par l’échec: Sika Finanz AG

augmenta néanmoins modestement

son capital, de 30 à 40 millions de francs

suisses tout de même. Pour le moment,

la société avait décidé d’une politique «de

la dynamique bien dosée» visant simple-

ment à la croissance interne.

Une colle ouvre de nouvelles portesCe fut la colle Sikaflex qui ouvrit finalement

la porte de l’industrie automobile dans

les années 80. Cette fois, toute seule et

sans aide extérieure. Toutefois, le Conseil

d’administration de Sika exprima des

inquiétudes: «C’est trop risqué», disaient-

ils, «et si la série complète des voitures

devait être rappelée, en raison de colles

Sika défectueuses?» Les promoteurs

de cette nouvelle étape dans l’industrie

avaient encore beaucoup à faire pour

convaincre. Mais ils réussirent finalement.

En grande partie grâce au soutien actif de

Hans Peter Ming, alors directeur général

de Sika Suisse. Il interpréta correctement

les signes des temps. Ce nouveau domaine

1 Une BMW de la série 7, dont le pare-brise est collé avec du Sikaflex.

2 Utilisation des colles Sikaflex sur les lignes d’assemblage des constructeurs automobiles.

3 Sikaflex facilite considérablement le remplacement de pare-brise endommagés.

4 Assemblage du toit d’un bus avec Sikaflex, aux alentours de 1996.

5 De la construction de maisons à la construction de véhicules: des mastics d’étanchéité et des colles du bâtiment furent utilisés dans les voitures pour réaliser des joints ou fixer les pare-brise et la carrosserie.

3 54

d’activité fut baptisé «Sika Industry». Le

département recherche et développement

à Zurich mena la première série de tests

avec les grands constructeurs automobiles

Peugeot et Mercedes-Benz.

La direction du groupe donna sa bénédic-

tion définitive à Sika Industry en 1983,

en l’incorporant à l’énoncé de mission

Sika. Grâce aux colles industrielles, Sika

Industry devint rapidement le second

pilier de Sika Le signal de départ réel fut

donné en 1986: le fabricant allemand

BMW utilisa Sikaflex pour la première fois

dans la production de sa série 7.

Depuis sa création, Sika Industry a conti-

nuellement augmenté sa part dans le

chiffre d’affaires du groupe et fut primus

inter pares depuis le tout début. Il a fal-

lu l’essor de la construction en Chine, au

Moyen-Orient, dans certaines régions

d’Europe, d’Inde et d’Amérique du Sud

pour que la division «Chimie du bâtiment»

soit finalement en mesure de surpasser

à nouveau la division «Industry».

54

2

1

55 La «querelle de Goetz» contre la «germanisation»

Sika abandonna sa spécialisation uni-

que sur la chimie du bâtiment et conquit

de nouveaux territoires. En 1982, Sika

racheta Lechler Chemie GmbH à Stuttgart,

en Allemagne. La presse était ravie.

Toutefois, le Président du Conseil exécutif,

Hannes Goetz, mit en garde contre les

risques liés au regroupement et notam-

ment la «germanisation» de Sika.

Lechler n’était pas un poids plume. L’entre-

prise employait 1100 personnes et géné-

rait un chiffre d’affaires de 160 millions de

marks au début des années 80. En com-

paraison, Sika avait 3000 employés et

générait un chiffre d’affaires de 400 mil-

lions de francs suisses. (A l’époque, un

mark valait 0,84 francs suisses.)

Lechler Chemie se consacrait principale-

ment aux peintures et aux revêtements

anticorrosion, à des produits spéciaux

pour la construction de routes, à des

résines spéciales pour la fabrication

d’outillages et de moules ainsi qu’au

maquettisme, et bien d’autres choses

encore.

1 Contrôle d’un revêtement. Protection contre la corrosion dans un réservoir.

2 Les locaux de Lechler Chemie GmbH à Stuttgart-Stammheim, au début des années 1980.

3 Application de tissu de renfort SikaWrap sur des piliers.

4 Le CEO par intérim Ming (à gauche) en discussion avec son «second» successeur, Walter Grüebler. Cette fois, Sika eut plus de chance dans le choix d’un nouveau directeur général. Walter Grüebler, déjà membre

3

Le Tages-Anzeiger, quotidien de Zurich,

écrivait avec enthousiasme le 21 septem-

bre 1982, dans son édition hebdomadaire

pour les pays étrangers, que: «Sika a fait

un très grand pas, soigneusement planifié,

dans le sens d’une expansion des mar-

chés et de sa gamme de produits. Avec

l’acquisition de Lechler Chemie, Sika a

réalisé un coup planifié depuis longtemps:

celui de l’affiliation d’une grande entre-

prise ayant déjà une place significative sur

le marché […].»

Sika et les hommes fortsLe «Tagi», nom sous lequel le quotidien

était généralement connu, voyait juste,

selon Romuald Burkard. Il voulait vraiment

une croissance significative et désirait

aller de l’avant dans de nouveaux marchés.

Le président du Conseil exécutif Hannes

Goetz fut celui qui joua le trouble-fête. Il fit

une mise en garde contre la «germanisa-

tion». Un conflit qui couvait depuis long-

temps éclata ouvertement entre les hom-

mes forts de Sika. Un peu plus d’huile fut

jetée sur le feu lorsque Burkard nomma

Hans Peter Ming au comité exécutif. Goetz

et Ming ne s’entendaient pas du tout. Ils

étaient aussi différents que le sont le feu et

l’eau. Sachant qu’il ne pourrait pas empê-

cher la nomination de Ming au comité exé-

cutif, Goetz donna sa démission immédiate

lors de la réunion du Conseil d’administra-

tion du 4 mai 1982.

La démission subite de Goetz irrita à la

fois la presse et le personnel. Surtout

parce que Sika se remettait de la crise des

années 70 principalement grâce à Goetz.

C’est lui qui avait sorti la société profon-

dément endettée de la crise et qui lui avait

permis de sortir du rouge. Qui pourrait et

devrait remplacer cet homme? Burkard fut

forcé d’agir. Avec Mario Oss, un homme

de grande expérience, il nomma un ancien

combattant au siège de la présidence du

Conseil exécutif.

Après seulement 4 années à sa tête,

Oss pris sa retraite en 1986. Hans Peter

Ming contrôla le destin de l’entreprise

pendant les douze années qui suivirent.

C’est lui qui conduisit Sika au seuil du

nouveau millénaire.

du Conseil d’administration de Sika, s’est révélé être un bon choix pour le poste. Après le départ soudain de Richoz incompris de la société et du marché boursier, Grüebler apporta stabilité et continuité.

5 Mario Oss, Vice-Président du Conseil d’administration entre 1971 et 1982, et président du Conseil exécutif de 1982 à 1986, lors de son discours à l’anniversaire des 75 ans de Sika.

4 5

56

1 2 3

44

57

Sika voulait se mettre à l’abri de la réces-

sion et définit donc un «système immu-

nitaire contre la dépression et les réces-

sions» comme le dogme de l’entreprise.

Le management de Sika ne voulait pas

attraper un rhume à chaque fois que l’in-

dustrie du bâtiment éternuerait. Depuis

1987, l’entreprise était à nouveau en crois-

sance. Le chiffre d’affaires était en aug-

mentation constante et, en 1989, il dépas-

sa la barre du milliard de francs suisses.

Entre 1980 et 1990, le chiffre d’affaires de

l’entreprise avait triplé (passant de 362

millions à 1000 millions de francs suisses).

Il était temps de consolider ce qui avait été

réalisé, et pour cette raison de forts piliers

de soutien durent être érigés.

Pilier numéro un: une présence géogra-

phique mondiale. Pilier numéro deux:

une diversification entre le domaine de

la chimie de la construction (l’activité prin-

cipale) et le domaine des colles, des

enduits d’étanchéité et des matériaux iso-

lants pour l’industrie (comme un marché

de croissance tourné vers l’avenir). Pilier

numéro trois: une politique produits adap-

tée aux domaines de la construction et

de l’industrie afin de servir les marchés

des bâtiments nouvellement construits

et de l’équipement initial, ainsi que les mar-

chés de la réparation et de l’entretien.

A la fin des années 80, Sika générait près

des trois-quarts de son chiffre d’affaires

dans l’Ancien Monde. Les filiales d’Asie de

l’Est ainsi que celles d’Amérique du Nord

et d’Amérique du Sud progressaient de

manière substantielle. En outre, il y avait

les pays émergents. Leurs méthodes d’in-

génierie structurelle convergeaient lente-

ment avec celles du modèle occidental.

En 1990, Sika entama sa phase actuelle de

développement de nouvelles implanta-

tions. Les lettres jaunes et le triangle rouge

se mirent à briller à Singapour, en Corée,

à Taiwan et aux Philippines, et même au

Vietnam et en République populaire de

Chine. Commençant sur la côte Est des

Etats-Unis, Sika a ensuite conquis la Cali-

fornie sur la côte Ouest, puis le centre et

enfin le Sud des Etats-Unis. Avec la chute

du mur de Berlin et l’effondrement du bloc

de l’Est, même les anciens pays du Pacte

de Varsovie offraient désormais un poten-

tiel d’expansion.

Romuald Burkard se retire et cède sa place à l’ancien conseiller fédéral Kurt Furgler

En 1990, Romuald Burkard, désormais âgé

de 65 ans, était (presque) à la retraite. Il

œuvrait encore comme président émérite

du Conseil d’administration. Son vieil ami

et ancien conseiller fédéral Kurt Furgler

prit sa place.

Le dogme des trois piliers

1 Un sol Sikafloor de salle propre, antistatique et sans joints, dans un hôpital.

2 Collage de pièces d’assemblage et de panneaux de vitrage dans la construction de véhicules ferroviaires.

3 Sol Sikafloor sans joints.

4 Colle SikaBond pour parquets.

5 Facile d’entretien et robuste. Un revêtement de sol industriel en résine époxy colorée avec un additif polyuréthane, dans une usine Porsche, vers le milieu des années 1980.

6 Aujourd’hui, le collage est une technologie courante en matière de construction navale.

Trois ans avant sa retraite, Romuald

Burkard supprima les archaïsmes Sika. Le

premier à disparaître fut l’usine de feutre

bitumineux à Tüffenwies. Au milieu des

années 60, elle avait été un solide pilier de

la société. Mais, désormais, le feutre trem-

pé dans du bitume pour former une barrière

contre l’humidité sur le toit des bâtiments

avait fait son temps. En outre, le bon vieux

feutre bitumineux ne correspondait plus

à la nouvelle image de Sika, celle d’une

entreprise innovante dans le domaine de la

chimie de spécialité.

Peu de temps après, la production de

mousses dures fut arrêtée. Un peu plus

tard, la production de panneaux isolants

en mousse suivit. Toutefois, de nouveaux

secteurs d’activité rentables et promet-

teurs tels que le département «surfaces

synthétiques pour salles de sport et sols

industriels» devaient bientôt être ajoutés

au portefeuille Sika.

Dans les années 20, Sika avait déjà com-

mencé à utiliser des mortiers autonivelants

pour les revêtements de sols. Dans les

années 70, un mortier de ciment revêtu de

polyuréthane du nom de Sikafloor fut lancé

sur le marché. Et puis, à la fin des années

80, Sika est parti à la conquête du marché

pour de bon. L’avenir appartenait aux sols

de salles de sport et aux sols industriels

entièrement synthétiques – c’est-à-dire

entièrement fabriqués à partir de matières

synthétiques. En outre, l’industrie des

semiconducteurs revêtit une importance

encore plus grande. Les fabricants de

produits complexes de haute technologie

avaient besoin de sols cliniquement sains

au sein de leurs installations de production.

La forte demande en matière de ces sols

synthétiques spéciaux a ouvert pour Sika

un tout nouveau champ, en partie inexploré.

5

6

58

1

59

Le centre commercial de Budapest.

60

1

61

«La Suisse était autrefois le centre unique

et incontesté du groupe Sika, tout comme

Paris était le centre unique de la France au

temps des rois. Et nous avons bien réussi.

La prochaine décennie exigera une gouver-

nance locale plus réactive et une mise en

relation de chaque client dans le monde

avec «son» Sika. Afin de soutenir cet objec-

tif, Sika devra avoir à l’avenir encore plus

de «centres d’excellence» nationaux, dotés

chacun d’un département de recherche

bien équipé.»

PEDRO KELTERBORN,

MEMBRE DE LA DIRECTION DU GROUPE EN 1989

En 1993, le Conseil d’administration décré-

ta que, avant l’an 2000, le poids de la

société devrait être réparti entre les diffé-

rents continents, de telle sorte que la

moitié du chiffre d’affaires seulement soit

réalisé en Europe occidentale, au lieu

des trois-quarts. La mise en œuvre de cet

objectif surpassait la stratégie.

La part du chiffre d’affaires des sociétés

Sika en Asie doubla entre 1990 et 1997,

augmentant de 7 à 14 pourcent. Les filiales

Sika d’Amérique du Nord et du Sud aug-

mentèrent leur part de 15 à 25 pourcent.

Près de 40 pourcent du chiffre d’affaires

fut réalisé à l’extérieur de l’Europe, durant

cette période.

Sika était devenue résolument cosmopo-

lite: au cours des années 90, Sika a conquis

l’Asie de l’Est et la Turquie. La Hongrie, la

Sika, la cosmopolite

1 La Tour Nina à Hong Kong aurait dû devenir le plus haut bâtiment du monde. Mais, en raison de sa proximité avec l’aéroport, une hauteur de 319 mètres «seulement» fut autorisée. Photo datant de 2007.

2 Barrage, Huites, Mexique, 1994.

République tchèque, la Slovaquie et la

Pologne les ont suivies. Un peu plus tard,

le triangle Sika est devenu familier des

Irlandais, des Péruviens, des Boliviens, des

Grecs et des Slovènes. Peu de temps après,

les peuples du Liban et du Costa Rica

ont également appris à connaître le logo.

En terme de politique économique, les

années 90 ont été caractérisées par l’abais-

sement des barrières douanières et l’ouver-

ture de nouveaux grands marchés natio-

naux. Sika était contraint de relever ces

nouveaux défis. Le fait que les produits

chimiques de construction étaient à peine

connus en Europe centrale de l’Est fut un

grand avantage. Il n’y avait pas de concur-

rence locale réelle. Toutefois, avec la chute

des barrières douanières, plusieurs filiales

pouvaient s’attaquer simultanément à

un marché unique. Sika décida de limiter la

production des produits difficiles à fabri-

quer mais faciles à transporter à quelques

endroits seulement. A partir de 1994, le plan

de trois ans pour la «régionalisation de la

production européenne» fut mis en œuvre.

Alors que Sika commencait à conquérir les

dernières zones non couvertes d’Europe,

d’Asie et d’Amérique du Sud, la grande

récession des années 90 frappait déjà à la

porte. L’industrie du bâtiment fut particu-

lièrement touchée. Cependant le chiffre

d’affaires du groupe ne s’en ressentit que

peu, tandis que les flux de trésorerie et

2 43

le bénéfice du groupe augmentaient. Le

modèle des trois piliers fit ses preuves:

les filiales d’Asie de l’Est compensèrent les

périodes de ralentissement économique

en Europe et en Amérique. Sika Industry, le

deuxième pilier, soutint les résultats et

les produits de la ligne «réparation et

entretien» s’avérèrent être imperméables

à la récession économique.

Dans un article publié dans le journal

économique Finanz und Wirtschaft le

21 octobre 1992, le journaliste Peter Morf

salua le «modèle stratégique» Sika: «Tandis

que de nombreuses entreprises som-

braient dans des stratégies de diversifica-

tion immatures, Sika assurait avec succès

ses arrières contre les fluctuations de

l’activité économique, avec une stratégie

soigneusement étudiée. Avec sa gamme de

produits, Sika n’a jamais couru le risque de

pénétrer des secteurs d’activité complète-

ment inconnus sans aucune synergie avec

son cœur de métier.»

A partir de 1993, la reprise économique se

profila en Amérique, et à partir de 1995,

cela fut également le cas pour certaines

parties de l’Europe. En Amérique latine

et en Asie de l’Est, Sika réussit à générer

un chiffre d’affaires supplémentaire grâce

à des produits de volume dans le secteur

des adjuvants du béton et des mortiers. Le

marché suisse demeura toutefois atone

sur une assez longue période.

3 Avec des adjuvants du béton, des joints d’étanchéité et des accéléra-teurs pour béton projeté, Sika a contribué à la construction de cette sta-tion d’épuration de São Miguel, au Brésil. Photo datant de 1994.

4 Sika a implanté son triangle aux quatre coins du monde. La photo mon-tre l’enseigne de la toute jeune filiale Sika en Equateur, 1987.

62

1

2 3

63

En 1995, absolument rien n’indiquait que

le nouveau millénaire s’ouvrirait sur de bon-

nes choses. Au contraire. Seules des mesu-

res drastiques permirent de maintenir le

groupe sur les rails. Mais la nomination, le

1er Janvier 2000, de Walter Grüebler comme

nouveau CEO de Sika changea la donne.

Veille de millénaire difficile: le prédécesseur

de Walter Grüebler, André Richoz, dut aban-

donner son poste, après à peine sept mois.

Que s’est-il passé? D’une part, le court man-

dat de Richoz au bureau fut éclipsé par le

long règne de Hans Peter Ming, qui prit sa

retraite en tant que CEO en 1998 en raison

de son âge. Un autre problème fut probable-

ment l’incapacité de Richoz à communiquer.

La base se révoltait et le journal Facts titra:

« Période glaciaire à Flims – le président

de Sika Hans Peter Ming a dû se séparer

de son CEO». Dans la station touristique des

Grisons, la «Réunion des directeurs géné-

raux» adoptant cette résolution eut lieu

début juillet 1999, ouvrant ainsi la voie à

Grüebler. Le cours de l’action, qui avait été

très perturbé pendant une courte période,

recouvra bientôt sa force initiale.

Ce qui commençait si bien avec le nouveau

millénaire avait dû faire face à une crise,

cinq ans plus tôt. En 1995, Sika dut émettre

un avertissement sur les résultats. Pour

beaucoup, ce fut une surprise, compte tenu

en particulier du proverbial optimisme de

Sika. Le prix des actions au porteur chuta.

La Suisse subissait une nouvelle crise dans

l’industrie du bâtiment. Les secteurs de la

construction et du génie mécanique étaient

en récession.

Sous le mot d’ordre «concentration sur les

secteurs clés, l’innovation et la croissance

rentable», les secteurs non rentables et mar-

ginaux furent restructurés ou éliminés. Sika

allait devenir «plus flexible» et «plus mince».

En 1996, Sika céda le département de pro-

duction de Sika Robotics et fusionna le reste

avec l’autre enfant à problème du secteur,

les machines Aliva. De cette fusion naquit la

nouvelle filiale, Sika Equipment AG, à Widen.

A peine sept ans plus tôt, Sika s’était lancé

dans le secteur des canalisations d’égouts,

avec sa société «Robotics AG». Cela ne mar-

qua cependant pas l’heureux départ en

génie mécanique qui avait été espéré. Les

robots télécommandés ne se vendaient pas

bien. Heinz Ronner, membre du Conseil d’ad-

ministration taxa même Aliva d’ «articulation

déglinguée», trop coûteuse.

Ces réformes ne suffisaient pas au CEO

Hans Peter Ming: «La foi en la machine a été

perdue […]», déplorait-il, en 1997 devant le

Conseil d’administration. «La rentabilité ne

Une courte période glaciaire précède un nouveau millénaire prometteur

1 Avec les revêtements de sols acoustiques de Sika-Cufadan, il est possible de réduire substantiellement le bruit dans les espaces passa-gers des paquebots de croisière.

2 Etanchéité avec un mastic polyuréthane. Navire porte-conteneurs Hapag-Lloyd.

3 Collage de pièces d’assemblage et de panneaux de vitrage dans la construction de véhicules ferroviaires.

4 Sika garde le cap – que ce soit sur des dériveurs ou sur les plus grands paquebots du monde, du collage des hublots et des revêtements de sols aux murs de cabines. Photo datant de 1997.

5 A partir de 1989, Sika s’est essayé pendant un certain temps à la fabrication de robots télécommandés pour le nettoyage des zones inaccessibles des égouts. Photo prise vers 1989.

6 Dans le monde entier, les fabricants de camions font confiance aux systèmes de colle Sika.

4 5 6

serait que de courte durée. Nous devons

penser à vendre (la société).» Ce à quoi le

président émérite Romuald Burkard ajouta:

«La relation avec les machines a toujours

été douteuse. […] Le secteur des machines

est un puits sans fond.» D’autres mesures

importantes suivirent.

La stratégie de la «concentration sur les sec-

teurs clés» se révéla être une bénédiction.

Grâce à l’élimination du ballast inutile, Sika

fut en mesure d’agir rapidement. Cela donna

lieu au perfectionnement des colles et pro-

duits d’étanchéité de Sika Industry, désor-

mais aussi utilisés à toutes les étapes de la

construction de yachts et de bateaux de

croisière, ainsi que dans la construction de

camions, de trains, de conteneurs, d’ascen-

seurs, de compteurs à gaz et même de

machines à laver. Le nouveau Sika Transfloor

trouva sa place sur les zones de cargaison

des véhicules utilitaires.

Sika s’était montré assidu dans la poursuite

de sa stratégie d’amélioration de la rentabi-

lité et de concentration sur les secteurs clés.

En 1998, Sika a défini de nouveaux standards

en matière de technologie du béton, grâce

à sa nouvelle technologie ViscoCrete. Consé-

quence logique, un quart du chiffre d’affaires

du groupe fut généré par des produits encore

inexistants cinq ans auparavant.

1

65

Le succès impose la responsabilité: le

triangle rouge est devenu vert. Pour Sika,

la protection de l’environnement est syno-

nyme de valeur ajoutée réelle et durable

tout au long de la chaîne de valeur, asso-

ciée à un équilibre soigneux entre les

aspects économiques, environnementaux

et sociaux. Des produits acceptables

d’un point de vue environnemental, ainsi

que la sécurité des employés et des popu-

lations locales sont des priorités absolues

pour Sika.

Les aspects économiques, environne-

mentaux et sociaux sont de plus en

plus étroitement liés. Sika prend cette

dimension en compte et est attachée

aux principes du développement durable.

Il est important de satisfaire au mieux

les besoins de la génération actuelle sans

risquer que les générations futures ne

puissent plus satisfaire les leurs ou pâtis-

sent des actions de leurs aînés. Voici

quatre exemples de développement de

produits durables:

Utiliser efficacement les matières pre-

mières et l’énergie: Les agents de mouture

accélèrent le processus de production

du ciment, réduisant ainsi la consommation

d’énergie de 10 pourcent. Ces agents de

mouture permettent également d’améliorer

la qualité du ciment.

Limiter les changements climatiques: Les

colles pour les installations solaires et

éoliennes sont parfaitement adaptées aux

conditions de fonctionnement extrêmes.

Les produits Sika ont fait leurs preuves

dans le domaine de la production d’électri-

cité à partir d’énergies renouvelables.

A l’avant-garde de la protection de l’environnement

Créer des systèmes durables, pour la

mobilité et les transports: les colles

structurelles fabriquées par Sika per-

mettent aux fabricants de voitures, de

camions, d’autobus et de trains, de fab-

riquer des véhicules plus légers. Si une

voiture pèse 100 kilos de moins, elle

consomme 0,3 litres de carburant en

moins aux 100 kilomètres.

Economiser l’eau dans la production de

béton: Sika ViscoCrete réduit la con-

sommation d’eau de près de 40 pourcent.

Une formule de béton classique nécessite

environ 200 litres d’eau par mètre cube

de béton. Grâce à Sika, environ 80 l/m3

peuvent être économisés.

Un engagement dans la duréeSika était déjà impliquée en matière de

protection de l’environnement dans les

années 60. Par exemple, les produits Sika

empêchaient l’écoulement de substances

dangereuses provenant de stations d’épu-

ration. Sika insistait sur ce point: «Un

facteur important dans le contrôle de la

pollution de l’eau.» Les engagements Sika

sont de longue durée. En 1980, la bro-

chure publicitaire «Begegnungen mit Sika»

(«Rencontres avec Sika») soulignait: «Les

ingénieurs et les chercheurs Sika mettent

leurs connaissances au profit de l’en-

vironnement, […] pour, par exemple, que

demain nous ayons encore de l’eau

potable.»

En 1987, le chef du département de

recherche et de développement, Claude

Schnell, demanda que soit créé un poste

à mi-temps pour les «questions relatives

à la toxicologie, aux poisons et à l’écolo-

gie». Les substances nuisibles à l’environ-

nement furent immédiatement et radicale-

ment bannies des formules et processus de

production de produits éprouvés et fiables.

Des vernis solubles dans l’eau sans solvant

toxique furent ainsi mis au point durant

cette période. De nouveaux produits res-

pectueux de l’environnement «rendant

compte de leur impact environnemental

par rapport à leur finalité économique»

furent lancés sur le marché.

Sika est synonyme de transparence maximale

En 1989, Sika ajouta des règles environ-

nementales strictes à sa définition d’entre-

prise. La même année, le concept de

«l’écologie au sein du groupe Sika» fut fixé

par écrit. En 1990, le poste «écologie»

fut créé au sein du département central de

recherche et développement. Sika fit

preuve d’un tel soin à l’égard de ses mis-

sions de protection de l’environnement

qu’à la fin des années 90, l’action Sika était

présente dans les portefeuilles de divers

fonds d’investissements écologiques.

En 1991 Sika participa activement, avec

d’autres grandes entreprises de la chimie,

au projet Responsible Care. Il s’agissait

d’une initiative volontaire de l’industrie

chimique visant à améliorer la protection

de l’environnement. Sika joua cartes

sur table: depuis 1995, le rapport annuel

fait état des émissions annuelles de CO2

de Sika. C’est la transparence maximum.

Depuis 2005, Sika est un partenaire

actif du Global Nature Fund. La Fondation

Romuald Burkard soutient des projets

sociaux et écologiques.

Le triangle rouge est définitivement «vert».

1 Parc éolien en Inde avec la technologie des colles Sika, 2005.

66

1 2

3

67 Altstetten n’est plus le noyau du monde Sika

Il était devenu difficile de suivre le groupe

Sika. Au début de ce siècle, provoqués

par une croissance énorme et de nom-

breuses acquisitions, de nouveaux pro-

blèmes firent surface. Une information plus

concise et plus claire était devenue néces-

saire. Des adaptations de l’organisation

étaient inévitables.

A l’assemblée générale du 8 mai 2002, les

actionnaires approuvèrent le changement

de nom de Sika Finanz AG pour «Sika AG».

«Enfin!», serait-on tenté de dire. Maintes

et maintes fois, Sika Finanz AG avait été

confondue avec une institution financière.

La même année, le département recher-

che et développement fut intégré à «Sika

T echnology AG». «Sika Services AG» cou-

vrait les domaines du marketing, de la pro-

duction et de la logistique pour ses filiales.

Ces adaptations ont coupé les liens qui

avaient unis le siège social et le groupe

pendant près de 80 ans. Sika Schweiz AG

est devenue une filiale ordinaire sans

fonction particulière. Les termes de «siège»

ou d’«ancien siège» ont disparu du voca-

bulaire Sika. L’adresse à Zurich-Altstetten

a instantanément perdu le prestige dont

elle avait joui depuis les années 1920.

Que ce soit dans son rôle de siège ou

comme simple filiale, Sika a fait l’histoire

de Zurich-Altstetten et a beaucoup agi

pour faire de cette banlieue endormie le

plus grand district de la ville.

1 Dans la planification déjà, Sika est un partenaire.

2 Protection contre la corrosion dans un parc éolien.

3 Renforcement complémentaire d’un pont avec le système Sika CarboDur.

4 Application de la toile de renfort SikaWrap.

5 Fondation étanche en béton, construite avec des membranes d’étanchéité synthétiques Sikaplan soudées à l’air chaud.

Une laisse plus courte pour les filialesUne affaire de fraude chez Sika à Taiwan

en 2002 amena à décider que dorénavant,

les filiales Sika auraient à reverser les

ressources excédentaires à la holding.

Walter Grüebler, dirigeant l’entreprise entre

2000 et 2004, restreint ainsi le périmètre

d’autonomie de «ses filiales». Les énormes

flux de trésorerie interne résultant de

cette mesure conduirent à une augmenta-

tion importante des bénéfices nets de Sika

AG, qui permit à son tour le rembourse ment

de centaines de millions des emprunts con-

tractés auprès des organismes ban caires.

L’énorme croissance financière a permis

à Sika d’investir davantage dans le dévelop-

pement du personnel et les capacités de

production.

En 2006, un changement dans la structure

du management a été initialisé: il était deve-

nu important pour l’entreprise de s’opposer

structurellement à une croissance conti-

nue. Les structures ont été adaptées autour

de quatre principaux groupes de clients:

«Concrete» (fabricants de béton), «Con-

tractors» (entreprises spécialisées), «Distri-

bution» (fournisseurs de matériaux de

construction) et «Industry» (clients indus-

triels). Au niveau du groupe, quatre

« Business Units» ont été créées. Elles sont

destinées à assurer un service profes-

sionnel à la clientèle, à permettre une prise

de décision rapide et un soutien local plus

efficace.

Mais ce n’est pas tout – Sika a également

agi de manière globale. En 2002, la région

«Europe», ayant connu une très importante

croissance, a été divisée entre Europe

du Nord et Europe du Sud. IMEA regroupe

l’Inde, le Moyen-Orient et l’Afrique depuis

2007. La région IMEA a pu augmenter

son chiffre d’affaires de 35 pourcent en

2007, et de 30 pourcent en 2008.

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En 1990, Sika – à l’exception de la Scandinavie, de la France, de l’Espagne et de

l’Amérique latine – vendait exclusivement ses produits aux professionnels. Les mana-

gers de ces régions soulignèrent l’énorme potentiel des ventes directes aux parti-

culiers par l’intermédiaire des magasins de bricolage. Au début, sans succès, mais les

bénéfices qui vinrent ensuite permirent un changement d’état d’esprit.

Les particuliers qui rénovent des maisons veulent utiliser du matériel professionnel.

C’est un fait. Toujours et partout. Si Ronaldo marque un but avec Adidas, chaque joueur

de football amateur voudra avoir les mêmes chaussures. Et c’est logique: Si vous

voyez les professionnels utiliser des produits Sika sur un chantier, vous ne voulez pas

de produits de deuxième choix pour votre maison – il faut que ce soit du Sika.

En 1996, le Conseil d’administration Sika reconnut la «distribution» comme un domaine

d’activité stratégique et commença à la développer systématiquement dans le monde

entier. A la fin de 1999, 25 produits conçus et conditionnés de manière pratique étaient

disponibles pour le marché des bricoleurs amateurs. Et ces derniers les ont achetés.

La vente au détail de matériel de construction a été utilisée comme «plate-forme pour

la croissance», afin de compenser les fluctuations cycliques de l’activité des grands

chantiers. Les ventes directes ont effectivement été en mesure d’absorber et de stabi-

liser la baisse des ventes dans d’autres domaines.

A la fin 2005, plus de 80 articles dans plus de 100 000 magasins dans le monde étaient

accessibles aux consommateurs. Sika a finalement rendu leur amour aux entrepre-

neurs amateurs. Des produits astucieux tels que la solution de mortier prêt à l’emploi

«Sika Mix&Go» ont récolté des Prix comme le Worldstar Award for Packaging Excel-

lence. En 2005, la Schweizerische Stiftung für Marketing und Unternehmensführung

(la fondation suisse pour le marketing et la gestion d’entreprise) a décerné à Sika

un prix pour le positionnement de la marque et le soin qui lui est apporté, ainsi que

pour son extraordinaire taux d’innovation.

Tout est possible: Sika accessible aux bricoleurs

1 Les conteneurs jaunes sont aussi disponibles dans les petits magasins de détail, même dans les endroits les plus reculés.

2 En Inde, le logo Sika est placé bien en évidence, même dans les plus petits magasins de matériaux de construction. Photo prise vers 2003.

3 La succursale Sika d’Afrique du Nord dans les années 1990.

4 Stand d’exposition de bricolage Sika.

5 Produits Sika pour un usage professionnel et amateur.

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L’aéroport de Bangkok, en Thaïlande.

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L’histoire de Sika a commencé au Gothard.

Aujourd’hui, Sika démontre sa grande

expérience et sa compétence au même

endroit. La nouvelle liaison ferroviaire

à travers les Alpes (NLFA) sera finalement

longue de 57 kilomètres – le plus long

tunnel ferroviaire du monde. Les tunnels

s’étendront sur un total de 135,5 km. Les

trains traverseront le tunnel à 250 km/h,

du nord au sud et vice versa. Sika a fait

partie du projet dès le début. Sika a égale-

ment consolidé sa présence à l’ouest

des Etats-Unis. Et en 2007, Sika a ouvert

sa sixième usine en Chine.

Si tout se passe bien – et personne n’en

doute – les premiers trains express traver-

seront les Alpes sur la nouvelle route du

Gothard en 2016. Un chef-d’œuvre d’ingé-

nierie aura été réalisé. Les systèmes Sika

ont été utilisés dès 1994, lors des premiers

travaux d’exploration.

Sika sur tous les fronts – de la NLFA aux quatre points cardinaux

Le défi est énorme: il est essentiel de

gérer correctement les hautes tempéra-

tures et l’intense humidité du sous-sol.

Dans des situations très particulières, il

doit être possible de maintenir la pompa-

bilité du béton projeté pendant plus de

8 heures, et sur de grandes distances. Le

béton doit être facile à mettre en œuvre,

mais doit aussi durcir immédiatement.

Ceci devient possible par des mélanges

spéciaux de SikaTard et d’accélérateurs

tels que Sigunit AF.

A Taïwan, il y a aussi des trains, des trains

très rapides. Sika offre un système de

béton projeté pour leur High Speed Rail,

dans lequel la technologie Sigunit est

utilisée. L’accélérateur de béton projeté

sans alcalins permet au béton de durcir

très rapidement, permettant de réaliser

des couches épaisses, sans perte signi-

ficative de résistance.

Sika a une présence locale dans l’Est:

de nouvelles entreprises nationales en

Roumanie, en Bulgarie et en Serbie ont

agrandi la famille Sika à partir de 2002.

Dans la même année, des centres logis-

tiques en Grèce et en Slovaquie ont suivi.

La succursale turque s’est dotée d’une

nouvelle usine. En 2003 et en 2005, de

nouvelles entreprises ont été créées en

Russie et en Ukraine. Elles sont une base 1 Sans les adjuvants Sika, la construction

du tunnel de base du Gothard, ici dans la section Bodio, ne serait pas possible.

2 Système d’injection du béton Sika-PM500.

3 Les personnes qui travaillent à la construc-tion du tunnel font confiance aux systèmes d’étanchéité à base de béton projeté Sika.

4 Membrane du tunnel Sikaplan.

de croissance future dans les pays de l’Est.

L’Azerbaïdjan et le Kazakhstan leur ont

emboîté le pas. Ils complètent l’Asie pour

ce qui est de la présence Sika, il n’y a

désormais plus de zone vide sur la carte.

Sur le continent eurasien, les choses évo-

luent progressivement vers l’Est. La devise

des Etats-Unis est «aller vers l’Ouest».

Sika est présente dans les régions de l’Est

depuis longtemps. Mais les adjuvants du

béton doivent être fabriqués aussi près du

client que possible. Par conséquent, Sika

installe toujours de nouvelles infrastruc-

tures de production dans les états de

l’ouest des Etats-Unis et au Canada.

En 2008, Sika a été en mesure de rem-

porter les grands projets suivants: Le New

York City Water Tunnel n° 3, la tour de la

Liberté à Manhattan, de grands projets de

construction routière en Algérie et en

Europe de l’Est, des projets de tunnels en

Grèce, en Autriche et en Italie (tunnel

de base du Brenner) et de grands projets

miniers en Suède.

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«Le fait que les marchés financiers aient enfin réalisé ce que Sika faisait vraiment

a grandement contribué à l’évolution positive du cours de l’action.»

URS F. BURKARD, MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SIKA

Pendant trois décennies, les actions de l’entreprise familiale Sika ont mené une

existence discrète. Ce n’est qu’en 2003 que l’action Sika a enfin pris son envol.

Jusqu’alors, Sika n’était pas vraiment reconnue sur le marché boursier et elle avait

toujours été négociée en dessous de sa valeur réelle. «La sous-évaluation de Sika

est évidente», assurait le CEO Hans Peter Ming à l’éditeur du journal Finanz und Wirt-

schaft. «Nous savons que nous avons à travailler sur ce sujet.» Changer le nom de

Sika Finanz AG pour «Sika AG» fut une étape décisive dans la bonne direction.

Ming résumait cela ainsi: «Au cours des 50 dernières années, notre croissance a été

d’environ 9 à 10 pourcent par an, et au cours des cinq dernières années, nous avons

doublé nos bénéfices et continuellement augmenté nos dividendes.» Ming concluait

qu’aucun investisseur ne serait jamais en mesure d’obtenir des actions Sika aussi bon

marché qu’au début du nouveau millénaire.

En 2003, le prix des actions a commencé à augmenter de manière continue. A la fin de

l’année, elles dépassaient la barre des 500 francs suisses. Sika a atteint des sommets.

Pour la première fois depuis l’introduction au SPI (Swiss Performance Index), Sika s’est

trouvée en tête du marché total et le prix unitaire des actions a atteint 2594 francs

suisses le 20 juillet 2007. Il s’agit du prix le plus élevé jamais atteint. Pas mal, compte

tenu du fait que l’action Sika s’échangeait sur le marché, une journée après son intro-

duction, à seulement 411 francs suisses.

«La principale raison de la remontée du prix de l’action», selon Walter Grüebler, «est

que les investisseurs étrangers ont découvert Sika.» Il ajoutait encore: «Les investis-

seurs américains et britanniques en particulier ont contribué à l’essor qu’ont connu nos

actions. Les investisseurs suisses ne faisaient rien à l’époque.»

Urs F. Burkard l’a résumé dans l’analyse qui suit, lors d’une conversation le 17 janvier

2008: «Le CEO Walter Grüebler a réussi à expliquer ce que fait Sika et tout ce par

quoi l’entreprise se distingue, d’une manière simple et facile à comprendre pour tous

les analystes financiers, les banquiers, les investisseurs et les journalistes.»

Le plus gros achat réalisé par Sika à ce jour a été fait au moment de l’escalade du

prix de l’action Sika. En décembre 2005, Sika a racheté Sarna Kunststoffholding AG.

Au moment de la reprise, Sarna comptait 1150 employés et avait une taille à peu

près équivalente à celle de Lechler en 1982. Aujourd’hui, Sika a dépassé pour la pre-

mière fois le seuil des 10000 employés.

Sika atteint des sommets

1 A l’Institut de Jurisprudence de l’Université de Zurich, conçu par l’éminent architecte Santiago Calatrava, le parquet a été collé avec SikaBond.

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Sika est une marque. Mais qu’est-ce qui différencie la marque Sika des autres

marques? Qu’est-ce qui la distingue et la rend unique? D’innombrables facteurs sont

à l’œuvre. Mais un facteur se distingue clairement: la fidélité. La fidélité envers la

qualité. Et la fidélité des salariés envers l’entreprise, qui fait naître l’obligation de pren-

dre soin du nom Sika. Et cela a été le cas pendant cent ans.

En regardant l’histoire de Sika et en la comparant à celle de ses concurrents, il devient

vite évident que la plupart de ses rivaux ont tôt ou tard été la proie de l’appétit d’un

grand groupe. Après plusieurs escales, ils étaient généralement achetés par BASF ou

par le géant chimique Dow Chemical. Sika a toujours conservé son indépendance.

Elle est restée fidèle à elle-même.

Il y a eu des offres intéressantes. Elles furent nombreuses. Mais la structure du capital

a toujours empêché une prise de contrôle hostile. Même 100 ans après sa création,

Sika est toujours contrôlée par les membres de la famille fondatrice, au prorata de

leurs droits de vote. Le dévouement et la fidélité de la famille garantissent la sécurité,

la stabilité et la continuité de l’entreprise.

Avec tous ses employés, Sika a connu et traversé beaucoup, surmonté de nombreuses

difficultés et accompli de grandes choses. Dans le rapport annuel 2007, Sika enregis-

trait une fois de plus d’excellents résultats. Un an plus tard, le Conseil d’administration

est arrivé à la conclusion suivante: «L’année 2008 restera, dans l’histoire, l’année où

les conditions du marché mondial ont changé plus rapidement que jamais auparavant

dans l’histoire économique.» La division «Industry» est particulièrement touchée par

la crise dans l’industrie automobile. L’industrie du bâtiment n’est pas autant affectée.

Mais elle fonctionne néanmoins actuellement à un niveau très modeste.

A la veille de la célébration de son centenaire, Sika se considère prêt pour la reprise

à venir après la crise. Est-ce l’optimisme Sika, qui fut si souvent mentionné et tout

autant critiqué? Peut-être. Mais une chose est sûre: Sika est une entreprise solide-

ment financée, avec une large gamme d’excellents produits et une stratégie claire:

les signes d’un avenir de bon augure. En outre, il demeure que, au cours des deux

dernières années, Sika a généré près d’un tiers de son chiffre d’affaires grâce à des

produits créés à peine cinq ans auparavant. En outre, à la fin de l’année 2008, Sika

détenait 13039 enregistrements de marque dans 163 pays. Au cours de l’exercice

2008, Sika a déposé 70 nouveaux brevets. L’orientation stratégique, menée à l’aide

des quatre Business Units «Concrete», «Contractors», «Distribution» et «Industry»,

garantit la proximité avec le client. Lors de l’assemblée générale d’avril 2009, Walter

Grüebler a informé les actionnaires que, même pendant la récession, Sika avait été

en mesure de gagner des parts de marché supplémentaires un peu partout.

Sika reste fidèle à elle-même

1 Le terminal 4 de l’aéroport de Madrid-Barajas, inauguré en 2006, a été conçu par l’architecte britannique Richard Rogers et construit à l’aide des différents systèmes Sika.

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La Spinnaker Tower, Portsmouth, Angleterre.

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Le stade du Letzigrund, à Zurich.

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Chiffres clés

Chiffre d’affaires consolidé du groupe

Bénéfice net consolidé du groupe

Les collaborateurs du groupe

AcquisitionsÉTABLI PAR PETER LAENG

Année Entreprise Pays Domaine d’activité Chiffre d’affaires à la date d’achat

(en millions de CHF)

1968 Chemisch-Technische Werke AG (CTW) Suisse Membranes d’étanchéité en bitume et 21matériaux de construction routière

1981 Conco Corp. USA Adjuvants du béton 1

1981 ISO France Adjuvants du béton 1

1982 Lechler Chemie GmbH avec Inertol AG, Allemagne, Mortiers de réparation, revêtements de 132Sital Lda. Suisse, protection, revêtements de sols industriels,

Portugal produits d’étanchéité, agents chimiques actifs

1983 Zeecon Division de Crown Zellerbach USA Adjuvants du béton 4

1985 Guttaterna SA France Produits d’étanchéité 8

1985 Hunt Process & Co. USA Chimie de la construction 5

1987 Chemical Sealing Corporation (Chemseco) USA Mastics d’étanchéité et colles pour 24l’industrie automobile

1987 A/B Adheseal Suède Enduits d’étanchéité et colles 5

1987 Ernst Bräm AG Suisse Surfaces pour sports de plein air 4

1989 Aliva AG Suisse Machines de béton projeté 23

1989 BV Descol Kunststof Chemie avec BV Diac Pays-Bas Surfaces pour sports de plein air 11(Descol International Application Center)

1989 Karl Held GmbH Allemagne Feuilles d’étanchéité synthétiques 10(Marketing membranes Sika)

1989 Johnson Coating Sdn. Bhd. Malaisie Enduits de façade 5

1989 Underground Support Division de USA Systèmes de renforcement de tunnels 17Commercial Intertech Corp. (avec Von Moos)

1990 Bitumuls AG Suisse Produits en bitume pour la construction de routes 16

1990 Taraflex SA France Membranes d’étanchéité de toitures 8

1990 Sika (Pty) Ltd. (achat de partenaire d’intérêt) Afrique du Sud Programme Sika

1994 Sika Robotics AG (achat de partenaire d’intérêt) Suisse Robots d’assainissement des égoûts

1997 P.T. Sika Nusa Pratama (achat de partenaire d’intérêt) Indonésie Programme Sika

1997 Intesika C.A. Venezuela Chimie de la construction 3(Acquisition de la clientèle du titulaire de la licence)

1998 Sika Maroc SA (achat de partenaire d’intérêt) Maroc Programme Sika

1998 Sika Egypt S.A.E. (achat de partenaire d’intérêt) Egypte Programme Sika

1999 Holderchem Euco AG Suisse Chimie de la construction 17

1999 Sternson Canada Chimie de la construction 8

1999 KH Anticorrosion France Produits de traitement anticorrosion de l’acier 3

2000 Sika-Trocal AG (achat de partenaire d’intérêt) Suisse, Membranes d’étanchéité synthétiquesAllemagne

2000 Tivoli Klebstoffe Allemagne Colles industrielles 60

2000 Magna Exterior Systems Belgium SA Belgique Matériaux d’isolation acoustique pour 12(Magna société d’acoustique) l’industrie automobile

2000 Cufadan Danemark Revêtements de sols acoustiques pour 4la construction navale

2000 Australian Admixture Corporation (Euco Australia) Australie Adjuvants du béton 4

2000 Sika-Deteks (achat de partenaire d’intérêt) Turquie Programme Sika

2001 HT-Troplast Distribution Company Royaume-Uni Membranes d’étanchéité synthétiques 13

2001 Sider Oxydro France Mortiers de réparation 5

2002 Division Addiment de Heidelberger Bauchemie Allemagne Adjuvants du béton, adjuvants du ciment, 46

mortiers secs

2002 Actifs du groupe Armorex Royaume-Uni Colles pour revêtements de sols en résine 7 synthétique, revêtements pour sols en béton durci, mortiers autonivelants à base de ciment

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Année Entreprise Pays Domaine d’activité Chiffre d’affaires à la date d’achat

(en millions de CHF)

2002 Sika Qualcrete Ltd. (achat de partenaire d’intérêt) Inde Programme Sika

2002 Sika Taiwan Ltd. (achat de partenaire d’intérêt) Taiwan Programme Sika

2002 Sika Mauritius (achat de partenaire d’intérêt) Île Maurice Programme Sika

2003 Addiment Italia S.r.l. (Achat d’une participation Italie Adjuvants du béton, 18hauteur de 50% dans le partenariat commercial adjuvants du cimentHeidelbergCement et Buzzi Unicem)

2003 Division d’ingénierie de silicones achetée Italie Colles à base de silicone pour les façades 17à Wacker GmbH de verre et de métal

2004 Division des adjuvants du béton achetée Norvège Adjuvants du béton 7à Scancem Chemicals A/S (HeidelbergCement)

2004 Division d’adjuvants du béton achetée Suède Adjuvants du béton 3à Cementa A/B (HeidelbergCement)

2004 Stabiment Hungaria GmbH (HeidelbergCement) Hongrie Adjuvants du béton 2

2004 Division colles de polyuréthanne de Casco A/S Danemark Colles industrielles 26

2004 Distributeur HT-Troplast Irlande Membranes d’étanchéité en plastique 6

2004 Division de colle pour joints du groupe Secaicho Japon Mélanges de colle pour joints 34

2004 Actifs de Fosroc New Zealand Nouvelle- Mélanges d’étanchéité et d’assemblage, 19Zélande enduits d’étanchéité, protection de façade

2004 Sika Bolivia SA (achat de partenaire d’intérêt) Bolivie Programme Sika

2005 Sarna Kunststoff Holding AG Suisse Membranes d’étanchéité en plastique 379(avec des filiales dans différents pays)

2005 Division Polyment KIB du groupe Maxit Allemagne Systèmes d’étanchéité pour les ponts 19

2006 Division des affaires Sucoflex de Suisse Bandes d’étanchéité, 20Huber-Suhner AG membranes d’étanchéité en plastique

2006 Haberkorn Abdichtungssysteme GmbH Autriche Membranes d’étanchéité en plastique 27(Distributeur des produits de Sarna)

2006 Performance Coatings Division de DuPont Allemagne Protection contre la corrosion de l’acier, 60protection contre l’incendie, revêtements de sol

2006 Proxan Dichtstoffe GmbH Allemagne Colles d’étanchéité pour verre isolant et 4 joints de construction

2006 Covercrete Canada Revêtements de sol industriels 7

2007 MRT Construction Products Canada Adjuvants du béton 3

2008 Actifs de Tricosal GmbH & Co. KG Allemagne, Systèmes d’étanchéité pour le génie civil 35 avec Tricosal BBZ AG Suisse

2008 Pelplast A/S Suède Revêtements de sol industriels 3

2008 Division des sols industriels de Valspar Corporation USA Revêtements de sol industriels 21

2008 Division des sols industriels de ICS Garland Inc. USA Revêtements de sol industriels 17

2008 Cappar Ltd. Canada Revêtements de sol industriels, 4revêtements de protection

2008 Sichuan Keshuai Admixture Co., Ltd. (80 %) Chine Adjuvants du béton 18

2009 Iotech Ltd. Royaume-Uni, Membranes liquides, revêtements sanitaires, 81Belgique, USA prépolymères, dispersions

2009 Jiangsu TMS Admixture Co. Ltd. Chine Adjuvants du béton 15(Participation majoritaire)

Gestion de projet: Werner Heim, Sika AG

Auteur: Heinz Haug, Aarau

Conception: S & W Werbeagentur AG, bsw leading swiss agencies, Baden

Mise en page et retouche d’image: Matthias Bernhard AG, Baden

Impression: Heer Druck AG, Sulgen

Reliure: Buchbinderei Burkhardt AG, Mönchaltorf/Zurich

Papier: Fischer Papier Profibulk, papier couché mat (production de papier respectueux de l’environnement)

Ce livre peut être commandé auprès de Sika AG. www.sika.com

© 2010, Sika AG, Baar