Stratégie dEntreprise Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation MSI GPE EDHEC-Abidjan Cabinet ISM 22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : 22 49 38.

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  • Stratgie dEntreprise Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation MSI GPE EDHEC-Abidjan Cabinet ISM 22 BP 876 Abidjan 22 - Tl. : 22 49 38 23- Fax :22 49 37 43 E-mail: ismism@aviso.ci
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  • SOMMAIRE 1 re Partie: Les fondements de la rflexion stratgique I. La stratgie: concepts et dfinitions 1 La notion de stratgie 2 Les types de stratgies 3 Lunivers concurrentiel II. Les niveaux de dcisions stratgiques III. Les coles de pense MSI GPE EDHEC-Abidjan 2ISM-MSI Salomon N. N.
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  • SOMMAIRE 2 Partie: le diagnostic stratgique Gnralits La segmentation stratgique : finalits et dmarche Les DAS Lanalyse externe Lanalyse interne MSI GPE EDHEC-Abidjan 3ISM-MSI Salomon N. N.
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  • SOMMAIRE 3 Partie: les choix stratgiques Les stratgies intra-sectorielles Les stratgies inter-sectorielles Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dinternationalisation MSI GPE EDHEC-Abidjan 4ISM-MSI Salomon N. N.
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  • BIBLIOGRAPHIE A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner Stratgie (2006) G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratgique(2005) M. Marchenais,- management stratgique (2004) J.P. Charnay - Critique de la stratgie (1990) R. A. Thitart et J.M.Xuereb - Stratgies ( 2006) Mintzberg - Grandeur et dcadence de la planification stratgique Porter Lavantage concurrentiel (1986) MSI GPE EDHEC-Abidjan 5ISM-MSI Salomon N. N.
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  • SOMMAIRE 1 re Partie: Les fondements de la rflexion stratgique I. La stratgie: concepts et dfinitions 1 La notion de stratgie 2 Les types de stratgies 3 Lunivers concurrentiel II. Les niveaux de dcisions stratgiques III. Les coles de pense MSI GPE EDHEC-Abidjan 6ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits La stratgie : un art militaire Cest une confrontation de la pense et de laction MSI GPE EDHEC-Abidjan 7ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits La stratgie : un art militaire Cest aussi : mouvements, de rajustement remise en cause. MSI GPE EDHEC-Abidjan 8ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits La stratgie : un art militaire (Sun Tse) Pour gagner la guerre: La doctrine (idologie) Le ciel (temps) La terre (march) Le gnral (manager) La discipline (organisation) MSI GPE EDHEC-Abidjan 9ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie La stratgie: un processus MSI GPE EDHEC-Abidjan 10ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie La gestion stratgique: une boucle MSI GPE EDHEC-Abidjan 11ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie MSI GPE EDHEC-Abidjan 12ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie Cest : Le choix de domaines dactivits dans lesquels une entreprise veut tre prsente Lallocation de ressources pour quelle sy maintienne et sy dveloppe. (Strategor) MSI GPE EDHEC-Abidjan 13ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie Selon Henry Mintzberg, cest: 5P Plan: action voulue consciemment. Pattern (modle):action formalise, structure. Ploy (manuvre):action destine raliser un objectif prcis Position: recherche dune localisation favorable dans lenvironnement Perspective: perception de la position dans le futur. MSI GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratgie 14ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie Les 5 P sont relis dans cet ordre (Dans les petites organisations) Les manuvres qui durent dans le temps positionnent lentreprise et deviennent la stratgie La stratgie se structure sur le tas dans la dure: pas de plan formalis au dpart. MSI GPE EDHEC-Abidjan 15ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La notion de stratgie Pour Michael Porter, cest : la dfinition du positionnement de lentreprise la ralisation de compromis et la cration de liens entre les activits MSI GPE EDHEC-Abidjan 16ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les types de stratgies Stratgies dlibres et mergentes : Selon Mintzberg, la stratgie se forme progressivement partir dune srie d'actions Ces actions peuvent tre dlibres et planifies D'autres sont mergentes et rpondent des vnements imprvus MSI GPE EDHEC-Abidjan 17ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les types de stratgies Stratgies construite et dduite La stratgie dduite: 1. identifier les opportunits dans lenvironnement 2. adapter les ressources de lentreprise MSI GPE EDHEC-Abidjan 18ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les types de stratgies Stratgies construite et dduite La stratgie construite : 1.s'appuyer sur les ressources & comptences de lentreprise 2. Saisir des opportunits MSI GPE EDHEC-Abidjan 19ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lunivers ou champ concurrentiel Des acteurs en relation susceptibles dinfluencer les conditions de la concurrence pour accder aux ressources et aux dbouchs MSI GPE EDHEC-Abidjan 20ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lunivers ou champ concurrentiel Les champs-types Arne stratgique : Des filires complmentaires satisfaisant le mme besoin. Filire : Ensemble dactivits interdpendantes contribuant produire un bien de consommation Rseau : Ensemble de relations contractualises entre plusieurs entreprises. MSI GPE EDHEC-Abidjan 21ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lunivers ou champ concurrentiel Les champs-types Secteur : un march o sont proposes des prestations similaires ou proches par des entreprises concurrentes Segment : couple produit/march dans un secteur. Un type de produit offert un type de clients. MSI GPE EDHEC-Abidjan 22ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lunivers ou champ concurrentiel Caractristiques du champ TypeModleCaractristiques Orientations stratgiques Volume Large, homogne Nombre faible concurrents Crotre plus vite que concurrents pour dominer par cots Spcialisation Beaucoup de petites niches Suiveurs non rentables Se focaliser sur des niches rentables Dominer sa niche par les cots Fragment Beaucoup petits concurrents entrant et sortant Marges instables Gdes eses dsavantages Grandes entreprises: Grer activit comme PME Transformer activit en activit de volume ImpasseClients occasionnels Aucun concurrent na de part de march leve Concentration et entente entre concurrents Dvelopper sa technologie et la dfendre MSI GPE EDHEC-Abidjan 23ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lunivers ou champ concurrentiel Caractristiques du champ TypeModleCaractristiques Gographique Local : quartier, commune, ville, pays Rgional : Sud, Nord, Ouest,... Global : Continent Emergent March jeune, pas encore clairement dfini MatureMarch clairement dfini En ruption March soumis des changements En rosion (srode) En voie de disparition MSI GPE EDHEC-Abidjan 24ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les niveaux de dcisions stratgiques Corporate strategy Business strategy Functional strategy MSI GPE EDHEC-Abidjan 25ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les coles de pense MSI GPE EDHEC-Abidjan 26ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole conomique La stratgie est la cration dune position avantageuse gnratrice de valeur par une organisation interne efficace MSI GPE EDHEC-Abidjan 27ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole conomique Le SWOT La stratgie Cest ladquation entre lentreprise (son organisation) et lenvironnement. Entreprise (capacits) Environnem ent (opportunit s/menaces) FIT MSI GPE EDHEC-Abidjan 28ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole conomique Le SWOT Evaluation interne Evaluation externe Force & faiblesse Opportunits & menaces Comptences distinctives Facteurs cls de succs Elaboration stratgie Evaluation & choix stratgique Implementation MSI GPE EDHEC-Abidjan 29ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole conomique Le modle de Porter Lavantage concurrentiel La capacit dun acteur tre, durablement, plus performant que ses concurrents MSI GPE EDHEC-Abidjan 30ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole conomique Le modle de Porter Les stratgies gnriques: La diffrenciation : une offre qui cre de la valeur supplmentaire pour le client Lavantage par les cots MSI GPE EDHEC-Abidjan 31ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole des ressources et comptences Pour laborer sa stratgie, lentreprise doit se focaliser sur ses spcificits internes MSI GPE EDHEC-Abidjan 32ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole des ressources et comptences Les ressources: Actifs immatriels de lentreprise qui lui permettent de se diffrencier et donc dimposer son projet productif MSI GPE EDHEC-Abidjan 33ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole des ressources et comptences Les comptences: Ressources nes de lapprentissage des hommes MSI GPE EDHEC-Abidjan 34ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole des ressources et comptences Objectif de toute entreprise Lentreprise est un portefeuille de comptences & ressources, avant dtre un portefeuille dactivits MSI GPE EDHEC-Abidjan 35ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lcole des ressources et comptences ProcessusDfinition MSI GPE EDHEC-Abidjan 36ISM-MSI Salomon N. N.
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  • SOMMAIRE 2 Partie: le diagnostic stratgique Gnralits La segmentation stratgique : finalits et dmarche Les DAS Lanalyse externe Lanalyse interne MSI GPE EDHEC-Abidjan 37ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits Le diagnostic stratgique Vise comprendre limpact de: Lenvironnement Les ressources et comptences internes Les attentes et influences des parties prenantes A travers ces diffrentes questions: o Quels changements futurs dans lenvironnement? o Leurs impacts sur lentreprise? o Quelles sont les ressources et comptences de lentreprise ? o Ces ressources Peuvent-elles lui permettre daffronter la concurrence? MSI GPE EDHEC-Abidjan 38ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits Segmentation stratgique DAS Capacits de lentreprise Environnement Orientations stratgiques MSI GPE EDHEC-Abidjan Orientations Le diagnostic stratgique 39ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gnralits MSI GPE EDHEC-Abidjan Segmentation stratgique Analyse dynamique concurrentielle et potentiel ese Analyse portefeuille activits global (complementarit,cohrence..) Orientations (Projets & objectifs) Position concurrentielle par DAS/segment (ressources & comptences acqurir) Position concurrentielle entreprise Formulation stratgie Le diagnostic stratgique par tapes 40ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les orientations Le diagnostic des orientations de lentreprise: Logique de dveloppement (projets & objectifs) Le mtier Les ressources et comptences La culture Que sommes-nous? Dans quelle activit sommes-nous?.... MSI GPE EDHEC-Abidjan 41ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Consiste partitionner les activits dune entreprise en plusieurs ensembles homognes partir de critres prcis. MSI GPE EDHEC-Abidjan 42ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Segmentation stratgique / marketing Segmentation marketingSegmentation stratgique Objet: un seul secteur dactivit de lentreprise Vise catgoriser les clients(mmes besoins, habitudes, comportements dachat). Objectif : adapter les produits aux clients, slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing mix. Impact: Provoque des changements court et moyen terme. Objet: les activits de lentreprise considre dans son ensemble. Vise regrouper les activits : - de la mme technologie - des mmes marchs - des mmes concurrents Vise rvler : - Des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits - des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles. Provoque des changements moyen et long terme Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits actuels MSI GPE EDHEC-Abidjan 43ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique La dmarche 4 critres Produit Client Circuit de distribution Localisation gographique MSI GPE EDHEC-Abidjan 44ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Mise en pratique 1.Choisir un critre de dcoupage du secteur : Produit Client Circuit de distribution Localisation gographique MSI GPE EDHEC-Abidjan 45ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Mise en pratique 2.Lister les facteurs de diffrenciation pertinents du critre choisi. Exemple: localisation gographique Facteurs diffrenciateurs : climats, tendu, niveau de dveloppement Chaque facteur constitue un segment MSI GPE EDHEC-Abidjan 46ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Mise en pratique 3. Lister les facteurs diffrenciateurs des segments (subdiviser les segments obtenus) Facteurs diffrenciateurs : climats, tendu, niveau de dveloppement MSI GPE EDHEC-Abidjan 47ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Mise en pratique 4. Croiser les facteurs de diffrenciation entre eux (pour chaque variable) MSI GPE EDHEC-Abidjan 48ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La segmentation stratgique Mise en pratique 5. Combiner les matrices des diffrentes variables (critres) entre elles. MSI GPE EDHEC-Abidjan 49ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les DAS MSI GPE EDHEC-Abidjan 50ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les DAS Dfinir les synergies ou connexions entre les DAS Les synergies permettent de: Rduire les cots Accrotre la valeur cre MSI GPE EDHEC-Abidjan 51ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les DAS Analyse par DAS: de la dynamique/condition concurrentielle du potentiel (ressources & comptences) MSI GPE EDHEC-Abidjan 52ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les DAS Apprciation, par DAS/segment, des : Ressources Comptences acqurir ou matriser MSI GPE EDHEC-Abidjan 53ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les DAS Analyse globale des DAS: La complmentarit des activits du portefeuille La cohrence du portefeuille La logique de dveloppement de lentreprise MSI GPE EDHEC-Abidjan 54ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Position concurrentielle de lentreprise Apprciation des : Ressources Comptences acqurir ou matriser de manire gnrale MSI GPE EDHEC-Abidjan 55ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Formulation de la stratgie Pour lentreprise et par DAS: Elaboration de scnarios denvironnement Conception de projets de dveloppement Ressources et comptences matriser Plans daction .. MSI GPE EDHEC-Abidjan 56ISM-MSI Salomon N. N.
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  • L analyse externe 3 axes: Analyse de lenvironnement gnral Analyse de la structure du secteur Analyse de lenvironnement concurrentiel MSI GPE EDHEC-Abidjan 57ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de lenvironnement gnral L e modle PESTEL Finalit: analyser les forces de lenvironnement sur lentreprise MSI GPE EDHEC-Abidjan 58ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de lenvironnement gnral MSI GPE EDHEC-Abidjan 59ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Ncessit danalyser limpact de lenvironnement sur lindustrie/le march ou Les facteurs de rentabilit des entreprises dans une industrie MSI GPE EDHEC-Abidjan 60ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Quelle est la chane de valeur de lindustrie ? Sur le march ou dans lindustrie, comment les entreprises sont-elles organises pour crer de la valeur? MSI GPE EDHEC-Abidjan 61ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le concurrent nest pas toujours celui que lon croit. MSI GPE EDHEC-Abidjan 62ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter MSI GPE EDHEC-Abidjan Un secteur est attractif si la concurrence est faible et profits intressants 63ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des clients Nombre de clients Volume achats Produits diffrencis ou standardiss Valeur (profit) des produits Reputation des clients MSI GPE EDHEC-Abidjan 64ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des fournisseurs Nombre de fournisseurs Produits diffrencis ou standardiss Rputation des clients Cot de changement de fournisseur MSI GPE EDHEC-Abidjan 65ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des produits de substitution Cot dentre Cot de changement Propension de substituer Prix/performance des produits de substitution MSI GPE EDHEC-Abidjan 66ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des nouveaux entrants Accs canaux de distribution conomie dchelle Besoin en capital Degr diffrenciation produits MSI GPE EDHEC-Abidjan 67ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La rivalit entre les concurrents Nombre de concurrents Barrires la sortie Diffrenciation des produits Croissance du march/de lindustrie MSI GPE EDHEC-Abidjan 68ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel 3 phases : Evaluation de la demande du march, Analyse de l'offre Etude de la dynamique concurrentielle MSI GPE EDHEC-Abidjan 69ISM-MSI Salomon N. N.
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  • L valuation de la demande Evolution de la demande Influence de la dmographie Evolution des gots des acheteurs Changement de style de vie Apparition de produits de substituts Impact de la technologie Lanalyse de lenvironnement concurrentiel 70ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L valuation de la demande Nature et caractristique de la demande Besoin et usage Motivation dachat Sensibilit par rapport au prix Capacit financire des acheteurs Fidlit de la clientle ou frquence dachat Caractristiques des canaux de distribution 71ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L valuation de la demande Taille et croissance des segments de march Taille du march Croissance pass et envisage 72ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La structure des cots Cots( main doeuvre..) Cots des MP Importance du Chiffre daffaires Existence dconomies dchelle Existence deffets dexprience 73ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Caractristique du secteur Barrire lentre, Barrire la sortie, Barrire la mobilit Degr de concentration Degr dintgration 74ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La distribution Nature des canaux de distribution: Spcificit Taille Nombre 75ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Le Financement Nature cyclique ou non de lindustrie Besoin financier de lindustrie Mode de financement de lindustrie Source de financement de lindustrie 76ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Capacit de lindustrie Sous ou surcapacit Temps ncessaire a une expansion ou a une rduction de loffre Cout dune expansion de la capacit Possibilit et cot de stockage 77ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La Technologie et socit Technologie mobilise Degr de maturit du secteur Dfis socio-politiques du secteur Nouveaux acteurs 78ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Le positionnement stratgique Les entreprises dun secteur saffrontent: directement Ou indirectement: dans ce cas elles dveloppent des options ou argumentaires stratgiques originaux appels positionnement 79ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les critres distinctifs des options stratgiques des entreprises: Produits/services et march: Cibles ou segments viss Fonctionnalits des produits Rseaux de distribution Politique de prix tendue gographique des segments Technologie dans les produits 80ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les critres distinctifs des options stratgiques des entreprises: Sources davantages concurrentiels et systme doffres : Prsence gographique Image et communication Politique dinnovation, technologique Caractristiques des entreprises ( leurs proprits, appartenance un groupe) 81ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Gamme troite Produit standard Prix bas Qualit basse Gamme troite Produit diffrenci Prix lev Qualit sup Gamme moy. Produits diffrencis Prix levs Qualit bonne Gamme large Produits standards Prix moyens Qualit bonne Cot Diffrencia tion SpcialisteMulti-spcialiste Gnraliste Degr de spcialisation Sources davantage concurrentiel 82ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les entreprises dans les groupes peuvent dvelopper 4 stratgies: Crer un nouveau groupe (initier une stratgie diffrente) Changer de groupe stratgique (aller dans un groupe avec situation plus favorable) Se maintenir dans son groupe et amliorer sa comptitivit Sortir du secteur (si les trois prcdentes pas viables) 83ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne La capacit concurrentielle de lentreprise Aptitude : dvelopper son ou ses activits dans un environnement concurrentiel Freiner ou interdire les activits des concurrents 84ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne La capacit concurrentielle de lentreprise Suppose la matrise de : Comptences (de base, distinctives et mergentes) Ressources (de base, distinctives et mergentes) Susceptibles dassurer la ralisation de ses activits et ses actions pour freiner celles des concurrents capacit fragile, si ces ressources/comptences imitables, substituables 85ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise Lentreprise est-elle en position plus ou moins favorable pour dvelopper son activit? Peut-elle maintenir sa position? 86ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise DominanteForteFavorableDfendableMarginale / critique Entreprise contrle les actions de ses concurrents. Elle part de march + importante et des choix doptions stratgiques Entreprise a une certaine indpendanc e daction. A une part de march importante. Entreprise a des ressources & comptence s pour amliorer sa position Entreprise fait des rsultats mais souffre de la concurrence et peut difficilement amliorer sa position Entreprise a des rsultats insuffisants, mais peut sen sortir 87ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise 2 Critres dapprciation: o La part de march o Matrise des sources davantages concurrentiels : technologie, marketing et vente,distribution,notoriet, image, communication. 88ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne Analyse des portefeuilles dactivits Lentreprise se demande : Quelle est ma position dans chacune de mes activits (DAS)? Que faire dans ces activits ? ( Dvelopper, Abandonner.?) 89ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne Les outils danalyse des portefeuilles dactivits Annes 1960 70 : Multiplication des modles danalyse stratgique Contexte oBesoin doutils pour rationaliser les choix stratgiques (le mythe du stratge de gnie est srieusement contest) ; oBesoin de comparer selon des mthodes homognes des domaines dactivits diffrents oBesoin de grer un portefeuille dactivits. MSI GPE EDHEC-Abidjan 90ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Lanalyse interne Les outils danalyse des portefeuilles dactivits Suite aux modles drivs du modle LCAG (analyses SWOT) des cabinets de conseil: Boston Consulting Group (BSG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK) dveloppent des outils (matrices stratgiques) But: pour faciliter les choix stratgiques des entreprises grant plusieurs activits distinctes MSI GPE EDHEC-Abidjan 91ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG La plus ancienne et la plus simple Utilise deux variables stratgiques : Le taux de croissance du segment dactivit analys La part de march relative de lentreprise sur ce segment. MSI GPE EDHEC-Abidjan 92ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Le principe: La stratgie vise permettre une meilleure allocation des ressources de lentreprise entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale. MSI GPE EDHEC-Abidjan 93ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG La matrice mesure : les besoins de liquidits (au travers de la croissance), cd investissement, croissance du besoin de fond de roulement gnrs par ces diffrents segments ; la rentabilit (au travers de la part de march relative) cd, position sur la courbe dexprience et donc le niveau des ressources gnrs par les segments. MSI GPE EDHEC-Abidjan 94ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG un tableau carr Ordonne : taux de croissance de lactivit chelle croissante, de bas en haut: 0 % 20 % (ou plus) la valeur mdiane (autrefois 10 % est devenue le taux de croissance du PIB. Abscisse: part de march relative chelle (droite gauche) : 0 10, la valeur mdiane se situant 1. MSI GPE EDHEC-Abidjan 95ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Vedettes - Rentabilit fortes - Besoins financiers forts Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilit faible - Besoins financiers forts Flux de fonds trs - Vaches lait - Rentabilit leve - Besoins financiers faibles Flux de fonds trs + Poids morts - Rentabilit faible - Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0 Taux de croissance du segment dactivit Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 84 2 10,50,1 0 Part de march relative Rentabilit Ressources financires + + - - MSI GPE EDHEC-Abidjan 96ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Vaches lait activits fortement rentables (position dominante de lentreprise) faible croissance, mrs ou en dclin qui : exigent peu dinvestissement nouveaux, dgagent un flux financier important ( rinvestir intelligemment). MSI GPE EDHEC-Abidjan 97ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Poids morts activits : faible potentiel de dveloppement rentabilit faible, voire nulle ou ngative. et peu consommateurs de capitaux, Qui : o ne dgagent pas de flux financier stable. o prsentent donc peu dintrt o est, terme, un danger pour lentreprise. MSI GPE EDHEC-Abidjan 98ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 99
  • La Matrice BCG Dilemmes Activits peu rentables, croissance leve, dficitaires en termes de flux financier qui exigent : Des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) Dacqurir rapidement une bonne position concurrentielle (sinon elles deviennent des poids morts) MSI GPE EDHEC-Abidjan 99ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Vedettes Activits En croissance rapide, Russissent sautofinancer (quilibre financier) qui exigent :attention particulire (quilibre financier prcaire:modifications brutales et subites des parts de march) MSI GPE EDHEC-Abidjan 100ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice BCG Quelles stratgies dvelopper ? Les vaches lait :Rentabiliser. pratiquer une gestion rigoureuse pour dgager le maximum de flux financier Afin de rinvestir dans des activits prometteuses. Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement 1 er cas: Si lactivit est encore bnficiaire: la conserver (sans y investir ) la transformer en activit gnratrice de liquidits. 2 cas: Si lactivit nest pas bnficiaire:labandonner la vendre la laisser mourir: se dsengager en pratiquant des prix assurant une bonne rentabilit. MSI GPE EDHEC-Abidjan 101ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 102
  • La Matrice BCG Quelles stratgies dvelopper ? Les vedettes: Maintenir la position dominante Les dilemmes :Doubler la mise, resegmenter ou abandonner En tenant compte de: la taille future du march, limportance des investissements raliser, la synergie avec dautres activits, le poids relatif au sein de lentreprise, lexistence ou non de niches, les comptences de lentreprise et sa capacit financire. MSI GPE EDHEC-Abidjan 102ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 103
  • Schma des stratgies BCG VedettesDilemmes Vaches laitPoids morts MSI GPE EDHEC-Abidjan 103ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 104
  • La matrice dArthur D. Little Tableau danalyse stratgique deux variables : 1.Le degr de maturit de lactivit 2.La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine dactivit. MSI GPE EDHEC-Abidjan 104ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 105
  • La Matrice ADL Le degr de maturit de lactivit Les 4 phases du cycle de vie dune activit : dmarrage, croissance, maturit dclin. Montre les besoins financiers de lactivit : important: phases de dmarrage, croissance, Moins important : phases de maturit, dclin (besoin baisse progressivement). MSI GPE EDHEC-Abidjan 105ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL La position concurrentielle Elle mesure : la force de lentreprise sur les facteurs cls de succs de lactivit. MSI GPE EDHEC-Abidjan 106ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL La matrice : un tableau double entre vAbscisse : la maturit de lactivit, dcoupe selon le cycle de vie : du dmarrage, gauche, au dclin droite vOrdonne : la position concurrentielle (allant de dominante marginale) MSI GPE EDHEC-Abidjan 107ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL DmarrageCroissanceMaturitDclin Bonne rentabilit FFN*=0 Risque moyen Fort besoin en cash Bonne rentabilit FFN + + Risque faible Faible besoin en cash Fort besoin en cash FFN - - Risque fort Faible rentabilit Faible besoin en cash FFN + + Risque moyen Faible rentabilit Dominante Forte Favorable Faible Marginale Maturit de lactivit Besoins financiers Risque sectoriel Position Concurrentielle Rentabilit Risque concurrence * FFN : Flux de fonds net + + + + - - - - MSI GPE EDHEC-Abidjan 108ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL Activit en dmarrage ou en croissance: investissements lourds. oPosition forte ou dominante : fort autofinancement. oPosition marginale: dficit de liquidit et risque importants. Activits mres ou vieillissantes : peu de besoins financiers. oPosition forte : faibles risques. oPosition faible: baisse de la rentabilit (baisse autofinancement et risque augmente). MSI GPE EDHEC-Abidjan 109ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL Quelles stratgies dvelopper ? Les stratgiques moins tranches (que le BCG) Le dveloppement naturel: oactivits bonne position concurrentielle osegments davenir (en phase de dmarrage). MSI GPE EDHEC-Abidjan 110ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL Quelles stratgies dvelopper ? Dveloppement slectif : oactivits position concurrentielle moyenne, voire faible objectif : acqurir une meilleure position, une rentabilit. Abandon : oactivits peu rentables et position concurrentielle faible (la position de lentreprise). MSI GPE EDHEC-Abidjan 111ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL Dmarrage Croissance Maturit Dclin Dominante Forte Favorable Marginale Degr de maturit de lactivit Position concurrentielle Dveloppement naturel Slection Abandon MSI GPE EDHEC-Abidjan 112ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La Matrice ADL Axes stratgiques Phases de vieNature de la stratgie Objet principal de la stratgie Exemples de stratgie DmarrageInnoverProduitsInnovation technologique Achat de licence CroissanceDvelopperDistribution, imagePntration commerciale Dveloppement de capacit Recherche de nouveaux marchs MaturitOptimiserCotsIntgration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production DclinRationaliserCotsElagage de march / gamme / units MSI GPE EDHEC-Abidjan 113ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La matrice McKinsey Le tableau a 2 variables : 1.La position concurrentielle (comme ADL). Mais des facteurs cls de succs plus nombreux et pondrs les uns par rapport aux autres ; 2.La valeur du secteur. qMontre lattrait dune activit qCombine : la valeur intrinsque de lactivit ( critres lis de cycle de vie) et la valeur relative de lentreprise (tenir compte des synergies avec dautres activits, barrires lentre, matrise dun facteur cl critique). MSI GPE EDHEC-Abidjan 114ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La matrice McKinsey Tableau :double entre et 9 cases Abscisse: la valeur du secteur Ordonne: la position concurrentielle Ces critres tant mesurs sur une chelle trois positions : forte, moyenne, faible. MSI GPE EDHEC-Abidjan 115ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La matrice McKinsey Position concurrentielle Valeur de lactivit ForteMoyenneFaible ForteMaintenir la position de leader de cote que cote Maintenir la position Suivre le dveloppement Rentabiliser ( traire ) MoyenneAmliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer slectivement (segmenter) FaibleDoubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et slectivement Abandonner Dsinvestir MSI GPE EDHEC-Abidjan Quelles stratgies dvelopper ? 116ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La matrice McKinsey Quelles stratgies dvelopper ? 3 stratgies : 1.Se dvelopper : Activit forte valeur et forte position concurrentielle pour entreprise Si position marginale (faible): oRaliser important investissement, oAbandonner 2.Se maintenir : rentabiliser zones moyennes (tenir compte de leur valeur, position concurrentielle ) 3.Se retirer partiellement ou totalement : zones faibles MSI GPE EDHEC-Abidjan 117ISM-MSI Salomon N. N.
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  • SOMMAIRE 3 Partie: les choix stratgiques Les stratgies intra-sectorielles Les stratgies inter-sectorielles Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dinternationalisation MSI GPE EDHEC-Abidjan 118ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies intra-sectorielles Stratgies offensives Domination par les cots Diffrenciation Focalisation ou crneau ( de concentration ou de niche) Stratgies dfensives Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait 119ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies intra-sectorielles: Domination par les cots: avoir les prix les plus bas du march Diffrenciation: insister sur diffrents aspects du produit (design, fiabilit, SAV) 120ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies intra-sectorielles: Focalisation ou crneau : se concentrer sur un petit secteur de la demande Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait : cession de certaines activits 121ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-sectorielles: Spcialisation Intgration verticale Diversification 122ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-sectorielles: Les stratgies de Spcialisation Se maintenir dans un seul domaine/secteur 3 formes: Produit unique pour clients multiples Produits multiples pour client/besoin unique Matrise de technologie unique 123ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-sectorielles Les stratgies dintgration verticale raliser des oprations amont/aval de son activit principale 4 formes: Longueur: Nombre dtapes de la chane productive Largeur :nombre dactivits dans chaque tape Degr (intgration totale/partielle) : nombre dactivits ralises by ou for lentreprise ( 95% =intgration totale) Forme : mode de contrle sur les activits 124ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-sectorielles Les stratgies de diversification Activits nouvelles (nouveaux produits/marchs/technologies) 3 formes: Horizontale : produits nouveaux pour clients anciens avec technologie nouvelle ou pas Concentrique : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ou pas Conglomrale ou htrogne : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle 125ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-sectorielles: Les stratgies de diversification Activits nouvelles (nouvelles activits diffrentes de son centre de gravit ou domaine dactivits) 4 formes: Vente de sous-produits: vente de produits issus du produit principal Diversification relie: raliser de nouvelles activits relies son activit principale Diversification intermdiaire: raliser des activits avec points communs mais appartenant des domaines diffrents (Samsung :audio visiuel, froid) Diversification non relie: tre dans plus domaines sans lien (conglomerat) 126ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises: Objectifs: Obtenir un effet de taille par la mise en commun de ressources Partager des savoirs ou risques Eviter de se faire concurrence Conqurir de nouveaux marchs 127ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises: 2 Formes: Les stratgies dalliance (coopration, partenariat,) Les stratgies de croissance externe 128ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dalliance Internalisation : Runir plusieurs entreprises pour former une nouvelle ou de nouvelles entreprises 129ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dalliance Externalisation Dlguer lextrieur certaines de ses activits 130ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dalliance La relation client-fournisseur :une entreprise demande son fournisseur de raliser une production selon un cahier des charges prcis La sous-traitance : faire excuter par une structure une prestation La co-traitance : les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations 131ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises Les stratgies dalliance La concession faire raliser une partie de ses oprations par une autre entreprise (CIE-EECI) L'accord de licence : exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. Le franchisage : concession des entreprises indpendantes le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. 132ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies inter-entreprises: Les stratgies de croissance externe La fusion : runion de plusieurs socits en une seule. Joint-venture (partenariat vertical) : des entreprises ralisent,en leur sein, lintegration dune mme filire de production 133ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les choix stratgiques Les stratgies dinternationalisation: Linternationalisation : Les formes (tapes) 1 : Louverture sporadique (sur les marchs trangers) : CA l'exportation est < 5%. 2 : Le courant rgulier daffaires : CA l'exportation compris entre 25 % et 33%. 3 : La multinationalisation : CA l'exportation 50 %. (agences implantes ltranger voire par le biais de filiales commerciales implantes ltranger ) 4 : La mondialisation : CA l'exportation > 90 %. Prsent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola). 134ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Annexes Dmarche stratgique simplifie (Mintzberg) La typologie des marchs Le swot MSI GPE EDHEC-Abidjan
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  • Stratgies de lancement Prix bas ou diffrenciation par les cots: Gros volume, production de matires premires 140ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Diffrenciation par limage: Emballage de qualit 141ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Diffrenciation par activits de soutient: SAV 142ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Diffrenciation par la qualit (Durable, sr, performant) 143ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Diffrenciation par le design: Taille, couleur, forme, fonction 144ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement La pntration: viser intensment un march avec un produit 145ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Le bottelage: vendre deux produits en un 146ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Dveloppement du march : un produit sur plusieurs marchs 147ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement Dveloppement du produit : plusieurs produits sur un march 148ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement La diversification: plusieurs, produits sur plusieurs marches 149ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement La diversification : par la fabrication de produits lis ou pas 150ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement La diversification: par lacquisition dentreprises 151ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies de lancement La diversification : par le dveloppement interne de sous- produits 152ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation (toucher la cible) 2 types de stratgies : La nature de ladaptation La qualit de ladaptation 153ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation La stratgie de commodit: Le produit est standardis pour un march de masse 154ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation La stratgie de segmentation: Une gamme de produits pour un march segment 155ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation La stratgie de niche: Un segment de march isol vis avec un produit 156ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation La stratgie sur mesure (costumization): un produit pour un client 157ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 158
  • Stratgies dadaptation La stratgie dadaptation naturelle: Produit pouss Le produit cre le march 158ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation March tir: le march encourage le dveloppement du produit 159ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation La stratgie dadaptation force: le march rejette le produit qui continue dtre fabriqu 160ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation L adaptation vulnrable 161ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Stratgies dadaptation Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation 162ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation Creuser le march Enfoncer le produit plus profondment dans le march 163ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation Lemballage(Lot) : Ajouter des lments de soutient au produit 164ISM-MSI Salomon N. N.
  • Page 165
  • Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation La fortification: Construire des barrires autour de ladaptation 165ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation L apprentissage: Amliorer ladaptation : Par lacquisition dexprience (produire plus) 166ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Les stratgies de protection ou damlioration de ladaptation L apprentissage Amliorer ladaptation : Par une meilleure connaissance des besoins des clients (fortifier les interconnexions) 167ISM-MSI Salomon N. N.
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  • La concurrence ou le march 168ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Monopole (une entreprise sur un march) 169ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Duopole (Deux concurrents dans le secteur) 170ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Niche (une entreprise pour un segment de marche) 171ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Concurrence (plusieurs entreprises sur un march) 172ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Attaque frontale (concentration des forces : rductions des prix) 173ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Attaque latrale (indirecte) *en torpillant (rcuprer clients infidles avec petits prix) 174ISM-MSI Salomon N. N.
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  • *en attaquant un produit de soutient pour dtrner le produit principal 175ISM-MSI Salomon N. N.
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  • *en attaquant les barrires (stratgies de destruction des barrires : faire du Lobbying pour liminer les barrires tarifaires) 176ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Entreprise leader (en situation dominante) 177ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Concurrence stable/parfaite 178ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Concurrence instable (sur un march mature) 179ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Concurrence instable (sur un march mergent) 180ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Gurilla (Attaques et retraits subits) 181ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Dribble (feinte) Faire semblant de faire quelque chose 182ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Le SWOT 2 phases 1.Analyse de lentreprise pour valuer ses: forces (strengths) faiblesses (weaknesses) 2.Analyse de lenvironnement pour identifier des : opportunits (opportunities) menaces (threats) Le modle LCAG est SWOT ou FFOM MSI GPE EDHEC-Abidjan 183ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Principe de lanalyse SWOT ORGANISATION Forces Capacits Faiblesses Humaines Financires Technologiques Commerciales ENVIRONNEMENT Opportunits Tendance Menaces Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents) Demandes Exigences MSI GPE EDHEC-Abidjan 184ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Forces et faiblesses dterminantes Des caractristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont dterminantes pour le succs de lentreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 1.Aux concurrents : dans un environnement concurrentiel, une force ou une faiblesse nexiste que par rapport aux concurrents ; 2.Aux clients : une force permet de mieux satisfaire les satisfaire; MSI GPE EDHEC-Abidjan 185ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Forces et faiblesses dterminantes Des caractristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont dterminantes pour le succs de lentreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 3. vos objectifs : une force (ou mme une faiblesse) est utile si elle aide aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou mme une force) empche dy aller ; 4.Aux opportunits et aux menaces : une force permet de saisir une opportunit ou de se protger dune menace. une faiblesse empche de saisir une opportunit ou accrot une menace. MSI GPE EDHEC-Abidjan 186ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Bilan Forces Faiblesses Opportunits Menaces Diagnostic stratgique : Adaptation stratgique Diagnostic concurrentiel : Adaptation la concurrence Diagnostic clients : Adaptation la demande Diagnostic dynamique : Cohrence interne Concurrent s Clients Objectif s MSI GPE EDHEC-Abidjan 187ISM-MSI Salomon N. N.
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  • Adaptation stratgique Une opportunit est relle si lentreprise dispose de forces pour la saisir, sans que les faiblesses ne linterdisent. Une menace est moins grave pour lentreprise si elle a des forces pour la rduire MSI GPE EDHEC-Abidjan 188ISM-MSI Salomon N. N.

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