Stratégies, Outils CRM et e-CRM - eyrolles.com · CRM et e-CRM Troisième édition MEP.book bis Page III Lundi, 22. novembre 2004 2:17 14 ... ou encore par le co-branding (SFR et

PIERRE MORGAT

Fidélisez vos clients

Stratégies, OutilsCRM et e-CRM

Troisième édition

MEP.book bis Page III Lundi, 22. novembre 2004 2:17 14

© Éditions d’Organisation, 2000, 2001, 2005

ISBN : 2-7081-3170-2

© Éditions d’Organisation

Chapi t re 5

Le programme de fidélisation

Les différentes stratégies de fidélisation présentées en premièrepartie, nécessitent une mise en œuvre de moyens tactiques etlogistiques lourds, dans une perspective à long terme, puisque tel estle principe de la construction d’une relation commerciale profitableet pérenne.

Par conséquent, que ce soit pour une stratégie de fidélisation par lesservices (Banques), par l’événementiel (Cf. le cas l’Opel Frontera II),ou encore par le co-branding (SFR et le « 7 »), la conception d’un pland’actions de marketing relationnel visant à développer lepotentiel commercial des meilleurs clients constitue unprogramme de fidélisation.

Malheureusement, nombreuses sont les entreprises à brûler les étapesen confondant, plus ou moins sciemment, un outil avec unprogramme de fidélisation, si ce n’est avec la stratégie inhérente.

Ainsi, à la question « Avez-vous un programme de fidélisation ? », n’est-il pas rare de se voir rétorquer : « Oui, nous offrons à nos clients unecarte de fidélité ».

Si tant est que ladite carte ne soit ni à puce, ni magnétique, on peutlégitimement se demander à quoi elle sert, puisque les récences,fréquences ou encore volumes d’achats ne seront pas conservés enmémoire. D’où l’impossibilité de garder une trace des transactions etde développer la Connaissance Clients.

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FIDÉLISEZ VOS CLIENTS


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1 Le programme au service de la stratégiede fidélisation

Par conséquent, un programme bien pensé correspond à la traductionde la stratégie de fidélisation en plan d’actions, et nécessite que lesobjectifs en soit déterminés au préalable.

Toute entreprise est en droit de « tester » son approche de lafidélisation, un type de programme, ou encore des outils, enchoisissant une gamme de produits et des segments de clientèledéterminés, restreints, et ce afin de profiter des enseignements de laconstruction d’une relation commerciale durable pour d’autresproduits, marché ou segments de clientèle.

Ceci ne signifie pas que l’entreprise ne doive pas développer unedémarche de fidélisation sur tous ses couples Produits / Marchés, bienau contraire.

Mais, ce « lien » et la richesse du dialogue instauré avec certainsclients nécessitent la mise en œuvre de moyens techniques, financierset humains sur le long terme.

Ainsi, ne pouvez-vous pas mettre en place un programme defidélisation, puis l’abandonner après quelques mois en laissantquelques milliers de clients en plan !

En termes d’image, ce type de « retraite » est catastrophique etpréjudiciable à tous les « Capitaux » de l’entreprise, Capital-Image,Capital-Clients, Capital-Marque et Capital financier.

1.1 Un programme, des objectifsPar conséquent, développer un programme de fidélisation impliquede le concevoir en fonction des objectifs fixés au niveau stratégiqueet ceux-ci peuvent être divers.

L’objectif premier demeure de développer la « Customer Value »,et donc d’accroître les revenus générés par les segments de clientèle àfort potentiel.

Les entreprises américaines de taille mondiale telles que NortelNetworks maîtrisent avec précision les outils dits de « CVA » (CustomerValue Analysis).

De même, la Satisfaction Client est un indicateur à évaluer en continudès lors que l’on investit dans la Relation Client.


LE PROGRAMME DE FIDÉLISATION


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Ainsi, optimiser la Valeur et la Satisfaction Clients sont deuxobjectifs implicites et sine qua non de tout programme defidélisation.

A fortiori, de manière induite, le taux de fidélité des Clients doitaugmenter et le taux d’attrition ou de désaffection diminuer.

Hormis ces objectifs presque naturels, logiques, toute entreprise peutassigner à la fidélisation des buts inhérents à son organisation, à ladonne concurrentielle ou encore à la volonté affichée par sesdirigeants en termes d’image par exemple.

Ainsi, un programme peut avoir pour finalité d’instaurer la mise enœuvre d’une démarche qualité dans le Service Après-Vente, oubien viser à une plus grande implication des circuits de distributionen associant le fabricant et les enseignes partenaires dans un mêmeprogramme.

L’accent d’un programme de fidélisation peut être mis sur un pointfaible identifié par les observations ou critiques des clients lors desdiverses occasions de dialogue établies : questionnaires, in-packs,cercles de qualité, focus group, sondages, numéros verts pour hot lineet call centers…

Sans oublier les autres dimensions constituant la relation Clients, cepoint faible, s’il constitue un facteur clef de succès sur le marchéconcerné, devra être pris en compte systématiquement dansl’élaboration du programme de fidélisation.

A titre d’illustration, si les clients estiment ne pas avoir assez d’oppor-tunités de dialogue avec la marque, la multiplication des prétextesde communication dans le temps peut s’avérer payante et accroîtresensiblement la Customer Value :

• Création de consumer magazines• Mise en place d’une hot line 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24• Campagnes de création de trafic sur le lieu de vente• Échantillonnage pour les lancements de produits auprès des

meilleurs clients• Invitations à caractère événementiel• Personnalisation de toutes les correspondances• Etc.

Un audit de la qualité de l’accueil téléphonique recoupé avec lesremarques des clients entraîne souvent de sévères diagnostics. De ce




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fait, l’une des priorités d’une campagne de fidélisation peut être dedévelopper un call center afin de professionnaliser l’accueil autéléphone et donc de diminuer le taux d’attrition qui en découle.

Dans d’autres cas de figure, pour des produits ou services relativementsimilaires, l’avantage concurrentiel se détermine sur des « détails »auxquels les clients sont de plus en plus sensibles.

Ainsi, Chronopost, acteur majeur du transport express en France,dans une étude remarquable initiée depuis 1995, a mis en lumière lesrapports des consommateurs avec le temps ! Cette étude a depuis étéréitérée puis élargie à tous les pays d’Europe.

L’apport majeur du travail entrepris par Chronopost réside dansl’identification d’une attente croissante et nouvelle desconsommateurs, laquelle consiste à exiger un bon rapport Qualité /Temps !

L’étude définit le rapport Qualité / Temps comme la prise en compteet l’optimisation du temps du client par le fournisseur.

56 % des entreprises françaises considèrent le temps comme unélément discriminant dans la relation client / fournisseur.

1.2 Identifier les leviers de la fidélitéTous ces éléments simples et récurrents dans une relationcommerciale grand public ou Business to Business, soulignentl’importance des motifs d’insatisfaction et de satisfaction, d’attritionou fidélité.

Or, ces leviers, de même que les outils, les programmes et a fortioriles stratégies de fidélisation, reposent essentiellement sur laconnaissance Clients, point névralgique de toute relation pérenne.

De fait, peu d’entreprises possèdent les outils, méthodes, techniquesou volonté nécessaires à cette connaissance, et de sorte trèsfréquemment, les décideurs ont besoin de développer leur Base deDonnées concernant le comportement des consommateurs afind’affiner leur stratégie.

1.3 Collecter les informations pour acquérir la connaissance clients

Pour ce faire, presque chaque programme comporte initialementune opération de collecte de données sous des prétextes variables :




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– Insertion de mini-questionnaires dans les emballages à rempliret retourner afin d’adhérer à un Club, de recevoir le ConsumerMagazine de la marque.

– Invitations à des événements à condition de retourner une fiched’information.

– Opérations du service clientèle qui fait un sondage auprès de« ses meilleurs clients ».

– Jeux-concours, loteries : « vous avez gagné un magnifique kit« beauté » pour la plage disponible dans notre point de vente leplus proche de votre domicile, pour le réserver, appelez votreconseillère beauté Nathalie au... ».

– Mise à jour du fichier clients par téléphone ou par mailing.

…

a) Vers une segmentation revisitée

Ces données, une fois analysées, travaillées, vont permettre s’il y alieu de reconsidérer la segmentation de Clientèle, de l’affiner, sanstomber dans les travers de l’hyper-segmentation, et en mettantl’accent sur les segments à fort potentiel de développement.

b) Identification des facteurs d’attrition motivée

Puisque satisfaire ses clients, c’est également éviter de les décevoir,les facteurs d’infidélité et d’attrition doivent être détectés et analysésen détail de manière à les combattre par une politique systématique etpréventive.

Pour mémoire, il existe deux grandes catégories d’attrition que sontrespectivement l’attrition motivée ou justifiée et l’attrition structurelle.

Cette dernière est induite par deux éléments, à savoir l’absence d’unproduit en linéaires, d’une part, et la disparition du besoin chez leconsommateur, d’autre part.

Les actions à l’égard du consommateur sont donc à entreprendrepour tout ce qui n’est pas structurel, mais motivé :

• promotion concurrente

• besoin de changement

• insatisfaction

• meilleure offre concurrente




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c) De la segmentation à la personnalisation

Par ailleurs, pour chaque segment de clientèle, les attentes, les leviersde fidélisation vont varier, de même que les outils, les prétextes decommunication, les périodes de dialogue, les marges dévolues auxcampagnes, etc.

Ces éléments discriminants représentent de formidables opportunitésdès lors qu’il s’agit de plaire, de fidéliser, en usant à bon escient de lapersonnalisation de la relation commerciale à tous les niveaux.

Une fois encore, le bon sens doit prévaloir de sorte que lesprogrammes à moitié personnalisés sont parfois plus dangereux ques’ils ne l’étaient guère.

Que dire par exemple des services en lignes offerts sur le Web auxclients d’une banque qui s’adresse indifféremment à des clients deplus de 60 ans « dépassés » par les nouvelles technologies et à desfoyers dont les revenus sont trop modestes pour que l’ordinateurmultimédia ne vienne détrôner la sacro-sainte télévision.

Que penser également des entreprises chargées de l’entretien deschaudières individuelles qui croyant bien faire, vous imposent la visitegratuite d’entretien annuel le 9 août, soit en plein milieu des vacancespour le commun des mortels.

La fréquence des campagnes de fidélisation est aussi importante quele choix des périodes, puisque le client doit se croire « aimé », cajolé,sans pour autant sentir peser sur lui « le chaud et le froid ».

Certaines entreprises de livraison de pizzas à domicile, de tailleinternationale, n’hésitent pas à tomber dans les excès de lacustomer v alue , puisque le client dont les montants et la fré-quence d’achats sont importants, se verra proposer de nom-breuses réductions tarifaires et promotions. A contrario, si le consommateur, pour quelque raison que cesoit, connaît des faiblesses même passagères pour ce qui estde sa fringale de pizzas, c’en est fini des missives avenantes dela part des leaders américains de la pizza livrée à domicile.Le client devient moins intéressant, moins rentable, il est« sorti » des segments à fort potentiel commercial, ne serait-ceque provisoirement. Dès lors, la marque se désintéresse de ceconsommateur de manière maladroite, en cessant toutecommunication, en mettant fin au dialogue.

Le coût de la conquête

favorise la fidélisation

Dans le cas d'une industrie Businness,

les coûts de prospection sont certes

importants, mais sans commune mesure

avec les investissements pratiqués dans

le secteur de la grande consommation.

Il est clair que la prospection demeure

« abordable » pour ce type d'ap-

proche B to B…

Ceci étant, la fidélisation en Business to

Business, si les produits co

mmercialisés

se prêtent au réachat dans des délais

et volumes rentables, se révèle encore

moins coûteuse que la conquête.

Le coût de la conquête favorise la fidélisation








proche B to B…Ceci étant, la fidélisation en Business to

Business, si les produits commercialisés





















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Ce type de démarche n’est pas toujours remarquée par lesconsommateurs par trop soumis à d’innombrables messages émanantde toutes sortes de marques, pour des besoins très hétéroclites.

Néanmoins, après avoir été l’objet de sollicitations diverses et variéesdes mois durant, le client autrefois fidèle car rentable, est en droit des’interroger sur les motifs de cet « abandon », quitte à deveniractivement infidèle, pour avoir été maltraité, oublié, après une longueet rentable relation commerciale et « affective ».

Comme quoi, nous sommes peu de chose…face à un programme desegmentation automatisé, déshumanisé…

L’utilisation de données à caractère exclusif peut s’avérer trèsefficace, à la condition que les investissements en matière de gestionet de mise à jour de la Base de Données soit réguliers et suffisants.

A ce propos, l’utilisation des dates anniversaires des meilleursclients est un prétexte assez usité dans la grande consommation etdans la distribution.

FlyLes magasins de mobilier Fly ont su exploiter avec pertinenceles anniversaires pour désaisonnaliser les ventes et les lisser,les étaler sur toute l’année, en offrant des bons de réduction parmailing personnalisé deux ou trois jours avant la date. Commentdès lors se refuser un cadeau avec 150 ou 200 FF de réductionà valoir sur tout achat de plus de x FF dans un délai de 15 jourspar exemple.

Pour ce type d’opération efficace mais classique, trois écueils sont àéviter :

Tout d‘abord il est primordial que la Base de Données soit à jour,tant pour la date d’anniversaire, que les coordonnées, ou encorela civilité. Mais le plus important afin d’éviter tout drame, touteindélicatesse, consiste à s’assurer au préalable que vos chersClients sont bien vivants, même si cela peut paraître incongru.En effet, nombre de plaintes ont été enregistrées alors que desmailings continuaient d’affluer pour une personne défunte, par-fois même des enfants, comme ce fut le cas pour une célèbremarque de couches culottes qui n’avait vraisemblablement pas










proche B to B…



mmercialisés


































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intégré la notion de mortalité infantile dans la conception deson programme de fidélisation et, par voie de conséquence,dans les critères de mise à jour de sa Base de Données.

En second lieu, le « juste à temps » est un principe incontour-nable de toute opération de fidélisation liée à l’utilisation d’unedate anniversaire comme prétexte de communication.

De ce fait, les mailings de « vœux » accompagnés par exemplede coupons réponses, de bons de réduction ou encore d’invita-tions à caractère événementiel, doivent parvenir à temps auxclients visés, ce qui implique une logistique puissante, sans failleet surtout pas de grèves ou de perturbations dans la distributiondu courrier.

Enfin, en l’occurrence, l’utilisation des dates anniversaires neconstitue pas un prétexte de communication d’une grande origi-nalité et comporte un risque de banalisation des program-mes si la contrepartie offerte n’est pas pertinente, motivantepour les clients.

Si l’on pose comme postulat évident qu’il ne faut pas déranger sesclients, en l’occurrence ceux dont le potentiel commercial est avéré,la « prime », le levier de motivation et donc de fidélisation devra êtrechoisi en fonction des attentes du segment de clientèle étudié, et duprofiling établi pour chaque client dans l’optique d’unecommunication personnalisée de manière optimale.

Une fois encore, la segmentation opérationnelle permettra d’isoler lessegments à fort potentiel commercial, lesquels peuvent être hiérarchi-sés comme suit :

• segments de clientèle à potentiel avéré

• segments de clientèle à potentiel déclaré

Bien sûr, il existe des sous-segments propres à chaque marque, àchaque famille de produits ou encore à chaque environnementconcurrentiel voire géographique, démographique…

d) L’exclusivité des informations clients gage de réussite

Le caractère exclusif des données collectées à propos des clients offredes opportunités de dialogue avec la marque dont ne disposent pasles concurrents.




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Pour reprendre l’exemple quelque peu inattendu que nous avonsutilisé au tout début de la première partie, votre boucher-charcutieren sait plus sur vous que n’importe quelle Base de Données dite« relationnelle ».

Cela est normal, puisque le degré de connaissance Clients dont ildispose est le fruit d’un long apprentissage tant qualitatif quequantitatif.

Les Bases de Données comportementales se rapprochentprogressivement d’un fort degré de connaissance, lequel n’est plusseulement quantitatif et axé sur des critères tels que la récence, lafréquence et le montant des achats effectués sur une période donnéepar un consommateur.

Dès lors, les occasions de contact avec les clients doivent êtreconsidérées comme étant des moments privilégiés par la marque etses fidèles, de sorte que les données collectées seront plus précises,plus personnelles, moins banales…

Si, par le biais d’un Club de clients, de focus groups, d’animations àcaractère événementiel ou culturel, vous collectez des informationsquant à la fidélité des clients, à leur attachement à la marque, à leursattentes véritables, vous pouvez les associer à terme au développementde nouveaux produits, tout comme l’a fait le groupe Clarins pour lelancement de sa nouvelle gamme de produits de soins Angel.

e) Les clients fidèles créent les produits de demain

Une vingtaine de clientes venues de toute la France, issues du CercleAngel, ont participé à la conception et au lancement de cette gammepour ce qui concerne respectivement les éléments suivants :

• composition des produits• choix des textures• des fragrances associées• du design et du packaging

Cette gamme dénommée les « Secrets d’Angel » a nécessité lacollaboration des clientes pendant plus d’un an ; elle regroupe 5produits de soins de la peau, d’hydratation et de protection.

Hormis celles qui ont collaboré à la naissance de la gamme, lesclientes du Cercle Angel se verront offrir une palette de présentationde la nouvelle gamme.




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Ce type d’expérience préfigure le Marketing de demain, « participatif »,plus axé sur la qualité et la profondeur des relations humaines établiesentre une marque et ses consommateurs. Dès lors que les clients sontassociés, consultés pour la genèse de nouveaux produits, ces produitssont les leurs, et la filiation est si forte que la fidélité s’en trouve assurée.

Cependant, sur les milliers de femmes appartenant au Cercle Angel,seulement 20 d’entre elles ont participé au programme d’élaborationde la nouvelle gamme, mais elles sont en quelque sorte les porte-parole de leurs « consœurs ».

Gageons que cette appropriation « prénatale » de la gamme desoins « Les Secrets d’Angel » fera des émules dans l’univers du Luxe.

1.4 Principales étapes d’un programme de fidélisation

Étapes Contenu

1 Stratégie de fidélisation Détermination des grands axes

2 Choix des principaux segments à fidéliser

Segmentation première

3 Collecte des donnéescomplémentaires sur la cible

Connaissance Clients affinée

4 Hypersegmentation Identification de groupes homogènes de clients à fort potentiel commercial

5 Identification des « leviers de fidélisation » et des motifs d’attrition

Suggérer l’« exclusivité » par le développement de la qualité de services, etc.

6 Détermination du Mix Fidélisation

Choix des outils, des périodes de communication, de la fréquence, des marges allouées, du Budget Fidélisation

7 Pré-test du programme Validation auprès d’un panel clients

8 Lancement Campagne et mise en œuvre des outils

9 Mesure de l’efficacité Customer Value Measurement, Customer Satisfaction, mesures d’impact, mesure du Retour sur Investissement

10 Pilotage dans le temps Actions correctives




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2 Les programmes de fidélisation les plus innovants

2.1 Interview de Régine Jean-Rabechault, Brand Manager, Mattel France Barbie et Planète B : les NTIC au service de la fidélité p. 124

2.2 Interview de Delphine Wasser-Treiger, Responsable Relations Clients et e-CRM, Canal Numédia : le client au cœur de l’entreprise grâce au e-CRM p. 130

2.3 Interview de Laurence Deforeit, Directeur Marketing Monde Solutions GSM, Nortel Networks : Nortel Networks maîtrise le Customer Value Measurement p. 138


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Interview de Régine Jean-Rabechault, Brand Manager, Mattel France Barbie et Planète B : les NTIC au service de la fidélité

PréambuleHistorique du Club Barbie

Le Club Barbie a été créé en 1982,il y a 19 ans pour Mattel France parOgilvy One avec pour objectif defidéliser les petites filles de 4 à 8ans à la marque. Le Club a rassem-blé jusqu'à 300 000 membres paran, ce n'est pas moins de 3 millionsde petites filles qui ont été fidéli-sées. Les petites filles inscrites(l'abonnement était payant) rece-vaient régulièrement des courriersà leur nom et des petits cadeaux(bijoux, stickers, ...).

Les études ont montré que les peti-tes filles membres du Club étaientle véritable cœur de cible de lamarque, puisqu'elles possédaient 2fois plus de poupées que lamoyenne nationale. Par ailleurs, leClub recevait chaque année 10 000lettres des petites membres, pourraconter leurs secrets ou envoyerdes dessins. Chaque lettre recevaitune réponse personnelle.

Question 1

Le Club Barbie existe depuis 19ans et constitue une véritable ins-titution inhérente au phéno-mène de société qu'est Barbie.Pourquoi avoir créé le pro-gramme Planète B ? Quels sontles grands axes, le mode de fonc-

tionnement et les objectifs dePlanète B ?

Les petites filles d'aujourd'hui etles modes de communicationchangent, notamment avec l'appa-rition de nouvelles technologies.Mattel a souhaité s'adapter, voireanticiper ces changements.

La formule du Club était perçuecomme moins attractive par lespetites filles, appréciation quel'on constatait dans les étudesqualitatives et dans les chiffresd'adhésion : 200 000 membresfin 1999. L'idée était donc d'élar-gir le Club par rapport à Barbieet de créer un véritable univers,qui inclut Internet, la mode, labeauté, le show business, etc. Breftous les centres d'intérêt des peti-tes filles d'aujourd'hui. C'est ainsiqu'est née Planète B, un outil derecrutement et de fidélisation à lamarque. Le principe est simple :la petite fille s'inscrit à Planète B.Elle bénéficie pendant un an detoutes les informations et anima-tions du programme en recevantdes courriers chez elle à son nom,et en se connectant grâce à soncode d'accès, sur un serveur vocalinteractif ou sur Internet :www.planeteb.com.

Planète B est aussi un pro-gramme de fidélisation par




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cumul de points, que la petite fillepeut acquérir en renvoyant lescodes barres des produits Barbie,en se connectant sur le site ou ser-veur vocal, en parrainant uneamie ou encore via des opéra-tions relayées par des partenaires.Les points acquis lui permettentde choisir des cadeaux : à titred'exemple, un tapis de souris, unT-shirt, ou une poupée Barbie. Lesobjectifs étant pour Mattel dedémontrer la modernité de lamarque, de maintenir l'attracti-vité de la marque pour les petitesfilles plus âgées (au-delà de 8ans), et aussi d'augmenter letemps que les petites filles passentau contact de la marque dansleur journée très chargée.

Question 2

En quoi les petites fillesd'aujourd'hui ont-elles changé ?Quels sont leurs centres d'intérêt ?

Elles sont moins sages, plus espiè-gles et complices. Elles revendi-quent une certaine autonomie.Très exposées aux médias, ellesvivent dans un monde qui bougeet leurs centres d'intérêt se sontdiversifiés : elles s'intéressent à lamode, à la beauté, aux loisirs, àla musique, au show business, aumultimédia. Mais il ne fautjamais oublier qu'elles restentnéanmoins des enfants, qui ontbesoin de repères et qui jouenttoujours à la poupée et qui ado-rent l'univers Barbie.

Question 3

Pour renforcer le « dialogue » entreles petites filles et Barbie, quellestratégie de fidélisation avez-vousmis en œuvre ? Est-ce une stratégiede fidélisation par les services, parla Satisfaction Clients, par l'événe-mentiel ?

Planète B est un outil de fidélisa-tion qui repose à la fois sur lecumul de points mais égalementsur l'entretien de la relation. Ace titre, Internet est un outilexceptionnel d'animation et« d'événementialisation » de larelation :

- d'une part, grâce à la fré-quence de la mise à jour : lesite est entièrement remis àjour tous les mois, certainesrubriques le sont toutes lessemaines.

- d'autre part, grâce à la person-nalisation : dès que la petitefille a entré son mot de passe,elle est immédiatementaccueillie par son prénom, lecontenu de certaines rubri-ques est même adapté enfonction de sa tranche d'âgeet enfin grâce à des outilsspécifiques comme la possibi-lité de créer son adresse e-mail @planeteb.

Question 4

Vos clientes sont-elles des ambassa-drices de la marque ? Si oui, les yaidez-vous ?

Oui bien sûr, elles ont la possibi-lité de parrainer des copines (cequi leur permet de gagner despoints supplémentaires), mais il




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ne faut pas négliger non plus lephénomène « cour de recréation »,c'est-à-dire le bouche à oreille. C'estpourquoi nous nous attachons àproposer des cadeaux et des conte-nus informatifs originaux.

Question 5

Comment segmentez-vous votreclientèle ?

Le cœur de cible de Barbie est les4-8 ans, mais le programmePlanète B a pour vocation d'inté-resser également des préadoles-centes (jusqu'à 11 ans).

Question 6

De quels outils de développementde la Connaissance Clients dispo-sez-vous ?

Toutes les données sont recueilliesen temps réel sur une même basede données plurimedia. Ces don-nées précises sont exploitées pouradapter l'offre de Planète B auxpetites membres. Par ailleurs,nous pratiquons régulièrementdes focus groups (membres et nonmembres, fillettes et mères). Etnous réalisons des tests pour affi-ner notre offre et notre messagesur des échantillons.

Question 7

Votre Connaissance Clients se tra-duit-elle directement dans l'offrede Planète B ? Quelle est cetteoffre ?

Planète B a été conçu comme unimmense terrain de jeux et dedécouverte pour les petites filles et

les préadolescentes avec un con-tenu éditorial, des jeux, des ani-mations. Planète B c'est aussi desservices et des fonctionnalités quiservent la relation : la personnali-sation, les rendez-vous... EnfinPlanète B est un programme defidélité par cumul de points.

Question 8

Quel est le degré de la personnali-sation des Relations avec lesclientes de Barbie ? Quels sont vosoutils de personnalisation en ligne ?

Tous les courriers sont personna-lisés au nom de la petite fille. Latechnologie utilisée sur le Webnous permet d'accueillir la petitefille par son prénom, de lui don-ner accès en temps réel au nom-bre de points dont elle dispose etmême d'adapter certains conte-nus en fonction de son âge.

Question 9

Votre programme repose sur unemécanique très classique de cumuldes points. Vos clientes étantessentiellement des jeunes filles de4 à 11 ans, comment procédez-vous pour éviter que ce système nesoit par trop complexe et peu inci-tatif pour votre cible ?

Les études prouvent que les peti-tes filles ont très bien compris lesystème de points : comment ellespeuvent en gagner et ce qu'ellespeuvent en faire. La rubriqueBoutique est l'une des plusvisitée ! Nous nous attachonsbien entendu à présenter les cho-ses de manière extrêmement




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visuelle, nous n'oublions jamaisque certaines petites filles nesavent pas bien lire. Les mamansparticipent et aident aussi leurspetites filles.

Question 10

Ce programme à points a été crééexclusivement pour Planète B. Peut-on envisager le recours à un pro-gramme à points multimarques ?Pourquoi ?

Aujourd'hui ce n'est pas le cas,mais la question est intéressanteen particulier pour permettre àMattel de fidéliser à d'autresmarques.

Question 11

Où « vit » Planète B ?

Planète B ce sont des courriersque la petite fille reçoit à son nom(4 mailings par an : un welcomepack, un mailing anniversaire,deux mailings actualité), un ser-veur vocal interactif et un siteInternet avec une dizaine derubriques remises à jourmensuellement.

Question 12

Les nouvelles technologies dont leWeb, posent des problèmes éthi-ques, notamment pour tout ce quiconcerne les mineures. Planète Best-il inspiré par le Marketing éthi-que? Si oui, en quoi ?

Bien entendu Mattel est très sou-cieux de ces questions : toutes lesprécautions ont été prises. Il n'y aaucun échange direct entre les

petites filles, de plus, aucun lienvers un site extérieur n'est pro-posé à l'intérieur de la partie« membres » (ce qui nous ad'ailleurs obligé à renoncer à cer-tains partenariats). Au-delà, Mat-tel, conscient de son rôled'initiateur à Internet, a publiéen ligne une fiche donnant auxpetites filles toutes les consignespour naviguer en toute sérénitésur le Web (ne jamais transmettreson adresse à une personne étran-gère, demander l'avis de sesparents avant de se connecter surun nouveau site, ...)

Question 13

Un tel programme ne peut se con-cevoir sans une logistique forte.Quels sont les moyens humains,techniques et financiers déployés ?

L'ensemble des supports de Pla-nète B est entièrement géré par lesdifférentes filiales d'Ogilvy One :une trentaine de personnes tra-vaillent sur le programme. Ainsiqu'une personne chez MATTELFRANCE

Question 14

Quelles sont les principales inno-vations du programme Planète B ?

Planète B présente 4 innovationsmajeures : innovation du conceptet du ton de communication,innovation marketing (intégra-tion de la dimension multimédiaet interactive), innovation tech-nologique (un système d'informa-tion plurimedia en temps réel) etenfin une innovation dans la




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relation avec la distributiongrâce au développement d'unestratégie « trade » qui associe lesdistributeurs au programme.

Question 15

Concrètement, comment associez-vous les distributeurs àl'opération ? Comment les impli-quer ? « Pourquoi vous ? »

La distribution est associée dansla phase de recrutement ; desanimations sont montées dans lesdifférentes enseignes partenaires.Et lorsque la petite fille s'inscrit, illui est demandé dans quel maga-sin elle achète le plus souvent sesBarbie, ce qui permet ensuite unecommunication co-brandée avecl'enseigne sur chacun des sup-ports de communication de Pla-nète B. Les promotions proposéespar Planète B renvoient donc lapetite fille dans son enseigne derattachement.

Question 16

Quelles opérations menez-vous encobranding ? Quels en sont les fac-teurs clefs de succès ?

Des opérations ont également étémenées soit pour enrichir le con-cept avec des marquespartenaires : On peut citer sur lelong terme, le magazine « Julie »,qui parraine la rubrique Beautéet apporte du contenu,« Télépoche » qui sélectionne desprogrammes TV et diffuse despoints B dans ses pages enéchange de visibilité sur le site.

D'autres opérations de partena-riat avaient pour objectif de don-ner de la visibilité à Planète B etde faciliter le recrutement commela distribution de bulletins d'ins-cription dans les happymealMcDonald's ou dans les albumsPanini, un jeu-concours montéavec Canal J (TV et site Internet)et une animation du portail pourenfants « sssplash ».

Question 17

Ce programme est-il à la fois con-quérant et fidélisant ?

Il n'est pas « conquérant », caravec un taux de pénétration de98% sur le cœur de cible, ce n'estpas grâce au programme quenous gagnons des consommatri-ces de la marque.

Fidélisant : il l'est fortement, puis-que toutes les études nous mon-trent que les petites membrespossèdent plus de poupées que lamoyenne nationale, reçoiventplus de cadeaux Barbie à leuranniversaire que la moyennenationale.

Question 18

Quelles sont les perspectivesd'évolution de Planète B ?

Aujourd'hui, les projets envisagésvisent à développer le recrute-ment en particulier en mettant enplace des programmes de parte-nariat et d'affiliation avecd'autres sites. Nous travaillonségalement sur de nouveauxréseaux de diffusion de l'offrePlanète B.




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Question 19

Quelles sont les spécificités de lafidélisation en ligne ?

Concernant les spécificités de lafidélisation en ligne, il faut biensûr accorder un soin tout particu-lier à la qualité (originalité,exclusivité, ...) et à la fréquencede l'animation et de la mise àjour du site; la personnalisationest également un atout.

De manière plus générale, commepour toute action de communica-tion sur Internet, la facilité d'utili-sation et les services rendus àl'internaute - qui est de plus enplus sollicité - doivent être lapréoccupation numéro 1.

Mais je tiens à préciser que notreprogramme de fidélisation enligne ne peut être considéré seul,il s'inscrit dans le cadre d'un pro-gramme global de fidélisation, etdoit donc être conçu en synergieavec les autres media. La gestiond'une BDD unique, mise à jouren temps réel, regroupant toutesles informations concernant laconsommatrice et l'historique desa relation avec la marque (enmagasin, via un centre d'appelou sur Internet) est un facteur-cléde succès.


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Interview de Delphine Wasser-TreigerResponsable Relations Clients et e-CRM, Canal NumédiaLe client au cœur de l’entreprise grâce au e-CRM

PréambulePrésentation de CANAL NUMEDIA

Créé en janvier 2000, Canal Numé-dia a pour mission de fédérer etdévelopper les sites télévision etfilm de CANAL+ et Vivendi - Uni-versal en Europe. La société a pourambition de devenir un fournisseureuropéen majeur de contenuspour Internet avec des produitséditoriaux multi-supports (TV, PC,mobiles) autour des thèmes pharesdu Groupe CANAL+ (cinéma,sport, fiction).

Les clients de Canal Numédia sontles internautes grand public ainsique les abonnés de CANAL+.

La société a développé et lancé plu-sieurs sites de CANAL+ en Europe,notamment en Belgique, en Scandi-navie et aux Pays-Bas. Largementimpliqué dans le cinéma, CanalNumedia est l'actionnaire majori-taire d'AlloCiné et a lancé les servi-ces téléphonique et Internetd'AlloCiné en Belgique en mai 2001.

Question 1

Quelles sont d'après vous les spéci-ficités de la fidélisation en ligne ?

* Contrairement au off-line, onne « voit » pas son client. Etpourtant, le lien est très fort.

Du fait de l’instantanéité du Web,les réactions des clients sontimmédiates : en visite sur le site,l’internaute ne trouve pas lesrecettes d’Eric Roux ? Il nousadresse sur le champ un emailauquel il est recommandé derépondre très rapidement, plusrapidement que dans le mondeoff line. Canal+ y répond en 24 à48 heures. Plus si le messagedemande des recherches.

Du fait de l’interactivité, etnotamment les "chats", où l’inter-naute s’exprime en « live » :l’internaute prend la parole

* La puissance du marketingviral

On n’en a pas exploré encore tou-tes les facettes, mais c’est un outiltrès puissant de notoriété et defidélisation.

Bien sûr, il y a le revers de lamédaille, l’information se diffusetrès vite : un plantage, une bévue,et tout le monde est au courantpar la magie du mail, des "chats",des newsgroups…

* La puissance du « permissionmarketing »

- On passe d’un marketingimposé de masse, à un mar-keting autorisé et personna-lisé




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- On ne communique qu’avecles clients qui ont donné leuraccord (opt in)

- On adresse des messages com-merciaux à ceux qui ontaccepté d’en recevoir, cesmessages couvrant des thé-matiques sélectionnées parl’internaute

Bien sûr il y a des dérives : pourse constituer des bases opt in àcommercialiser, des opérateursproposent un "deal" aux inter-nautes qui acceptent de donnerleurs infos : surf rémunéré, etc.Aux acheteurs donc d'êtrevigilants.

* La Connaissance Clients sefonde non seulement sur ledéclaratif mais aussi surl’implicite

Si le déclaratif peut parfois laissersongeur sur le Web, on peut suivrela circulation des internautes quine refusent pas les cookies. Cesdonnées n’ont pas d’intérêtindividuellement, mais dès lorsque l’on effectue une analysecomportementale, elles revêtentun intérêt particulier : on dégagealors des segments et l'on peuteffectuer des scorings.

* En fonction de la Connais-sance Clients, on peut alorspersonnaliser l’offre Clients etfaire du « one to one »

Grâce aux outils de personnalisa-tion, autre spécificité du Web, onpeut personnaliser l’interfacecomme le contenu pour tenter derépondre au mieux aux centresd’intérêt exprimés de façon impli-cite par l’internaute.

Pour chaque client, une boutiquespécifique et unique ; une « homepage » de son site de contenu pré-féré qui n’existe que pour lui.

C’est le client qui crée son produitet non plus le contraire. On rentredans une logique de marketingde la demande et non plus del’offre.

Ceci a bien sûr ses limites : le foude rap qui a commandé unalbum de Luis Mariano pour sagrand-mère, ne considérera pascomme un avantage de se voirproposer l’intégrale du chanteurà prix imbattable lorsqu’il revien-dra sur le site

Question 2

Le e-CRM existe-t-il ? Comment ledéfiniriez-vous ?

Ensemble des outils et techniquesdestinés à capter, traiter et analy-ser les informations relatives auxclients et aux prospects, dans lebut de les fidéliser en interagis-sant avec eux et en leur offrant lemeilleur service.

Le CRM permet d’identifier lesvisiteurs et les clients de façonindividuelle, de les différencier,d’interagir avec eux et de person-naliser la relation.

Question 3

Quels sont les grands axes de lastratégie de fidélisation Clientschez CANAL NUMEDIA ?

* Quand l’internaute est inscrit

➢ Fidélisation par le biais desservices qui lui sont offerts




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lorsqu’il s’inscrit : on peut direqu’en cela on est proche du offline. Toutefois, ces services sontimmédiatement consommables :

- accès à des jeux : canalplus.frpropose au minimum 15jeux en ligne, qui sont renou-velés fréquemment

- email gratuit- service PDA : on offre des

contenus aux internautespour leur palm pilote : infoscinéma, sport, goodies

- tuyaux sur le cinéma : grâceau service « Mes meilleursamis », l’internaute donneune note aux films qu’il avus. Il peut suite à cela obte-nir des conseils sur les films àvoir en salle, sur Canal+ ouen général. Par ailleurs, ilpeut consulter les choix de ses« meilleurs amis » (qui ontnoté comme lui) ou de ses« pires ennemis » : http://www.canalplus.fr/cinema/mmc/index.asp

- bons plans : il peut consulterles bons plans cinéma,sorties, expositions, boîtes,jardins…et donner son avissur les mêmes thèmes.

➢ Fidélisation par le biais desnewsletters :

S’il s’abonne l’internaute pourrarecevoir une news sur le sujet deson choix.

➢ Fidélisation par le biais desmailing événements :

Les César, Cannes, autant d’évé-nements qui sont signalés auxinternautes ayant coché la case« Je souhaite recevoir des infos

sur les événements et les jeux decanalplus.fr »

* L’internaute n’est pas inscrit :

➢ Nous proposons des jeux,nécessitant une inscription. Cesjeux remportent un grand succès.

➢ Nous l’incitons à s’inscrire auxnewsletters.

Grâce à notre système de tracking,nous pouvons détecter les non-ins-crits. Il est prévu de pousser desmessages incitant à l’abonnementaux newsletters pour des inter-nautes qui reviennent 4 fois surune même rubrique.

Un système d’inscription rapideest en cours de développement.Nous affinerons la connaissanceClients par des questions supplé-mentaires au fur et à mesure del’établissement de la relation.

Question 4

Comment procédez-vous à la seg-mentation de vos clients et de vosvisiteurs ?

Pour le moment la seule segmen-tation qui s’opère :

- demande aux abonnés auxnewsletters d’exprimer leurspréférences (avec un lienplacé en bas de leur newshebdo)

- segmentation en fonction deleur abonnement à unenewsletter thématique

La segmentation interviendraavec le datamining qui devraitdémarrer bientôt.

Nous segmenterons en fonctionde critères classiques (sexe, âge,




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adresse), mais également entreinscrits/non-inscrits, joueurs/non-joueurs, etc.

Question 5

Pour mieux anticiper les besoinsde vos clients, vous avez mis enœuvre des outils de développe-ment de la Connaissance Clients.

Quels sont-ils ? Utilisez-vous lesquestionnaires de satisfaction enligne ou les baromètres Clients ?

Chaque semaine, une analysequalitative des emails internau-tes concernant le site canalplus.frest effectuée. Les réactions desinternautes sont classées par thè-mes et des verbatim illustrent lestendances décelées. Cette note estdiffusée au sein de Numédia etsert notamment de support à ungroupe de travail sur l’améliora-tion de l’ergonomie du site.

Pour le moment, il n’y a pas dequestionnaire de satisfaction enligne, mais ils sont prévus.

Question 6

Pourquoi avez-vous mis en œuvreun important projet de Datami-ning ? Quelles en sont les princi-pales étapes ? Les écueils à éviter ?

Le datawarehouse que nousavons mis en place n’a d’intérêtque s’il s’intègre dans une appro-che décisionnelle : il ne fait pasque stocker des informations, ilsuit les interactions entre les siteset les internautes. Il nous permetdonc de suivre la Relation Clients.

Le datamining est une suite logi-que : nous stockons toutes lesinfos sur nos internautes et ledatamining (segmentation etscoring) va nous permettre :

- de qualifier et enrichir lefichier de façon dynamiqueet régulière pour affiner sanscesse le traitement des inter-nautes

- de dégager des segments etprofils d’internautes

- de déterminer des priorités etdes stratégies, segment parsegment de clients, pourpermettre un traitement diffé-rencié

Le but :

- augmenter la valeur de labase des inscrits

- à plus long terme, faire de lapersonnalisation : campa-gnes de publicité ciblées pourles annonceurs ; contenusciblés pour nos visiteurs

Les pièges : pas assez de retourd’expérience. Toutefois, il estindispensable de bien choisir lesdonnées qui vont servir à cons-truire les tables. De même, il fautbien réfléchir et toujours affinersa réflexion dans la constructiond’agrégats. Ne pas hésiter à modi-fier les facteurs discriminants afinde disposer de segments d’inter-nautes bien distincts.

Question 7

L'exploitation de la ConnaissanceClients est essentielle. Commentutilisez-vous ces données Clients ?

Outre les utilisations citées plushaut avec le Datamining, voici




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quelques exemples supplémentai-res :

- amélioration de la navigationdu site

- on traque la répartition desinternautes entre inscrits/noninscrits et les taux de transfor-mation. Ceci nous a permisd’améliorer les pages d’inscrip-tion au fan club zidane.fr

- l’étude des sites référents nouspermet de savoir d’où vien-nent les internautes sur notresite : depuis les sites extérieurs,depuis d’autres sites du ringNumedia, depuis d’autrespages thématiques du site

etc.

Question 8

La personnalisation des RelationsClients est-elle l'une de vos priori-tés ? Quelles sont vos réalisationsen la matière ?

A part la personnalisation de nosnewsletters avec le prénom duclient, nous n’utilisons pas lapersonnalisation pour l’instant.Cela demande un outil difficile àmettre en œuvre et beaucoup desuivi.

Question 9

Comment définiriez-vous votrefutur « programme de loyauté » ?

Il va être développé au niveaugroupe par Vivendi Universal.Une première réflexion a eu lieu.

Les points sur lesquels Numedia ainsisté :

- récompenser les internautesen fonction de leur profil ens’appuyant notamment surles enseignements de la seg-mentation et du scoring

- internautes les plus profita-bles et les plus fragiles

- parties du site les plus et lesmoins visitées - parties dusite à promouvoir

Nous demandions égalementqu’un tel programme soit simplesans efforts de compréhension :

- gratuit- ouvert à tous- permettant de récompensermieux certains segments devisiteurs

Question 10

Pour optimiser vos RelationsClients, vous avez recours à denombreux outils du MarketingDirect ? Quels sont-ils ? La « cultureMarketing Direct » semble essen-tielle dans le CRM, qu'en pensez-vous ?

Nous pratiquons l’emailing defaçon régulière. Sur Internet, leMD est essentiel dans la relationclient et la fidélisation, car il per-met d’entretenir un lien privilégiéavec les internautes et intervientdans le cadre d’une relation optin (où l’internaute a donné sonaccord pour qu’on communiqueavec lui) :

- acquisition, en travaillant surdes fichiers externes : nous nel’avons pas encore fait, maiscela viendra dans une 2èmeétape




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- fidélisation avec les newslet-ters et les mailings événe-ments

- d’autres projets : messages SMSavec résultats sportifs, etc.

L’emailing est également sourcede revenus, notamment grâce ausponsoring de newsletters. Il y aaussi la location d’adresses pourdes mailings purement commer-ciaux vers des internautes opt in.

Il permet d’affiner la connais-sance Clients, grâce à des petitsquizz ou jeux au cours desquelssont posées des questions quali-fiantes d’une façon contextuelle(équipement auto, enfants…).

Question 11

Le CRM est associé à une vague denéologismes parfois déroutants.Pouvez-vous nous confier vos défi-nitions concernant :

- Le filtrage de contenu :

l’information ou le contenu sontmodifiés en fonction de la con-naissance acquise sur le visiteur.(information personnalisée, fil-trage collaboratif, modification decontexte, pré remplissage de for-mulaires…)

- Le filtrage collaboratif :

exploitation des informationspossédées sur les clients pour ensatisfaire d’autres

- Opt-in :

à tout moment, l’internaute peut

choisir de recevoir ou non des

mails, des newsletters et des offres

de la part du site. Pour cela, on

lui propose de cocher s’il souhaite

recevoir des informations. Lors-

que l’internaute coche OK, un

mail de confirmation lui est

adressé avec un lien sur lequel il

doit cliquer pour confirmer son

choix. Ceci permet d’avoir des

internautes réellement intéressés

par les messages.

- Opt out :

la même chose en option néga-

tive. On lui propose de

« décocher » la proposition de

recevoir des infos, s’il souhaite ne

rien recevoir.

- Double opt in :

l’internaute coche OK pour

recevoir des infos. Un mail de

confirmation lui est adressé avec

un lien sur lequel il doit cliquer

pour confirmer son choix. Ceci

permet d’avoir des internautes

foncièrement intéressés par les

messages.




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NORTEL Netw orks maîtrise le Customer Value Measurement

Nortel Networks est l’un des leaders mondiaux sur le marché desréseaux de télécommunications, avec un chiffre d’affaires deprès de 18 milliards de dollars en 1998 et environ 75 000 salariésde par le monde.Le choix de Nortel Networks concernant la fidélisation est justifiépar sa stratégie de développement de la Satisfaction Clients,laquelle lui a valu une distinction très remarquée en mars 1999par l’APQC.En effet, the American Productivity & Quality Center (APQC) estun organisme à but non lucratif regroupant 500 entreprises inter-nationales issues de tous les secteurs d’activité, depuis l’indus-trie, les services, l’éducation, jusqu’aux services publics.Fondée en 1977 et basée à Houston, l’APQC offre aux entrepri-ses les connaissances, informations et méthodes nécessairespour accroître leur productivité et progresser dans leur démar-che Qualité orientée Clients.C’est dans le cadre d’une étude internationale intitulée« Customer Value Measurement : Gaining StrategicAdvantage », que l’APQC a sélectionné neuf entreprises déve-loppant une politique approfondie, établie de longue date, enmatière de satisfaction, de fidélisation Clients.A ce titre, Nortel Networks a été distingué par l’APQC pour sesinnovations dans le domaine du Customer Value Measurement,innovations qui ont permis à Nortel de construire des relationsprofitables, pérennes avec ses clients.

Les principaux métier s de Nor tel Netw orks :Les activités de Nortel sont presque exclusivement Business toBusiness et concernent deux types de clients que sont respecti-vement les Opérateurs Télécoms (France Télécom, BouyguesTélécom ...) et les entreprises dans plus de 150 pays.Les ventes aux opérateurs :– réseaux de télécommunications fixes– réseaux de radiocommunications (aux différents standards

mondiaux dont le GSM)

Les ventes aux entreprises :– réseaux voix et données– commutateurs téléphoniques (standards)










proche B to B…



mmercialisés


































137

En bref, Nortel Networks est au cœur de la révolution Internetavec toute une gamme d’équipements de réseaux voix et don-nées unifiés reconnus par les opérateurs et les entreprises pourleur avance technologique et leur fiabilité.

Les ventes aux opérateurs se font en direct par appel d’offres, lavaleur moyenne d’un contrat se situe aux alentours de 500 mil-lions de francs. Les ventes aux entreprises s’effectuent le plussouvent par l’intermédiaire d’un réseau de distributeurs.

Les principaux concurrents de Nor tel Netw orks :

LUCENT, CISCO, ERICSSON, MOTOROLA, SIEMENS etALCATEL, constituent l’oligopole à la tête des réseaux de Télé-communications dans le monde, suivi par un très grand nombrede sociétés de taille plus modeste.


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Interview de Laurence DeforeitDirecteur Marketing Monde Solutions GSM Nortel Networks :Nortel Networks maîtrise le Customer Value Measurement

Question 1

La distinction décernée à NortelNetworks par l’APQC confirmevotre place dans le peloton de têtedes entreprises mondiales enmatière de fidélisation et de créa-tion de Valeur Clients.

Comment expliquez-vous ce suc-cès ?

Laurence Deforeit

« La reconnaissance de l’APQCdécoule de la réussite de notre pro-gramme de mesure de la satisfac-tion Clients mis en œuvre en 1989au niveau mondial dans toutes lesentités de Nortel Networks. »

Question 2

Quelles sont les grandes lignes dece programme dit de « CustomerValue Measurement » ?

Laurence Deforeit

« Tant pour ce qui est de nosclients Opérateurs, que pour nosclients Entreprises, nous avonsmis en place une mesure perma-nente de la Satisfaction et de laValeur Clients.

Chaque trimestre, les résultatssont communiqués à toutes leséquipes de Nortel Networks danstous les pays, avec le détail des

résultats par Région du Monde etpar ligne de Produits.

Par conséquent, ces informationssont accessibles par n’importequel salarié du groupe, que cesoit pour sa propre entité ou uneautre division.

Inutile de vous préciser que cesrésultats sont très attendus ! »

Question 3

Ce programme fait-il partie inté-grante de votre stratégie ?

Laurence Deforeit

« Oui, et il s’agit plus que d’unsimple programme, mais d’unvéritable engagement du Groupe,lequel se traduit par l’existenced’une charte indiquant claire-ment l’importance attribuée à lamesure de la satisfaction et de lafidélisation des clients.

Cette charte d’entreprise s’articuleautour des trois principes essen-tiels de la « Customer Value », àsavoir, la Valeur Ajoutée de nosprestations, telle que perçue parles clients, leur juste prix et lamise à disposition à temps.

L’engagement vers les Clients estl’un des fondements historiquesdu développement de NortelNetworks et ce programme nous




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a permis de mesurer constam-ment notre progression depuisdix ans. »

Question 4

Existe-t-il une organisation dédiéeà votre politique de « CustomerValue Measurement » ?

Laurence Deforeit

« Oui et cette organisation, gage dubon fonctionnement de notre pro-gramme, est très développée. Ainsi,Nortel Networks est l’une des raresgrandes entreprises internationa-les à disposer d’une importanteorganisation fonctionnelle dédiéeà la Valeur Clients.

Le Vice-Président en charge decette structure coordonne l’ensem-ble des mesures et actions visantà améliorer la fidélisation desclients partout dans le monde etpour chaque ligne de produits. »

Question 5

Quel est le fonctionnement concretde votre programme CVM (Custo-mer Value Measurement) ?

Laurence Deforeit

« Nous évaluons deux valeursfondamentales que sont la Satis-faction et la Fidélisation Clientsauprès d’un échantillon de 6 000contacts dans le monde, issus denos clients Opérateurs ou Entre-prises.

Bien sûr, nos 6000 clients ne sontpas tous interrogés chaque trimes-tre, il existe un roulement. Néan-moins, chaque grand compte

Opérateur ou Entreprise, est sondétous les trois mois de manière à cequ’aucun client vital ne soit exclude ce baromètre récurrent.

Nous évaluons la « CustomerSatisfaction » et la « CustomerLoyalty » par le biais d’une sériede critères portant sur toute lachaîne de valeur et chaquevaleur mesurée figure sur unmapping de positionnement per-ceptuel par rapport à nos princi-paux concurrents.

De la sorte, nous pouvons appré-cier les valeurs que nos clientsperçoivent positivement ou néga-tivement, tout en quantifiant leurdegré de satisfaction sur deséchelles graduées.

Par exemple, sont étudiées toutesles dimensions inhérentes à laqualité des produits, le marke-ting, les relations avec noséquipes ; la ponctualité, le rap-port qualité/prix et les services.

Les réponses sont ensuite analy-sées de façon matricielle parrégion (Europe, Moyen-Orient etAfrique, Asie, Amérique du Nord,Amérique du Sud) et par ligne deproduits. »

Question 6

Quels sont les modes de sondageutilisés pour votre « baromètrepermanent » ?

Laurence Deforeit

« Nous avons recours à quatremedia pour réaliser les sondagestrimestriels. Le téléphone estl’outil de loin le plus utilisé pour




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les interviews ; ensuite l’envoi dequestionnaires, puis les inter-views en face-à-face, et enfin,nous avons de plus en plusrecours à Internet pour sondernos clients. »

Question 7

Comment motivez-vous vos équi-pes afin que la réalisation de votreprogramme soit optimale ?

Laurence Deforeit

« Les rémunérations des diri-geants, des cadres ou salariésimpliqués, sont directement liéesaux performances relevées tousles trois mois par rapport auxobjectifs fixés.

Ces performances se traduisenten chiffre d’affaires, en profits, entaux de fidélité et de satisfaction.L’objectif assigné à tous est d’amé-liorer sans cesse la note globale,ainsi que celles attribuées à tousles points étudiés. »

Question 8

Quelles sont les suites données à lapublication de chaque baromètretrimestriel ?

Laurence Deforeit

« Chaque Manager se doit de con-cevoir un plan d’action afin decorriger tous les éléments dont leniveau est jugé trop faible, outout simplement perfectible pournos clients. D’un baromètre àl’autre, les responsables s’enga-gent à ce que la note progresseglobalement, ainsi que pour cha-que élément jugé trop faible dansle précédent bilan.

Il s’agit en quelque sorte d’unecourse à l’excellence pour laquelleNortel Networks a déployé desmoyens techniques, humains etfinanciers considérables »

Question 9

Comment communiquez-vous au-tour de vos efforts en matière desatisfaction Clients ?

Laurence Deforeit

« Notre politique de communica-tion est double, puisqu’elles’adresse aussi bien aux acteursinternes et donc à toutes les équi-pes de Nortel, qu’à nos clients ouprospects.

En ce qui concerne nos équipes,tout un chacun peut consulter lesrésultats du baromètre trimestrielde toutes les Régions Nortel, detoutes les lignes de Produits.

En outre, nous publions une lettremensuelle d’information concer-nant les meilleures pratiques enmatière de Customer ValueMeasurement, de Customer Satis-faction et de Customer Loyalty.

Pour nos principaux clients ouprospects, notre baromètre est unoutil très apprécié et démontreque notre expérience en lamatière est mondiale, pérenne etsurtout réussie.

Nous sommes persuadés quenotre politique en matière de Cus-tomer Value Measurement n’estpas seulement un outil de fidélisa-tion, mais aussi une arme redou-table de conquête. »




141

Question 10

Votre Service-après-Vente est-ilconsidéré comme un outil defidélisation ?

Laurence Deforeit

« Le SAV est un point névralgiquede Nortel Networks, ainsi est-il opé-rationnel 7 jours sur 7, 24 heuressur 24, dans le monde entier.

Nous offrons différents niveauxde services tant pour les Opéra-teurs que pour les Entreprises.

Dans le cas des Opérateurs, les-quels sont en temps normal encontact direct avec les utilisateursfinaux de nos réseaux Télécoms,si ceux-ci ont un problème techni-que qu’ils ne peuvent résoudre,nous prenons automatiquementla relève.

De la sorte, notre SAV obtient desscores de satisfaction très élevés ets’intègre au mieux dans notre dis-positif orienté Clients.

D’ailleurs, nous sommes cons-tamment en phase de développe-ment de nouveaux services,puisque nous lançons en 1999 unprogramme de services nommé« e-business ».

Il s’agit d’un Extranet mondialréservé à nos clients concernantaussi bien le marketing, les venteset offrant SAV et informations enligne ».

Question 11

Le Retour sur Investissement devotre Charte de création de valeurClients mise en place voici dix ansest-il mesuré et estimez-vous que lebilan soit positif ?

Laurence Deforeit

« Oui, depuis 1989, les résultatssont extrêmement positifs, démon-trant une progression quantifia-ble très nette.

Nous savons que nous disposonsdonc d’une avance indéniablepar rapport à nos rivaux immé-diats.

De surcroît, hormis la croissanceintrinsèque du marché, nouspouvons légitimement attribuerune part conséquente de notresuccès à la forte fidélité de nosclients Opérateurs et Entreprises.

Nos baromètres intègrent égale-ment des données comportemen-tales telles que la mesure de laprescription dont le taux est trèspositif.

L’importance de la prescriptiongénérée par nos clients est certai-nement, pour nous, une source desatisfaction importante... ».




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2.4 Deux exemples du secteur bancairea) Les banques programment la fidélité

Produits banalisés, services non différenciants, réseaux comparables,malgré une fidélité relativement bonne, les banques doivent prévenirattrition et infidélité provoquées par une concurrence exacerbée.

Les programmes se sont donc multipliés et les stratégies sont pluscomplètes, « intégrées », elles ne visent donc plus à fidéliser laclientèle à un produit ou service donné, mais à développer unefidélité réelle, fondée sur un attachement à un ensemble de services,tout au long de la relation commerciale.

Crédit L yonnais« Crédit Lyonnais Avantages », lancé en septembre 1998,récompense ainsi le client pour tous ses actes de« consommation » et ses marques de fidélité :– ancienneté, montant des paiements réalisés avec la carte,

augmentation de l’épargne durant une période donnée, rem-boursement mensuel des prêts, des réserves de crédit engénéral…

Ces actes sont « récompensés » par un système désormais trèsclassique de points convertibles en services bancaires gratuitsou en cadeaux.La force et l’intelligence de ce programme résident dans sacohérence en termes de métiers. En effet, ce qui est mis enavant, ce sont les récompenses en services bancaires purs !Par ailleurs, les partenaires du programme du Crédit Lyonnaisne sont pas légion et recouvrent logiquement les principalesdépenses qu’un particulier peut effectuer en voyage ou durantses loisirs : Fnac, Air France, Europcar et les enseignes hôteliè-res du groupe Accor.Enfin, autre élément caractéristique de ce programme simple etbien pensé, y souscrire est gratuit, volontariste et les clients ensont informés dans les agences ou par le biais de mailingsd’information joints aux relevés de compte.Sur près de 4 millions de clients, à fin 1998, ce programmecomptait la bagatelle de 250 000 adhérents.

Utilisant ce même principe, bien qu’elle soit payante, la carte depaiement Adésio de La Poste génère les trois quarts des demandes de










proche B to B…



mmercialisés


































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conversion de points de fidélité autour de la gratuité d’un produitdont la carte Adésio elle-même (Source : « Action Commerciale », n°183).

Même si cela coûte plus cher à l’établissement financier, cephénomène est éloquent puisque la fidélité devrait idéalemententraîner des bonus en « plus produits » et « plus services » inhérentsau métier de l’entreprise et non par des cadeaux sans rapport avec lesavoir-faire ou la « production » de l’entreprise.

b) Les banques communiquent sur l’offre de fidélisation

La plupart des entreprises du secteur Bancaire n’hésitent pas à seservir de leurs programmes de fidélisation comme s’il s’agissait d’unearme redoutable de conquête. De nombreuses campagnespublicitaires, notamment en radio, nous l’ont récemment prouvé.

Or, ce qui importe au prospect en général et à celui d’une Banque enparticulier, n’est pas tant de savoir que plus de 700 000 personnes ontadhéré à tel programme ou sont porteurs de telle carte de fidélisation,mais réaliser quels sont les avantages concrets offerts aux meilleursclients.

En cela, communiquer en prospection pure sur l’existence d’unprogramme ne consiste pas en soi un levier de conquête puissant.

A contrario, la satisfaction des clients, le taux inhérent et les motifsde satisfaction représentent des axes de communication pertinentspour les prospects dont le besoin d’identification est fort.


Documents

Stratégies, Outils CRM et e-CRM - eyrolles.com · CRM et e-CRM Troisième édition MEP.book bis Page III Lundi, 22. novembre 2004 2:17 14 ... ou encore par le co-branding (SFR et