Structures ďentreprise, R&D et incitations Corporate structure, R&D and incentives

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Structures d'entreprise, R&D et incitations Corporate structure, R&D and incentives *

Jean T IROLE **

Etienne T U R P I N ***

R6sum~

La lib~ralisation du secteur des tdl~communications et la convergence de ce secteur avec ceux de l'informatique et de l'audiovisuel ont donn~ naissance fi une floraison d'accords entre les diff~rentes entreprises de ces trois activit6s. L'article cherche ?t donner une grille de lecture de ces alliances en utilisant la vision ~conomique nouvelle de ces probl@mes qui s'est d~velopp#e durant ces derni@res ann6es. Cette vision nouvelle est appliqu~e dans cet article au probl@me sp~cifique du choix par la firme de son organisation, de sa taille et de ses partenariats. Apr@s avoir dressO un tableau rapide des alliances dans les trois secteurs de la convergence, l'article passe en revue les trois ddterminants traditionnels des accords et fusions : efficacit~, pouvoir de march~ et strategies propres des managers. I1 pr6sente ensuite un mod@le gdn~rique qui donne un sens prdcis ~ la notion de cceur de mdtier et d6termine les fronti@res de la firme et de sa zone d'influence ~ partir des capacit~s de son ~quipe dirigeante ~ contr6ler les diverses activit~s. Puis il en d~duit quelques consequences sur l'organisation interne de l'entreprise et sur celle de sa R&D.

Mots cl~s : Analyse 6conomique, Industrie t616communication, lndustrie informatique, Audiovisuel, Strat6gie entreprise, Organisation entreprise, Recherche d6veloppement, Cooperation entreprise, Grou- pement entreprise.

Sommaire

I. Alliances dans les t6l~communications. II. Le r6le de l'analyse ~conomique.

III. La vision ~conomique de la firme. IV. Un mod@le d'autorit~ et de ddl#gation. V. Organisation et pe~, ormance de la R&D.

R~f~rences (17 r~/~ ).

Abstract

The deregulation of the telecommunications industry and its convergence with the broadcasting and computer industries have led to a variety of alliances within the redefined sector. The paper uses recent developments in the economics of a corporate structure to provide some tools for an analysis of these moves. It focuses on the firm's choice of internal organization, boundaries and alliances. After a brief recap of mergers and alliances in the three industries, the paper reviews the three possible motivations for such moves : efficiency, acquisition of market power, and objectives of entrenched managers. It then uses a formal model to provide a definition for the usually loose concept of core competency and to determine a firm's legal boundaries and sphere of influence as a function of its headquarters' ability to oversee activities. Last, it derives some implications of the analysis for the organization of R&D.

Key words : Economic analysis, Telecommunication industry, Com- puter industry, Audiovisual, Firm strategy, Enterprise organization. Research and development, Firm cooperation, Firm pool.

Contents

I. The changing worm of the telecommunications industry.

II. The role of economic analysis. III. The economist's view of the nature of the frm. IV. A model of authority and its delegation. V. Management of R&D.

References (17 ref ).

~ Son eontenu n'engage que ses auteurs. The opinions expressed are purely personal. ** tDE;, Institut d'6conomie industrielle. Universit6 des Sciences sociales, Manufacture des tabacs, 21, all6e de Brienne, F-31000 Toulouse, France et CERAS France. ~** France T616com CNET-SET, 38-40. rue du G6n6ral Leclerc, F-92131 lssy-les-Moulineaux. France.

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I. ALLIANCES DANS LES TI~Li~COMMUNICATIONS

La librralisation du secteur des trlrcommunications et la convergence de ce secteur avec ceux de l'informatique et de l 'audiovisuel ont donn6 naissance h une floraison d'accords entre les diffrrentes entreprises de ces trois activitrs. L'objet de cet article n'est pas d'examiner l 'ensemble des facteurs qui ont pouss6 h ces alliances, mais plutrt d 'en donner une grille d'analyse. Une vision nouvelle de ces problrmes s'est en effet drveloppre durant ces derni~res annres, qui a resu d'intrressantes confirmations 6conomrtriques.

Cette vision nouvelle est appliqure ici au probl~me sprcifique du choix pour la firme de son organisation, de sa taille et de ses partenariats. Apr~s avoir dress6 un tableau rapide des alliances dans les trois secteurs de la convergence, l'article prrsente un module grnrrique qui donne un sens prrcis ~ la notion de c~eur de mrtier et drtermine les fronti~res de la firme et de sa zone d'influence h partir des capacitrs de son 6quipe dirigeante contrrler les diverses activitrs. I1 s 'en drduit quelques consrquences sur l 'organisation interne de l'entreprise et sur celle de sa R&D.

Les frontibres de l'entreprise (ou de sa zone d'influence) se situent dans deux dimensions. Les accords horizontaux associent, de fa$on plus ou moins 6troite pouvant aller jusqu'h la fusion, des entreprises produisant des produits substituts, en concurrence sur les m~mes marchrs. Les accords verticaux relient au contraire des entreprises qui sont dans une relation clients-fournisseurs ou qui produisent des biens complr- mentaires (tels que terminaux et services offerts par le rrseau). Un accord entre British Telecom BT et MCI est ainsi un accord horizontal, tandis que l 'intrgration d'Ayr oprrateur avec AYr 6quipementier (autrefois Wes- tern Electric) est un accord vertical. I1 est clair cependant que certains accords sont h la fois horizontaux et verticaux. L'alliance entre BT et MCI permet ainsi h chacune de ces compagnies d 'avoir accbs h u n produit complrmen- taire (communications sur le territoire amrricain pour BT, sur le territoire britannique pour MCI). L'alliance est donc purement verticale dans une perspective de court terme. A long terme, l 'accord peut cependant 0tre envi- sag6 comme induisant chacune des firmes ~ ne pas venir concurrencer l 'autre sur son marchr; il s'apparente ainsi h un accord horizontal. Dans un autre registre, un accord d'interconnexion entre deux firmes en comprti- tion comme BT et Mercury est en rralit6 un accord vertical, puisqu'il n'induit aucune alliance sur le march6.

Si les accords horizontaux et verticaux sont une importante composante des stratrgies industrielles et financi~res, ils sont aussi l 'objet d 'une attention soutenue de la part des rrgulateurs. I1 y a bien stir la crainte que les ententes horizontales visent ~t constituer des cartels, rrduisant la concurrence au drtriment du consommateur ou que dans certains cas elles permettent aux firmes dominantes de se drbarrasser de leurs rivaux plus faibles.

I. THE CHANGING WORLD

OF THE TELECOMMUNICATIONS INDUSTRY

Deregulation of the telecommunications industry and its convergence with the computer and broadcasting industries has led to substantial restructuring. Alliances, mergers and spinoffs are happening at a breathtaking pace and the observer is often at a loss to understand the logic of the various moves. The purpose of this paper is not to give a comprehensive assessment of the rationale behind this evolution, but rather to explain how economists would go at studying the phenomenon. A powerful body of theoretical research (1) has developed in the recent years, that has begun laying the scientific foun- dations for such a study and has received encouraging econometric support in some industries. In our view this research should help decision-makers (industry executives, financiers, regulators) in devising their strategies.

This paper is concerned with a specific organizational issue, structural strategies, namely the firms' choice of the nature and scope of horizontal and vertical agreements. Horizontal agreements refer to agreements between firms that produce substitute products and com- pete on the same product markets. Vertical agreements involve firms that are in a supplier-buyer relationship, or equivalently firms that supply complementary products. An agreement between AT&T and MCI, two competitors on the US long-distance market, would be a horizontal one, while the integration of AT&T and its equipment supplier (formerly Western Electric) is a vertical one. To be certain, some agreements have both horizontal and vertical features. An alliance between British Telecom and MCl allows each company to have access to complementary products that it does not currently supply (telecommunications in the US for BT and in the UK for MCI). The alliance is thus a purely vertical one from a short run perspective. On the other hand, in a broader dynamic perspective, the agreement might have a horizontal fla- vor to the extent that each firm has the capability of entering its partner's home market and may be induced by the agreement not to do so. In a different register, one should also note that an interconnection agreement between two competing firms such as BT and Mercury is actually a vertical one to the extent that this agreement refers to a vertical deal (Mercury's access to BT'S local network) and does not contain an ancillary clause softening competition on the competitive segment.

While horizontal and vertical agreements are an important component of executives' and financiers' industrial strategies, they are also under intense scru- tiny from regulatory and antitrust authorities. There is of course the concern that horizontal agreements impede

(1) We will of course not do justice to the theoretical body in the limited scope of this paper, and will content ourselves with a rather informal presentation of a couple of ideas.

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Mais les autoritrs redoutent aussi (dans une moindre mesure) le pouvoir restrictif des accords verticaux. Les signataires de ces accords peuvent en effet se trouver en position de limiter et contrrler l'acc~s des autres firmes ~ un segment essentiel de la chMne, appel6 goulet d'rtranglement (bottleneck). C'est pour cette raison que le juge Green avait interdit aux Regional Bell Operating Companies apr~s le drmantblement d'Avr de fournir des services a valeur ajoutre, de produire des 6quipements ou d'offrir des communications longue distance.

Jusqu'a une 6poque rrcente, les accords se canton- naient h l'intrrieur de chacun des trois secteurs. Dans les tE16communications, ils mettaient en jeu des acteurs des trois strates qui les composent : Equipementiers, operateurs, fournisseurs de services. Dans l'audiovisuel, ils intervenaient entre les fournisseurs de contenu tels que les grands studios hollywoodiens (les sept majors), les programmateurs, c'est-?a-dire les chMnes de tElEvision, les diffuseurs (tels que TDF en France ou les c~blo-opEra- teurs) ; les fabricants de terminaux. Dans l'informatique, entre les producteurs de puces (Intel), les fabricants de microordinateurs (IBM, Apple, Compaq,...) ou les producteurs de logiciel (Microsoft).

A cause des rEglementations hostiles aux cartels, les accords horizontaux dans ces industries ont principalement porte sur la raise au point de normes ou sur une recherche commune. La grande alliance a ainsi ras- sembl6 aux Etats-Unis les fabricants de tE1Eviseurs (Thomson Consumer Electronics, Philips, Zenith) pour la mise au point d'une norme de tElEvision numEri- que. Mais le principal objectif des strategies structurelles se situe toujours dans la dimension verticale. Les BOC ont par exemple exercE une pression considerable afin d'etre autorisEes ~t entrer sur les marches des services valeur ajoutEe. Elles ont en outre Et6 rEcemment au- torisres ~t offrir en complement du service tE1Ephoni- que des services de video ~t la demande. Dans le m~me temps, des fournisseurs d'Equipement tels que Siemens ou Alcatel ont indiquE leur volontE de devenir operateurs. Alcatel a ainsi cherchE ~t obtenir la licence DCS 1800 afin de devenir le troisi~me opErateur de radiotElEphone puis n'ayant pas EtE retenu, est entre dans le capital du second opErateur, SFR, filiale de la GEnErale des Eaux. Les oprrateurs de rEseau fixe sont aussi impliqurs dans la radiot61Ephonie soit ~ travers une croissance interne (France TE1Ecom), soit par rachat (acquisition de Mac Caw par ATr). Les relations verticales ne sont Evidem- ment pas limitEes h l'intEgration ou aux prises de parti- cipation. Ainsi Microsoft vient-il de conclure une srrie d'accords avec de grands op6rateurs tels qu'Aw, BT, Sprint et Unitel pour obtenir une couverture mondiale de son rrseau informatique interactif (on-line).

Ce dernier accord est un bon exemple de la convergence produite par l'Evolution technologique. Les rEseaux de tE16communication et les rEseaux c~blEs ne feront qu'un avec le dEploiement de la fibre optique. Les microordinateurs deviendront sans doute des terminaux multimEdias recevant l ' image et le son. Les tElEvi- sions arm6es de bo~tiers (set top boxes) seront intelli- gentes. Une convergence est donc bien ~t l'oeuvre entre

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competition and hurt consumers, and that, in specific instances, they might enable dominant firms to coordi- nate and prey on a weak rival. Authorities are (to a lesser extent) also concerned about the potential fore- closure effects of vertical agreements. That is, they are worried that the agreement might reduce the access of other firms to some essential segment of the vertical chain. This concern for example led to the divesti- ture of AT&T and to Judge Green's prohibition for the resulting Regional Bell Operating Companies (BOCS) to supply value added services, equipment or inter LATA telecommunications.

Until recently structural strategies were mainly confi- ned within the old industry boundaries. The vertical chain in the telecommunications industry was as a first approximation three-tiered : equipment manufacturers, operators, value added services suppliers. The broadcasting industry could be divided among entertainment producers (e.g., the seven Hollywood majors), TV networks, broadcasters (cable, satellite operators), and TV set manufacturers. And the computer industry inclu- ded chip manufacturers (e.g., Intel), mainframe and PC manufacturers (e.g. IBM, Apple, Compaq), and software producers (e.g., Microsoft).

Because of strict antitrust restrictions, horizontal agreements in those industries have mainly focused on standard setting and research joint ventures rather than on price agreements or mergers. For example, TV set manufacturers (Thomson Consumer Electronics, Philips, Zenith) have recently agreed in the USA on a digital standard. The main focus of structural strategies has been and still is the vertical organization of the industry. For example, the Boos have consistently lobbied to be allowed to enter complementary segments and have obtained some encouraging signals. They have in particular been allowed to offer Video-Dial-Tone services. Conversely, equipment suppliers such as Siemens and Alcatel have indicated their willingness to become telephone operators. (Alcatel recently and unsuccessfully applied for the third French cellular network license, and is now investigating the possibility of an agreement with SFR, a subsidiary of the French water company Gdn~rale des eaux and holder of one of these licenses.) Fixed network telephone operators are also becoming involved in mobile telephony either through internal expansion (France Tdl~com) or through pur- chase (AT&T's takeover of MacCaw). Nonmarket vertical relationships are of course not limited to vertical integration. A case in point is Microsoft's recent agreement with telephone operators (AT&T, BT, Sprint, Uni- tel,...), that will enable the software producer to have a worldwide coverage for its interactive service on-line.

Technological evolution has substantially reduced the gap among these industries, Fiber optic cables and recent developments in compression technology increasing the capacity of copper wires have eradicated the distinction between telephone and cable networks. Digi- tal telecommunications switches use the same micro- processors and DRAMS as personal computers. PCs are likely to become multimedia terminals, and conversely

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les t616communications, l'informatique et l'audiovisuel. Des alliances 6mergent avec le but avou6 de se placer dans la course au multim6dia, mais avec souvent l'objectif plus prosaique d'offrir le bon vieux service tdldpho- nique (plain old telephone service). Une premiere vague de fusions ou d'alliances a exploit6 la convergence des r6seaux autour des syst~mes fibre-coaxial capables d'offrir h la fois le t616phone, la t616vision par c~ble (CATV) et certains services dits multim6dias tels que la VOD (video- on-demand). Bell Atlantic et TCI, Time Warner et US West ont ainsi tent6 de s'allier pour exploiter les conver- gences techniques et les synergies financi~res, tout en contournant les interdits r6glementaires. Les compagnies ayant des comp6tences dans la TV par c~ble (Viacom), la commercialisation de cassettes vid6o (Blockbuster) ou les programmes (Time Warner) ont pris des participations chez les d6veloppeurs du multim6dia. Les partenariats sont aussi fr6quents; ainsi Electronic Data Sys- tems (EDS) est entr6 dans des partenariats afin d'offrir la banque ~ domicile, des catalogues de vente par corres- pondance sur disques compacts ou de la vid6o, tout en envisageant des accords pour une meilleure fourniture sur longue distance de ces services.

Une seconde vague d'alliances a 6t6 initi6e aux Etats- Unis par les ench~res de fr6quence et la volont6 de se positionner pour obtenir cette ressource rare. Ainsi Sprint, dont on sait qu'il est par ailleurs associ6 ?~ France T616com et Bundes Telekom, s'est alli6 aux c~blo-op6rateurs TCl, Cox et Comcast. Les op6rateurs Nynex, Bell Atlantic et US West ainsi que l'op6rateur de radiocommunications Air Touch (ancienne filiale de Pacific Telesis devenue ind6pendante) ont 6galement conclu un accord. En revanche, le rapprochement entre MCI et Nextel a 6chou6.

Dans les t616communications comme dans d'autres secteurs, alors que les ann6es 80 s'6taient traduit par la fin des conglom6rats, le recentrage sur le coeur de mdtier, voire m~me le d6mant~lement d'empires comme celui d'ATT, les ann6es 90 semblent donc inscrites sous le signe des fusions, des alliances et des partenariats. On ne peut cependant les r6duire ~t cette dimension d'extension. Car dans le m6me temps, la sous-traitance de certaines fonctions, autrefois consid6r6es comme vitales, ~ des entreprises ext6rieures (outsourcing) prend de l'ampleur. Beaucoup d'entreprises envisagent aujour- d'hui d 'y recourir pour leurs r6seaux de communication ou leur informatique. La tendance au regroupement des activit6s est donc loin d'etre uniforme.

II. LE ROLE DE L'ANALYSE I~CONOMIQUE

ILl. Une taxonomie. A travers l'6vocation pr6c6dente, appara~t la com-

plexit6 de l'organisation qui se met en place dans les secteurs de la convergence. En premier lieu, on observe un continuum dans les structures d'organisation. Nous avons express6ment utilis6 une notion vaste, l'accord, dans la description d'ensemble de la Section I, pour englober les arrangements dans toute leur diver-

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set-top boxes will substantially enhance the capabilities of TV sets. To some extent the three industries are therefore converging to a single one. Unsurprisingly the firms' structural strategies as well as regulatory policies have reacted to the new environment. Some mergers and allowances (TCI and Bell Atlantic, Time Warner and US West,...) are intended to offer the consumer a package of telephone, cable TV and multimedia services (such as Video-on-Demand). Companies with expertise in cable TV (Viacom), video rentals (Blockbuster) or entertainment (Time Warner) have taken stakes in multimedia developers. Partnerships are also quite popular; to take one example, Electronic Data Systems (EDS) has entered partnerships to provide home banking, compact-disk- based shopping catalogues, on-line gambling systems and Video-on-Demand, while looking for more standard agreements to access a long-distance telephone network.

A second alliance wave was triggered in the US by the auctions of spectrum. Firms have entered agreements in order to better bid on the scarce resource. For example, Sprint, which in other matters is linked with France Telecom and Bundes Telekom, entered an agreement with cable operators TCI, Cox and Comcast. Fixed-link telephone operators Nynex, Bell Atlantic and US West and radio operator Air Touch (a former subsidiary of Pacific Telesis) have also cooperated. In contrast MCI and Nextel have been unable to strike a deal.

It however would be misguided to think that there is a one-way trend in structural policies towards mergers and alliances. This belief would be surprising given the global trend in other industries towards dives- titures and outsourcing. While atypical, the (redefined) telecommunications industry has not completely escaped the general evolution. Firms like IBM and AT&T have entered into hundreds of joint ventures instead of produ- cing internally. Many large companies have abandoned the management of their computer and telecommunications networks and outsourced them to specialized companies such as EDS.

The paper is organized as follows : Section II intro- duces the three standard considerations guiding the design of structural policies : efficiency, market strategy, and managerial goals. Section III then briefly develops the economist's view of the firm. Section IV builds a formal model of the allocation of decision rights, and applies it to the notion of core competencies and to how it affects the boundaries of the firm. Section V draws some implications of the theory of incentives, organization and property rights for the management

of R&D.

II. THE ROLE

OF ECONOMIC ANALYSIS

II.1. A taxonomy.

The complex evolution of the telecommunications industry structure is bewildering. First, we observe

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sit6. A un extr6me, se trouve l'int6gration totale ou tout autre m6canisme de production interne. Nous observe- rons cependant par la suite (section IV) que la notion elle mfime de structure int6gr6e peut recouvrir un certain nombre de formes, selon l'autorit6 et l 'autonomie effectives allou6es aux unit6s qui composent la firme (ou le groupe). Ensuite viennent une vari6t6 de contrats sp6cifiques, depuis les contrats de court terme ou de long terme jusqu'~ la cr6ation de structures industrielles communes servant un dessein particulier, sans m~me 6vo- quer le concept flou des alliances, puis, les participations crois6es. Celles-ci offrent une alternative convenable ~t la contractualisation pour conduire les firmes ?~ un comportement coop6ratif, lh o?a l '6tablissement d 'un contrat s 'avbre entreprise d61icate. Enfin, si les interactions sont fr6quentes, la r6putation d 'avoir un comportement de bonne conduite chez les acteurs peut ~tre une condition suffisante pour conduire a des comportements coop6ra- tifs, sans avoir recours ?~ l'int6gration, aux contrats, aux alliances ou ?~ l'actionnariat crois6. En l 'occurrence, on peut penser au r6seau d'organisation de l 'industrie informatique de la Silicon Valley, off les entreprises foumis- sent. gracieusement h leurs concurrents des informations ayant trait ~ leurs technologies, et off le comportement coop6ratif na~t de la menace d'exclusion du club qu'en- court tout acteur qui ne jouerait pas le jeu de la r6cipro- cit6.

Le choix dans ce continuum de structures organisa- tionnelles peut ~tre motiv6 par l 'un des trois facteurs suivants :

L'efficacit~ productive. Les acteurs peuvent ~tre ~ la recherche d'6conomies d'6chelle ou d'envergure. Des accords peuvent leur permettre de partager une ressource commune (recherche, bureaux, r6seaux de publicit6 ou de distribution, etc.), de d6finir un standard technique commun pour permettre aux entreprises de faire par exemple l '6conomie des adaptateurs et autres passerelles (gateways), aux consommateurs de profiter des exter- nalit6s de r6seaux, ou encore d 'amener la production industrielle ~t son cofit marginal le plus bas (en particulier, si l 'une des firmes est contrainte en capacit6 ou si la demande est al6atoire et le stockage impossible ou cofiteux).

Les fusions, ainsi que certaines formes d 'accords financiers peuvent de mani6re alternative tenter de faire mieux co'incider le capital et les opportunit6s d'investissement dans l'industrie. Certaines firmes d6tenant d ' importantes liquidit6s et d6gageant des revenus confor- tables (deep pocket), mais sans grandes opportunit6s d'investissement, peuvent entrer dans le capital d'autres entreprises, financi6rement moins solides, mais ayant des perspectives d' investissement plus concretes (voir par exemple les Bocs avec les c~blo-op6rateurs). Cela ne conduit toutefois pas n6cessairement ~t la fusion des deux firmes. L'entreprise d6tenant les liquidit6s peut alter- nativement investir dans le march6 financier (b. l 'aide d 'un interm6diaire financier) qui, ~ son tour, fournira h la firme les fonds n6cessaires ?tces investissements. En d6finitive, la question de savoir si la firme ayant d' importantes liquidit6s d6sire investir directement dans

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a continuum of governance structures. We purposely have used the loose term agreement in the overview of Section I to cover a wide variety of arrangements. At one extreme of the spectrum lies outright integration or internal production. To make things more complex we will observe in Section IV that an integrated structure may cover several possible realities, in that integration may correspond to various degrees of real authority and autonomy among the units. Next, come a variety of contracts with a specific purpose, from long- term or short-term contracts to the creation of a specific purpose corporation, not to mention loose concepts of alliances. Then, cross-shareholdings offer an alternative to contracting to induce cooperative behavior between firms in situations where detailed contracts are difficult to write up. Last, in case of frequent interactions, the parties' reputation for good behavior may substitute for integration, contracts, alliances and cross-shareholdings to produce cooperative behavior. A case in point is the network organization of the Silicon Valley computer industry, where firms freely supply proprietary technological information to their competitors, and where cooperative behavior is enforced by the threat of ostra- cism if one member of the network does not abide by the norm of reciprocity.

Second, a particular choice in this continuum of governance structures may be attributed to one of three motives :

Production efficiency. The parties may attempt to exploit economics of scale or scope broadly construed. Agreements may enable them to share a common input (research, headquarters, marketing and retail networks, etc.), to define a technological standard that enables firms to save on converters or consumers to enjoy network externalities, or to allocate industry production to the lower cost units (as is for instance the case when one firm is capacity constrained).

Mergers and some forms of financial agreements may alternatively try to exploit a mismatch between capital and investment opportunities in the industry. Some firms with lots of cash, high net worth and corresponding scope for increased leverage, but low investment opportunities may buy into financially less solid companies which do have interesting investment possibilities (this may have been the case in the alliance projects between well-to-do BOCS and poorer cable companies in the US). This mismatch however does not imply that the two firms should ally with each other. The high net worth firm could alternatively invest in the financial system (e.g. in a financial intermediary) which in turn would lend to the low-net-worth firm. Ultimately, whether the high net worth firm buys into the low-net-worth firm should (if the merger is to be guided by efficiency considerations) hinge upon who, of the intermediary or the high net worth firm, is the best monitor of the low-net-worth firm. This in turn depends on whether technological or financial expertise is the most crucial determinant of the monitoring function. So, there is no a priori reason why one should dominate the other.

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celle qui ne les d6tient pas (fusion motiv6e par les seules consid6rations d'efficacit6 6conomiques), d6pend de la r6ponse ~t une autre question : qui, de l 'inter- m6diaire financier ou de l 'entreprise d6tenant le capital, sera le mieux plac6 pour assurer le contr61e et la surveillance (monitoring) de l 'entreprise investisseuse. Le choix d6pendra donc de l ' importance relative pour cette surveillance de l 'expertise financi~re et de l 'expertise technologique. I1 n 'y a aucune raison a priori que l 'une l 'emporte sur l 'autre dans tous les cas.

Ceci nous am6ne 7t une troisi~me consid6ration. Les fusions et les contrats ont une incidence sur les incitations des unit6s productives. Pour illustrer ce propos, citons un th6me courant de la litt6rature sur les organisations : le probl~me de la prise d 'otage (holdup) dans une relation bilat6rale foumisseur-client. Dans un grand nombre de relations de ce type, les acteurs effectuent avant l '6change des investissements sp6ci- fiques. L'6change est idiosyncratique, de sorte que le bien ne peut &re achet6 par une autre entreprise ni vendu h une autre; les investissements sp6cifiques sont taill6s sur mesure pour tel fournisseur ou tel client, et n 'auraient que peu, voire pas du tout de valeur si l '6change devait avoir lieu avec d'autres partenaires. En l 'absence de contrats, la n6gociation qui s'instaure entre les deux parties sur les prix de transfert a lieu apr~s que ces investissements soient effectu6s. Or, le montant des investissements n ' a plus d ' importance pendant le n6goce, et les acteurs partagent le gain de leur 6change. Supposons par exemple qu'ils partagent 6quitablement les gains. Chaque partie voit donc son profit augmenter de 50 centimes dbs lors que son investissement augmente les gains de l '6change de 1 franc. Par exemple, le fournisseur voit son prix diminuer de 50 centimes en faisant baisser son coot de production de 1 franc grace h son investissement initial. I1 y a de fait une expropriation partielle de l ' investissement (ici, la moiti6) et les acteurs ont naturellement tendance h sous-investir (1).

Pour 6viter l 'expropriation et le sous-investissement, les acteurs doivent 6tablir un contrat au d6but de leur relation. Une premiere solution est de sp6cifier directement le niveau des investissements; mais leur montant (ou leur qualit6) peut ne pas ~tre v6rifiable. Aussi l ' incitation ~t investir peut-elle ~tre indirectement d6termin6e par un accord pr6alable sur les prix de transfert. Notons dans ces conditions que si les prix de transfert sont fix6s h l 'avance, le fournisseur peut empocher la totalit6 des 6conomies qu'il fait sur les coots tandis que sym6trique- ment l 'acheteur tire plein b6n6fice de son investissement. Ils n 'ont alors aucune incitation h sous-investir.

Nous avons vu que les contrats favorisent les incitations h investir de l 'acheteur et du foumisseur. La th6o- fie 6conomique a de plus largement soulign6 la pos- sibilit6 pour les contrats d'6viter un gaspillage dO au marchandage ex post sur les termes de l '6change, dans

(1) La sp6cificit6 de l'investissement joue un r61e fondamental dans cette conclusion. Si le fournisseur pouvait utiliser son investissement pour vendre indiff6remment ~ d'autres acheteurs, le client devrait alors r6trocCder ses gains au fournisseur et l'incitation ~ sous-investir perdrait de sa pertinence.

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This brings us to the third and most interesting efficiency consideration. Mergers and contracts affect the units' incentives. To illustrate this, let us mention a common theme of the literature on organizations : the holdup problem in a bilateral supplier-buyer relationship. In many relationships, parties sink specific investments prior to trade. Specific investments are investments that are tailored to the particular buyer or seller one intends to trade with and which, one sunk, have little or no value if used in trading with alternative partners. In the absence of contract, bargaining between the parties over the transfer price takes place after the investments have been sunk. Sunk investments are no longer relevant in this bargaining, and parties share the gains from trading in a certain way. Suppose for instance that they divide these gains fifty-fifty. This means that each party's ex post profit increases by 50 centimes whenever his investment raises gains from trade by 1 franc. For example, the supplier will see the transfer price reduced by 50 centimes whenever he reduces his production cost by 1 franc through investment. There is therefore partial expropriation of the investment (half o f it in our example), and parties have correspondingly an incentive to underinvest (2). To prevent expropriation and underinvestment, the parties ought to write a contract at the start o f their relationship. One possibility is to specify the levels o f investment directly. Investments (or their quality) however may not be verifiable, and then incentives to invest may be indirectly determined by an agreement on the transfer price. Note in this respect that if the transfer price is f ixed in advance, the supplier cashes in the entirety of his cost savings; similarly the buyer receives the full amount of his investment in value enhancement. They have then no incentive to underinvest.

We have seen that contracts help provide proper investment incentives for the buyer and seller. Economic theory has also emphasized the possibility that contracts prevent costly ex post haggling over the terms of trade in situations where the parties do not know each other's preferences. Contracts however are no panacea. Espe- cially for rapidly evolving technologies it may prove difficult to describe precisely in a contract the nature of trade that will take place in the future and the contingencies that should condition the level and terms of trade (3). That is, contracts tend to be incomplete. This gives scope for the institutions of ownership and authority as imperfect substitutes for ideal, but infeasible contracts.

(2) Investment specificity plays an important role in this conclusion. If the supplier could use his investment indifferently to supply alternative buyers, the buyer would be forced to relinquish more to the supplier and underinvestment would be a lesser concern.

(3) In contrast some very long term contracts (30 to 50 years) can be observed for public works concessions or coal contracts between coal manufacturers and power companies. See Joskow's (1985) remarkable analysis of the impact of the specificity of investment on the length of coal contracts, as well as the related studies performed in the gas, rail, space and automobile industries.

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des situations off chacun des acteurs ne connait pas le prix que l'autre est pr~t ~t payer. Mais les contrats ne sont tout de m~me pas la panac6e. En particulier dans des secteurs off la production int~gre des technologies en perp6tuelle 6volution, il s'av~re d61icat de d6crire pr6cis6ment dans un contrat les modalit6s de l'6change futur, ainsi que les contingences conditionnant la nature et les termes de cet 6change (2). Les contrats demeurent alors incomplets. I1 y alors place pour des institutions fond6es sur la propri6t6 et l'autorit6 comme substituts

l'id6al, mais irr6alisable, contrat. Nous reviendrons en d6tail sur ces institutions et plus g6n6ralement sur ces questions d'organisation dans les sections I I I a V.

Le pouvoir de marchg. L'efficacit6 6conomique n'est pas toujours le mobile des fusions, et plus g6n6ralement des accords. Ils peuvent dans certains cas venir de la volont6 des acteurs de profiter d'un pouvoir de march6. Ils ont alors ce que l 'on appelle des motivations anti- compdtitives, et sont 6videmment objet de suspicion pour les r6gulateurs et autres autorit6s antitrusts (3).

Les objectifs de management. Les fusions et les accords ne correspondent pas n6cessairement h l 'un des deux profils pr6c6dents, en ce sens qu'ils ne sont pas toujours destin6s ~ augmenter le profit des actionnaires. Ils refl~tent parfois l'imperfection du contr61e que les propri6taires de la firme exercent sur son management. Pour de multiples raisons (ego, carri6risme, b6n6fices priv6s dans l'exploitation de certains segments, etc.), certains managers deviennent des constructeurs d'empire et 6tendent l'envergure et l'6chelle de leur production bien au-delh d'un niveau optimal. Ainsi certaines restructurations des ann6es 80 (celle d ' i ~ par exemple) furent-elles motiv6es par le fait que les conglom6rats form6s essentiellement dans les ann6es 60 6taient devenus trop grands et inefficaces. Dans l'intervalle, la r6duction de la taille (downsizing) et le recours accru au march6 ou a la sous-traitance 6taient devenus tr~s la mode. Les sp6cialistes du management les plus divers, tels Michael Jensen, Tom Peters et Michael Porter ont soulign6 l'importance d'emp~cher les managers de se lancer dans une diversification excessive.

11.2. La construction d'un paradigme ~conomique pour les strategies structurelles.

Le d6bat concernant les strat6gies structurelles est parfois rendu obscur par les affirmations ~ l'emporte- piece ou les plans infaillibles propos6s par une certaine frange de la communaut6 des journalistes et des consul- tants en organisation. Les maitres ~ penser du management, parmi lesquels Peter Drucker, Michael Ham- mer, Tom Peters et Michael Porter, dans leur ensem-

(2) En revanche, on observe des contrats de trbs long terme (30 h 50 ans) pour des concessions de travaux publics, ou entre industries mini6res et industries de l'6nergie. Voir l 'analyse remarquable de Joskow (1985) sur la relation entre sp6cificit6 de l'investissement et dur6e des contrats sur le charbon, ainsi que les 6tudes concemant les industries du gaz, du rail, de l'espace et de l'automobile.

(3) Pour une vue d'ensemble sur les pratiques anticomp6titives horizontales, voir Tirole (1995). Pour une introduction aux pratiques anticomp&itives verticales, voir Tirole (1994).

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We will come back to these institutions and more generally to the governance question in detail in Sections III through V.

Market power. Economic efficiency need not moti- vate mergers and more generally agreements. These may alternatively stem from the parties' intent to build or enjoy market power. They then are said to have anticompetitive motivations and obviously are regarded dif- fidently by regulatory and antitrust authorities (4).

Managerial objectives. Mergers and agreements do not always fit one of the two patterns above, in that they are not intended to increase shareholders' returns. Rather, they may reflect the imperfect control that the firm's owners exert over its management. For various reasons (ego, career concerns, private benefits or run- ning certain segments, etc.), some entrenched managers become empire builders, and expand their firm's scale or scope beyond the optimal level. Indeed some of the restructuring of the 1980's was motivated by the fact that the conglomerates formed mainly in the 1960's had become toolarge and inefficient. In the meantime downsizing and outsizing had become fashionable. As diverse management specialists as Michael Jensen, Tom Peters and Michael Porter have insisted on the need for pre- venting managers from engaging in excessive diversification.

II.2. Building an economic paradigm for structural strategies.

The debate about structural strategies is sometimes obscured by sweeping statements and surefire plans from some of the journalistic and management consultancy communities. The management gurus, led by Peter Druc- ker, Michael Hammer, Tom Peters and Michael Por- ter, as a group and sometimes even individually have gone back and forth on these issues and have succes- sively vaunted the merits of the large corporation and of downsizing. To be fair, gurus have been quite ins- trumental in drawing the industries' attention to the importance of management and in convincing or for- cing executives and boards of directors to contemplate reforms ; further, good practical knowledge and business acumen has sometimes resulted in stimulating observations. However, as gurus are generally removed from the scientific debate, it takes character to resist the sirens of oversimplification and self-advocacy. Gurus' incentive is often to oppose conventional wisdom and to take extreme positions in order to have their name associated with a concept or policy approach (5). This is unfortunate as

(4) For an overview of anticompetitive horizontal practices, see Tirole (1995). An introduction to anticompetitive vertical practices can be found in Tirole (1994).

(5) The cover of Michael Hammer and James Champy's famous 1993 book Reengineering the Corporation illustrates this. It reads : (~ A manifesto for business revolution ~ , and (( FoK~et what you know about how business should work - - most of it is wrong )) !

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ble ou m~me individueUement, ont souvent vari6 sur cette question, vantant successivement les mdrites de la grande entreprise, puis ses dangers en plaidant alors pour une rdduction de la taiUe de la firme. Mais il faut reconna~tre qu'ils ont contribu6 h attirer l'attention des industriels sur l ' importance du management et qu'ils ont convaincu ou forc6 d6cideurs et stratSges h mettre en oeuvre des r6formes. Plus encore, un savoir pratique et une plus grande attention au monde des affaires ont parfois 6merg6 de leurs stimulantes observations. Mais, comme ces gourous sont g6n6ralement trSs 61oign6s du d6bat scientifique, il leur est difficile de r6sister aux sir5nes de la sur-simplification et de l'autojustification. La tendance naturelle d 'un gourou est h61as souvent de s 'opposer h la sagesse populaire et de prendre des positions extremes dans le but d'associer son nom h u n concept ou une d6marche particuliSre (4). On ne peut que le regretter, car les 6tudes de cas mendes sans patti pris sur des domaines plus 6tendus que ceux couverts par la recherche acaddmique traditionnelle pourraient souvent s'av6rer d 'une aide fructueuse dans la construction d 'une th6orie des organisations.

Par opposition, les 6conomistes ont patiemment com- menc6 lors des vingt derniSres ann6es h tisser les ills d 'une telle th6orie, et ont cherch6 h la tester empiri- quement. Leur approche laborieuse ne fournit pas de solutions miracles Elle vise h identifier les imp6ratifs contradictoires que le choix d 'une structure doit conci- lier et tente d'identifier les arguments qui plaident en faveur de l 'un ou l'autre de ces choix.

III. LA VISION I~CONOMIQUE

DE LA FIRME

Bien que l'entreprise soit avec le consommateur l 'acteur principal de la th6orie 6conomique, celle-ci est rest6e longtemps tr~s discrSte sur ce sujet. Dans la th6o- fie de l'6quilibre g6ndral ou dans celle de la concurrence imparfaite, l'entreprise est d6crite par une fonction de production et le management est r6duit h la maximi- sation du profit. Si ces simplifications conviennent au propos de ces th6ories, elle ne permettent pas de poser les deux questions jumelles sur la nature et la taille de la firme. Pourquoi l'entreprise pr6f~re-t-elle rdaliser en interne certaines productions ou prestations qui la ddfi- nissent au lieu de recourir au march6; ou h l 'oppos6, pourquoi recourt-elle au march6 pour certaines transactions au lieu de les r6aliser en interne ?

C'est ainsi que Coase, dans son article de 1937 qui initiait la r6flexion sur ce thSme, et Williamson dont l 'ouvrage de r6f6rence date de 1975, se demandent pourquoi l '6conomie ne se r6duit pas h une seule firme. Cette

(4) La couverture du fameux livre de Michael H a m m e r et James Champy, Reengineering the corporation illustre bien ce propos. On peut y life <( Un manifeste pour la r6volution des affaires ~)et <( Oubl iez tout ce que vous savez sur la vie des affaires : c ' e s t faux pour l 'essent iel >>.

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case studies based on extensive field research can be of considerable help in building a theory of organizations.

In contrast economists in the last twenty years have begun to patiently develop such a theory and to test sta- tistically this theory whenever feasible. The approach is demanding and yields no surefire plan. Indeed, economists emphasize tradeoffs in choosing among structural policies, and try to identify which factors favor one policy over the other

IlL THE ECONOMIST'S VIEW OF THE NATURE OF THE FIRM

Although received economic theory has always put firms (as well as consumers) at the forefront of its analysis, it has for a long time stayed silent about their nature. In general equilibrium theory or in the economics of imperfect competition, the firm is described as a production function and management behavior is crudely summarized as the act of maximizing profit. While these may be adequate simplifying assumptions for the purpose of general equilibrium or imperfect competition models, one would want to go beyond this black box view of the firm. One for example wonders why some transactions take place within firms rather than in the marketplace and, conversely, why some market transactions could not become internal transactions of merged entities.

Indeed, Coase in his seminal 1937 paper on the nature of the firm, and Williamson in his deservedly influential 1975 book on markets and hierarchies wonde- red why we do not observe a single firm in the economy. This counterfactual question is likely to seem futile to a noneconomist. Yet posing it turns out to be the key to a deeper understanding of the nature of the firm. The puzzle goes as follows : Merging two firms into a single one should improve matters, since, at worst, the two merged units could be instructed to behave as they did when they were independent; and supposedly one could often do strictly better than in the pre-merger state by exploiting synergies or more generally by implementing the efficiency gains reviewed in Section H. We can thus ask, why is there a cost and not only benefits from integration ?

The economic approach to solving this puzzle (which incidentally follows closely the legal definition of the firm), consists in viewing contracts as incomplete and ownership as an allocation of residual rights of control. In particular, the owner of an asset is entitled to exert any right on this asset he has not contracted away to another party. These rights include the choice of inputs (including labor) allocated to this asset, the use of the asset, the entitlement to its returns, and the right to resell it and receive the proceeds of the sale. A control right matters whenever the contracts do not specify precisely what is to be done in each circumstance, because they then confer discretion on its holder

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interrogation paradoxale, si 61oign6e des donn6es empi- riques, peut sembler futile aux non-6conomistes. Elle est pourtant ~ l'origine d'une meilleure compr6hension de la nature de la firme. L'argument de ces auteurs est le suivant. Tout regroupement de deux firmes ne devrait pas ~tre moins efficace que les deux firmes s6par6es, puisque, dans le pire des cas off n'existe aucune syner- gie entre les activit6s, il suffit de laisser la firme rachet6e fonctionner comme elle le faisait auparavant. Pourquoi y a-t-il donc un coot et pas seulement des b6n6fices ?a l'int6gration ?

L'approche 6conomique de ce problSme suit de pros la d6finition 16gale de la firme; elle consiste ~ voir les contrats comme incomplets et la propri6t6 comme l'allocation des droits r6siduels de contr61e. En particulier, le propri6taire d'un actif exerce tout droit sur ce bien qui n'a pas 6t6 au pr6alable ali6n6 par contrat avec une autre partie. Ces droits incluent le choix des facteurs de production (y compris le travail), l'usage de l'actif, la perception des profits et le droit de revendre l'actif et de recevoir le produit de cette vente. Le droit de contr61e existe, chaque fois que les contrats ne sp6cifient pas avec pr6cision ce qui doit ~tre fait dans chaque circonstance, conf6rant ainsi un pouvoir discr6tionnaire

leur d6tenteur. En principe, il serait souhaitable que le d6tenteur du

droit de propri6t6 exerce ce droit chaque lois que cela b6n6ficie h l'organisation (am61iore son efficacit6) mais non quand les int6r~ts du propri6taire sont en conflit avec les objectifs de l'organisation. Mais, comme Williamson (1985) le souligne, il ne peut y avoir d'intervention s61ective. Le d6tenteur du droit l'exerce dans son int6r&, quel qu'en soit l'effet sur l'organisation.

Pour illustrer cette discussion abstraite (5), retournons au problbme du monopole bilat6ral d6crit en section II. 1. Supposons qu'il y ait deux actifs et que le foumisseur et le client investissent chacun dans un actif, sans que cela puisse ~tre inscrit dans un contrat. Cet investissement peut ~tre un investissement en capital humain s'il consiste par exemple ~ apprendre comment utiliser efficacement l'unit6 de production qui constitue l'actif. Supposons qu'il soit difficile de sp6cifier la nature du futur 6change et]ou les contingences qui affecteront les termes de cet 6change, mais qu'en revanche il soit possible d'allouer ex ante la propri6t6 des deux actifs de faqon arbitraire entre les deux parties. Cette allocation affectera-t-elle les incitations ~t investir ?

La propri6t6 des actifs rentre en ligne de compte quand la n6gociation ex post sur les termes de l'6change 6choue et quand les parties en pr6sence ont des oppor- tunitEs alternatives, bien qu'inf6rieures. Poss6der plus d'actifs permet au propri6taire d'avoir une utilit6 plus grande dans cette situation, et donc d'avoir une position de marchandage plus forte dans la n6gociation. Partons maintenant d'une situation non int6gr6e dans laquelle chaque partie poss~de l'actif dans lequel il investit et passons ~ une situation int6gr6e dans laquelle

(5) Cette approche par le droit r6siduel est d6velopp6 dans le livre ~t para~tre d'Oliver Hart.

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In principle, one would like the holder of a right to exercise it whenever this benefits the organization (implements the efficiency gains) but not when the hol- ders' self interest conflicts with organizational objectives. But, as Williamson (1985) stresses, there cannot be selective intervention. The holder of a right will exercise this right in his best interest, for better or for worse from the point of view of the organization.

To illustrate this abstract discussion, let us return to the bilateral holdup problem described in Section II (6). Let us suppose that there are two assets and that the seller and the buyer invests in a noncontractible way in a particular asset each. The investment consists in learning how to operate the asset efficiently, and therefore can be called an investment in human capital. Assume that it is difficult to specify the nature of future trade and~or the contingencies that determine the terms of trade, but that one can allocate ex ante the ownership of the two assets between the two parties in an arbitrary pattern. Does the allocation of assets affect the incentives to invest ?

Owning assets matters when ex post bargaining over the terms of trade breaks down and when the parties have alternative, although inferior, trading opportunities : owning more assets provides a party with a better status quo in case of disagreement. Now start from a nonintegrated situation in which each party owns the asset he is investing in, and move to an integrated situation in which the buyer, say, purchases the seller's asset and therefore owns all assets. What is the impact on investment incentives ? The buyer has now a better threat point in bargaining, and the seller has a worse threat point. The buyer is better protected against the expropriation of his investment and therefore invests more, which is socially desirable. In contrast, the seller is more at risk to be expropriated, and invests even less, which is socially undesirable. The buyer's takeover of the seller's asset is therefore a mixed blessing. It improves efficiency if the investment of the buyer is more important or more sensitive to expropriation than the seller's investment. But it may reduce efficiency if the two investments are essential. We here unveil one of the many facets of the previously announced puzzle of selective intervention. Here the control right on an asset refers to the right to use the asset in an alternative relationship in case of disagreement. When the buyer purchases the seller's asset, the buyer uses the required right to strenghten his bargaining position. This strengthening is socially beneficial to the extent it protects the buyer against expropriation of his investment by the seller; but it is unfortunately also used by the buyer to increase his expropriation of the seller's investment. That is, the properly right is used by its holder simultaneously for good and bad purposes.

(6) A useful exposition of the residual right approach can be found in the forthcoming book of Oliver Hart, who together with Sanford Grossman initiated its formal study in 1986.

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par exemple le client achfte l'actif du fournisseur et en devient propriftaire. Quel est l'impact sur l'incitation h investir? Le client (l'acheteur) a maintenant un pouvoir de nfgociation plus fort au contraire du vendeur. L'acheteur est mieux protfg6 contre l'expropriation des bfnffices de son investissement et donc investit plus, ce qui est socialement efficace. Au contraire, le vendeur court plus de risques de voir les b4nffices de son effort d'investissement approprifs par le client; il investit donc moins, ce qui est socialement inefficace. Le rachat de l'actif du fournisseur par le client produit donc deux effets contraires. Au total, il amfliore l'efficacit6 6conomique si l'investissement du client est plus important ou plus sensible au risque d'expropriation que celui du vendeur. Mais il peut la rfduire si les deux investissements sont essentiels. Apparait donc ici l'une des facettes du probl~me de l'intervention sOlective. La pro- prift4 d'un actif est utilisfe pour 6changer avec d'autres partenaires en cas de d4saccord. L'acheteur (le client), quand il poss~de l'actif du fournisseur, utilise son droit de contr61e pour renforcer sa position dans la n4gocia- tion. Ce renforcement est socialement efficace dans la mesure oh il protege le client contre l'expropriation de son investissement par le fournisseur; mais il est mal- heureusement aussi utilis6 par le client pour accroitre ses possibilitfs d'exproprier le fournisseur de son investissement. Le droit de proprift4 est donc utilis6 simul- tan4ment pour la bonne et la mauvaise causes.

IV. UN MODI~LE D'AUTORITI~ ET DE DI~LI~GATION

Afin de mieux comprendre ce qui est en jeu dans la structuration de l'entreprise et la fa~on dont elle repousse ou rapproche par rapport h son coeur de mdtier la frontifre qui la sfpare du monde extfrieur, l'un des auteurs a, avec P. Aghion (1994c), mis au point rfcem- ment un modfle. Ce modSle s'inscrit dans le paradigme principal-agent, qui constitue l'une des princi- pales avancfes de la microfconomie rfcente.

L'approche principal-agent repose sur la constatation que la plupart des relations 6conomiques, y compris sala- riales, comprennent comme ingrfdient de base un rapport entre deux individus ou entitfs ayant des objectifs et une information difffrents. Dans ces relations, les deux acteurs jouent le plus souvent un r61e dissymftri- que. Le premier, le principal, dispose du pouvoir. II a la possibilit6 par contrat de contraindre l'agent h remplir sa mission, c'est-h-dire h se conformer h l'objectif du principal. Cet atout est cependant en partie compens6 par sa mauvaise connaissance du terrain : il ne dispose pas d'un indicateur observable parfaitement adfquat de l'activit6 de l'agent. La relation principal-agent prend alors tout son sens dans le conflit entre le principal qui d4cide et l'agent qui sait. Dfs lors, tout le jeu du principal est de trouver une forme contractuelle qui incite

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IV. A MODEL OF AUTHORITY AND ITS DELEGATION

To start apprehending the tradeoffs involved in defi- ning what is inside and outside the firm and how this choice relates to core competencies, one of the authors, in collaboration with Philippe Aghion (1994b, c), has recently developed a model of the distribution of control. This model builds on the principal-agent paradigm, one of the breakthroughs of contemporary microeconomics.

The principal-agent approach starts from the observation that most relationships involve (at least) two indi- viduals ot economic units with heterogenous preferences and asymmetric information. The principal (she) is vie- wed as (at least initially) having control rights or authority over the agent (he). With a perfect knowledge of the agent's information and activity, the principal could exert her authority to force the agent to achieve her goals. In practice, however, the principal usually lacks information about what the agent does (e.g., how much effort he exerts) and about what he knows. The agent's superior knowledge of the pros and cons of various policy choices casts a doubt on the principal's ability to always achieve her goals. The agent may be able to manipulate the information to induce the outcome he likes best. Knowing this the principal attempts to provide the agent with incentives to reveal his information.

IV.1. The basic trade-off between initiative and loss of control.

Applied to the specific issue of control and the structure of the firm, this idea goes as follows. The principal is a chief executive officer or the headquarters or the firm. The agent is a division, a subsidiary, or perhaps even an independent contractor; indeed some of the theoretical exercise is devoted to the determination of the optimal scope of formal authority, that is to the question of whether the agent should be internal or an independent contractor. Regardless of his status the agent is in charge of suggesting and then implementing a project. This project, if any is implemented, is picked among n a priori similar projects, and whose profitability is initially unknown to both parties. The principal wants to select the most profitable project. The agent has more complex preferences; he cares not only about income, but also about his private disutility or benefit of implementing the project, about the human capital that he will be able to accumulate, about the project's impact on his career perspectives, etc. Let us for the moment ignore monetary considerations and assume that the agent receives a fixed compensation. The other components in the agent's preferences by themselves imply that the principal's and the agent's objectives diverge. Project k yields profit

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l'agent ~ l'action adrquate ou, ce qui revient au m~me, lui rrvrler son information. C'est pourquoi l'approche

principal-agent est l'un des instruments-clrs de la throrie 6conomique des contrats et des incitations, qui s'est fortement drveloppre dans les deux dernirres drcennies.

IV.1. Favoriser l ' initiative ou garder le contrble ?

Relativement au probl~me de l'entreprise, de son extension et du coeur de mrtier, cette probl6matique est drclinre dans le modble de la fa~on suivante. Le principal est le manager, ou encore la Direction grnrrale de l'entreprise. L'agent est une des entitrs constitutives de l'entreprise : drpartement, direction de projet. I1 a pour fonction de drvelopper un projet. Celui-ci est choisi parmi n projets potentiels de taille comparable, dont la profitabilit6 est a priori ignorre par les deux parties. Le but du principal est de choisir le projet le plus rentable. L'agent a un objectif plus complexe; il tient compte de l'int~r& du projet pour son 4quipe, du savoir-faire et de la notorirt6 acquises, des perspectives de carri~re. Cette divergence d'intrrSts est reprrsentre dans le modrle par le fait que chaque projet k rapporte au principal un profit monrtaire Bk et h l'agent un bdndfice priv6 bk (profit et b6nrfice bruts, avant tout transfert monrtaire du principal h l'agent), et que les maximums B (meilleur profit pour le principal) et b (meilleur b6n6fice pour l'agent) ne sont pas nrcessairement atteints pour le m~me projet k. La concordance ou la discordance des intrr~ts des deux acteurs est exprimre par deux param~tres de congruence, a et/3, compris entre 0 et 1 et tels que :

- - si le projet prrfrr6 de l'agent est mis en oeuvre, le principal obtient en moyenne aB,

- - si le projet prrfrr6 du principal est retenu, l'agent obtient fib.

En outre, le choix alratoire du projet (~ l'aveugle) est 6videmment suppos6 inefficace (il conduit en moyenne ~t une utilit6 nrgative pour l'un comme pour l'autre). Enfin, nous faisons pour l'instant l'hypothrse que l'agent re~oit une compensation fixe, par exemple parce que le profit du principal n'est pas vrrifiable.

Le jeu entre les deux acteurs se drroule alors en quatre 6tapes :

- - Etape 1. Le principal drcide d'exercer l'autorit6 formelle ou de la d416guer ~ l'agent. L'autorit6 consiste ici dans le droit de choisir un des n projets possibles ou de drcider de ne rien faire.

- - Etape 2. Chacune des parties essaye indrpen- damment d'acqurrir de l'information sur les b6nrfices qu'elle peut attendre des divers projets. Cette recherche est cofiteuse pour la partie concernre et alratoire : elle peut 6tre couronnre de succSs (le joueur acquiert l'information sur son b6nrfice pour chaque projet) ou 6chouer (le joueur n'apprend rien). La probabilit6 a priori de succ~s est drterminre par l'ampleur des efforts drployrs, mesurre par leur coot.

- - Etape 3. La partie qui n'a pas l'autorit4 formelle (notons bien que cette partie peut ~tre le principal si, l 'rtape 1, il a drcid6 de drlfguer) propose (ou non) un projet ~t l'autre partie.

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Bk (which, up to the agent's constant compensation, which can be normalized to be O, accrues to the principal) and private benefit bk to the agent. The maxima B (highest profit for the principal) and b (highest benefit for the agent) need not be reached for the same project. The congruence of preferences will be measured by two parameters a and/3 which are naturally less than 1 and will (for reasons to be explicited below) be assumed to be greater than O. If the agent's preferred project is picked, the principal's expected profit is at3 ; and if the principal's expected project is selected, the agent's expected profit is fib. (Expectations are ex ante expectations, and refer to the fact that the payoffs to the various projects are not initially known.) We assume that an uninformed choice yields large negative profit and private benefit to both parties.

The game between the two players has four stages : - - Stage 1. The principal chooses whether to keep

the formal authority or to relinquish (delegate) it to the agent. Authority is the right to pick one of the n projects, or no project at all. (No project yields profit and private benefit equals to 0.)

- - Stage 2. Each player looks for information about his or her utility from the various projects. This search is costly and random. It may succeed (the player learns his or her payoffs) or fail (the player learns nothing). A higher effort exerted to acquire information about payoffs raises the probability of obtaining this information.

- - Stage 3. The player who does not have formal authority (the agent if the principal has not delegated, the principal otherwise) suggests a project (or no project) to the other player.

- - Stage 4. The player with formal authority rubber- stamps the suggestion or picks an alternative project (or no project).

When informed, the party with formal authority picks his or her preferred project. Otherwise, he or she optimally rubber-stamps the other party's suggestion, given that the absence of project yields 0 and a random choice of project yields a negative payoff. (This is where our assumption that a and/3 are positive plays a role. When in doubt, the uninformed superior goes along with the informed subordinate's recommendation instead of doing nothing at all. Negative congruence parameters would in this simple model imply that the subordinate is of no use to the superior as the former's suggestions would always be either overruled or discarded by the superior). The subordinate then exerts real authority without having any formal authority. I f no party is informed, no project is selected. Though simple-minded, this description illustrates a situation to which all managers whatever their function, have been confronted.

We assume that being informed with probability E E [0, 1) requires increasing and convex disutility of effort 9p(E) from the principal. Similarly being uninformed with probability e C [0, 1) requires increasing and convex disutility of effort 9a (e) from the agent.

From the assumption, if the principal has formal authority (no delegation), the two parties' expected utilities are :

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- - Etape 4. La partie qui a l'autorit6 formelle donne son aval au projet propos6 ou choisit de mettre en oeuvre un autre projet ou encore drcide de ne rien faire.

En consrquence, la partie ~ laquelle a 6t6 alloure l'autorit6 formelle choisit le projet qui lui convient le mieux si elle a obtenu l 'information. Si ce n 'est pas le cas, elle s 'en remet ~t l 'autre partie (puisque a et /~ sont positifs). Celle-ci, si elle a, quant ~ elle, grace h ses efforts et ~t la chance obtenu l ' information, exerce alors l 'autorit6 rrelle. Si aucun des acteurs n ' a obtenu d'information, aucun projet n 'est mis en oeuvre. Malgr6 son schrmatisme qui permet un drveloppement formalisr, cette prrsentation met bien en valeur un noeud de contradiction majeur de la vie industrielle, que tout manager, h quelque place qu'il se situe dans la chalne de drcision, peut ressentir.

On suppose alors que, pour obtenir une probabilit6 E (comprise entre 0 et 1) d'etre inform6, le principal dolt produire un effort E dont la ddsutilitd 9p(E) est croissante et convexe. De m~me, l 'agent fournira un effort e, compris entre 0 et 1, de drsutilit6 9A(e).

On drduit de ces hypothrses que, si le principal drtient l 'autorit6 formelle (pas de drlrgation), les utilitrs esprrdes des deux agents sont :

up = E B + (1 - E ) e a B - 9p(E) ,

UA = EgD + (1 - E)eb - 9A(e).

Le principal gagne B avec une probabilit~ E (celle qu'il avait d'atre informe) ; avec une probabilit~ 6gale ~ 1 - E , il n ' a pas obtenu d ' information et s 'en remet ~t l 'agent qui, s ' i l est inform6 (probabilit6 e), srlectionne un projet. Ce projet ne rapporte que aB au principal. D'autre part, la recherche de l ' information a un coot 9p (E). L'utilit6 de l 'agent est obtenue selon la marne logique.

Chacun des acteurs cherche h maximiser cette utilit6 esprrre ; il s 'en drduit pour l 'agent que :

[1 - E)b = g'A(e).

Compte tenu de la forme attendue de 9A (rendements drcroissants de la recherche d'information), la fonction 9~ est croissante. Donc l 'effort de l 'agent pour s ' informer du meilleur projet est d 'autant plus important que la probabilit6 du principal d 'atre informr, et donc d 'exercer son autorit6, est faible. Une condition analogue pour le principal permet de determiner l 'rquilibre.

Si le principal a drlEgu6 l'autorit6 formelle, son utilit6 est au contraire :

Up = e a B + (1 - e )EB - gp(E),

et celle de l 'agent est :

~a = eb + (1. - e)E~b - 9a(e).

I1 est facile de voir qu'~ effort identique de l 'agent, l 'uti- lit6 du principal sera toujours suprrieure s 'il dispose de l'autorit6 formelle. Mais, en rralitr, l 'effort pour s ' informer de l 'agent, effort qui profite aussi au principal, sera plus intense si c 'es t l 'agent qui dispose de cette autorit6 ; l ' information lui est alors toujours utile, alors qu'elle n 'est utilisre dans l 'autre casque si le principal s 'en remet ~ lui. L'autorit6 formelle accro~t l 'incitation h s'informer de celui qui la drtient.

and

J. TIROLE. -- CORPORATE STRUCTURE, R~:;D AND INCENTIVES

up = E B + (1 - E ) e a B - 9p(E) ,

UA = E/3b + (1 - E)eb - 9A(e).

That is, with probability E, the principal is informed and picks her preferred project. She receives B and the agent receives on.average/3b. With probability 1 - E, the principal is uninformed and rubber-stamps the agent's proposal if the latter is informed. The agent then obtains b and the principal aB.

Each player chooses effort so as to maximize his or her expected utility. In particular one obtains for the agent :

(1 - E)b = fA(e).

Because 9A is convex (the agent optimally starts with the easiest routes), the agent works harder at coming up with a suggestion, the smaller the probability that the principal is informed and therefore overrules the agent. (The analogous condition for the principal enables one to compute the equilibrium.)

Consider now delegation. By a similar reasoning, it is easy to obtain the principal's and the agent's new expected utilities :

~p = eaB + (1 - e)EB - gp(E) ,

and

UA = eb + (1 - e)E3b - 9A(e).

From these equations, one observes that for a given effort of the agent, the principal always prefers to keep formal authority. A second and crucial observation, which results from the comparison of equilibria, is that a party acquires more information when he or she has formal authority. This is natural because formal authority enables one to make free use of one's acquired information. Formal authority increases the incentive to become informed.

From this second observation, it follows in particular that it is not always optimal for the principal to keep authority. The principal's threat of interference may stifle the agent's initiative, which is then restored by delegating formal authority. (We will later mention other factors that encourage initiative while preserving the integrated structure.) Furthermore, delegation imposes little cost in terms of decision making for the principal if a is close to 1, that is if the agent's preferred projects sacrifice little profit.

Note that the trade-off between initiative and loss of control is yet another illustration of the puzzle of selective intervention introduced in Section IlL Here the principal would like to be able to interfere sometimes (mainly when the agent's preferred project is quite unprofitable), but not systematically (the principal would be better off if she could commit not to intervene when the agent's preferred project implies only a small loss in profit). But there is no complete contract specifying the circumstances under which the principal is allowed to

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I1 s'en drduit qu'il n'est pas toujours optimal pour le principal de garder l'autoritr. La menace d'une intervention du principal peut inhiber l'initiative de l'agent, qui est en revanche restaurre quand l'autorit6 formelle lui est dE16gure (nous mentionnerons plus loin d'autres facteurs qui encouragent l'initiative en prEser- vant la structure intEgrEe). En outre, la dElEgation cofite peu au principal si a est proche de 1, c'est-h-dire s'il sait que les projets prEfErEs de l'agent vont lui convenir.

Ce dilemme entre encourager l'initiative et perdre le contr61e est encore une illustration du probl~me de l'intervention selective. Ici le principal souhaiterait pouvoir interfErer parfois (principalement quand le projet de l'agent est peu profitable) mais non systEmatiquement (le principal aurait inter& ~ pouvoir s'engager ~ ne pas intervenir si le projet de l'agent n'implique qu'une faible perte de profit) afin d'encourager son effort pour s'informer. Mais il n'y a pas de contrat complet possible qui spEcifie les circonstances selon laquelle le principal exercerait son autoritE. Celle-ci est par essence indivisible et est utilisEe pour la bonne (garder le contr61e) et la mauvaise (tuer l'initiative) causes.

Si pour des raisons exogrnes telles que l'accroisse- ment de la taille de l'entreprise, les revolutions tech- nologiques, l'ouverture de nouveaux marches, la surcharge du principal augmente, ce demier doit rEduire son effort pour s'informer sur le projet, pour se mettre au courant du dossier. Cela a bien stir un effet nrgatif : le risque s'accrolt qu'un projet sous-optimal soit entre- pris, celui qui convient ~t l'agent. Mais cette perte de contr61e a aussi un effet positif; elle encourage l'initiative de l'agent, sa volontE de sElectionner le meilleur pro jet pour lui-m~me, qui peut quand m~me ~tre aussi un bon projet pour le principal, surtout si la congruence a est forte.

La dElEgation est une faqon d'encourager l'initiative, qui s'avrre cependant parfois trop risquEe pour le principal. Nous avons dEj~ mentionnE un autre facteur suscep- tible d'encourager l'initiative, la surcharge du principal. Mais il y en a d'autres. En premier lieu, l'agent peut 6tre sensible ~ des incitations monEtaires. C'est le cas s'il dirige un centre de profit tel que sa performance soit mesurable et s'il n'est pas trop hostile au risque (risk averse), de telle sorte qu'il n'exige pas une rEmunEration fixe indEpendante de sa performance. Une rEmunEration fondEe sur cette demibre (ce qui revient ~ un partage du profit entre les deux acteurs) accrolt alors l'initiative de l'agent pour deux raisons. D'abord l'agent a plus d'incitations h faire l'effort de s'informer. Ensuite, l'agent qui internalise une partie des profits suggErera des projets plus concordants avec les prEfErences du principal; en outre, les gains du principal ~t decider h la place de l'agent sont rEduits par le partage des profits. Ces deux effets rEduisent l'incitation du principal h prendre une decision finale contraire h celle de l'agent, ce qui accro~t l'initiative de celui-ci. On en conclut que les entitrs sou- mises ~t des incitations monEtaires tendent h avoir plus d'autoritE rEelle.

D'autres facteurs qui encouragent l'initiative pourraient Egalement ~tre EvoquEs : drlai de decision bref;

177

exercise authority and in what manner. Consequently, authority is indivisible, and is used with good (keep control) and bad (kill initiative) effects.

To continue on the same theme, suppose that due to an expansion of the firm, the opening of new markets or swift technological changes, the principal's overload and therefore her marginal disutility of monitoring this particular agent increases. In equilibrium the principal reduces her effort. This increases the loss of control, that is the probability that the agent implements a project that is not optimal for the principal. But there is also a beneficial effect especially if the congruence parameter a is high; namely, the agent works harder and comes up more often with innovative suggestions.

Delegation is one way of encouraging initiative. Sometimes, delegating is too risky for the principal, who would like to keep formal authority without exces- sively stifling initiative. We already mentioned a factor that increases initiative (the principal's overload). But there are others. First, suppose that the agent responds to monetary incentives. That is, suppose that the agent is a profit center (whose performance is measurable), and that he is not too risk averse, so that he will not insist on a fixed, performance-independent compensation. A performance-based reward (which amounts to some sharing of profit between the two parties)for the agent raises initiative for a couple of reasons. First, the agent has more incentives to exert effort. Second, the agent who internalizes some of the profit suggests projects that are more congruent with the principal's preferences; furthermore, the principal's gain from over- ruling the agent is reduced by profit sharing. Both effects reduce the principal's incentive to monitor, which further raises the agent's initiative. We conclude that units facing monetary incentives will tend to have more real authority. We refer to the article for a list of other factors favoring reduced monitoring and increased initiative : short decision time; existence of multiple, free-riding principals; principal's reputation for not constantly meddling in the agent's activity; lenient rules; etc.

IV.2. Core competencies.

This basic trade off between initiative and loss of control suggests some determinants of the optimal structure of firms. We shall focus on the headquarters' monitoring and overload determinants of the organization of activities. Regardless of the number of vertical layers put in place to provide information, the center (headquarters) must maintain a minimum level of oversight on activities. This idea is related to the widespread view in the 1980's that firms should refocus on their core competencies. It has been argued that in a tough environment in which many projects may fail, the center must carefully monitor the units and, to do so, must have expertise in their activities.

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existence de principaux multiples; r6putation du principal de ne pas constamment intervenir dans l'activit6 de l'agent; assouplissement des rbgles d'organisation; etc.

IV.2. Le c~eur de m6tier.

Partant de cette analyse de la contradiction entre contr61e du principal et initiative de l'agent, on peut alors chercher h mieux comprendre la structure et les limites d'une entreprise.

Ces limites peuvent en effet &re vues comme fonction de l'attention que le centre (Direction g6n6rale) peut consacrer h la surveillance et au contr61e des diff6rentes activit6s. Quel que soit l'empilement de couches inter- m6diaires, il faut bien en effet en derni~re analyse que le centre ait un regard sur les activit6s. C'est l'id6e tr6s r6pandue dans les ann6es 80 du recentrage sur le coeur. de m6tier, qu'on peut traduire de la fa~on suivante. Dans une conjoncture difficile off beaucoup de projets risquent d'6chouer, il est important que le manager puisse exercer une surveillance stricte. I1 ne peut le faire de fa9on efficace que dans les domaines que l'6quipe dirigeante conna~t bien.

Quelle que soit la validit6 de cette conception, la firme apparalt comme un r6sean de divisions ou de filiales, le coeur, sur lesquels le centre a des droits de contr61e, et une p6riph6rie, sur lesquelles il n'a pas d'autorit6 formelle (par exemple, quand il est un actionnaire minoritaire) mais sur laquelle il exerce une surveillance substantielle.

Sans rentrer dans les d6tails du module, celui-ci met en exergue l'existence de quatre cercles concentriques, dont l'61oignement est inversement proportionnel h l'expertise du centre.

Le premier est compos6 d'activit6s (ou de projets) que le centre connait bien. I1 se fait donc une bonne id6e des dossiers h moindre cofit e ta tout int6r& h garder l'autorit6. C'est le coeur de mdtier.

Le second est form6 par des activit6s dans lesquelles l'expertise du centre est plus faible. I1 d61~gue alors son activit6 afin d'encourager l'agent h s'informer des dossiers et h promouvoir des projets, dont il sait cependant qu'ils ne seront pas tout h fait optimaux pour lui puisque l'agent a ses propres vis6es, plus ou moins divergentes des siennes.

Dans la troisi~me zone, l'expertise du centre devient encore plus faible. Comme l'agent ne l'ignore pas, il sait qu'il a de grandes chances d'obtenir le pouvoir r6el de d6cision. I1 est donc fortement incit6 h faire l'effort de s'informer. D6s lors, il est paradoxalement inutile de lui allouer l'activit6 formelle, ce qui serait un handicap si par chance le principal arrive ~t se faire une id6e claire du dossier.

Enfin, dans la quatri~me zone, l'expertise du centre est quasi nulle. I1 ne doit donc pas s'impliquer dans ces activit6s qui lui prendraient un temps pr6cieux qu'il peut consacrer plus utilement a d'autres domaines. Ces activit6s sont hors du champ de l'entreprise.

J. TIROLE. -- CORPORATE STRUCTURE, R ~ D AND INCENTIVES

Whether or not this view is warranted, it is useful to represent the firm as a network composed of a core, divisions and subsidiaries, over which the center exerts control rights, and a periphery, with which the center interacts and which it monitors, but over which the center has no formal authority (for example, the center is a minority shareholder or is simply in an arms-length relationship).

Without entering the details of the model, the latter demonstrates the existence of four zones delineated by three concentric circles, where distance from the center is inversely related to the center's expertise in the unit (expertise is measured by the ease with which the center monitors the unit).

The first circle corresponds to activities that the center knows very well. Those are the true core competencies, and the center keeps formal authority over them. The second circle involves activities which the center knows sufficiently well to interfere frequently, but not well enough to want to sacrifice the agent's initiative. The principal then prefers to delegate authority even though this involves a loss of control. The third circle involves activities that the center knows even less well. Knowing this, the agent, who is guaranteed limited interference, demonstrates initiative. Paradoxically, this third circle should belong to the center's sphere of authority, as the center's limited knowledge does not jeopardize initiative. Last, the center has almost no expertise in the remaining activities. It should therefore not get involved in those, as these activities are unprofitable and divert the center's precious time from other activities.

When the number of opportunities increase, so does the center's overload. Everything is as if the radius of the three circles decreased. Some core competencies (first region) are divested and now belong to the periphery while some other integrated activities (third region) are abandoned altogether.

One can also relate the model to Stigler's (1951) well-known observation that vertical disintegration is the typical development in growing industries, vertical integration in declining industries. To the extent that industry growth is correlated with firm growth, it may through the overload mechanism also induce firms to divest some activities in order to better focus on internal o n e s .

IV.3. M- and U-forms.

Our discussion is also related to a standard debate on the internal organization of firms. One traditionally makes a distinction between the U (unitarian)form enterprise, in which the firm is organized by functions (manufacturing, R&D, sales, finance, etc.), and the M (multidivisional) form enterprise, in which multifunctio- nal quasi-autonomous divisions (profit centers) are crea- ted on the basis of product lines or geographical areas. As documentated by Chandler (1962) and discussed by

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Quand le nombre d'opportunit6s augmente, la surcharge du centre augmente. I1 y a alors n6cessit6 de restructurer. Tout se passe comme si le rayon des trois cercles diminuait. Un certain nombre d'entit6s du coeur de m6tier passe dans la p6riph6rie, tandis qu'h l'autre extr6mit6, des activit6s sont rejet6es hors du groupe.

En conclusion, le module conforte l'assertion fameuse de Stigler (1951) selon laquelle la d~sint~gration verticale est la forme du d~veloppement caractFristique des entreprises en croissance, l'int~gration verticale celles des industries en d~clin. En effet, la croissance de l'industrie va g6n6ralement de pair avec la croissance de l'entreprise qui peut amener selon le m6canisme d6crit plus haut ~t rejeter les activit6s amont dans la p6riph6rie afin de mieux assurer le monitoring du corer de m6tier.

IV.3. Formes en M et formes en U.

L'analyse que nous avons d6velopp6e ~t propos de l'entreprise et de ses fronti6res peut aussi ~tre appli- qu6e h l'organisation interne de l'entreprise. On oppose traditionnellement la firme en U (unitarian form), organis6e par fonctions (production, R&D, commercial, finances,...) et la firme en M (multidivisional form), dans laquelle l'activit6 est d6compos6e en plusieurs unit6s quasi autonomes (centres de profit) sur la base de lignes de produits ou de localisations g6ographiques.

Comme l'ont d6crit Chandler (1962) et discut6 Wil- liamson (1975), les firmes am6ricaines 6taient au d6part organis6es pour la plupart selon le modble en U. Au fur et ?t mesure que les entreprises croissaient en taille et complexit6 et que ce que nous avons appel6 l'auto- rit6 formelle laissait place h une perte de contr61e croissante, la forme en M commen~a h 6merger, Dupont de Nemours et General Motors montrant l 'exemple dans les ann6es 20.

Les avantages et les inconv6nients des formes en U et en M peuvent 8tre d6crits dans les termes retenus plus haut. La firme en U pr6sente l 'avantage d'exploiter les 6conomies d'6chelle en regroupant les personnels exerqant des fonctions similaires. Mais, les divisions fonctionnelles doivent &re contr616es de tr~s pros par le centre, car il n 'y a pas de mesure claire (comme le serait le profit) de leur performance. M~me la performance d'une Direction commerciale ne peut &re assimil6e ses ventes ou h ses profits car ceux-ci d6pendent de la conception des produits (au niveau de la R&D), de la qualit6 de leur fabrication, des d61ais de livraison, etc. I1 est donc difficile de rendre les divisions fonctionnelles responsables de leur performance, mSme quand celle- ci est mesurable. Le contr61e par le centre a cependant ses limites, surtout si celui-ci est en surcharge. D'ofi l'id6e de cr6er des centres de profit et de substituer ainsi l 'examen des profits ?~ un contr61e d6taill6 de l'activit6, m~me si le prix ?~ payer est la perte des 6conomies d'6chelle mentionn6es plus haut. Lh se trouve tr6s probablement rorigine du mouvement vers la forme en M observ6 dans de nombreux pays.

179

Williamson (1975), US firms initially were mostly organized as U-forms. As firms grew in size and complexity and as (what we call)formal authority gave way to increasing loss of control, the M-form organization star- ted to emerge in the 1920's, with Du Pont and General Motors leading the way.

The basic trade-off between U- and M- forms can be described in terms of our analysis. U-forms have the advantage of exploiting returns to scale by regrouping personnel performing a similar function. On the other hand, functional divisions must be carefully monitored by the center because there is no clear direct measure (such as profit) of their performance. Indeed, the performance of a marketing division is not well defined to the extent that sales and profits depend on the R&D conception of the products, on the quality of manufacturing, on the timeliness of shipping services, etc. It is therefore difficult to make functional divisions responsible for their performance. Monitoring by the center however has its limits especially when the center becomes overloaded. Hence the idea of creating profit centers, that is, of sub- stituting performance measurement for monitoring at the cost of losing returns to scale. This is presumably what triggered the general move of industries toward multidivisional forms in most countries. We refer to the formal analysis for further considerations involved in the choice between M- and U-forms.

V. M A N A G E M E N T OF R&D

The main themes discussed above can be applied, with some modifications, to the organization of R&D. On the one hand, firms face make-or-buy decisions in the matter of R&D, which should reflect the economic tradeoffs associated with the choice of degree of integration. On the other hand, R&D can be managed internally according to several organizational structures. For example, R &D can be performed in a functional division within a firm more generally organized as a U-form, as the only (or one of the only)functional divisions in an otherwise M-form environment, or else be split among several divisions in a full M-form, with various matri- cial forms in between. Subsections 1 and 2 discuss the make-or-buy tradeoff while Subsections 3 and 4 focus on internal organization.

V.1. R&D alliances.

The number of alliances in the matter of R&D, technology and norms has been growing fast recently. Alliances have several goals : share risk, put together complementary talents, and develop new norms in order to benefit from network externalities (increase in consumption or in the number of complementary pro-

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V. ORGANISATION ET PERFORMANCE DE LA R&D

L'ensemble de la problrmatique que nous avons 6noncge s'rtend aussi ?~ la recherche. D'une part, la R&D est ~ la base de nombreuses alliances qui modi- fient le contour de l'entreprise et fluidifie sa fronti~re avec le monde extrrieur. Ensuite elle peut exister en soi domme l'une des directions fonctionnelles de la firme en U, comme la seule (ou l'une des rares) direction(s) fonctionnelle(s) d'une firme en M, voire se dissoudre compl~tement dans cette dernibre forme d'organisation. Enfin, parmi les facteurs qui influencent sa performance, son organisation interne (fonctionnelle, par projets ou matricielle) n'est pas l 'un des moindres.

V.1. Les accords de R&D.

Les alliances autour de la R&D, de la technologie et des normes se sont rrcemment fortement drve- loppres dans le but de partager les risques mais aussi les comprtences nrcessaires ~ une approche globale du produit. En outre, dans un march6 mondial de plus en plus ouvert, elles visent aussi h imposer une norme qui permettra de drvelopper des externalit~s encourageant la consommation ainsi que la production de produits drrivrs (ex : logiciels pour microordinateurs; vidrocas- settes pour magnrtoscopes; terminaux pour le RNIS ou la trlrvision numrrique) (Turpin, 94). Ainsi IBM a-t-il su rassembler autour de la norme pc de nombreux fabricants de microordinateurs et favoris6 ainsi le drveloppement par Microsoft de l'environnement Windows, qui a son tour a confort6 la norme PC. Les industriels JVC, Matsu- shita, Thorn, EMI et Thomson ont impos6 au drtriment de Sony la norme VHS pour les magn&oscopes. Enfin, la grande alliance drj~t 6voqure semble bien partie pour imposer un standard de trlrvision numrrique au grand brnrfice de ses promoteurs.

Les facteurs financiers (partage du risque), techniques (complrmentarit6 des connaissances et des mrtiers) et commerciaux (crration d'externalitrs positives autour d'une norme) plaident donc pour un fort drveloppement des accords de R&D. Pour autant, le problbme informa- tionnel que nous avons 6voqu6 plus haut demeure. A l'heure o~ beaucoup d'entreprises se sont converties la forme en M afin de mieux grrer les incitations, les joint-ventures en R&D s'inscrivent dans une logique de complrmentarit6 technique plut6t que de contr61e par le centre. Beaucoup de difficultrs sont donc h prrvoir sur le front de la mesure des efforts des uns et des autres, afin d'rviter les risques de prises d'otages (holdup) 6voqures plus haut et le sous-investissement qui s'ensuit.

V.2. R&D interne ou externe.

La plupart des entreprises font face au traditionnel dilemme entre faire ou faire-faire pour la R&D comme pour les autres facteurs de production. L'entreprise doit-

J. TIROLE. -- CORPORATE STRUCTURE, R ~ D AND INCENTIVES

ducts such as softwares for PCs, tapes for VCRS, and sets for ISDN or digital TV) [Turpin (1994)]. For example, IBM has succeeded in promoting the PC norm among competing manufacturers and in imposing the supremacy of Microsofi's Windows environment, which in turn has reinforced the coordination on the PC norm. Another well-known example is the victory of JVC, Matsushita, Thorn, EMI and Thomson's VHS norm over Sony's standard for VCRS.

While financial, technical, and commercial considerations may call for R&D agreements, informational and incentives problems may play in the other direction. Joint R&D ventures raise problems of free riding as well as problems of measures of performance and monitoring. They are thus subject to the hazards of underinvestment and misguided project choice analyzed above.

V.2. Internal vs external R&D.

Most companies face a standard make-or-buy decision in the matter of R&D policy as well as for their other inputs : Should the firm perform R&D in house or should it license from or sign agreements with external research units ? This question has been studied by one of the authors in collaboration with Philippe Aghion (1994a). It turns out that, although details differ, the logic of the argument is reminiscent of that developed about the allocation of authority in Section W. Why is this ?

The make-or-buy decision refers to the optimal organization of the relationship between a principal, the user of the innovation, and an agent, the research unit. Like in Section IV, both parties sink investments. The research unit exerts effort and foregoes alternative opportunities to discover new technologies of use for the principal. The latter may finance the research and may also provide proprietary technological or marketing information. A third analogy is that a key organizational issue is the allocation of a right. In Section IV, this right was the right to decide on an issue over which the two parties had potentially conflicting preferences. Here, the right refers to the property right on the technology; that is, it refers to whether the user or the research unit is entitled to patents or more generally to property rights on the research outcome. (Patents play a more minor role in the telecommunications sector than in other sectors, and it may therefore prove difficult to guarantee property rights to an independent research unit in that sector - - unless the user develops a strong reputation not to expropriate its R&D suppliers.) As a rough approximation, one can identify user ownership with internal R &D and research unit ownership with outsourcing.

Not surprisingly, the optimal allocation of property rights in the matter of R&D depends on whose investment is the most crucial or the most sensitive to rewards, as a patent provides its holder with an increased incentive to invest in R&D. For brevity we content ourselves with listing a few conclusions of this theoretical study :

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elle rraliser elle-m~me sa R&D ou doit-elle se contenter d'acqurrir des licences ou de signer des accords avec des unitrs de recherche extrrieures helle ? Cette question a 6t6 6tudire par l 'un des auteurs en collaboration avec Philippe Aghion (1994a) avec comme conclusion que, ?a l'exception de diffrrences de drtail, la logique ~t l'oeuvre est la m~me que celle exposre dans la section IV ~t propos de l'allocation d'autoritr. Quelle raison ~t cela ?

Le dilemme du faire ou faire-faire porte sur l'organisation optimale de la relation entre un principal, l'utilisateur de l'innovation et un agent, l'unit6 de recherche. Comme dans la section IV, les deux parties rralisent des investissements irrrversibles. L'unit6 de recherche concentre ses efforts et renonce h d'autres opportu- nitrs afin de drcouvrir de nouvelles technologies utiles au principal. Ce dernier peut financer la recherche et peut aussi communiquer ses informations propres sur les technologies ou les marchrs. Une troisibme analogie est que la question d'organisation essentielle porte sur l'allocation d'un droit. Dans la section IV, ce droit 6tait celui de drcider de l'issue du conflit quand les deux parties se trouvaient en drsaccord. Ici, le droit est le droit de pro- prirt6 sur la technologie, c'est-h-dire sur les brevets ou sur les procrdrs inventrs par le centre de recherche. On peut ainsi sommairement assimiler la proprirt6 par l 'entreprise utilisatrice avec la R&D inteme, et la proprirt6 par l'unit6 de recherche comme de la sous-traitance.

Les droits de proprirt6 dans le domaine de la R&D doivent donc appartenir 7t l'acteur dont l'investissement est le plus crucial et le plus sensible h sa rrmunrration, puisqu'un brevet donne ~ son drtenteur une plus forte incitation h investir. Rappelons bri~vement quelques autres conclusions de cette 6tude throrique :

- - la recherche a plus de chances d'etre intrgrre si a) les inputs en capital sont substantiels par rapport aux inputs intellectuels (au contraire, si ceux-ci dominent, comme dans la biotechnologie, la recherche sera plus souvent conduite par des unitrs indrpendantes), b) s'il y a plus de concurrence ex ante entre les chercheurs, et c) si la firme utilisatrice drgage une importante capacit6 de financement (deep pocket) ;

- - le financement en commun d'une unit6 indrpen- dante par l'utilisateur et des non-utilisateurs (capital- risque, banques) peut &re optimal,

- - dans le cas de multiples innovations ou utilisateurs, les droits de proprirt6 doivent &re partagrs sur la base de l'avantage comparatif dans la crration de la valeur. Ce principe est h la base des r~gles franqaises concernant les inventions de mission ou hors mission et les fins de contrat;

- - la taille des innovations est affectre par l'organisation de la recherche.

V.3. Forme en M ou forme en U pour la R & D .

Si la R&D est rralisre en interne par l'entreprise, une seconde question se pose. Faut-il une fonction de R&D centrale rrpondant h tousles besoins de l'entreprise, ou doit-on au contraire rrpartir les activitEs de R&D dans les diffrrentes divisions de l'entreprise ?

181

- - research is more likely to be conducted within an integrated structure if a) capital inputs are substantial relative to intellectual inputs (by contrast, when intellectual inputs dominate, as may be the case for bio- technology, research will more often be performed by independent units), b) there is more ex ante competition among researchers, and c) the user has a deep pocket;

- - cofinancing of an independent unit by a user and by nonusers (venture capital, banks) may be optimal;

- - in case of multiple innovations or users, property rights should be split on the basis of the comparative advantage in creating value. This principle gives rise to standard institutions such as shop rights, the hired for doctrine, and trailer clauses ;

- - the size of innovations is affected by the organization of research.

V.3. U- vs M - f o r m organizat ion for R & D .

Taking internal R&D for granted, one may ask whether there should be a unique, functional R&D division catering to the needs of the rest of the company, or one should split R&D activities among the other divisions. Tarondeau (1994) argues that centralization of R&D activities is more likely

- - in a mainly single-product firm,

- - in a firm with a global input (such as the network infrastructure for a telephone operator),

- - in a U-form firm,

- - in a firm seeking technological leadership.

While some of these features are either fuzzy or endo- genous, they seem to fit with the case of many telephone operators. In particular, optic fiber is spreading into local networks after being used in long distance. Such a focus may facilitate monitoring, a crucial ingredient in a U-form (since, as we have seen, U-forms are handicap- ped by the absence of clear measures of performance). Unsurprisingly, most operators use a large, centrali- zed R&D division or subsidiary, with the exception of Bundes Telekom, which had been in a steady relationship with its domestic equipment supplier Siemens and is currently pondering over a move in its supply policy ( Gu~r ard-Turpin (1994)).

V.4. Empir ica l determinants o f R & D performance .

Management specialists have stressed that R&D performance is affected by some key factors. Evidently, R&D strategies are more successful if they focus in the right areas and if they are executed effectively. More interestingly, management specialists make a distinction between the firm's resources and capabilities. Resources correspond to the firm's accumulated scientific knowledge while capabilities refer to the ability to make effi- cient internal use of resources and to assimilate external research. Capabilities are in particular conditioned by the internal organization of R&D (for instance the inter-

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182

La littErature du management cite parmi les carac- t6ristiques de l'entreprise qui poussent h l'Emergence d'une recherche centralisEe [Tarondeau, 94] :

- - &re fortement monoproduit, - - s'appuyer sur un outil de production global, - - ~tre organisEe selon la forme en U ou une forme

intermEdiaire, - - avoir une volontE de leadership technologique. M~me si certains de ces crit~res restent flous pour

l'Economiste, il semble bien que les grands opErateurs de tElEcommunications soient dans ce cas. En particulier, l'outil global de production est pour l'opErateur de tElEcommunications son rEseau gEnEral, dont l'architec- ture globale int~gre et unifie les diffErentes mutations techniques. Sans multiplier les exemples, nous Evoque- rons les techniques optiques qui, apr~s avoir conquis le rEseau de transmission gagnent progressivement la distribution; ou les synergies entre rEseaux mobiles et rEseau intelligent. De cette unite du rEseau, dEcoule le fait que la plupart des metiers de la recherche prEsentent un coeur commun (ou deux, si l 'on reprend la distinction traditionnelle entre commutants et transmetteurs). Ceci facilite le contrEle dont nous avons soulignE qu'il &ait le point faible de l'organisation fonctionnelle.

I1 n'est donc pas surprenant que tous les grands operateurs disposent d'un grand centre de R&D, h l 'exception de Bundes Telekom qui, s 'en Etant autrefois remis hun partenariat avec l'Equipementier national, cherche aujourd'hui ~t combler son retard [Gu@ard, Turpin, 94].

V.4. D~terminants empir iques de la performance en R&D.

L'organisation interne de la R&D (au sein de l'entreprise) n'est Evidemment pas le seul facteur de performance. Bien Evidemment, la R&D est plus efficace si elle se focalise sur les bons domaines et si elle est menEe avec persEvErance et perspicacitE. De fa~on plus intEressante, les spEcialistes du management distinguent entre ressources et capacitEs. Les premi6res se referent 7t l 'ensemble des connaissances techniques de l'entreprise tandis que les secondes dEsignent l'aptitude h en faire bon usage et ~t assimiler la recherche externe. Les capacitEs sont conditionnEes par l'organisation interne de la R&D (en particulier des flux d'information entre les diffErents domaines) et par l'existence d'une interface interne avec la recherche fondamentale issue des universitEs ou des 6tablissements publics et la recherche appliquEe effectuEe dans les autres entreprises.

Au contraire des tests dEjh EvoquEs sur la spEci- ficitE des actifs, la mesure empirique des dEtermi- nants de l'efficacitE de la R&D est encore balbutiante, seules quelques recherches prEliminaires ayant EtE rEa- lisEes dans ce domaine. Les travaux d'Henderson et Cockburn (1994) sur l'industrie pharmaceutique nous semblent cependant de quelque intEr~t pour les tElEcom- munications. Les concepts qu'ils construisent ou ~vo- quent, comme le coeur des capacitEs, l'intEgration des connaissances ou l'organisation interne de la R&D, sont 6galement pertinents dans notre secteur. Mais il y serait plus difficile de rEaliser des travaux EconomEtriques

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nal flows of information across boundaries) and the existence of an in-house interface with fundamental research done in the public sector and with applied research done in other firms.

In contrast with tests of asset specificity, the empi- rical measurement of the determinants of R&D performance is still in its infancy. We can only report some preliminary research in this area. Namely, the work of Henderson and Cockburn (1994) may be of relevance for the telecommunications industry. In both industries research now requires the input of scientists skilled in a wide range of disciplines. Further, the issues raised in their article, core capabilities, knowledge integration, and internal organization of R&D are of interest to the telecommunications sector. But it would be harder to perform similar econometric studies in the telecommunications sector, where inventing-around is easier and patents play a more minor role.

The major difficulty in this area is to find good proxies to measure the abstract concepts discussed above. Empi- rical researchers often use major patents as a measure of R&D performance, where major refers to the number of citations in subsequent patent applications, or to the registration of the patent in the main economic areas or to other attributes correlated with the patent's importance. Henderson and Cockburn find that, ceteris paribus, R&D performance improves :

- - with the publication record of the firm's scientists, - - with the firm's amount of joint research with major

universities, - - w h e n internal R&D resources are allocated

through a peer-review process, - - with the stock of important patents (a measure of

the firm's resources).

Interestingly, they also find that performance improves when research is organized by therapeutic class (that is, the R&D equivalent of a profit center) rather than by discipline (that is, a U-form organization), but that this handicap of the organization by discipline is nullified if a team structure coordinates disciplines.

This work is one of the rare papers studying the choice of R&D organization between functional form (U-form), project-based divisional form (M-form), or matrical form. We recall the costs and benefits of the first two organizational forms. The M-form organization for an R&D firm may not supply as clear a measure of performance as for profit centers; yet it provides a focus that may be lacking in a U-form. The project manager of an M-form is in charge of a relatively specific project, which may avoid adverse cost and delay consequences. On the other hand, a U-form organization of R&D has some advantages in terms of exploiting returns to scale, of putting together scientists with a wide variety of skills, and of facilitating personnel management. Matrix organization of R&D tries to conciliate the two approaches. It creates two lines of command, resulting in project matrices or functional matrices, depending on the dominant one. It also creates complex management

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J. TIROLE. -- STRUCTURES D'ENTREPRISE, RSg.D ET INCITATIONS

similaires car les brevets n 'y jouent pas un r61e aussi essentiel (l'invention autour (inventing-around) est plus aisEe dans les tElEcommunications).

La difficultE majeure est Evidemment de trouver un bon indicateur de la performance. Les recherches empi- riques utilisent souvent les brevets majeurs, off le mot majeur se rEfbre au nombre de citations dans des applications subsEquentes, ou h leur dEp6t dans les principaux pays, ou ~ d'autres attributs corrE1Es avec l'importance du brevet. Henderson et Cockburn dEmontrent alors que la performance en R&D est associEe :

- - au nombre des publications des experts de l'entreprise,

- - ~t l'importance des recherches communes avec les grandes universitEs,

- - ~t l'allocation des ressources internes sur la base de l'Evaluation des travaux par les pairs (peer review),

- - au stock dEj~ existant de brevets majeurs, qui est un indicateur de la performance passEe, c'est-h-dire des ressources de la firme.

Ils affirment Egalement que la performance s'amrliore quand la recherche pharmaceutique est organisEe par classe de medicament (Equivalent en R&D du centre de profit) plut6t que par discipline (analogue ~ la forme en U), mais que cet handicap organisationnel dispara~t quand une structure est mise en place pour coordonner les disciplines.

I1 s'agit l?a d'une des rares Etudes scientifiques se pro- nonqant dans le drbat entre les diffErents types d'organisation (interne) de la R&D : fonctionnelle (U), par projets (M) ou matricielle. Les avantages et les incon- vEnients des deux premiers ont dEj~t EtE EvoquEs dans un cadre plus gEnEral. Ils sont presents ?~ ce niveau sous une forme spEcifique, la principale difference 6tant que l'organisation par projets ne peut plus s'appuyer sur l'indicateur efficace que constituait la rentabilitE pour le centre de profit de la firme en M. L'organisation fonctionnelle bEnEficie de l'accumulation des compEtences; elle semble la mieux adaptEe ~ la poursuite d'objectifs de qualitE. Mais les objectifs associEs au projet risquent de passer au second plan par rapport aux objectifs propres ~ la fonction : dEveloppement des compEtences spEcialisEes et des moyens en personnel et en materiel. Les objectifs de coot et de drlai peuvent alors en souf- frir. L'organisation en projets met au contraire l'accent sur la responsabilitE du directeur de projet. Elle est plus apte ~t la tenue des dElais mais elle ne permet pas de rEaliser d'Economies d'Echelle, ni d'obtenir des effets d'expErience par regroupement de spEcialistes. En outre, la gestion des carri~res est plus difficile.

L'organisation matricielle constitue un compromis qui cherche h Eviter les dEfauts des deux types d'organisation; mais elle crEe deux lignes de commandement. Selon que l'une ou l'autre de ces lignes prEdomine, on parlera de matrice fonctionnelle ou de matrice projets.

L'Etude citre semble donc, comme l'essentiel de la littErature managrriale, rejeter le modble fonctionnel put; mais elle ne tranche pas entre une structure par projets et des structures mixtes ~ plus ou moins forte composante matricielle. De toutes faqons, la plus grande

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problems (see for example Davis-Lawrence (1977)for generalities on matrix organization).

These highly suggestive and interesting results should be taken with some caution. They should be refined in further studies of the pharmaceutical industry as well as replicated in other industries. Further, their interpre- tation should be subject to further investigation. Consi- der the first three determinants of performance : publication record, link with major universities and use of peer-review processes. These factors may improve productivity directly : publishing forces researchers to keep up-to-date, links with universities improve technological awareness, and peer-review processes reduce the risk of capture of the budget allocation process by some disciplines or units. On the other hand these factors might also improve productivity more indirectly because they are highly valued by and help attract the top scientists.

Another organizational issue not developed in the paper is the way firms deal with their interface with external R&D. The study finds that publication records, peer reviews and university links are correlated with R&D performance, perhaps because the intellectual discipline of the scientific community keeps employees on their toes or because increased job attractiveness allows the firm to recruit or retain top scientists. Still, any R&D intensive company knows that the openness to the scientific community is not without drawbacks. For scientific panache or by simple friendship with some outside researchers, employees may disclose proprietary knowledge that will later be used by the firm's competitors. (Information sharing is not necessarily a bad thing, but it must obey a norm of reciprocity and not induce free riding in research. In this respect, Saxenian's (1994) observations of free communication in Silicon Valley are fascinating, although it remains to be seen whether the particular circumstances encountered there can be transposed to other environments.) Employees may also try to boost their external career prospects if they intend to later move to academia or to another company. They may then undertake exciting, but unprofitable projects that will make them look bright or allow them to accumulate human capital, and they may spend substantial time mingling with the outside world. To sum up, the interface with external R&D activity may generate conflicts of interest and misallocations of the researchers' effort and attention (two standard themes in the theory of organization). We cannot go into more detail about this issue within the limited scope of this paper and simply make the following obvious observation : the assimilation of external research is a key ingredient of R&D success, so R&D intensive companies must be able to provide a right balance of incentives for their employees between keeping abreast of and contri- buting to scientific evolution on the one hand and pur- suing the company's interests on the other. Otherwise, there is a danger that the company throw the baby with the bathwater and, by removing itself from the scientific community, lag in the technological competition.

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prudence est de rigueur avant de g6n6raliser les r6sultats de cette int6ressante 6tude. Ceux-ci ont, en premier lieu, h ~tre confirm6s par des 6tudes relatives ?~ d'autres industries. Ensuite, leur interpr6tation doit ~tre approfondie. Consid6rons par exemple les trois premiers d6terminants de la performance 6voqu6s par ces auteurs : les publications, le lien avec les grandes universit6s et l 'usage de l'6valuation par les pairs. Ces facteurs peuvent accroffre la performance directement. Publier force les chercheurs h se maintenir au courant des derniers r6sultats; les liens avec les universit6s am61iorent la conscience technique; et les processus d'6valuation r6duisent le risque de mauvaise allocation des budgets. Mais ils peuvent aussi accroitre la productivit6 indirectement, car ils sont des 616ments importants de la r6putation d'un centre de recherche et contribuent donc h attirer l'61ite des scientifiques.

Un autre probl~me d'organisation qui n'est pas d6ve- lopp6 dans cette 6tude porte sur l'interface de l'entreprise avec la R&D externe. L'6tude indique que les publications, l'6valuation par les pairs et les liens avec les universit6s sont un facteur de performance pour la R&D, peut-~tre parce que la discipline intellectuelle de la communaut6 scientifique stimule la cr6ativit6 des chercheurs de l'entreprise ou parce qu'un travail plus attractif permet h la firme de recruter et de garder l'61ite scientifique. Pourtant toute firme ayant une R&D importante n'ignore pas que l'ouverture h la communaut6 scientifique n'est pas sans inconvdnients. Cette ouverture peut en effet conduire h divulguer des informations- propri6taires qui seront utilis6es par les concurrents (le partage de l'information n'est pas n6cessairement une mauvaise chose, mais il doit ~tre r6ciproque et ne pas induire de comportement de passager clandestin (free- rider). Sur ce sujet, les observations de Saxenian (1994) sur la circulation de l'information sur les technologies dans la Silicon Valley sont fascinantes, bien qu'il reste 7t prouver que ces comportements sont transposables h d'autres environnements). Les chercheurs de la firme peuvent aussi mettre l'accent sur leurs perspectives de carri~re externe, s'ils ont l'intention d'int6grer par la suite le monde acad6mique ou une autre entreprise. Ils peuvent alors entreprendre des projets brillants mais non rentables, destin6s h les mettre en valeur ou ~t accroltre leurs comp6tences, et consacrer une part excessive de leur temps h ces contacts avec l'ext6rieur. En conclusion, l'interface avec la R&D externe peut engen- drer des conflits d'int6r~t et une allocation inad6quate des efforts de recherche (deux thbmes traditionnels de la th6orie des organisations). Dans le cadre limit6 de cet article, nous ne pouvons aborder plus h fond ce sujet et nous contenterons de faire les quelques observations suivantes. L'assimilation de la recherche externe est une c16 du succ~s; aussi les entreprises ota la R&D est importante doivent obtenir par un systbme d'incitations ad6quat que les chercheurs gardent un juste 6qui- libre entre la veille technologique et la contribution l'6volution scientifique d'une part, et la poursuite des objectifs directs de l'entreprise d'autre part. Car s'isoler de la communaut6 scientifique finirait par se payer.

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