Sujet Corrige Btscgo e32 2012

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    BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR

    ASSISTANT DE GESTION PME-PMI RFRENTIEL COMMUN

    EUROPEN /

    COMPTABILIT ET GESTION DES ORGANISATIONS /

    MANAGEMENT DES ENTREPRISES

    SESSION 2012

    __________

    Dure : 3 heures

    __________

    Aucun matriel autoris.

    BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR TERTIAIRES Dure : 3h00 SESSION 2012

    Management des entreprises Page 1 sur 12

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    Aprs avoir pris connaissance du cas FENETREA et des ressources proposes, vous raliserez une

    tude en rpondant aux questions suivantes :

    Analyse de la situation de l'entreprise

    1) En vous appuyant sur l'analyse d'ANSOFF, reprez la ou les stratgies adoptes par

    FENETREA. Justifiez votre rponse.

    2) Analysez la politique d'innovation de l'entreprise en prsentant ses modalits et en

    dfinissant son intrt stratgique.

    3) Dcrivez la nouvelle organisation de la production et ses enjeux.

    4) En vous appuyant sur la typologie d'Henry MINTZBERG, prsentez les mcanismes de

    coordination qui seront mis en uvre.

    Identification du problme de management et proposition de solutions

    5) Identifiez les problmes de management induits par la rorganisation de la production.

    6) Proposez des solutions, en matire de gestion des ressources humaines, qui permettraient

    FENETREA d'assurer le succs de cette rorganisation. Argumentez votre rponse.

    Le dossier comprend :

    Le cas FENETREA

    Les ressources :

    Ressource 1 : Nos labels et garanties

    Ressource 2 : Les six mcanismes de coordination dfinis par MINTZBERG

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    LE CAS FENETREA

    Une PME en croissance

    Implante dans le Morbihan (56), la socit FENETREA fabrique sur mesure des portes d'entre, fentres et volets. Depuis sa cration en 1993, cette PME s'est dveloppe de faon constante. Au tout dbut, 18 salaris travaillaient sur une unique chane de fabrication de menuiseries en PVC. En 2010, la socit emploie 330 salaris rpartis sur 3 sites de production de menuiseries en PVC, aluminium et mixte (PVC/Aluminium). FENETREA se situe aujourd'hui dans le top 10 des fabricants franais pour le PVC.

    La gamme de produits est large. Tous les produits sont sur mesure, non standardiss. Le client choisit la taille, la teinte, la matire, la performance thermique, les poignes de sa menuiserie. Le taux de rptitivit d'un produit est trs faible. Les menuiseries FENETREA font l'objet de nombreuses certifications et labellisations (NF, Cekal, Qualicoat, Qualimarine, Acotherm, CSTB). Elles ont un excellent coefficient thermique et acoustique et utilisent des quincailleries sans chrome et du PVC sans plomb.

    Les clients sont principalement des menu1s1ers poseurs (75 %), des ngociants et des constructeurs de pavillons. FENETREA ne ralise pas de pose, pas de vente en ngoce, pas de vente en grandes surfaces de bricolage. Pour une approche directe des entreprises du btiment, 25 technico-commerciaux couvrent 85 % du territoire franais et environ 1000 clients. Quand nous aurons atteint les 100 % du territoire national, on visera l'export, souligne Dominique Lamballe, le dirigeant, avec une cible prioritaire : l'Angleterre . Un objectif ambitieux FENETREA russit se dvelopper dans un contexte hostile. Nous arrivons maintenir notre dveloppement car 75 % de nos activits se concentrent sur le secteur de la rnovation qui n'est pas touch par la crise de l'immobilier. C'est en revanche plus difficile pour les 25 % de nos activits dans le neuf. Depuis plusieurs annes, FENETREA est en constante volution tant sur le plan du chiffre d'affaires qu'au niveau des effectifs :

    Chiffre d'affaires (en millions)

    Effectif

    2007 35 220

    2008 42 280

    2009 44 315

    2010 46 330

    La baisse de l'activit dans la construction immobilire et l'inflation galopante du cot des matires premires ne modifient pas la stratgie de FENETREA. Les dirigeants, Dominique et Christelle Lamballe, souhaitent franchir la barre des 70 millions d'euros de chiffre d'affaires ( objectif 70 ) d'ici quelques annes.

    Pour mener bien le plan Objectif 70 , le dirigeant table sur des prix de revient comptitifs et les diffrentes innovations effectues sur les gammes de portes et fentres. L'entreprise va toujours de l'avant. Dans notre profession, c'est un impratif si l'on veut garder un cran d'avance. Nous devons proposer trs rgulirement de nouveaux produits, de nouvelles gammes. Les cratifs maison ne chment pas, prcise Dominique Lamballe. Jamais court de projet, FENETREA vient de mettre au point un produit rvolutionnaire : le prcadre plus, un produit brevet

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    l'Institut National de la Proprit Industrielle. C'est une rvolution, pour accompagner les nouveaux btiments , selon le PDG. Ce cadre s'adapte sur toutes les menuiseries PVC, aluminium et mme bois avec des performances thermiques et acoustiques ingales. Il est recycl 80 %. En perspective aussi, la fentre la plus thermique en France .

    La rorganisation de la production

    La production de menuiseries PVC est aujourd'hui ralise sur trois sites de production. Cette organisation se fait au dtriment de la productivit. L'outil productif commence coter de plus en plus cher en maintenance du fait de son obsolescence accrue au fil des annes. Les investissements de production ne permettent plus de rpondre l'volution de la demande. Il devient incontournable de repenser l'organisation de la production.

    FENETREA se lance donc le dfi de monter l'usine de fabrication automatise la plus performante d'Europe tout en s'appuyant sur son savoir-faire artisanal. Pour atteindre l'objectif 70, l'entreprise planifie, malgr la crise, un programme de 12 millions d'euros d'investissement. Elle souhaite

    tendre de 10 000 m2 son atelier principal de production de manire regrouper les 3 ateliers sur le mme site. Cette nouvelle usine ultra-moderne sera unique en Europe et permettra de produire jusqu' 1 000 fentres par jour contre 600 aujourd'hui. Elle sera trs fortement automatise : systme d'alimentation automatique des postes de travail en matires premires, robot de vitrage en

    ligne ... Elle dsire investir galement dans une plateforme logistique de 5000 m2 pour l'expdition des produits et un btiment de stockage. FENETREA sera terme l'usine la plus automatise et robotise d'Europe. Ce nouvel outil permettra de diminuer les cots de production mais galement les dlais de fabrication. FENETREA sera la pointe de la technologie pour garantir la qualit de ses produits et rpondre aux exigences de plus en plus pointues de la rglementation.

    Cette nouvelle tranche de travaux de l'entreprise est destine renforcer sa comptitivit et sa ractivit, afin de s'imposer durablement face une comptition future avec des fentres trangres sur le march franais. L'entreprise souhaite prendre une dizaine d'annes d'avance pour contrer la concurrence encore peu existante des fabricants d'Europe centrale et orientale.

    L'entreprise va galement changer de systme informatique. Elle a choisi I'ERP1

    (Enterprise Resource Planning) SILOG. Cette volution va permettre d'unifier les bases de donnes clients et produits, d'amliorer l'ordonnancement, le suivi informatique des commandes ...

    De profonds bouleversements

    Avec le recentrage de l'outil de production, les trois ateliers actuels ne formeront plus qu'un. Le nouvel ensemble montera en cadence. Trois quipes de travail devront fusionner : une quipe de 20 salaris dans l'atelier 1, une seconde quipe de 50 salaris dans l'atelier 2 puis une troisime quipe de 100 salaris. Chacune a aujourd'hui ses propres comptences, expriences. Chaque atelier a un mode d'action habituel, une manire propre d'aborder les problmes. Les quipes ne se connaissant pas, ce sera un changement culturel important. Tous ne devront faire plus qu'un avec un objectif commun.

    Cette entreprise familiale passera d'un processus de production encore artisanal un processus industriel. La refonte de l'outil productif va rvolutionner l'organisation du travail. 200 salaris verront leurs postes modifis. Ils devront changer leurs habitudes, se dplacer sur un nouveau lieu de travail et s'adapter un nouveau poste. La polyvalence sera accentue. Les oprateurs manuels qui travaillaient sur des machines simples devront se repositionner sur

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    des postes plus complexes : le pilotage d'une machine automatise, un travail de supervision et de contrle plus frquent et prcis, avec une cadence accrue. Le travail se fera en quipe et de faon successive : passage du 1x8 au 2x8. A prsent, chaque salari retrouve, le lendemain, son poste comme il l'a laiss. Demain, l'information devra passer d'une quipe l'autre.

    L'effectif va s'accrotre de 12 %, ce qui reprsente 35 salaris supplmentaires. Les nouveaux entrants devront matriser des notions d'automatisme. L'entreprise privilgiera les candidats titulaires de Bac pro industriel.

    L'organisation managriale prvoit de nouvelles fonctions : les leaders. Un leader est un animateur d'lot de production. Actuellement, le chef d'quipe a une trs bonne connaissance technique du produit. Son travail consiste s'assurer de la bonne excution du travail. Demain, le leader sera en plus un manager. Pour chaque production, il disposera de ressources (matires premires, main d'uvre) dont il devra optimiser l'utilisation. Les carts observs entre les objectifs et la ralit seront analyss et dclencheront des actions correctives. Tous les jours, le leader organisera avec son quipe une runion Spot de cinq minutes afin de passer les consignes entre les quipes et de prsenter les points de vigilance. Le groupe des leaders se runira hebdomadairement, le but tant d'homogniser les pratiques de fonctionnement dans toutes les quipes mais galement d'analyser le rendement global. Parmi les 12 leaders prvus, deux seront d'actuels chefs d'quipe, les 10 autres des oprateurs qui bnficieront d'une promotion.

    Concernant les process de travail, les nouveaux standards seront dfinis par les services fonctionnels puis excuts au niveau du centre oprationnel. Les rsultats atteindre seront clairement dfinis. De nouveaux tableaux de bord permettront de suivre la production pour mesurer la performance de l'atelier.

    Pour les salaris, ce sera l'occasion de dvelopper une nouvelle trajectoire professionnelle et de

    gagner en employabilit. Pour FENETREA, ce projet permettra de saisir des opportunits stratgiques

    offertes par des comptences cls et d'offrir une gestion de carrire certains salaris.

    Ressource 1 : Nos labels et garanties NF

    Norme Franaise AFNOR qui certifie l'aptitude d'un composant remplir sa fonction et garantit une

    scurit d'utilisation maximale.

    CSTB

    Norme du Comit Scientifique et Technique du Btiment qui garantit les performances acoustiques et

    thermiques des fentres. Le CSTB, l'issue d'essais en laboratoire (test usure, dgradation,

    dformation, dcoloration), dlivre une certification partir d'un classement mini de A*2 E*5B V*A2-

    Ac1 Th5.

    OTA

    Label de garantie de la qualit de fabrication des menuiseries PVC. Le CSTB procde rgulirement

    des contrles pour maintenir l'attribution de ce label.

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    Homologation

    Label de garantie de la qualit de fabrication des menuiseries aluminium. Le CSTB procde

    rgulirement des contrles pour maintenir l'attribution de ce label.

    CEKAL

    Label garantissant la qualit et l'tanchit des doubles et triples vitrages pendant dix ans.

    Acotherm

    Certification attestant la conformit un niveau de performances d'affaiblissement acoustique

    (Ac) et d'isolation thermique (Th) du vitrage. Nos units de production sont soumises de nombreux

    contrles du CSTB pour conserver ce label.

    Qualicoat

    Label de qualit du thermolaquage de l'aluminium.

    Qualimarine

    Label de qualit de la prparation, avant laquage, des surfaces des profils en aluminium sujets aux

    agressions climatiques.

    GARANTIE 10 ANS FABRICANT

    Toutes les menuiseries FENETREA sont garanties 10 ans.

    FENETREA Nature

    Nos menuiseries PVC sont fabriques partir de profils SCHCQ sans plomb ni mtaux lourds.

    http://www.fenetrea.fr

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    Ressource 2: Les six mcanismes de coordination dfinis par MINTZBERG

    Un certain nombre de mcanismes de coordination paraissent dcrire les moyens fondamentaux par

    lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail [...] :

    L'ajustement mutuel ralise la coordination du travail par le simple processus de la

    communication informelle [...] ;

    La supervision directe ralise la coordination du travail par le biais d'une seule personne qui donne les

    ordres et les instructions plusieurs autres qui travaillent en interrelations [...] ;

    La standardisation des procds de travail ralise la coordination de ceux qui doivent raliser des

    tches interdpendantes [...] ;

    La standardisation des rsultats ralise la coordination du travail en spcifiant les rsultats des

    diffrents types de travail [...] ;

    La standardisation des qualifications (et du savoir) ralise la coordination des diffrents types de

    travail par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail [...] ;

    La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont

    contrles, et, en rgle gnrale, qui sont tablies pour l'organisation dans sa globalit, de sorte que

    chacun de ses membres travaille partir d'un mme ensemble de donnes ou de croyances. [...]

    Il n'existe pas, bien sr, d'organisation qui n'emploierait qu'un seul de ces mcanismes de

    coordination. [... ]. Le point important [...] est de remarquer que beaucoup d'organisations

    favorisent trs nettement un mcanisme aux dpens des autres, du moins un certain stade de leur

    vie.

    H. MINTZBERG, Le Management. Voyage au centre des organisations,

    Editions d'Organisation, 2004

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    PROPOSITION DE CORRIGE PAR LE FORMATEUR

    MARYSE LEPAGE

    Session 2012

    U3.2 MANAGEMENT Introduction La socit FENETREA, implante depuis sa cration en 1993 dans le Morbihan, est spcialise dans la fabrication de menuiseries sur mesure. Son dveloppement rgulier, tant en termes de gamme que de clientle et personnel, la conduit un tournant de son activit. Pour rpondre la demande et poursuivre sa politique dexpansion, nationale puis lexport, les dirigeants de lentreprise envisagent la cration dun centre unique de production, de logistique et de stockage, la pointe de lautomatisation. Cette rorganisation de la production, et par voie de consquence du management, ncessite une tude approfondie de lentreprise. Nous analyserons la situation de FENETREA dans une premire partie (stratgie actuelle et future de la socit), puis nous identifierons le problme de management rencontr et proposerons des solutions. Premire partie : analyse de la situation de lentreprise 1- En vous appuyant sur lanalyse dANSOFF, reprez la ou les stratgies adoptes par lentreprise FENETREA. Justifiez votre rponse. Igor Ansoff, mathmaticien et homme daffaire, a tudi les stratgies de croissance des entreprises. Il en a identifi quatre en croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchs (actuels et nouveaux) de l'entreprise. Cette typologie peut se reprsenter sous forme de matrice :

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    FENETREA lance de nouveaux produits comme le prcadre plus sur un march existant, ce qui correspond un dveloppement de produit. FENETREA souhaite galement commercialiser ses produits existants sur des marchs nouveaux pour elle (couverture du march national puis exportation vers lAngleterre), ce qui correspond un dveloppement de march. Dautre part, FENETREA est spcialise dans la fabrication de menuiseries (portes, fentres, encadrements), elle poursuit donc une stratgie de spcialisation. 2- Analysez la politique dinnovation de lentreprise en prsentant ses modalits et en dfinissant son intrt stratgique. Les modalits de linnovation : Tout dabord, dfinissons linnovation : cest la production et la mise sur le march dune nouveaut rsultant de linvention dun nouveau produit, dun nouveau procd, de lamlioration dun produit existant. Nous constatons alors que FENETREA innove dans deux domaines :

    a. Par ses procds de production : - Mise en uvre dune dmarche qualit (obtention de labels et certifications) - Nouvelle usine de production (regroupement sur un seul site, ultra moderne, de la

    production) - Nouveaux procds de fabrication : automatisation et robotisation pousses (usine la plus

    moderne dEurope)

    b. Par le dveloppement de nouveaux produits : - Efforts en termes de Recherche et Dveloppement - Dpt de brevets lINPI pour bnficier dun monopole dexploitation pendant 20 ans - Valorisation de lentreprise (les brevets sont un lment de son actif immatriel) - Lancement de nouveaux produits comme prcadre plus - Amlioration des produits existant.

    Lintrt stratgique : Conduire une politique dinnovation donne un avantage concurrentiel lentreprise grce ses nouveaux produits (monopole transitoire) ; ils lui permettent de prendre des parts de march ses concurrents. FENETREA peut ainsi se diffrencier de ses concurrents par des produits plus perfectionns, de meilleure qualit. (stratgie de diffrenciation). Innover dans loutil de production permet galement de baisser les cots de production et daugmenter la comptitivit de lentreprise. Linnovation apparait donc comme un facteur cl de succs pour FENETREA sur son domaine dactivit stratgique. 3- Dcrivez la nouvelle organisation de la production et ses enjeux. Au niveau des infrastructures :

    - Recentrage de la production sur un seul site - Automatisation et robotisation de la chaine de production

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    Cet investissement de 12 milliards deuros va permettre lentreprise de se situer la pointe de la technologie en Europe. Elle sera plus ractive face aux volutions de la demande, et plus comptitive en termes de prix. Les produits fabriqus seront de meilleure qualit. Nous retrouvons les objectifs des 5 zros : zro stock, zro dfaut, zro papier, zro panne, zro dlai. Son positionnement concurrentiel sera globalement amlior. Au niveau des mthodes de production :

    - La production est en flux tendus (travail en 2 quipes de 8 heures) - Production la commande.

    Ce type de production permet damliorer la comptitivit-cot en augmentant la productivit (cadences de production soutenues) et en diminuant les cots de maintenance (moins darrt des machines). Au niveau de lorganisation :

    - Mise en place dun ERP en support de la production - Polyvalence des salaris.

    Ces points concourent la qualit des produits et assurent une grande flexibilit et ractivit lentreprise. 4- En vous appuyant sur la typologie dHenry Mintzberg, prsentez les mcanismes de coordination qui seront mis en uvre. Parmi les 6 mcanismes de coordination mis en vidence par Mintzberg, nous en retrouvons 3 : La supervision directe : Chaque quipe aura sa tte un leader, qui sera charg de la manager : il fixera les objectifs, aura grer les ressources, et animera son quipe. Cette nouvelle organisation permettra de maitriser la standardisation de la production qui tait jusqu prsent sur un mode artisanal. La standardisation des procds de travail : Les leaders vont imposer des rgles de fonctionnement et des mthodes de travail identiques dans toutes les quipes. Ces rgles et mthodes auront t fixes par les services fonctionnels aprs tude. La standardisation des rsultats atteindre : La mise en place de tableaux de bords vont permettre de suivre la ralisation des objectifs fixs afin damliorer la performance globale.

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    Seconde partie : identification du problme de management et proposition de solutions 5- Identifiez les problmes de management induits par la rorganisation de la production. La rorganisation de la production va tre totale : un seul nouveau site de production la place des 3 ateliers existants, de nouvelles mthodes. La consquence sera une rorganisation totale du travail, tant au niveau du lieu que du contenu et du temps de travail. Les problmes de management vont ainsi toucher 3 secteurs cls de lentreprise :

    - La structure de lentreprise :

    o Rorganisation des tches, rpartition du travail o Nouvelle coordination mettre en place o Fixation dobjectifs prcis ( rsultats atteindre clairement dfinis ) o Nouveau systme de contrle par le biais des tableaux de bord.

    - La gestion des ressources humaines :

    Evolution des conditions de travail :

    o Modification du lieu de travail, quil faudra accompagner (primes dinstallation, etc) o Modification des rythmes de travail (passage du 1x8 au 2x8) o Ces 2 points fondamentaux de la rorganisation du travail demanderont une

    ngociation avec les salaris et leurs reprsentants, puis une explication et une adaptation pour la mise en uvre.

    Evolution des postes de travail :

    o Complexification des postes (travail sur machines, ou supervision des chanes de montage)

    o Nouveaux types de postes o Intgration des nouveaux salaris (35 de prvus) o Modification du management avec les leaders qui remplacent les chefs dquipe. o Tous ces lments demanderont la mise en place dactions dinformation et de

    formation.

    - Le besoin de financement : Il est li linvestissement de 12 millions deuros et concerne :

    o La nouvelle usine o Les nouvelles machines o Le cot humain daccompagnement du changement et de formation.

    Diffrents freins au changement risquent dapparaitre : chaque atelier avait ses propres mthodes de travail, ses habitudes, bref, sa propre culture. Devant lampleur des bouleversements, les salaris peuvent refuser ce changement, tout du moins le redouter (cf travaux de Crozier). Dautre part, des coalitions dacteurs peuvent se former. Selon Cyert et March, les salaris peuvent se liguer contre la hirarchie pour dfendre leurs intrts communs.

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    6- Proposez des solutions, en matire de ressources humaines, qui permettraient FENETREA

    dassurer le succs de cette rorganisation. Argumentez votre rponse.

    Nous constatons que la gestion des ressources humaines, tant du point de vue quantitatif que qualitatif,

    va tre un facteur cl de russite de la nouvelle stratgie de FENETREA.

    Son action devra staler dans le temps, et dbuter avant la mise en uvre du nouveau projet de faon

    rassurer les salaris et anticiper lvolution des qualifications requises.

    Voici les principales actions que nous prconisons :

    - Information des salaris, de faon viter les bruits de couloirs , avant et pendant la

    rorganisation. En effet, ils constituent une partie prenante primaire dont il est essentiel

    dobtenir ladhsion au projet pour le mener bien.

    Cette rorganisation va tre considre par certains comme une opportunit professionnelle,

    comme une contrainte pour dautres, et va saccompagner de stress.

    - Formation professionnelle : pour les nouveaux embauchs, pour les leaders, et pour tous

    ceux qui vont se reconvertir, voluer dans leur mtier (oprateurs polyvalents, utilisation et

    contrle des machines).

    - Rvision du systme de rmunration pour accompagner les volutions de postes et prendre

    en compte les efforts demands aux salaris.

    - Uniformiser la culture dentreprise, en fait passer dune culture attache chaque atelier

    une vritable culture, un projet unique de socit, bas sur les notions de dynamisme,

    dinnovation, de solidarit. Limage de FENETREA sera mise en valeur.

    Conclusion

    A travers cette tude, nous constatons que la mise en uvre dun nouveau projet de production peut

    avoir des consquences sur lensemble dune organisation.

    Les conditions de succs reposent non seulement sur linfrastructure technique (usine ultramoderne,

    chanes de montage robotises et automatises), mais aussi sur les facteurs humains.

    Les salaris doivent tre impliqus dans ce projet, il est ncessaire dobtenir leur adhsion. La gestion de

    leurs comptences par des actions de formation sera mene en parallle avec la rorganisation de la

    production.