Sujet Corrige Dscg Ue3 2009

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SESSION 2009

UE 3 - Management et contrôle de gestion

Durée de l'épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5

Matériel autorisé : Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à l'exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42). Document remis au candidat : Le sujet comporte 9 pages numérotées de 1/9 à 9/9. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.

Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants

Page de garde ............................................................................. ...................................................... page 1 Présentation du sujet ................................................................. ...................................................... page 2 DOSSIER 1 - Accompagnement d'un projet de ville .................... (25 points) ..................................... page 3 DOSSIER 2 - Mie en place d'un pilotage stratégique................... (50 points) ..................................... page 5 DOSSIER 3 - Gestion des cantines municipales ......................... (25 points). .................................... page 6

Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1 - Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve ... ...................................................... page 7 DOSSIER 2 Annexe 2 - Carte stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis ............................................................. ...................................................................................................... page 7 DOSSIER 3 Annexe 3 - Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve ................................... page 8 Annexe 4 - Le coût moyen standard d'un repas traditionnel ........ ...................................................... page 9 Annexe 5 - Décret 2006-753 du 29/06/2006 relatif aux prix de la restauration scolaire ..................... page 9 Annexe 6 -Étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département .................. page 9

AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs

hypothèses, il vous est demande de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.




Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à l'expression écrite et la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée.

Il est vous rappelé que dans l'ensemble de ses réponses le candidat sera apprécié : - sur sa maîtrise des concepts et sa capacité à mobiliser des théories ; - sur la pertinence des solutions proposées et leur adaptation au contexte particulier de l'organisation.

Le cas « Commune de Villeneuve » Villeneuve est une commune de France de 49 000 habitants. Confortablement élue, Madame le Maire, Mireille Leproux, entame son mandat avec enthousiasme. Dès les premiers mois de son élection, Madame Leproux a obtenu du Conseil Municipal que soit réalisé un audit de la gestion municipale. Un relevé des conclusions du rapport d'audit a permis d'établir un premier bilan faisant état d'une dérive financière de la ville, marquée par un taux d'endettement croissant et une tendance à l'accroissement des taux de prélèvement fiscaux. Au-delà des problèmes financiers, les élus ressentent la nécessité de restaurer un climat de confiance avec le personnel municipal. Le cabinet d'audit avait déjà noté l'ambiance délétère qui régnait parmi les employés municipaux. Plusieurs conflits intervenus sous l'ancienne municipalité, s'étaient exacerbés conduisant à des grèves à répétition. L'ancienne équipe en place avait alors eu tendance à laisser perdurer le mouvement. Malgré les efforts engagés par un nouveau Directeur des Ressources Humaines, recruté il y a un an, il semble qu'il soit toujours difficile de mobiliser le personnel. Par ailleurs, la municipalité s'inquiète de la montée d'un climat d'insécurité au sein de la ville. Les chiffres de la délinquance et, tout particulièrement, le nombre de délits constatés sur la voie publique, sont en hausse constante depuis les cinq dernières années. II convient de rajouter à ce tableau alarmant la montée du taux de chômage et l'augmentation de la précarité sur la commune. Par ailleurs, une enquête récente, administrée auprès d'un échantillon représentatif des habitants de Villeneuve, a permis de relever les points suivants :

- une perception d'insécurité, les citoyens déplorant particulièrement l'absence de la police municipale, notamment en fin de journée, dans le cœur de ville et dans les transports urbains qu'ils jugent peu sûrs ;

- une insatisfaction générale vis-à-vis des services municipaux, les citoyens de la ville se plaignant de l'incompétence du personnel municipal, du caractère déplorable de l'accueil qui leur est réservé lors de leurs démarches administratives, des files d'attentes et de la longueur dans le traitement de leurs dossiers ;

- une insatisfaction concernant la politique culturelle de la ville et la faiblesse des infrastructures sportives.

Bien consciente de ces difficultés, l'équipe municipale, sous la conduite de Madame le Maire, a défini les bases d'un projet municipal à l'horizon de son mandat. Elle fait appel à votre cabinet pour l'accompagner dans sa démarche de conduite du changement.




DOSSIER 1 - ACCOMPAGNEMENT D'UN PROJET DE VILLE

Réunis en séminaires les élus et les cadres de la municipalité ont élaboré un projet stratégique à l'horizon de 6 ans. Celui-ci comporte cinq axes prioritaires : 1°) Accélérer le développement économique Il s'agit de promouvoir les opportunités économiques en favorisant l'installation et la création d'entreprises sur le sol de la commune. Une Zone d'Activité Economique est déjà aménagée sur un espace proche des voies de communication (autoroute, zone portuaire, gare TGV). Plusieurs entreprises de pointe, fleurons de l'industrie régionale, y sont déjà installées. Il convient de dynamiser cette zone par la création d'une pépinière d'entreprise. Un projet de plate-forme logistique devra également se concrétiser. Tout cela devrait permettre d'accroître le nombre de créations d'emplois et également d'augmenter l'assiette fiscale, de façon à maintenir un taux de prélèvement fiscal compétitif pour les citoyens de Villeneuve. Des partenariats avec des sources de financement privées seront recherchés, en vue d'optimiser les ressources de la ville, sans pour autant que cela conduise celle-ci à se désengager de ses responsabilités vis-à-vis du public et de son personnel. 2°) Privilégier la santé et la cohésion sociale Plus que jamais, Villeneuve se doit d'être solidaire et poursuivre inlassablement la lutte contre toutes les formes d'exclusion. Les services sociaux de la mairie doivent proposer un ensemble de prestations pour remédier aux situations de précarité ou de grande difficulté sociale. Selon les cas, le public villeneuvain y sera conseillé, orienté vers les services concernés ou directement pris en charge pour bénéficier immédiatement de ses droits. La répartition de ces structures sur l'ensemble du territoire de la commune devra permettre une plus grande souplesse et une plus grande efficacité dans l'action. La grande priorité de la municipalité en matière de politique sociale reste le bien-être et l'intégration complète de tous dans la vie de la cité. 3°) Accélérer le développement culturel, sportif et de loisir Villeneuve se doit de conjuguer des manifestations de très haut niveau et une vie culturelle intense et variée, au quotidien, tout en devenant un important pôle de création artistique. La ville fait ainsi de la culture l'un de ses axes majeurs de développement : soutenir des spectacles innovants et programmer des investissements lourds pour les accueillir. La ville, par l'intermédiaire de son service des sports, devra proposer également des activités sportives à tous les habitants, et notamment aux enfants et adolescents durant les vacances scolaires. Mais parce que le sport est vraiment l'affaire de tous, elle poursuivra également chaque année des programmes spécifiques d'activités et d'initiation sportive auprès de publics particuliers, comme les personnes âgées, les personnes en difficulté et les handicapés. C'est le programme "Sport Solidaire", que Madame le Maire appelle de ses vœux. 4°) Renforcer la sécurité Le conseil municipal fait du renforcement du sentiment de sécurité de tous ses concitoyens l'une de ses priorités. Il s'agira de mettre en place une politique ambitieuse de lutte contre la criminalité, mais également de développer la prévention à travers une police municipale de proximité.




5°) S'engager dans une politique active en faveur du développement durable Cet engagement doit devenir l'un des axes prioritaires de la commune pour les six ans à venir. A l'issue d'un récent Conseil Municipal, il fut voté la décision de soumettre un appel d'offre en vue de soumissionner un bureau d'études chargé d'établir un diagnostic de développement durable. Les contraintes et opportunités en matière de développement durable devront être intégrées systématiquement dans tous les processus de décision, qu'il s'agisse des investissements et actions en matière de transport, culture, sport et loisir, des plans d'urbanisme et des projets architecturaux de la ville, ou bien encore des projets économiques. Sur ce dernier point, l'idée d'un projet « d'EcoParc» est à l'étude sur le site de la Zone d'Activité Economique. Pour mener à bien ce projet sur l'ensemble de ses cinq axes, les élus ont élaboré un plan d'action visant à garantir l'efficience et l'efficacité des services municipaux, tant du point de vue de l'usager, que de ceux du citoyen et du contribuable :

- étudier toutes les opportunités de partenariats avec des prestataires privés, dans le cadre d'une délégation de services publics en vue d'optimiser les dépenses publiques. Cependant, les élus posent comme condition que cela ne remette en cause ni les valeurs de service public auxquels ils sont attachés ni les emplois municipaux ;

- garantir l'efficacité et l'efficience des services municipaux : un audit organisationnel des services municipaux sera réalisé. Il s'agira notamment d'étudier les conditions d'un service de qualité au profit de tous les citoyens de la commune, en veillant à l'optimisation de la productivité des services et à la réduction des dépenses. Cela devra s'accompagner d'un plan de formation de tous les personnels municipaux, tant en ce qui concerne leur domaine d'activité, qu'en ce qui concerne la maitrise des nouvelles technologies. Le DRH est chargé de veiller au bon déroulement de ce plan, mais également de proposer une politique ambitieuse de gestion des ressources humaines, axé sur la gestion des compétences, la motivation du personnel et la gestion des carrières. Un plan de communication interne devra accompagner ces actions.

Les orientations de politique générale, structurées par les cinq axes du projet de ville, ont été votées par le Conseil Municipal. Il incombe à présent, à l'équipe municipale de le mettre en œuvre. Madame le Maire et ses proches collaborateurs s'interrogent sur les modalités de réalisation du projet, ils s'orientent vers une organisation par projet et vous demandent de les accompagner dans leur démarche.

Travail à faire

1 Dans la définition de votre mission, présentez une analyse des structures de gouvernance et des parties prenantes de la mairie. Quelles sont les attentes spécifiques des parties prenantes d'une collectivité territoriale ?

2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d'accompagnement du projet que vous

proposeriez à l'équipe municipale ?




DOSSIER 2 - MISE EN PLACE D'UN PILOTAGE STRATÉGIQUE

Les élus de Villeneuve désirent égaiement disposer d'un dispositif leur permettant de piloter et d'évaluer les actions entreprises dans le cadre du projet de ville. Ils souhaiteraient notamment disposer d'indicateurs leur permettant de suivre le bon déroulement de celui-ci, A étapes régulières, sur sa durée. Etienne Michel, le Directeur Général des Services, lors d'un récent voyage réalisé dans le cadre d'un jumelage avec une ville nord-américaine, a été impressionné par les pratiques de plusieurs communes américaines en matière de pilotage des performances. Notamment, à son grand étonnement, celles-ci utilisaient des méthodes de management inspirées des entreprises privées. Plus particulièrement, des tableaux de bord stratégiques, appelés « Balanced Scorecard », étaient fréquemment utilisés. L'expérience de la commune de Newtown (cf. annexe 2) a retenu toute l'attention d'Etienne Michel qui s'interroge désormais sur son application au sein de la mairie de Villeneuve. A son retour, il s'est documenté sur ces outils auprès d'enseignants-chercheurs d'une université voisine. Ces derniers lui ont conseillé la lecture d'un ouvrage de Robert Kaplan et David Norton, les deux concepteurs du « Balanced Scorecard », également appelé « Tableau de Bord Prospectif », selon sa traduction française. Le Directeur Général des Services a convaincu Mireille Leproux et ses principaux collaborateurs sur l'idée de faire du « Tableau de Bord Prospectif », le « fer de lance » du projet de ville. Votre mission consiste à accompagner la commune dans la conception et la mise en œuvre d'un Tableau de Bord Prospectif, dans l'optique d'une démarche de conduite du changement.

Travail à faire 1) Rédigez une courte note à l'attention du Directeur Général des Services, indiquant les principes

d'utilisation, les apports et limites du Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif, ainsi que ses conditions particulières de succès, dans le cadre bien particulier d'une démarche de conduite du changement au sein d'une collectivité locale.

2) En vous appuyant sur l'exemple de la carte stratégique de la mairie de Newtown, aux Etats-Unis

(cf. annexe 2), il vous est demandé : - de concevoir la carte stratégique de la mairie de Villeneuve ; - de définir les indicateurs de performance d'un Tableau de Bord Prospectif annuel permettant

aux élus de piloter le projet de ville. 3) Quelles peuvent être les résistances au changement des acteurs de la mairie auxquels vous

pourriez être confrontés ? Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour atténuer ces résistances ?




DOSSIER 3 - GESTION DES CANTINES MUNICIPALES

La restauration scolaire constitue un service facultatif pour la commune qu'elle peut soit gérer elle-même en régie, soit confier à un prestataire par voie de délégation de service public ou de marché public. La commune gère elle-même la restauration scolaire mais ne fabrique pas les repas. Les repas sont préparés par une unité de production d'un Établissement Social d'Aide par le Travail (ESAT, anciennement CAT) et livrés en liaison froide par leurs soins. La commune détermine seule sa propre politique tarifaire envers les usagers. Elle peut fixer les tarifs en tenant compte des dépenses d'investissement et de fonctionnement supportées au titre de la restauration, et des besoins exprimés par les usagers. De même la collectivité doit s'assurer de la qualité des produits et du contrôle de l'hygiène alimentaire. Elle est responsable de la sécurité des enfants et doit veiller à leur surveillance.

Travail à faire

A. Analyse des coûts et diagnostic de la politique de la ville en matière de restauration scolaire Le Directeur Général des Services vous demande de rédiger à son attention une note de synthèse concernant la gestion de la restauration collective de la ville (cf. annexes 3 à 6). Vous vous attacherez plus particulièrement à répondre, de façon argumentée, aux questions suivantes : 1) Que pensez-vous des tarifs actuellement pratiqués par la commune ?

Recommanderiez-vous un tarif différent ? 2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une collectivité locale,

pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ? B. Décision relative au mode de gestion de la restauration scolaire Les élus s'interrogent sur l'opportunité d'externaliser la restauration scolaire en confiant celle-ci B des prestataires extérieurs. 1) Quels paramètres doit-on prendre en compte pour mener une analyse de type « avantages1

inconvénients » (balance) de la gestion des cantines scolaires, autant eu termes financiers que qualitatifs ? Compte tenu des informations dont vous disposez, proposez cette analyse pour les trois modes de gestion de la restauration scolaire.

2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de gestion de la

restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce qu'un mode de gestion de la restauration scolaire se dégage et vous semble mieux adapté à la commune de Villeneuve ?




Annexe 1

Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve

Annexe 2

Carte Stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis

Mireille Leproux Maire

Marcel Delombre Direction de

Cabinet

Etienne Michel Direction Générale

des services

Michel JACQUIN

Direction des services

administratifs et financiers

Christine TERRAZA

Direction de la solidarité et des services

publics

David STARSKY Directeur Sûreté

du domaine Public

Paul FABRE Direction

des services Techniques

Marc LAVILLE Direction Relations Publiques

Jean-Louis LECONTE

Direction de la communication

Thèmes stratégiques

PLANIFICATION ET DÉVELOPPEMENT

DE LA COMMUNAUTÉ

PARTICIPATION DES CITOYENS

DÉVELOPPEMENT DURABLE

ENRICHISSEMENT DE LA

COLLECTIVITÉ

SÉCURITÉ DE LA

COMMUNAUTÉ

Scorecard

Axe Client

Axe Financier

Axe Processus

Internes

Axe Apprentis-

sage Innovation

FAVORISER LES OPPORTUNITÉS ÉCONOMIQUES

RENFORCER LE SENS DE LA

COLLECTIVITÉ

OFFRIR DES INFRASTRUCTURES

PERFORMANTES

ASSURER LA SÉCURITÉ DES

CITOYENS

RENFORCER LE SERVICE A LA COLLECTIVITÉ

DIVERSIFIER LES SOURCES DE

REVENU

DÉVELOPPER DES PARTENARIAT PUBLIC / PRIVE

MAINTENIR UNE ASSIETTE FISCALE

COMPÉTITIVE

MAXIMISER LE RATIO BÉNÉFICES / COÛTS

PROMOUVOIR DES RELATIONS CLIENTS

POSITIVES

OPTIMISER LA GESTION DES

COÛTS

SIMPLIFIER LES PROCESSUS

CLIENTS

FAVORISER L'IMPLICATION DE LA COMMUNAUTÉ DANS LA

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

DÉVELOPPER L'UTILISATION DES TECHNOLOGIES DE

L'INFORMATION

STIMULER LE DÉVELOPPEMENT DES

COMPÉTENCES DU PERSONNEL

PROMOUVOIR UN ENVIRONNEMENT

POSITIF ET MOTIVANT




Annexe 3

Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve

La restauration scolaire de la commune fonctionne sur 36 semaines et 4 jours par semaine. Elle a servi 125 340 repas répartis dans les différents groupes scolaires de la manière suivante :

Année 2008 Groupe scolaire

A

Groupe scolaire

B

Groupe scolaire

C

Groupe scolaire

D

Groupe scolaire

F Effectif 180 200 140 190 210

Taux de fréquentation

de la restauration

scolaire par les usagers

60% 65% 55% 62% 70%

Repas servi en 2008 24 800 27 200 19 500 25 200 28 640

Effectif personnel de restauration*

11 11 10 12 13

Le temps hebdomadaire consacré au service de la restauration scolaire est de 5 heures par jour. Les repas sont produits et livrés par un ESAT et facturés à 3,20 € par repas (en moyenne). La commune a décidé, après en avoir délibéré, de fixer le tarif usager à 3,10 €. Pour l'année 2008, les charges de fonctionnement relatives à l'activité « restauration scolaire » issue de la comptabilité administrative de l'ordonnateur sont les suivantes :

Charges variables

Charges fixes

Total

Achat repas (facturé CAT) 401 088 401 088 Charges de personnel hors confection

562 248 562 248

des repas Fluides et produits d'entretien 47 100 30 600 77 700 Frais de gestion 34 600 34 600 Frais de structure* 48 502 48 502 Total 448 188 675 950 1 124 138 *amortissement du matériel et du mobilier Le coût moyen du repas est de 8,9687 € arrondi à 8,97 € Pour l'année 2009, la municipalité, après en avoir délibéré, décide de proposer une alimentation ayant le label biologique AB pour les repas des enfants à la cantine des écoles. Le prix du repas qualité label biologique proposé est de 0,58 € HT plus cher que le repas traditionnel que fournissait le précédent prestataire de restauration scolaire.




Annexe 4

Le coût moyen standard d'un repas traditionnel D'après une étude du cabinet REXCO spécialisé en restauration collective

Une étude récente de ce cabinet évalue le coût du repas traditionnel dans le cas d'un marché public pour l'achat des repas à 8,17 € (en moyenne), décomposé de la manière suivante :

• Achat repas : 3,10€ • Charges de personnels hors confection des repas : 3,80 € • Fluides et produits d'entretien : 0,62 € • Frais de gestion : 0,30 € • Frais de structure (amortissements) : 0,35 €

Cette étude porte principalement sur la gestion de la restauration collective avec recours à un partenaire privé pour l'achat des repas (gestion de type marché public). Pour mémoire, deux autres modes de gestion sont également possibles dans le cas d'une collectivité :

- la régie dans laquelle la collectivité assume l'ensemble des prestations et des coûts et prend l'ensemble des décisions tant sur un plan qualitatif que financier. Dans ce cadre, le coût complet de la seule confection du repas est évalué à 3,30 € ;

- la délégation de service publique qui consiste en une gestion en direct par un prestataire privé de l'ensemble de la prestation. Le tarif reste fixé par la collectivité (voir décret 2006-753 du 29 juin 2006). Le coût de revient du repas pour la collectivité correspond au prix facturé par le prestataire auquel s'ajoute dans ce cas les frais de structures qui restent A la charge de la collectivité.

Annexe 5

Décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix la restauration scolaire pour les élèves de

l'enseignement public Le décret 2006-753 du 29 juin 2006 aux prix de la restauration scolaire pour les élèves de l'enseignement public, portant application de l'article 82, paragraphe X, de la loi du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales mentionne : Article 1 - que les prix de la restauration scolaire sont fixés par la collectivité qui en a la charge. Article 2 - qu'ils ne peuvent être supérieurs au coût résultant des charges supportées au titre de la restauration. Article 4 - que le décret du 19 juillet 2000 relatif au prix de la restauration scolaire est abrogé.

Annexe 6

Étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département

Ville A Ville B Ville C Ville D Ville E Ville F Tarif usager 4,2 € 3,9 € 3,3 € 2,7 € 4,5 € 4,8 €

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Proposition de Corrigé

Remarque préalable. Le corrigé proposé par Comptalia est plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat dans le temps imparti pour chaque épreuve. A titre pédagogique le corrigé comporte donc des rappels de cours, non exigés dans le traitement du sujet.

DOSSIER 1 - ACCOMPAGNEMENT D'UN PROJET DE VILLE

1) Dans la définition de votre mission, présentez une analyse des structures de gouvernance et des parties prenantes de la mairie. Quelles sont les attentes spécifiques des parties prenantes d'une collectivité territoriale ?

En principe, la gouvernance désigne un mode de prise de décision, avec une multiplication des acteurs impliqués dans les décisions. Elle renvoie à la mise en place de nouveaux modes de régulation plus souples, fondés sur le partenariat entre différents acteurs. La gouvernance correspond au processus par lequel les organisations prennent elles-mêmes la barre pour se gouverner. La notion de parties prenantes est donc essentielle à la compréhension de la gouvernance. Le terme « parties prenantes », traduction de l'expression anglaise « stakeholders », englobe toutes les parties prenant aux processus de décisions des organisations. Ces décisions peuvent être stratégiques et/ou financières. De plus, il est possible de distinguer les parties prenantes internes et les parties prenantes externes. Les stakeholders se reconnaissent au fait qu'ils possèdent au moins l'un des trois attributs suivants :

• le pouvoir de peser sur les décisions organisationnelles ;

• le degré de légitimité dans les relations avec l’organisation ;

• les droits qu'ils peuvent prétendre exercer sur l’organisation. Il est utile d'établir une « cartographie des parties prenantes », pour repérer et recenser l'ensemble des acteurs impliqués directement ou indirectement dans l'organisation. Cela permettra d'identifier leur rôle et leur pouvoir de décision, mais aussi d'apprécier leurs motivations, leurs positions, leurs marges de liberté. Dans notre étude, en France, la commune est une division administrative, la circonscription la plus petite de la France. Une commune correspond au territoire d’une ville ou d’un village. Sa superficie et surtout sa population peuvent varier. La structure de gouvernance de la commune est un conseil municipal, dont les membres sont élus au suffrage universel (suffrage direct) pour six ans. Le conseil municipal élit en son sein le maire, qui est chargé – entre autres choses – d’appliquer les décisions du conseil, et ses adjoints, qui peuvent recevoir certaines délégations.




Le nombre de conseillers municipaux est déterminé par la population de la commune, le minimum étant de 9. Les séances du conseil sont publiques, mais seuls ses membres peuvent s’y exprimer. En tant que chef de personnel communal, le Maire, assisté par le Directeur Général des Services, nomme et affecte les fonctionnaires de la commune. Il peut déléguer certaines de ses fonctions à un ou plusieurs adjoints ou à des conseillers délégués qui seront alors chargés d’un domaine particulier des affaires communales. Une commune est une collectivité territoriale, une personne morale de droit public et dispose d’un budget constitué pour l’essentiel des transferts de l’État (dotation globale de fonctionnement, notamment) et des impôts directs locaux : taxes foncières (portant sur les propriétés), d’habitation et professionnelles (acquittées par les artisans, les commerçants et les entreprises) ; elle s’occupe de l’administration locale (gestion de l'eau, des permis de construire, etc.). En tant que représentant de l’État dans la commune, le maire a la charge des actes d’état civil (naissance, mariage, divorce, décès...) et dispose également d’un pouvoir de police (sauf à Paris où cette compétence est assurée par le préfet de police, sous l’autorité du gouvernement). Identifications et attentes spécifiques des parties prenantes

- Les élus ont pour fonction de satisfaire les besoins de la population résidente dans les domaines de compétence de la commune ;. Ils doivent mettre en œuvre le programme électoral sur la base duquel ils ont été élus. Enfin, certains élus ont une volonté d’être réélus.

- Les résidents de la commune, les usagers des services communaux et les contribuables sont

les trois facettes des administrés. Ils recherchent des services communaux de qualité (transports, démarches administratives, enfance et petite enfance, politique culturelle et sportive…) adaptés à leurs besoins spécifiques, disponibles. Ils recherchent en tant que contribuable une grande efficacité du budget de la commune qui leur permette les meilleurs services au plus faible coût.

• Les agents communaux (qui bénéficient du statut spécifique d’agent territorial), en tant que

salariés, ont une stratégie d’amélioration de leurs conditions de travail, de leur rémunération et progresser dans leur carrière.

- Les entreprises, les commerçants, les artisans… attendent de la part de la collectivité territoriale

des actions en faveur du développement économique - Les associations attendent une politique culturelle, sportive, caritative ambitieuses, avec les

budgets et les subventions qui vont avec.

2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d'accompagnement du projet que vous

proposeriez à l'équipe municipale ? Par principe le projet joue un rôle important dans un management participatif. Le projet d’entreprise comporte deux dimensions :

• La communication et la compréhension les objectifs et les finalités de l’organisation. Le projet est un mode d'expression et de communication de la politique générale ;

• Le partager par tout le personnel le système de valeurs de la direction. Le projet est un moyen d'exercice du pouvoir.

Cependant, le projet est une vision à faire partager. L'élaboration d'un projet d'entreprise est l'occasion d'exprimer le choix des finalités de l'activité. Il s’agit de l'ensemble des buts que les dirigeants de l'entreprise souhaitent atteindre dans l'avenir.




Dans toute organisation il existe des finalités qui guident les choix. Souvent elles restent implicites, faute d'une réflexion approfondie qui nécessite de prendre du recul. Une telle réflexion peut être un moyen d'unification de l'organisation. Elle permet de préciser les rôles respectifs de chacun, d'attirer l'attention sur les points essentiels et de préciser les enjeux. Pour une mise en œuvre réussie, il faut mettre en place des outils et méthodes de management de projet : En amont du projet :

• Mener une étude d’impact, éventuellement organiser une consultation de la population ;

• s’assurer de l’adéquation du projet avec la politique générale de la municipalité ;

• faire entériner le projet (objectifs et actions) par le maire et fédérer l’équipe municipale autour du soutien du projet ;

• conférer une large autonomie pour la conduite du projet ;

• mise en place d’un suivi méthodique du projet tant du point de vue des délais que de celui des coûts.

Au niveau des outils de management du projet :

• une analyse coût avantage pour les différentes solutions envisagées (de type Rationalisation des Choix Budgétaires) ;

• une formalisation sous forme d’un outil de planification présentant l’enchaînement des actions

envisagées et objectifs à atteindre ;

• un tableau de bord de pilotage du changement ;

• des outils de gestion du temps (diagramme de Gantt, par exemple) ;

• une méthodologie de projet et de suivi de projet… Au niveau de l’animation et de la communication

• le choix d’un coordonateur ou d’un responsable de projet

• des comités de pilotage du projet (avec certaines réunions publiques pour associer la population de la commune)

• le recours à des experts et spécialistes ad-hoc

• une communication sur les objectifs et les avancées du projet,




DOSSIER 2 - MISE EN PLACE D'UN PILOTAGE STRATÉGIQUE

1) Rédigez une courte note à l'attention du Directeur Général des Services, indiquant les principes d'utilisation, les apports et limites du Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif, ainsi que ses conditions particulières de succès, dans le cadre bien particulier d'une démarche de conduite du changement au sein d'une collectivité locale.

Les principes d’élaboration et d’utilisation du Balanced Scorecard R Kaplan et D Norton (1990) ont proposé un nouveau modèle de gestion des organisations commerciales en utilisant un tableau de bord prospectif dit équilibré. Il s’agit d’offrir aux décideurs des outils décisionnels qui ne tiennent pas seulement compte des seuls relevés comptables. Selon R Kaplan, le tableau de bord équilibré doit tenir compte de deux dimensions :

- la chaîne de valeur avec les facteurs clés de succès, qui représentent les indicateurs stratégiques. Il faut tenir compte ici des aspects spécificités de l'entreprise et de son potentiel humain ;

- la vision stratégique du top management.

Le tableau de bord est composé d'indicateurs qui sont regroupés selon quatre axes stratégiques. La philosophie générale est que la performance financière dépend des performances atteinte sur les trois autres axes : « clients », « processus et innovation », « apprentissage », qui par ailleurs sont interdépendants Les progrès dans les innovations de procédé, améliorent la satisfaction client et les résultats financiers, via la réduction des coûts). Le sommet reprend les indicateurs financiers qui déterminent la survie de l’entreprise. Cet instrument a pour objectif d’améliorer la valeur financière de l'entreprise au profit principal de ses actionnaires. Les axes stratégiques sont issus d’une approche où les aspects coûts, les aspects qualités et les aspects délais sont les dimensions principales de la performance.




• Les apports du Tableau de Bord Prospectif (TBP)

o Il fournit une vision pluridimensionnelle de la performance. Les quatre dimensions sont liées et aboutissent à la performance financière.

o il permet une bonne déclinaison de la stratégie générale sous ses différents aspects et de décliner les différents enjeux répartis entre toutes les activités de l’organisation..

o c’est aussi un instrument de suivi de la réalisation des projets stratégiques.

• Les limites du TBP

o La performance financière domine malgré tout les trois autres axes, ce qui rend l’outil moins pertinent lorsqu’il est utilisé par des organisations à but non lucratif.

o C’est un outil qui peut manquer de souplesse comme tous les outils de planification et empêcher la réalisation d’inflexion nécessaire de la stratégie suite aux évolutions de l’environnement, par exemple.

o Ce modèle de TBP s’adresse aux cadres dirigeants et ne constitue pas un outil fédérateur permettant d’associer l’ensemble des personnels et services concernés par la mise en œuvre de la stratégie.

• Conditions de succès dans le cadre d’une collectivité locale

o La logique financière du TBP colle mal avec celle de service public dominant dans une

collectivité locale (les finances y sont un moyen et non une finalité, la croissance des bénéfices ne peut être recherchée par une commune).

o Il est nécessaire d’adapter les axes aux réalités particulières d’une commune : par exemple, l’axe clients qui devient un axe résidents de la commune et la nécessité d’adapter les indicateurs (les parts de marché et la fidélisation n’ont guère de sens dans le contexte d’administrés de la commune !).

o L’outil doit être aussi adapté aux spécificités d’une démarche projet qui est de nature différente d’une démarche stratégique classique. De même il devrait permettre la communication avec les administrés pour associer ces parties prenantes à la bonne réalisation du projet.

o Par contre, les indicateurs choisis sur les différents axes doivent permettre de suivre pas à pas la réalisation du projet et de rendre des comptes aux administrés et aux autres parties prenantes.




2) En vous appuyant sur l'exemple de la carte stratégique de la mairie de Newtown, aux Etats-Unis (cf. annexe 2), il vous est demandé :

- de concevoir la carte stratégique de la mairie de Villeneuve ; - de définir les indicateurs de performance d'un Tableau de Bord Prospectif annuel permettant

aux élus de piloter le projet de ville. Conception de la carte stratégique de la mairie de Villeneuve Les thèmes stratégiques - ce sont les 5 axes prioritaires élaborés dans le cadre du projet stratégique :

- Accélérer le développement économique

- Privilégier la santé et la cohésion sociale

- Accélérer le développement culturel sportif et de loisir

- Renforcer la sécurité

- S’engager dans une politique active en faveur du développement durable

La déclinaison suivant les 4 axes :

• L’axe administrés (citoyens, résidents, usagers des services municipaux) : o Stimuler l’activité locale

o Lutter contre le chômage, l’exclusion et la précarité

o Développer les infrastructures collectives (santé, culture, sport )

o Améliorer la sécurité des résidents

o Améliorer la qualité de vie

o Améliorer la satisfaction des habitants de la commune tout en maintenant un niveau de

fiscalité performant

• L’axe financier : o Augmenter les recettes fiscales sans augmenter les taux d’imposition

o Réduire l’endettement

o Réduire les coûts de fonctionnement, par la délégation de services publics et les partenariats avec le

privé • L’axe processus interne :

o Améliorer le climat social au sein de la mairie

o Améliorer la qualité et l’accessibilité aux services municipaux

o Optimiser les dépenses communales et la productivité des personnels

• L’axe apprentissage et innovation :

o La préoccupation permanente du développement durable

o La formation et les compétences du personnel municipal

o Le développement de la e administration




Définition des indicateurs de performance du TBP de la mairie de Villeneuve

Axe Objectifs Indicateurs

ADMINISTRÉS

- Stimuler l’activité économique - Lutter contre le chômage,

l’exclusion et la précarité - Développer les infrastructures

collectives (santé, culture, sport ) - -Améliorer la sécurité des

résidents - Améliorer la qualité de vie - - Améliorer la satisfaction des

habitants de la commune tout en maintenant un niveau de fiscalité performant

- Nombre d’implantations d’entreprises

- Croissance du PIB - Taux de chômage de la commune Suivi des

indicateurs de pauvreté - Investissements sportifs, culturels et de loisir

sur la commune - Nombre d’adhérents de manifestations.

- Suivi des stats sur les délits, les plaintes - Indicateurs de pollution sonore, de l’air - Enquête annuelle de satisfaction des

administrés - Évolution des prélèvements fiscaux

FINANCIER

- Augmenter les recettes fiscales sans augmenter les taux d’imposition

- Réduire l’endettement - Réduire les coûts de

fonctionnement, par la délégation de services publics et les partenariats avec le privé

- Évolution de l’assiette des différents impôts - Suivi du taux d’endettement - Suivi des coûts de fonctionnement

- Nombre de contrats passés

PROCESSUS INTERNES

- Améliorer le climat social au sein de la mairie

- Améliorer la qualité et

l’accessibilité aux services municipaux

- - Optimisation des dépenses

communales et de la productivité des personnels

- Suivi du nombre de conflits, du turn over, de l’absentéisme.

- Temps d’attente, délai de traitement d’un

dossier, taux de résolution des problèmes

- Enquête de satisfaction - Nombre de dossiers traités par employé

municipal

- Évolution du budget de fonctionnement

- Indicateurs de comptabilité analytique

APPRENTISSAGE INNOVATION

- La préoccupation du développement durable

- La formation et les compétences

du personnel municipal - Développer la e administration

(formulaires en ligne…)

- Évolution des consommations d’énergie

- Fréquentation des transports collectifs

- Nombre de réalisations architecturales labellisables « Développement Durable »

- Part de la masse salariale investie en

formation • Nombre de salariés formés - Montant des investissements en NTIC

- Taux de fréquentation des services web




3) Quelles peuvent être les résistances au changement des acteurs de la mairie auxquels vous pourriez être confrontés ? Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour atténuer ces résistances ?

Les dirigeants constatent parfois les résultats décevants dans l’introduction d’un changement qu’ils jugent indispensable à la bonne évolution de l’entreprise. Des résistances au changement apparaissent, qui peuvent être fondées sur les perceptions que les différentes parties prenantes ont des enjeux du changement. Les craintes des différents acteurs, vis-à-vis du projet risquent de renforcer leurs réticences. Mais, le changement peut aussi se heurter :

• à la force des habitudes des salariés,

• à l'opposition des cadres conservateurs,

• aux œillères des syndicats, etc. Il n’y a pas de phénomène global et universel de résistance à des projets modifiant l’organisation. Chaque acteur de l'organisation est soumis à des contraintes et déploie les stratégies qu'il juge adaptées à la situation. Chacun se comportant d'une manière rationnelle c'est-à-dire orientée vers ses fins propres, telles qu'il les perçoit, comme nous l'enseigne la sociologie des organisations développée par Crozier et Friedberg. Une telle conception débouche sur une analyse des intérêts et des enjeux stratégiques pour chaque acteur, d’un changement organisationnel et ne se limite pas à celle des seules attitudes défensives et des résistances au changement.. Les changements réussis ont su associer habilement éléments d'innovation et préservation d'acquis antérieurs qui sont rarement tous mauvais. La notion de « résistance » est évoquée pour expliquer ses difficultés de mise en œuvre car on a conçu le changement comme une rupture totale, qu'il a suscité de ce fait des réactions fortes de certains acteurs de l’organisation. Deux grands types de changement peuvent être envisagés. L’opposition entre changement de normes ou changement de système Certains experts distinguent le changement qui prend place à l'intérieur d'un système, de celui qui modifie le système lui-même. Dans le premier, il s'agit de rétablir une norme ou d'améliorer son application. Dans le second, il s'agit de changer la norme elle-même. Les réponses à apporter dans les deux cas sont évidemment de nature différente. On relèvera que, dans cette approche, les changements radicaux sont plus rares car ils supposent souvent une intervention de l'extérieur du système (il est rare qu'une organisation soit capable d'elle-même de changer radicalement). D'autres proposent une gradation plus fine en distinguant quatre paliers de changement : le réglage, la réforme, la rénovation et la refondation. L’opposition entre changement « adaptation » et changement « transformation » Dans les cas de faible changement, des adaptations légères sont nécessaires. Si l'environnement change davantage, il s'agira de renforcer les atouts (faire mieux ce que l'on fait déjà bien). Si les changements sont plus forts, on pourra parler de correction stratégique : l'entreprise remet en cause certaines décisions




passées et modifie, par exemple, une partie de son portefeuille d'activités. Le degré supérieur consiste en un véritable repositionnement, qui est une nouvelle définition de l'entreprise (on parlera de transformation, voire de « mutation »). Selon la nature du changement, les dimensions de l'entreprise touchées ne seront pas les mêmes. Dans les changements « adaptation », il s'agira par exemple d'améliorer l'organisation de la production, la distribution, d'introduire certaines méthodes de gestion qui ne bouleversent pas les structures ni les équipes de management. Dans les changements « transformation », il s'agira :

• de modifier la structure,

• de changer les qualifications de certaines catégories de personnel,

• de restructurer l'outil de production,

• de supprimer certaines activités, voire de modifier les équilibres de pouvoir (et de faire partir certains dirigeants).

Sur le plan humain, ces changements ne sont jamais faciles mais il s'agit avant tout d'apprendre de nouvelles techniques et de s'habituer à de nouvelles règles. Dans les seconds, il peut s'agir d'une remise en cause fondamentale, aboutissant :

• soit à un changement d'identité professionnelle finalement assumé,

• soit à une rupture (les salariés se démobilisent, ou bien luttent contre le changement, ou préfèrent partir d'eux-mêmes).

Dans le cas du projet stratégique de la mairie de Villeneuve formalisé dans le TBP, plusieurs sources de résistance au changement peuvent être envisagées : Pour certains, les responsables de services et l’encadrement notamment, la mise en place d’un TBP, peut remettre en question des situations acquises en termes de pouvoir et d’autorité. Ainsi, le caractère transversal et participatif du projet, en rupture avec l’organisation hiérarchico-fonctionnelle peut bouleverser la répartition des responsabilités dans l’organisation et ainsi la légitimité traditionnelle de l’autorité. Ainsi pour certains, Le projet pourrait signifier pour certains une perte de pouvoir, de prestige voire de stabilité. D’autres acteurs profitant des zones d’incertitude qui ne manqueront pas d’apparaître dans la mise en place du projet pourraient profiter de la situation pour augmenter leur pouvoir. Pour les employés municipaux, la disparition de routines organisationnelles anciennes et la crainte liée à l’incertitude face aux nouvelles règles, peuvent aussi provoquer des réactions hostiles. De même les actions de formation de grande ampleur, ainsi que la diffusion massive des TIC dans le fonctionnement municipal peuvent être source de peur, liée à la possibilité d’échouer dans l’acquisition de ces nouvelles compétences. Une autre résistance peut apparaître, relative au changement des procédures de contrôle : en effet, il s’agit de passer d’un contrôle par les règles, à un contrôle par les résultats, ce qui constitue un changement culturel profond qui ne manquera pas d’inquiéter les personnels concernés. Un contrôle centré sur la mesure des résultats chiffrés et leur comparaison aux objectifs préalablement définis est dans ce cadre vécu (mal ?) comme une véritable révolution culturelle. La crainte d’une pression permanente peut se développer rapidement. Enfin, la résistance au changement, peut se manifester dans l’objection classique de ne pas disposer de moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés. En définitive, une démarche de changement peut provoquer des conflits et des tensions, un malaise organisationnel puisqu’il remet en cause les routines, les rôles et façons de faire de nature réglementaire, hiérarchique et statutaire en vigueur dans la fonction publique territoriale.




Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour atténuer ces résistances ? Il faut maintenant déterminer les leviers du changement sur lesquels une organisation peut agir pour modifier son fonctionnement dans le sens de ses orientations stratégiques. Le levier humain est essentiel. On peut le décliner en quatre éléments :

• l'emploi et la relation de travail (création ou suppressions d'emplois, transferts, types de contrats de travail) ;

• les compétences du personnel (politique de formation) ;

• un système de récompense pour inciter au changement de comportement ;

• la mise en place d’un management plus participatif, laissant une grande place à la consultation, et

l’information des personnels ; Le levier structurel et organisationnel est très souvent utilisé : la direction modifie les structures pour faire agir le management dans le sens des objectifs fixés. C'est un moyen de modifier la répartition du pouvoir au sein de l'entreprise (au profit d'une fonction, d'un nouveau dirigeant, etc.). Au niveau de l'organisation du travail, c'est aussi une façon d'aboutir à des compétences nouvelles (par exemple plus polyvalentes) et de provoquer des comportements nouveaux (plus de réactivité, d'innovation, d'autonomie, etc.). Il est aussi possible de mettre en place de nouvelles organisations plus participatives et transversales comme les comités de pilotage ou les groupes de projet, de manière à impliquer au maximum les personnels. Le levier de l’information et du système d’information est fondamental. Il est capital pour la réussite d’un tel projet de stocker et de traiter un maximum d’information sur le projet, ces objectifs, sa mise en œuvre. Ces informations sont de nature à limiter la peur du changement, notamment lorsqu’ils permettent à chacun de s’exprimer librement (chat, forums, blog, outil de travail collaboratif). Il s’agit de favoriser la libre expression des peurs et des réticences du personnel.




DOSSIER 3 - GESTION DES CANTINES MUNICIPALES

A. Analyse des coûts et diagnostic de la politique de la ville en matière de restauration scolaire. A l'entame de son mandat, Mme le Maire, a élaboré un vaste plan, d'actions pour sa commune. Ce plan s'articule autour de divers projets en accord avec les axes stratégiques définis. Une problématique émerge autour des cantines municipales. Quelle solution adoptée pour la restauration scolaire ? Il convient de s'interroger sur les tarifs actuellement pratiqués sur la commune dans un premier temps, puis d'analyser les critères généralement pris en compte dans la gestion des cantines scolaires par une collectivité locale. 1) Que pensez-vous des tarifs actuellement pratiqués par la commune ?

Recommanderiez-vous un tarif différent ?

• Les prix facturés actuellement

Le prix facturé à l'usager pour un repas, par la commune de Villeneuve, est de 3,10 €. Le prix moyen facturé par les autres communes est de 3,90 € (étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département). Une seule ville facture actuellement un repas en dessous des 3,10 €. Qui plus est, ce tarif de 3,10 € ne couvre même pas le coût d'achat d'un repas à l'ESAT. En effet ce dernier facture la commune 3,20 € par repas (401 088,00 / 125 340 = 3,20 €). Le problème financier pour la commune de Villeneuve (d'après les éléments fournis par la comptabilité administrative de l'ordonnateur) est que ce tarif est très inférieur au coût réel d'un repas qui est de 8,97 €. (1 124 138,00 / 125 340 = 8,97 €). Le coût d'un repas standard (étude réalisé par le cabinet REXCO) est de 8,17 €

• Coût d'un repas tel qu'il existe aujourd'hui dans la commune de Villeneuve.

I) Achat repas à l'ESAT 401 088/125 340 3,20

Charges de personnel hors confection des repas 562 248/125 340 4,486

Fluides et produits d'entretien 77 700/125 340 0,62

Frais de gestion 34 600/125 340 0,276

Frais de structure 48 502/125 340 0,387

II) Total autres frais 5,769

Total 8,969

• Coût d'un repas standard dans le cas d'un marché public, selon le cabinet Rexco

I) Achat repas 3,10

Charges de personnel hors confection des repas 3,80

Fluides et produits d'entretien 0,62

Frais de gestion 0,30

Frais de structure 0,35

II) Total autres frais 5,07

Total 8,17




En conséquence, il reste à la charge de la commune (donc du contribuable) par repas : 8,97 - 3,10 = 5,87 €. Au vu de ces études, il apparaît :

- un prix facturé à l'usager (3,10 €) inférieur à la moyenne (3,90 €) ;

- un coût de revient du repas (8,97 €), supérieur au coût standard (8,17 €).

• Recommandations tarifaires D'un point de vue purement financier (pour arriver tout simplement à l'équilibre) il faudrait que la commune de Villeneuve facture chaque repas à son coût de revient réel, soit 8,97 €. Compte tenu du décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix de la restauration scolaire pour les élèves de l’enseignement public qui précise :

- dans son article 1 : " les prix de la restauration sont fixés par la collectivité qui en à la charge",

- dans son article 2 : "les prix ne peuvent être supérieurs au coût résultant des charges supportées au titre de la restauration",

8,97 € est le prix maximum, par repas, que pourrait proposer la commune de Villeneuve à ses usagers. La commune est confrontée à la réalité sociale. La montée du chômage et l'augmentation de la précarité sur la commune sont alarmantes. De plus la politique municipale mise en place veut privilégier la cohésion sociale. Dans un tel contexte, il parait difficile (au risque d'augmenter encore les difficultés financières des usagers) de pratiquer un tarif de 8,97 € par repas. Ce tarif est disproportionné par rapport aux tarifs pratiqués dans les autres communes du département. Il paraît également possible d'envisager de réduire le coût de revient d'un repas afin de minimiser l'impact sur les dépenses de la commune. Il faudrait optimiser la gestion des cantines. A cet effet, il serait intéressant d'analyser les dépenses par groupe scolaire en s'appuyant par exemple sur :

- le taux de fréquentation (Y'a-t-il du gaspillage ? Les utilisateurs s'inscrivent ils à l'avance ou le jour-même ? Y'a-t-il des places encore disponibles ou fonctionne-t-on à pleine capacité) ?

- la gestion des effectifs (10 personnes pour 19 500 repas dans le groupe scolaire C et 11 personnes

pour 27 200 repas dans le groupe scolaire B). Au vu de tous ces éléments, il parait recommandable :

- d'augmenter au minimum le tarif usager par repas de 0,10 € pour couvrir au moins le coût de

confection d'un repas, indépendamment des autres charges.

- d'envisager même un prix supérieur, autour de la moyenne des autres communes (3,90 €) en pratiquant un tarif adapté en fonction des revenus des parents et/ou du quotient familial.

Une dernière piste à envisager est la possibilité de mettre en place des repas "Bio", ce qui d'après l'énoncé, couterait 0,58 € de plus qu'un repas traditionnel ?




2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une collectivité locale, pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ?

En matière de tarifs des cantines scolaires, une collectivité locale tient généralement compte des critères suivants :

- le coût de revient réel d'un repas

Et ce, quel qu'en soit le mode d'élaboration (interne ou externe)

- le taux de fréquentation des établissements

Le nombre de repas servis va avoir un impact sur le coût global d'un repas :

o réalisation d'économies d'échelle ;

o répartition des charges fixes.

- l'état des finances de la commune

Il est évident qu'une commune déjà largement endettée ne pratiquera probablement pas les mêmes tarifs qu'une commune moins endettée, même si la plupart des communes sont structurellement endettées.

- le tissu social des administrés de la commune Plus il y aura de chômeurs et/ou de personnes en difficultés financières dans la commune, plus cette dernière en tiendra compte pour fixer les tarifs des repas (Ceci rejoint statistiquement le critère précédent !)

- la qualité des repas Plus la commune souhaitera fournir des repas équilibrés et/ou une nourriture "bio", plus le coût de revient sera élevé.

- l'âge des enfants fréquentant les cantines scolaires Le coût de revient par repas n'est probablement pas le même en maternelle qu'en terminale même si en maternelle, l'encadrement est plus important.




B. Décision relative au mode de gestion de la restauration scolaire 1) Quels paramètres doit-on prendre en compte pour mener une analyse de type « avantages1

inconvénients » (balance) de la gestion des cantines scolaires, autant eu termes financiers que qualitatifs ? Compte tenu des informations dont vous disposez, proposez cette analyse pour les trois modes de gestion de la restauration scolaire.

Il convient de mener une analyse de type "coûts / avantages" en tenant compte des paramètres suivants :

• Avantages

o Avantages financiers :

Diminution du coût de confection d'un repas,

Diminution des coûts de fonctionnement,

Réduction des coûts d'investissement.

o Avantages qualitatifs

Maitrise du processus (fabrication, distribution,…) et donc du contrôle qualité

Meilleure satisfaction des clients (administrés) si le coût diminue

Flexibilité

Maintien et/ou création d'emplois sur la commune

• Inconvénients

o Inconvénients financiers :

Augmentation du coût global du repas

Augmentation des dépenses pour la commune

o Inconvénient qualitatifs :

Risque social (perte d'emplois notamment si externalisation)

Assurer le suivi d'un prestataire extérieur, risque de dépendance

Impossibilité de contrôler complètement la qualité des repas, voire du service Les modes de gestion envisagés par la commune : Pour rappel, la commune dispose de trois types de gestion de restauration scolaire :

- la régie qui correspond à l'internalisation du processus. Donc la commune va assurer la gestion complète de la restauration (de la confection à la distribution aux enfants dans les cantines). La collectivité assume l'ensemble des prestations et des coûts ;

- le marché public, qui est la solution intermédiaire où seule la confection des repas est externalisée.

Tout le reste est géré par la collectivité. C'est la solution actuellement retenue par la municipalité de Villeneuve. Les repas sont confectionnés par l'ESAT.




- la délégation quasi-totale est la délégation de service public qui consiste en la gestion en direct par un prestataire privé de tout le process (production, gestion du personnel, distribution,…). La commune supportant seulement les frais de structures (amortissement du matériel et du mobilier).

Nous appliquons notre analyse de type coûts / avantages aux trois modes de gestion proposés.

Pour la régie :

Avantages Inconvénients (coûts) Financiers : - Possibilité d'optimiser la gestion des coûts car

complète maitrise du processus

Financiers : - Coût plus élevé => soit 8,969 + (3,30 - 3,20) =

9,07 € - Personnel plus couteux

Qualitatifs : - Contrôle total de la chaîne qualité.

- Meilleure gestion des risques sanitaires.

- Meilleure proximité (le personnel appartient à la

commune).

- Maintien des emplois / voire création pour la confection.

- Possibilité de mettre en place des repas "bio".

Qualitatifs : - Assurer la gestion du personnel (climat social

tendu sur la commune, statut des employés…)

- Gestion du budget municipal (coût élevé du repas)

Pour le marché public :

Avantages Inconvénients (coûts) Financiers : - Maitrise des coûts (sauf confection)

- Coût inférieur à la régie

Financiers : - Non maitrise des coûts de confection

- Coût de revient supérieur au coût facturé aux

usagers Qualitatifs : - Maintien de l'ESAP (image de la commune)

- Maintien des employés communaux

- Continuité du service

Qualitatifs : - Contrôle partiel de la qualité (risques sanitaires)

Pour l'externalisation (délégation de service public) :

Avantages Inconvénients (coûts)

Financiers : - Coût moins élevé

- "Variabilité" le coût de revient d'un repas

Financiers : - Une moins bonne qualité pourrait engendrer une

baisse d'affluence => Baisse des recettes

Qualitatifs : - Gestion plus facile, un seul interlocuteur.

Qualitatifs : - Risque de dépendance

- Perte d'emplois potentielle

- Très peu de contrôle sur la qualité

- Gestion des appels d'offre


DSCG 2009 Corrigé de l'UE 3



2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de gestion de la restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce qu'un mode de gestion de la restauration scolaire se dégage et vous semble mieux adapté à la commune de Villeneuve ?

La municipalité a élaboré un projet stratégique autour de cinq axes que sont :

- accélérer le développement économique ;

- privilégier la santé et la cohésion sociale ;

- accélérer le développement culturel, sportif et loisir ;

- renforcer la sécurité ;

- s'engager dans une politique active en faveur du développement durable. La gestion de la restauration scolaire de la ville de Villeneuve est cohérente avec deux des axes stratégiques développés par la municipalité.

- axe « Privilégier la santé et cohésion sociale » : L'aspect social est pris en compte par une facturation inférieure au coût réel (cohérent avec le contexte économique et social de la commune) et la volonté de maintenir l'emploi au sein de la municipalité.

- axe « S’engager dans une politique active en faveur du développement durable »

La municipalité souhaite proposer des repas "bio" aux enfants de la commune. Il resterait à en définir les modalités (quel(s) groupe(s) scolaire(s) concerné(s) ? Combien de jours par semaine ?...

Confrontation des trois modes gestion proposés aux axes stratégiques.

- La régie C'est le système qui permet la meilleure maîtrise de la restauration. Cela répond complètement à l'obligation pour la municipalité de s'assurer de la qualité des produits, elle est responsable des enfants (surveillance, sécurité, santé…). La régie permettrait également à la municipalité de proposer des repas certifiés Bio. La gestion de la restauration sous forme de régie est par en revanche le système le plus couteux pour la municipalité, mais il convient de prendre en compte :

o la possibilité d'optimiser les charges de personnel (meilleure répartition) ; o l'éventualité de recrutement de personnel supplémentaire pour la confection ; o le possibilité d'augmenter le coût moyen du repas facturé en pondérant celui-ci par les

revenus des familles.

Ces arguments seraient en adéquation avec la volonté de renforcer la cohésion sociale.

- Le marché public Tout comme la régie, il permet de répondre aux deux axes stratégiques :

o possibilité de mettre en place des repas plus équilibrés (coût à déterminer) ;

o Cohésion sociale par le recours à l'ESAT (lutte contre toute forme d'exclusion).


DSCG 2009 Corrigé de l'UE 3



La différence étant qu'avec ce mode de gestion, la municipalité n'a pas la main mise complètement sur le contrôle de la restauration proposée.

- La délégation de service public Ce mode de gestion, qui recourt à l'externalisation de la quasi-totalité de la gestion de la restauration collective, n'est pas incompatible avec la volonté de la mise en place de repas plus équilibrés. Ce serait probablement même le moyen le plus "économique" pour mettre ne place des repas bio sachant que c'est le mode de gestion qui permet d'obtenir le coût de revient du repas le plus faible. (Cohésion sociale) Cela pourrait permettre de proposer des repas moins chers que les autres modes de gestion ou de permettre à la municipalité d'optimiser son budget (à prix de vente égal). Les inconvénients majeurs résident :

o dans la perte d'emplois éventuels si la gestion de la restauration était externalisée (au

minimum perte de statut si le personnel était conservé) ;

o dans la perte de contrôle par la municipalité de la qualité des repas fournis. Le mode de gestion le mieux adapté, par ordre de préférence. 1) La municipalité aurait tout intérêt, sous réserve que la transition soit possible et acceptée (climat social), à recourir à la régie qui semble être le mode de gestion le plus adapté à la politique projetée par la municipalité. Cette solution devra s'accompagner d'une maîtrise du budget. 2) Il paraît tout à fait possible de conserver l'ESAT (marché public). 3) La délégation complète de service public semble la moins bonne option, elle ne répond pas complètement aux axes à développer par la commune (cohésion sociale notamment). En revanche, ce serait, d'un point de vue financier, la meilleure solution pour la commune.

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Sujet Corrige Dscg Ue3 2009