Support de cours création Ingénieur

Support de cours – E.C.G

Achille ASSOUMOU - Consultant Formateur 1

CREATION

ET REPRISE

D’ENTREPRISE

Support rédigé par :

M Achille ASSOUMOU



SOMMAIRE PREMIERE PARTIE: CREATION D’ENTREPRISE

Chapitre I : L’entreprise et son environnement

I.1 – Notion d’entreprise

I.2 - L’entreprenariat dans l’environnement économique actuel

Chapitre II : Identification et choix de projets d’investissements

II.1 - Sources d’idées, Identification et choix de projets

II.2 - Elaboration de business plan et recherche de financement

Chapitre III : Démarche de constitution en société et phase opérationnelle du projet

III.1 - Démarche de constitution en société

III.2 - Plan opérationnel de mise en œuvre du projet

DEUXIEME PARTIE : REPRISE D’ENTREPRISES Chapitre IV: Description du cadre d’intervention de la reprise d’une entreprise

IV.1 - le contexte de la reprise d’entreprise

IV.2 - les risques liés au projet de reprise

Chapitre V : Démarche préalable à la reprise

V.1 - Aptitudes et comportements économiques du repreneur

V.2- Diagnostic et évaluation de l’entreprise cible

Chapitre VI : Concrétisation de la reprise

VI.1 - Elaboration d’un business plan

VI.2 - Négociation, conclusion de la vente et les formalités administratives



1er PARTIE: CREATION D’ENTREPRISE

Afin de permettre aux auditeurs de mieux cerner l’intérêt de ce module, il convient de faire

une brève présentation du contexte nouveau qui caractérise l’environnement des

entreprises.

La présentation de ce contexte passe par la définition de l’entreprise d’une part et par la

description de l’environnement économique actuel d’autre part.

Chapitre I : l’Entreprise et son environnement

I.1- Notion d’entreprise

La notion d’entreprise va s’axer autour de la définition de l’entreprise et partant celle de

l’entrepreneur.

I.1.1- Qu’est ce qu’une entreprise ?

Par leurs activités, leurs tailles, leurs structures, les entreprises sont différentes les unes des

autres. Néanmoins, celles-ci présentent des traits communs.

L'Entreprise PRODUIT

C'est un agent économique dont la fonction principale est la production de biens et/ou de services.

L'Entreprise PRODUIT POUR VENDRE

Les biens et services produits sont vendus sur le marché. Pour assurer sa survie et son développement, l'Entreprise doit répondre à la demande des consommateurs et satisfaire au mieux sa clientèle.

L'Entreprise COMBINE LES FACTEURS DE PRODUCTION

Pour produire, elle rassemble:

• des moyens techniques (bâtiments, machines...) • des moyens financiers (capitaux...) • des moyens humains (travailleurs...)

Elle recherche la combinaison la plus efficace afin d'obtenir le meilleur résultat au moindre coût.

L'Entreprise RECHERCHE LE PROFIT

Dans les pays capitalistes, le but essentiel de l'Entreprise est lucratif: réaliser un profit. Mais d'autres objectifs peuvent être recherchés par les entrepreneurs: la réalisation d'un projet, le prestige...

L'Entreprise EST UN GROUPE HUMAIN ORGANISE ET HIERARCHISE

L'Entreprise est le lieu où l'homme travaille et passe en moyenne 15 % de sa vie.

Les fonctions et les tâches sont réparties entre les différents membres du personnel. A leur tête est placé un chef (Administrateur, gérant ou P.D.G.) à qui appartient l'initiative et le pouvoir de décision.



De ce qui précède, on peut définir l’entreprise comme étant un agent économique dont le

but essentiel est la réalisation du profit. Pour ce faire, elle produit des biens et/ou des

services marchands par la combinaison optimale des facteurs de production (ressources

humaines, matériels et financières).

Ainsi définie, l’entreprise est aussi appelée à distribuer des revenus dans le cadre de son exploitation.

L’entreprise DISTRIBUE DES REVENUS

I.1.2 – L’entrepreneur

L’économiste Jean Baptiste Say au début du 19ème siècle, écrivait que l’entrepreneur, par

définition, déplace les ressources économiques d’un niveau de productivité et de rendement

donné vers un niveau supérieur. Autrement dit l’entrepreneur déplace les ressources de

secteurs à faible rendement et à basse productivité vers les secteurs offrant une

productivité et un rendement supérieur. Et ce, avec l’innovation comme instrument

spécifique.

L’innovation étant l’action qui consiste à ouvrir de nouvelles possibilités aux ressources pour

pouvoir créer des richesses.

L’on distingue sept (7) sources d’innovation dont les quatre (4) premières se situent au sein

même de l’entreprise à savoir :

1- L’imprévu : la réussite imprévue, l’échec imprévu ;

2- La contradiction, entre la réalité telle qu’elle est et telle qu’elle devrait être ;

3- L’innovation qui se fonde sur les besoins structurels ;

4- Le changement qui bouleverse la structure de l’industrie ou du marché et prend tout

le monde au dépourvu.

Travailleurs

Actionnaires

Créanciers Financiers

Fournisseurs

salaires travail

dividende capitaux

intérêts prêt de capitaux

Dépense d’équipement Biens d’équipement

Clients

biens et/ou services

Dépenses de consommation

ENTREPRISE



Quant aux trois (03) autres sources, elles concernent les changements qui ont lieu à

l’extérieur de l’entreprise. Il s’agit notamment :

5- Les changements démographiques ;

6- Les changements de perception ou d’état d’esprit ;

7- Les nouvelles connaissances, scientifique ou non.

L’innovation efficace appelle à cinq (5) principes qu’il convient d’appliquer :

1- L’analyse des opportunités, par l’examen des facteurs d’innovation. En effet, tout

facteur d’innovation doit être analysés et étudiés de façon systématique ;

2- L’innovation est conceptuelle et sensible. Le second principe recommande d’aller voir par soi-même, de poser des questions, d’écouter les autres. Les innovateurs qui réussissent regardent les chiffrent et observent les gens. Ils déduisent de façon analytique ce que une innovation doit apporter pour répondre à une opportunité ;

3- Pour être efficace, une innovation doit être simple et viser des objectifs précis (cet

objectif doit être de satisfaire un besoin précis et de produire un effet spécifique) ;

4- Les innovations efficaces démarrent modestement (à une petite échelle), c'est-à-dire si elles demandent moins d’argent moins d’effectifs et un marché limité.

5- Pour réussir, une innovation doit chercher à dominer le marché. Car ne pas chercher à dominer le marché, c’est prendre le risque de ne pas innover suffisamment et de ne pas être capable de s’imposer.

L’entrepreneur doit apprendre non seulement à innover mais aussi faire œuvre

d’entrepreneur c'est-à-dire mettre en place un management d’entrepreneurs ou d’esprit

d’entreprise.

Le management d’entrepreneur suppose que : 1- L’entreprise soit à l’écoute de l’innovation, qu’elle accepte de juger comme une

opportunité et non comme une menace : Pour pouvoir innover, l’entreprise doit remettre en cause, environ tous les trois (3) ans, chacun de ses produits, de ses processus, de ses techniques, chaque marché, chaque canal de distribution, mais aussi chaque affectation du personnel de l’entreprise.



L’entreprise doit se demander : « choisirait-on encore aujourd’hui le même produit, le

même marché, ce canal de distribution, cette technologie ? » si la réponse est non, il ne

s’agit pas de décider de « faire une autre étude », mais de poser la question suivante :

Que devons-nous faire pour arrêter de gaspiller des ressources avec ce produit, ce

processus, ce marché, ce réseau de distribution, cette affectation du personnel ?

2- L’entreprise mette en place des pratiques spécifiques en matière organisationnelle

3- L’on effectue une mesure ou au moins une évaluation systématique des performances

de l’entreprise en matière d’innovation et de l’esprit d’entreprise.

I.2 – L’entreprenariat dans l’environnement économique actuel

Le cadre opérationnel de l’économie mondial est caractérisé par la globalisation des biens et

services qui offre à toute entreprise aussi bien des opportunités de croissance que des

menaces. Ainsi, pour mener à bien ces activités dont le but essentiel est la création de

richesse, les entrepreneurs doivent en permanence rester à l’écoute de l’environnement ou

de l’innovation afin de prendre des décisions pertinentes pouvant assurer la pérennité de

leur entreprise.

Autrement dit, tout dirigeant ou créateur d’entreprises doit, constamment, analyser son

environnement afin de cerner les opportunités nouvelles qui s’offre à lui et partant prendre

des décisions d’investissements mais aussi des décisions qui améliorent sa performance c’est

à dire qui permettent d’accroître son efficacité d’une part sur le plan commercial et d’autre

part dans la maîtrise des coûts et du risque management de l’entreprise.

Par risque management, il faut comprendre le risque pour l’entreprise de voir son résultat

être impacté négativement par une évolution adverse de sa relation avec un ou plusieurs

partenaire(s) administratif(s) et financier(s) notamment :

� les travailleurs

� les partenaires sociaux

� les clients

� les fournisseurs

� les établissements de crédits

� l’administration fiscale, etc.

Pour une meilleure analyse de l’environnement compétitif, il convient de distinguer le

macro et micro environnement.



Le macro environnement fait référence aux tendances cultures, à la législation et aux

modèles institutionnels de l’Etat, à la politique économiques et fiscale. Ainsi, l’entrepreneur

subit le macro environnement, il ne peut donc l’influencer.

Quant au micro environnement, il se compose non seulement de l’ensemble des partenaires

administratifs de l’entreprise mais aussi de l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions,

sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une

branche, une filière. L’entreprise peut influencer ses branches d’activités par son par le

lobbying.

Par conséquent, la gestion du risque management lié au macro environnement est

essentiellement exogène à l’entreprise (car dépend essentiellement des pouvoirs publiques

qui doivent créer les conditions de stabilité politique durable, favoriser l’investissement

privé afin d’accroître des recettes fiscales nécessaires aux financements des dépenses

publiques).

Quant à la gestion du risque management associée au micro environnement, elle est

endogène. En effet, elle repose sur le politique managériale des dirigeants de l’entreprise.

Laquelle politique, pour plus d’efficacité, doit s’adapter à la mondialisation.

En effet, le monde s’apparente de plus en plus à un village planétaire où toute entreprise

quelle que soit sa taille est soumise à une concurrence mondiale.

Peter DRUCKER, considéré comme le père du management moderne, dit ceci dans son

ouvrage intitulé "l’entreprise de demain" : «De plus en plus, les entreprises y compris les

PME doivent être gérées comme des sociétés transnationales. Même si leur marché ne

dépasse pas l’échelon local ou régional, elles sont néanmoins soumises à une concurrence

mondiale. Leur stratégie doit s’adapter à la mondialisation en terme de technologie, de

gestion financière, de produits et de marché, d’information et de gestion des ressources

humaines».

Dans le cas de l’entreprenariat, il est donné de constater que ces bouleversements de

l’environnement économique entraînent de profonde mutation dans la culture des

entreprises naissantes.

En effet, l’environnement actuel, marqué par la mondialisation, tend à façonner une

nouvelle culture d’entreprise.



Cette culture orientée vers le client, impacte de manière significative la culture

d’entreprise traditionnelle observée le plus souvent chez certains dirigeants de PME-PMI.

L’avènement d’un consommateur averti et exigeant dans un environnement fortement

concurrentiel, constitue le facteur déclencheur.

La culture orientée vers le client tend à mettre fin à la mentalité de certains entrepreneurs

de vouloir réduire l’entreprise à une simple entité familiale où l’intervention dans le

management de tous acteurs externe (consultant, investisseurs, etc.) suscite des craintes

liées à une perte éventuelle du contrôle de l’activité.

La nouvelle donne exige des entrepreneurs plus d’ouverture. Cette ouverture est

caractérisée par la recherche permanente de partenaires pour la conquête de nouveaux

marchés, par l’optimisation des processus de fabrications à travers les transferts des

technologie de pointe, par la réalisation de programme de recherche et de développement

(R&D) ou encore de connect & Develop (C & D). Cela permet de répondre aux exigences des

clients à travers la conception de produits innovants.

En en Afrique de l’ouest en générale et en Côte d’ivoire en particulier, les politiques

d’incitations des investissements privés et d’encouragement des jeunes diplômés à

l’entreprenariat se sont traduites par la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures et

de plan d’actions. Il s’agit entre autres:

- du nouveau Code des Investissements adopté en 1995 comprenant des dispositions

applicables à toutes les entreprises ;

- de la création d’un marché unique (Bourse Régionale des Valeurs Mobilières “ BRVM ”) ;

- la création d’un espace harmonisé des affaires (OHADA) ;

- d’une Banque Régionale de Solidarité.

Quoique ces mesures ne soient pas encore suffisantes pour créer un climat favorable à la

volonté d’entreprendre, elles ne doivent cependant pas servir de prétexte pour tuer en nous

que nous avons de plus riche, de plus précieux c'est-à-dire l’esprit de créativité. Car c’est

par les créations d’entreprises que se fera notre développement.

N’oublions pas en effet cette évidence qu’aucune entreprise ne naît grand et que multiplier

le nombre d’entreprises nouvelles s’est augmenter notre chance de créer des emplois

demain.

N’hésiter donc pas à libérer votre esprit d’entreprise !



Chapitre II : Identification et choix de projets d’investissements

Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Pour concrétiser votre projet

dans de meilleures conditions, une séance d’échauffement s’impose. Cette séance vous

permet d’identifier des projets à travers l’exploration de plusieurs sources d’idées.

II.1- Sources d’idées, identification et choix de projets

II.1.1- Sources d’idées

Il s’offre à tout entrepreneur un nombre important de sources d’idées de projet. L’idée peut

provenir entre autres :

� d’une activité connue

� de l’idée des autres

� d’un esprit critique

� d’une application nouvelle

II.1.1.1- Activité connue

Votre projet de création d’entreprise correspond à un métier que vous avez exercé pendant

plusieurs années. Vous connaissez les « règles du jeu ». Ce type de création est le moins

risqué parce que ceux qui créent dans un métier qu’ils connaissent bien ont généralement

plus de chances de réussir que ceux qui se risquent dans l’inconnu. Il convient cependant

d’être prudent. Cette voie d’accès à la création d’entreprise peut vous donner un sentiment

de sécurité factice: vous êtes expert dans votre domaine, mais ne pas maîtrisez forcément

les autres aspects du métier de créateur d’entreprise (gestion, commercialisation…)

II.1.1.2- L’idée des autres

Vous pouvez également trouvez des idées de création d’entreprise par : � la consultation des magazines et bulletins d'opportunités ; � l’association � l’achat d’un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution � l’exploitation d’une franchise ;

a- Consultation des magazines spécialisés

Créer une entreprise en recourant aux idées des autres nécessite de rester à l’affût de tout

ce qui se passe en Côte d’ivoire ou ailleurs en matière de nouveaux produits, de nouveau

mode de consommation, de nouveaux concepts marketing. Cela nécessite une grande

curiosité intellectuelle: s’informer (consultation des magazines économiques ou spécialisés



en création d’entreprise, etc.), analyser et prévoir certaines évolutions du marché.

Comprendre les pratiques des entreprises et les adapter à son propre marché.

b- Vous pouvez vous associer à d’autres personnes

Certaines personnes ont les produits ou le savoir faire mais manquent de moyens ou

recherchent un associé. Il est donc important de consulter les annonces de « recherche de

partenariat », bulletins de « proposition d’affaires ».

Les organismes de développement économiques locaux (Chambres de commerce ou de

métier, CEPICI) proposent souvent ce service.

c- Achat de brevet, licence ou exploitation de franchise

Vous pouvez aussi acheter un brevet ou négocier une licence d’exploitation d’un brevet ou

d’une marque.

Vous pouvez enfin signer un contrat de concession, ou vous engager dans un contrat de

franchise.

Qu’est ce qu’une franchise ?

La franchise est un système de commercialisation de produits, services ou technologies

reposant sur une étroite collaboration entre deux entreprises juridiquement et

financièrement indépendantes l’une de l’autre: le franchiseur et le franchisé.

Le franchiseur reste propriétaire de la marque et du savoir–faire. Il est rémunéré par le

franchisé au moyen d’un droit d’entrée, de redevances ou royalties ou marges sur produits.

Moyennant une contribution financière, le franchisé acquiert auprès du franchiseur :

- le droit d’utiliser son enseigne et/ou sa marque, son savoir faire,

- le droit de commercialiser ses produits ou services, conformément aux directives

prévues dans le contrat, tout en bénéficiant d’une assistance commerciale ou

technique.

Avantage de la franchise

Rompre son isolement, profiter de la notoriété d’une marque connue… les atouts de la

franchise ne manquent pas ! Mais, il convient cependant d’être vigilant: choisir le bon

concept au bon moment, faire une étude de marché sérieuse, sans se contenter uniquement

des données fournies par le franchiseur, trouver des partenaires dignes de confiance.



d- Les connaissances ou applications nouvelles

Créer une entreprise à partir d’une application nouvelle consiste à utiliser une technique, un

savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre activité, dans un nouveau

contexte ou sur un marché différent.

Il y a une part d’innovation dans l’application nouvelle et la réaction du consommateur n’est

pas toujours certaine. Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus

risqué mais génère une forte rentabilité en cas de succès.

La période actuelle, marquée par une évolution sociologique rapide des valeurs et des modes

de vie, est favorable aux applications nouvelles.



II.1.2- L'identification et choix de projets II.1.2.1- La démarché d’identification L'étude de l'identification se fait à travers la démarche suivante :

1- 2- 3- 4 -

Idée(s) projet (s) identifiée (s) 1 2 3 4

Ecart

Analyse

Problèmes identifiés

Décrire la situation souhaitée Décrire la situation actuelle

Besoin (s) réel (s) Besoin (s) ressenti (s)

Action

Figure 1: Démarche d’identification des idées de projets



II.1.2.2- Confrontez vos idées de projets à votre environnement

Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez celle des

autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans un secteur nouveau, il

faudra vérifier cette idée, vous assurer de sa réelle valeur économique et la transformer

ainsi en projet. C'est de cette étape décisive que dépendra la réussite de votre création

d'entreprise.

Pour vous aider, nous vous proposons de répondre aux questions suivantes :

� quelle est mon idée ? � peut-elle donner naissance à un projet réaliste ? � suis-je prêt à entreprendre ?

II.1.2.2.1- De l’idée au projet Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d'un simple concours de

circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et

mature avec le temps.

Il n'y a pas de mauvaises idées en soi, mais seulement des idées qui peuvent être

opportunément développées par les personnes qui les ont conçues. L'appréciation du bien-

fondé d'une idée est donc inséparable du projet personnel de celui ou celle qui l'exprime.

Il existe une grande variété de formes d'idées : plus l'idée est nouvelle, plus il faudra

s'interroger sur la capacité des futurs clients à l'accepter ; plus elle est banale, plus il

conviendra de s'interroger sur sa réelle utilité par rapport à l'offre déjà existante sur

le marché.

A ce stade, la première chose à faire consiste à définir de manière très précise son idée et,

si elle présente un caractère de nouveauté, prendre un certain nombre de précautions de

manière à l’exprimer sous une forme que l’on peut protéger.

Sachez qu’une idée ne peut pas être protégée, c’est la forme sous laquelle elle s’exprime

(invention, marque, procédé…) qui est protégée.

On appelle propriété intellectuelle les droits qui protègent les créations « issues de l’activité

de l’esprit » contre toute appropriation de tiers. Ces droits se divisent en deux tranches :

- les droits d’auteurs: ils découlent de l’acte de création. Ils protègent les oeuvres de

l’esprit notamment les oeuvres littéraires, les œuvres d’art ;

- les droits de propriété industrielle: ils se répartissent en deux (2) catégories à savoir :



� les droits sur les créations nouvelles, utilitaires (brevets d’invention) ou ornementale

(modèles, dessins)

� les droits sur les signes distinctifs (marques, appellation d’origine, etc.)

En côte d’ivoire, l’Organisme Ivoirien de la Protection des propriétés Intellectuelles (O.I.P.I) est

habilité à cet effet.

II.1.2.2.2- Valider son idée de création d’entreprise

Vous avez une idée de création d’entreprise ?

Avant d’engager du temps et de l’argent dans le montage de votre projet, vous devez

commencer par vérifier la pertinence de votre idée.

Cela suppose de prendre le temps de mener quelques investigations.

En vous appuyant sur les éléments tangibles recueillis, vous serez ainsi en mesure :

� de déterminer les risques et les conditions de réussite de votre projet,

� le cas échéant, de corriger votre idée de départ,

� de conclure ou non que votre idée est réaliste et que vous êtes bien

« l’homme de la situation ».

Ne négligez pas cette réflexion. En effet, l’enjeu personnel que représente une création

d’entreprise, mérite d’y consacrer de nombreuses heures. La validation de son idée est à

la création d'une entreprise ce que les fondations sont à la construction d'une maison !

Avant de valider une idée de projet, il convient d’apprécier le réalisme de celle-ci Votre idée est-elle réaliste ? Cela consiste primo à dégagez les grandes lignes du projet, secondo à dégager votre profil

personnel et les contraintes auxquelles vous êtes soumis et tertio à vérifier la cohérence de

l’idée de projet avec votre profil personnel.

� Dégagez les grandes lignes du projet

A ce stade, récapitulez par écrit les premiers éléments qui constitueront votre projet et

commencez à réfléchir aux points suivants, même s'ils sont susceptibles d'être modifiés au

cours de la phase de l’élaboration :

� de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet

(matériel, locaux, moyens humains...) ?

� Agrément ou autorisation légale



� quels seront vos besoins financiers ?

� quel type d'entreprise souhaitez-vous créer : entreprise individuelle,

société, association ?

� quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place ?

� Etes-vous prêt à entreprendre? (évaluez l’idée par rapport à votre profil personnel)

Menez honnêtement cette réflexion personnelle.

� Avez-vous :

� la motivation pour entreprendre ? : Est-ce par désir d’indépendance ? ou

par goût des responsabilités ? ou pour concrétiser un rêve, une passion ?

etc.

� la personnalité adaptée à votre projet ?

� les compétences nécessaires ?

� le temps pour mener à bien ce projet ?

� les moyens financiers en rapport avec vos besoins financiers ?

� Votre environnement vous semble-t-il favorable ? (contraintes

environnementales)

� professionnel (réseau relationnel)

� familial

Dans le cas où vous répondriez " non " à une ou plusieurs de ces questions,

interrogez-vous sur les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener à :

� différer ou à modifier votre projet,

� acquérir une formation ou une expérience complémentaire,

� trouver des partenaires.

� Pour mettre toutes les chances de votre côté, il est important de vérifier la cohérence entre :

� les contraintes propres au projet (contraintes liées au marché, à la

production, distribution, à l’image du produit ou service), qui doivent

s'avérer maîtrisables ;

� vos motivations ;



Conclusion finale sur la validation de l’idée

Projet personnel du créateur

Projet économique

Personnalité - Potentiel

Activité envisagée

Motivations - Objectifs

Marché visé

Compétences

Contraintes – Risques - Menaces

Contraintes personnelles

Atouts

� vos objectifs ;

� votre savoir-faire ;

� vos contraintes personnelles.

Schéma général de la démarche permettant de valider une idée de création d’entreprise

Projet économique

Cohérence Homme / Projet

Réalisme du projet (Valeur economique)



II.2- Elaboration du projet

II.2.1- Processus de sélection de projets identifiés

Les projets d’investissement ou de création d’entreprises suivent généralement un cycle de

vie comportant une phase développement ou conception et une phase opérationnelle.

La phase développement a pour but de définir et d’analyser en profondeur le ou les projets

de façon à en arriver à une décision relativement à son acceptation ou à son refus.

Quant à la phase opérationnelle, elle consiste à l’exécution du projet. Il s’agit d’une part de

mettre tout en œuvre pour transformer en extrants (biens et/ou services) les différentes

ressources mises à la disposition du projet et d’autre part à porter un jugement sur

l’efficience et l’efficacité du projet à court, moyen et long termes.

Les principales activités de la phase de développement se résumé dans le schéma ci-dessous

• Problématique • Besoins • Opportunité • Idée de projet

Conception du projet

• Définir les grandes lignes d’idées projets possibles

• Etablir un ordre de priorité des idées projets les plus prometteurs et réalistes

• Acceptation du projet • Révision du projet • Abandon du projet

• Etude de faisabilité

Doit –on poursuivre l’idée de projet ?

Présélection

Etude détaillée du projet

Recommandation

Révision d’idée projet

Abandon de l’idée projet

Non Oui

Figure 2: Phase développement



La première étape de cette phase à trait à la conception du projet. En effet, tout projet

d’investissement débute nécessairement par une problématique, un besoin spécifique, une

opportunité ou une idée (voir figure 1 de la démarche d’identification).

Par la suite, comme il n’est pas toujours possible, compte tenu des contraintes de temps et

d’argent, d’entreprendre pour chacune des idées de projet une étude de faisabilité ou

même une étude de préfaisabilité, le promoteur effectue une présélection sur la base d’une

analyse informelle en vérifiant la pertinence et le réalisme de chaque idée.

En effet, cette étape « présélection » doit, d’une part, utiliser un processus décisionnel

simple et rapide permettant de rejeter d’emblée les idées de projets ne rencontrant pas

certains critères spécifiques et, d’autre part, établir un ordre de priorité pour les idées

projets qui apparaissent plus prometteurs et réalistes.

Une fois cette étape franchie, l’évaluation préliminaire des projets retenus sera effectuée

par le biais d’une étude de préfaisabilité. Ce genre d’étude vise à analyser sommairement

la faisabilité des projets sous différents angles, d’identifier les aspects des projets

nécessitant une étude détaillée, de déterminer si l’on doit poursuivre le projet avec ou sans

étude de faisabilité, de réviser le projet ou de décider s’il doit être abandonné à ce stade.

Finalement, lorsque l’étude de faisabilité s’avère nécessaire, les différentes « composantes

du projet » (voir figure 3 : la démarche de l’étude de faisabilité) sont reprises et analysées

de façon détaillée afin de décider si l’on doit le réaliser ou non.

Il convient de noter que l’étude de rentabilité financière dépend directement des

informations provenant de l’étude de marché, de l’étude technique, de l’étude d’impact

environnemental et social et, enfin de l’étude relative aux ressources humaines requises

par le projet.



II.2.2 – L’étude de faisabilité II.2.2.1 – Pourquoi l’étude de faisabilité ?

PERMET DE PASSER : DE OBJECTIF :

POUR N’ENGAGER L’ENTREPRISE QUE SUR DES PROJETS DONT LA JUSTIFICATION S’ETABLIT SUR DES CRITERES CLAIREMENT ENONCES

LA FAISABILITE

L’IDEE

A

LA DECISION

AMELIORER LA QUALITE DE LA DECISION



II.2.2.2 - La démarche de l’étude de faisabilité

Voir le diagramme d'une analyse de la faisabilité Présélection

Analyse informelle

Evaluation Préliminaire

Préfaisabilité Abandonner ou réviser le projet

Non

Entreprendre L'étude de faisabilité

L’étude commerciale L'étude est-elle concluante ? Non

Etude Technique L'étude Technique est-elle concluante? Non

Oui

Etude des ressources humaines L'étude des RH est-elle concluante?

Non

Oui

Analyse

Non

Etude impact environnemental et social L'étude impact est-elle concluante?

Oui

Analyse de la rentabilité financière L'étude financière est-elle concluante?

Non

Oui

Accepter le projet et Prépare une proposition de financement

(Rédaction du business plan)

Décision Finale

Non

Oui



II.2.2.2.1 - ETUDE COMMERCIALE

Objectif Mesurer et prédire le marché pour déterminer si le projet fournit le bon produit (services),

au bon moment et à bon prix. L'étude de marché vise donc à réduire l'incertitude de décision

et permettra de comprendre l'environnement dans lequel vivra le projet en création, car sa

viabilité dépend de celui-ci.

Les points à considérer

L’environnement commercial étant découpé en trois (3) niveaux notamment la clientèle, la

concurrence, le cadre général et réglementaire, son étude doit donc se faire par rapport à

ceux-ci.

a – Au niveau des clients (potentiels)

Répondre aux besoins du marché présuppose, dans un souci d’efficacité, que l’entreprise ait

bien identifié les besoins et désirs des consommateurs, leurs motivations réelles pour

ensuite, concevoir les produits ou services les mieux adaptés.

Pour ce faire, les sources d’informations ci-dessous doivent être consultées :

� Sondages/ enquêtes

� Interviews clients

� Banques de données

Et ce, pour répondre aux questions suivantes :

• Quel est l’état du marché (des marchés) et sa tendance d’évolution (lancement,

croissance, maturité, déclin) ?

• Comment évoluent les besoins des clients (goût, motivation, habitudes d’utilisation) ?

• Comment évoluent leurs critères de choix ?

• Comment évolue leur pouvoir d’achat ?

• Le nombre de clients potentiel est-il faible ou très élevés ?

• Peut-on développer des relations de partenariat et de collaboration avec les clients

(par exemple, amélioration de la qualité, création de nouveaux produits) ?



b – Au niveau de la concurrence « L’intensité concurrentielle »

L’intensité concurrentielle désigne la nature des rapports de force entre concurrents qui se

traduisent par un partage de la croissance et de la valeur ajouté. La part de marché détenue

part chaque intervenant constitue un critère d’évaluation de celle-ci.

Une analyse de la concurrence permet de connaître les menaces liées à l’environnement

externe du ou des projet(s). Et cela, à travers les questions suivantes :

• Le marché est-il de type :

- quasi-monopolistique ?

- Oligopole ?

- Concurrentiel ?

• L’intensité de la concurrence est-elle :

- faible ?

- moyen ?

- forte ?

• Quelles tailles ont les entreprises concurrentes ?

• Comment sont-elles organisées ?

• Quelles sont leurs cibles privilégiées ?

• Quelles sont la notoriété et l’image de marque de chacune d’elle ?

• Quelles sont leurs politiques prix, produits/services, communication et de

distribution ?

• Y a-t-il des menaces d’entrée de nouveaux concurrents ?

Il faut ensuite faire :

• Une analyse comparative afin de juger du pouvoir compétitif des différentes

entreprises de la place à travers toutes les informations obtenues.

• Une estimation des parts de marché des concurrents

• Une estimation du taux de couverture de marché du projet



Exemple de moyens appropriés selon l’état du marché

c - Le cadre général et réglementaire

Il convient à l’entreprise ou aux promoteurs de rechercher les informations relatives à la

réglementation sur le secteur d’activité du projet. Et ce, à travers les interrogations

suivantes :

• Y a-t-il une législation / réglementation qui :

- favorise la vente des produits ou services que l’entreprise souhaite offrir à travers

le ou les projet(s) identifiés ?

- constitue une limitation ou une contrainte ?

- a-t-il pas d’influence ?

• Les prix des produits sont-il :

- réglementés ?

- fixés par l’administration ?

- libre sous contrôle ?

- libre sans contrôle ?

• Y a-t-il des organismes ou associations de consommateurs qui interviennent à propos

de la commercialisation et du contrôle des produits et/ou services ?

• La fiscalité indirecte (TVA) est-elle favorable ou discriminatoire sur les produits ?

• L’évolution socio-culturelle et des modes de vie a-t-elle une influence sur les ventes :

- à court terme ?

Votre marché est : N’oubliez pas : � à créer

- de prévoir des frais de communication et de

prospection importants, - d’évaluer le temps de réaction de la

clientèle face à une "innovation technologique de rupture".

� très encombré

- de prévoir les moyens qui vous permettront de vous démarquer de vos concurrents, les « petits plus » que vous apporterez à votre clientèle

� dominé par des grands

groupes

- de réfléchir aux moyens à envisager pour

vous confronter avec eux.



- à moyen terme ?

• L’évolution technologique constitue-t-elle :

- une menace (disparition des produits et /ou services) ?

- des opportunités de développement ?

� Barrières à l’entrée :

Ils constituent l’ensemble des facteurs économiques, juridiques, intellectuels, culturels et

technologique limitant le nombre de concurrents ou d’acteur potentiel d’un secteur donné.

La nature de ces barrières influe en profondeur sur la structure de marché car, en limitant le

nombre d’acteurs potentiels, elle implique des taux significatifs de croissance et de

rentabilité. A cet égard, il importe de distinguer les barrières quantitatives et qualitatives.

II.2.2.2.2- ANALYSE TECHNIQUE

Objectif

� Etudier la viabilité technique du projet

� Faire un choix provisoire entre plusieurs options techniques

� Fournir des estimés de coûts (coût d'investissement, Coût d'exploitation, coût de

démarrage).

Les Principales étapes

a- Analyse des procédés et moyens de production de biens et services

- Description des procédés de production (diagramme de circulation des matériaux)

- Evaluation des variantes technologique (coût, intensité de main -d'oeuvre, sources

d'acquisitions du matériel, degré d’obsolescence)

- Choix des équipements et leur capacité. Possibilités d'extension de l'unité ou

du projet

- Identifier selon la nature du produit les contraintes liées à la production

Caractéristiques du produit ou service

Exemples de contraintes particulières

Complexe - temps de mise au point de l’industrialisation - normes à respecter - niveau de fiabilité à atteindre - dépendance de partenariats technologiques externes, besoin

ultérieur de R et D, etc. - lisibilité difficile par le marché, par les prescripteurs, par

les relais d’opinion Innovant - produit dépendant d’autres équipements ou d’autres

opérateurs - nécessité de modifier le processus de fabrication ou les

équipements ou les habitudes chez l’utilisateur



- communication à adapter en conséquence

Fragile - surcoût de processus de fabrication - création spécifique d’un emballage adapté - stockage particulier

Périssable - infrastructure lourde en conséquence - pertes régulières possibles sur stock

Dangereux - normes de fabrication - assurances - autorisations - réactions spontanément hostiles du voisinage, des mouvements

de protection de la nature ou de consommateurs pouvant paralyser le projet.

Polluant - autorisations

- réaction possible des riverains

Copiable - risque d’arrivée rapide de "gros concurrents" sur le marché - nécessité d’occuper le marché très vite

A faible valeur ajoutée - nécessité de forts volumes - cohérence entre charges fixes probables et marge

commerciale

Très coûteux - cycle de production très long - niveau élevé de Besoin en Fonds de Roulement - hésitation longue chez l’acheteur potentiel

A usage unique (différents cas)

- emballage spécifique à concevoir - normes de sécurité à respecter (souvent le cas)

Produits luxueux - coût de création d'une marque, - coût d’un « packaging » adapté, - des modalités de distribution (réseau sélectif).

Produit issu d'un effet de mode

- courte durée d'exploitation économique de ce produit.

A renouvellement d’achat lent

- nécessité de reconstituer chaque année sa clientèle

Saisonnier (différents cas) - installations de stockage adaptées - besoin de crédit de campagne - période propice de démarrage de l'activité

Nécessitant d'accorder une garantie

- coût d’un service après-vente - assurance à souscrire

Sujet aux aléas climatiques - réserve financière de sécurité - assurance à souscrire, si possible

Susceptible d’être rapidement obsolète

- disponibilité de gamme suivante - cadence dans la recherche-développement

Nécessitant un emplacement particulier

- dans un quartier spécialisé - près des donneurs d’ordres



- dans une rue très commerçante

Dépendant - de partenaires incontournables : pour son installation, pour son exploitation ("prendre leur pouls", dès maintenant)

- ou d’enveloppe budgétaires (période plus ou moins favorable dans l’année)

Prestation ayant une image négative (comme le "service de dépannage à domicile", souvent perçu ainsi) ou manquant de lisibilité pour le public

- des efforts de communication que vous devrez faire pour inspirer confiance et faire comprendre à vos futurs clients les avantages spécifiques de votre offre ?

b - Etude des besoins en intrants

- Besoins quantitatifs par type de facteurs de production et ce, par année

- Aspects qualitatifs (sources et condition d'approvisionnement)

- Disponibilité des approvisionnements en élément de base (eau, électricité, etc...)

- Etudes particulières des besoins en main-d'oeuvre (niveau de qualifications,

plan de formation ...)

c - Etude de localisation (Implantation physique)

- Localisation des matières premières

- Conditions de transport des biens et personnes

- Politique des pouvoirs publics

d - Etablissement du calendrier des réalisations

- Phase d'équipement

- Phase de démarrage /période de croisière

e- Evaluation des coûts

- Coûts d'investissement

- Coût d'exploitation

- Coût de démarrage

• Hypothèse sur : - Evolution des coûts dans le temps

- Répartition en monnaie locale et devises étrangère

Les fautes à éviter

• Sous -estimation des coûts

• Absence d'hypothèse sur les variations de coûts

Sur- dimensionnement des équipements



II.2.2.2.3- ETUDE DES RESSOURCES HUMAINES

Objectif

Le personnel joue un rôle capital dans la bonne marche de l’entreprise (rentabilité et

croissance). Leur efficacité, fonction du degré de compétence et de motivation dont il fait

montre, influence la performance de l’entreprise. Aussi, à travers cette étude, le créateur

devra-t-il :

� définir les qualifications et compétences nécessaires pour les postes à pourvoir

� identifier les postes clés pour lesquels une expérience du marché est nécessaire et

partant d’estimer le coût de recrutement des acteurs devant occupés ces postes.

� Estimer le nombre de personnes à recruter au démarrage, à court et moyen terme.

� Evaluer leur impact sur la masse salariale.

� Définir une bonne politique de personnel de sorte à susciter la motivation et la cohésion

du personnel.

Cette politique devra portée sur :

• le recrutement

• les conditions de travail

• la rémunération

• la formation

• l’Evaluation / promotion

• la communication



II.2.2.2.4– ANALYSE DE LA RENTABILITE FINANCIERE DU PROJET

Objectif

L'analyse financière ou évaluation financière consiste à :

- mesurer la rentabilité du ou des projet(s)

- analyser l’équilibre financier des projet(s).

1- La mesure de la rentabilité

La rentabilité est l’aptitude à générer un profit, un bénéfice. Aussi, l’exploitation du

projet(s) identifié(s) ayant un caractère lucratif, devra dégager un profit.

Toutefois, le concept de «rentabilité d’un projet» doit être approfondi dès lors que l’on

veut effectuer sa mesure. En effet, différents points de vue seront à examiner :

• Le point de vue du gestionnaire de projet ou du dirigeant de l’entreprise qui se

préoccupera d’abord de la rentabilité de son « exploitation » et des activités du

projet ;

• Le point de vue de l’actionnaire ou promoteur pour qui le résultat net et les

dividendes distribués pourront être valablement comparés aux capitaux apportés;

• Le point de vue du banquier qui mesurera cette rentabilité pour s’assurer qu’elle est

suffisante, à la fois pour le développement du projet (produits et/ou services

livrables), mais également pour tenir ses engagements à son égard ;

• Le point de vue de l’économiste qui cherchera à vérifier la contribution du projet au

niveau macro économique.

En définitif, cela sous entend que la mesure de la rentabilité du projet devra être faite

par rapport à différents référents :

- l’activité elle-même

- les capitaux engagés ou moyens économiques

2 - la mesure de l’équilibre financier et la situation de liquidité du ou des projet(s)

La mesure de l’équilibre financier revient pour chaque projet à vérifier si les moyens

monétaires (flux de liquidités) sont suffisants pour financer les moyens économiques mis en

œuvre notamment :

- les moyens matériels ou incorporels, durables ou fixes ;

- les éléments d’exploitation, stocks, créances clients.



3- Critères de sélection des méthodes d’évaluation

• Délai de récupération

• Indice de rentabilité

• cash-flow actualisé

• Taux de rentabilité Interne (TRI)

• Valeur Actuelle Nette (VAN)

4 - Choix d’un Projet

La méthode retenue doit être la même pour les différents projets identifiés. Ainsi, l’on

pourra mieux apprécier leur rentabilité et retenir le(s) projet(s) le(s) plus viable(s) ayant

une forte valeur économique.

NB: voir figure ci-dessous pour la faisabilité financière d’un projet.

II.2.2.2.5 –IMPACT ENVIRONNEMENTAL ET SOCIAL

Il s’agit de mesurer le bénéfice social du projet c'est-à-dire sa contribution à l’amélioration

du bien être social des populations de sa zone d’implantation (création d’emplois, part de la

valeur créée par le projet affectée à la réalisation d’activités d’intérêt communautaire).

S’il s’agit d’un projet industriel, il convient à travers cette étude de mesurer l’impact du

projet sur son environnement naturel, autrement dit s’assurer que le projet n’aura d’effets

néfastes sur la vie des espèces animales et végétales de sa zone de réalisation.



� Etude commercial � Etude technique � Etude des Ressources

Humaines

Revenus provenant des ventes

Frais généraux

Dépenses des ventes ou frais de distribution

Dépenses de

production

INVESTISSEMENT (Les dépenses en immobilisations)

BFR

Budget de trésorerie

Etat prévisionnel des résultats

Flux monétaires du projet

Bilan prévisionnel

L’évaluation de la rentabilité du projet

Le critère de décision d’investissement est –il

rencontré ?

Abandon

Révision

Non

Recommandation (Acceptation du projet)

Oui

PARTIE II

PARTIE I

Dépenses d’approvisionnement

Capitaux à Investir

Mode financement



II.2.3- Rédaction du business plan

Le projet retenu ne s’aurait être mené indépendamment de la planification stratégique

définie par la direction ou les promoteurs. Il sera rédigé sous la forme d’un document

dénommé: Business plan ou plan d’affaires. Cependant pour mieux cerner l’intérêt du

business plan, il convient d’aborder la notion de planification et de décrire sa relation avec

le Business plan.

II.2.3.1- Notion de planification

a- Approche et définition

La planification est une façon d’envisager l’avenir d’une entreprise, c’est-à-dire de mener

une réflexion quant aux axes prioritaires de la société, de fixer des objectifs et les moyens

de les atteindre. La planification concerne toutes les entreprises, qu’elles soient

nouvellement créées, de taille moyenne ou très importante. Toutes les entreprises

performantes s’appuient sur une forme ou une autre de planification. Comme le fait

remarquer un auteur dans Harvard Business Review « les petites entreprises qui réussissent

à surmonter la mauvaise conjoncture s’appuient sur une vision, le développement d’un

programme simple, pragmatique, mais précis sur la manière d’exploiter des opportunités et

d’affecter des ressources ».

b- Relation entre la planification et le business plan

Le business plan est l’un des documents qui sont générés par l’activité de planification.

C’est un document écrit qui :

� résume une opportunité commerciale (c’est à dire en quoi elle consiste et en quoi

l’équipe de direction est compétente pour l’exploiter);

� définit et structure la manière dont cette équipe de direction envisage d’exploiter

l’opportunité en question.

C’est en général un document assez long et détaillé. Le business plan peut être comparé au

plan de vol qu’un pilote utilise pour suivre la route optimale, c’est à dire la plus courte et la

moins dangereuse, pour atteindre une destination donnée. Malgré cela, de nombreux

facteurs, tels que la météo et les tumultes, peuvent modifier de manière significative le

tracé effectif du vol. Cela signifie que tout bon business plan doit prévoir des modifications.

II.2.3.2- Pourquoi faut-il rédiger un busines plan?

Un Business plan sert principalement à lever les capitaux d’une part et comme moyen de

guider la croissance d’autre part.



a- Moyen de lever les capitaux

C’est un instrument pour lever les capitaux, qui doit réussir à convaincre les investisseurs

que la nouvelle entreprise a décelé une opportunité (une occasion d’affaire), qu’elle est

dotée d’entrepreneurs et de gestionnaires compétents qui sauront exploiter cette

opportunité et qu’elle a un programme rationnel cohérent et crédible pour engager des

dépenses et dégager une rentabilité dans un horizon de temps déterminé.

b- Moyen de guider la croissance

Un business plan peut s’avérer :

- utile pour comprendre l’évolution et diriger la croissance de l’entreprise. En effet,

comparable à un simulateur de vol, il est possible grâce au business plan de déterminer et

de mesurer les conséquences de différentes stratégies et tactiques, ainsi que les besoins en

ressources humaines et financières, sans en courir les risques et dépenses qu’une mise en

œuvre réelle entraînerait.

- précieux dans les domaines tels que la détermination du prix d’un produit.

Un business plan présente d’autres avantages :

• Des décisions réfléchies. il permet à une équipe de direction de prendre des décisions de

meilleures qualités. Le travail de restriction qu’il suppose facilite la compréhension et

l’identification des risques ainsi que la définition des mesures à prendre pour les réduire et

mieux les gérer.

• Vérification d’hypothèses. Le business plan est un outil dans le développement et la mise

à jour d’une stratégie, en permettant de tester la sensibilité des idées et des approches de

la direction.

• Des objectifs à atteindre. La fixation d’objectifs crée un état d’esprit qui est orienté vers

la réalisation de résultats, qui favorise le souci d’accomplir quelque chose et d’avancer.

L’élaboration et l’affirmation d’un but précis mesurable et planifié permettent d’évaluer les

performances.

• La gestion du stress. L’établissement d’objectifs réalistes peut contribuer à mieux gérer

des situations qui produisent en général beaucoup de stress.

• Motivation. Une conséquence plus subtile du business plan est son effet sur la motivation

lorsque des objectifs réalistes ont été établis. Des recherches ont montré qu’une personne

est plus motivée lorsqu’elle a un objectif difficile mais réalisable que lorsque les objectifs

sont trop faciles ou trop difficiles.



II.2.3.3- Les directives essentielles

Avant de rentrer dans le détail de ce qui constitue la substance du business plan, il est

important de noter quelques directives essentielles dans sa préparation. Le tableau ci-

dessous les énumère. Ces observations sont le fruit de longues années passées à observer les

réactions des investisseurs à un grand nombre de plan prévisionnels.

Tableau

Business plan : ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire

Ce qu’il faut faire

� Impliquez toute l’équipe de gestion dans la préparation du business plan. Construisez

un business plan logique, complet, lisible et aussi concis que possible.

� Faites clairement ressortir quels sont les risques essentiels et les hypothèses

acceptées, en montrant pourquoi elles sont acceptables.

� Dévoiler et commentez tous les problèmes actuels ou potentiels dans l’entreprise.

Identifiez plusieurs autres ressources de financement possibles.

� Enumérez clairement les conditions de l’investissement, quel montant vous souhaitez

et quelle participation dans le capital de l’entreprise vous êtes prêt à céder en

échange. Précisez les bénéfices que les investisseurs vont retirer.

� Faites preuve de créativité dans la manière dont vous éveillez l’intérêt des

investissements potentiels.

� Faites un effort pour connaître le groupe d’investisseurs que vous ciblez

(investisseurs privés, sociétés de capital-risque, banques, sociétés de crédit bail), ce

qu’ils veulent vraiment et ce qu’ils n’aiment pas, et adaptez votre business plan en

fonction de cela.

� Faites en sortes que les états financiers soient établis à partir de prévisions de parts

de marché et ventes réalistes.

Ce qu’il ne faut pas faire

� N’avancez pas d’affirmations ambiguës ou vagues, ou qui sont impossibles à

confirmer, comme une estimation des ventes qui ne fait que refléter les souhaits de

l’équipe de direction.

� Ne décrivez pas vos produits ou vos procèdes de fabrication dans un jargon que seul

un expert comprendrait, parce que ceci restreint l’utilité du Business plan. Un

investisseur de capital-risque par exemple, n’investira pas dans ce qu’il ne comprend

pas, ou dans ce que votre équipe de direction aura mal expliqué.



� Ne dépensez pas trop d’argent dans des brochures coûteuses ou des présentations très

compliquées. Montrez le contenu plutôt que le contenant.

� Ne supposez pas que vous avez conclu l’affaire avec une poignée de mains ou un

engagement verbal (l’affaire est conclue que lorsque le chèque a été encaissé)

II.2.3.4- Structure d’un business plan

Il n'existe pas de règle unique de présentation du business plan.

Nous vous suggérons, ci-après, un modèle de structure de business plan qu'il conviendra

d'adapter aux spécificités de votre projet et/ou à vos interlocuteurs.

Les séquences de notre plan de cours épouseront la structure de ce plan d’affaires. Cette

façon de faire facilitera votre tâche.

1. Projet

� Contexte justifiant le projet � Résumé du projet ou fiche signalétique � Mission ou vision de l’entreprise � Étapes de réalisation avant le démarrage � Objectifs de l’entreprise

2. Promoteurs

� Présentation du (ou des) promoteur(s) � Bilan personnel (apport personnel)

3. Structure juridique et organisationnelle

� Structure juridique

� Forme juridique � Structure de la propriété

� Structure organisationnelle

� Organigramme fonctionnel � Répartition des tâches � Personnes-ressources externes

4. Marketing

� Étude de marché



� Grandes tendances et marché global � Description des produits et/ou des services � Espace économique visé � Clientèle visée et groupes de clients � Marché visé et prévisions des ventes � Concurrents � Avantages concurrentiels

� Mise en marché

� Stratégie de produits et/ou des services � Stratégie de prix � Stratégie de localisation et de distribution � Stratégie de communication marketing � Stratégie de personnel en contact direct avec les clients � Stratégie de partenariat

5. Etude technique

� Choix et estimation des coûts des équipements techniques � Investissement en infrastructures � Plan d’aménagement � Approvisionnement en intrants � Main-d’oeuvre et politiques des ressources humaines � Budget de production

6. Prévisions financières

� Investissement global � Détermination du BFR � Plan de financement du projet � Budgets de trésorerie � États financiers prévisionnels � Analyse de la rentabilité économique et financière

7. Annexes

II.2.4- Recherche de financements extérieurs



Vous avez déterminé le capital que vous pouvez apporter au financement de votre

entreprise. Maintenant, il sera nécessaire de rechercher une ou plusieurs solutions pour les

capitaux manquants.

Il vous faut répondre aux questions suivantes :

� Quelles sont les solutions de financement externe qui s’offrent à vous?

� Quelles sont les modalités d’accès à ces sources de financements ?

� Quelles sont les garanties exigées ?

� Quelles sont les garanties dont je dispose effectivement?

� Quel est le coût d’accès à ces financements ?

� Quelles sont vos expériences de crédit ?

II.2.4.1-Typologie des financements extérieurs auxquels vous pouvez prétendre lors de

la création de votre entreprise

Au moment de sa création, l’accès à certaines sources de financement auxquelles

l’entreprise pourrait prétendre plus facilement ultérieurement, lui est interdit. Il s’agit par

exemple des concours bancaires (découvert, facilité de caisse, etc…), le financement par

crédit-fournisseurs (suppose des relations continues empreintes de confiance). Ces

financements sont basés sur des relations de continuité dans les affaires et de confiance

réciproque. Mais l’entreprise en création peut recourir à d’autres types de financements :

� les comptes courants d’associés ;

� le financement par emprunts bancaires ;

� le financement par crédit-bail mobilier ou immobilier ;

� les prêts-personnels ;

� les prêts familiaux ;

� les aides ;

� etc…

II.2.4.2- Caractéristiques de quelques types de financement



Exemple du financement par emprunts bancaires

Bénéficiaires

Entreprises industrielles Entreprises commerciales Entreprises artisanales Entreprises agricoles Professions libérale Entrepreneur individuel

Objet

Constructions, aménagements des locaux Acquisitions d’équipement et de matériel Installations qui concourent au développement de l’outil de production

Quotité

En principe le financement peut osciller entre 70% et 75% du montant TTC des investissements (Ressources stables) suivant les Banques de développement ou d’investissement. Dans certains cas, il peut atteindre 100%.

Durée Elle varie selon la nature des investissements. En règle générale la durée est comprise entre 2 et 15 ans.

Garanties

Selon la négociation, la nature et le montant de l’investissement :

� cautions � nantissements � hypothèques

II.2.4.3- Garanties

Lors de la mise en place du crédit aussi bien à court terme qu’à moyen et long terme, le

banquier est amené à exiger la constitution de certaines garanties. Ces garanties entraînent

des coûts qui ne sont pas négligeables et des conséquences juridiques importantes et parfois

préjudiciables. On distingue :



■ Les garanties réelles et les garanties personnelles.

Garanties réelles

Garanties personnelles

Elles représentent un actif donné en garantie par le client à son banquier lors de l’octroi d’un crédit. Il peut s’agir d’un actif immobilier (terrains, ensemble immobilier) ou mobilier (fonds de commerce, stocks, etc.). Les sûretés réelles La sûreté réelle consiste dans le droit du créancier de se faire payer, par préférence, sur le prix de réalisation du bien meuble ou immeuble affecté à la garantie de l’obligation de son débiteur. On distingue : l’hypothèque : L’hypothèque est une sûreté réelle immobilière. Elle peut être conventionnelle ou forcée. Elle confère à son titulaire un droit de suite et un droit de préférence. Le droit de suite s’exerce selon les règles de la saisie. Elle couvre:

� les fonds bâtis ou non bâtis et leurs améliorations ou constructions survenues, à l’exclusion des meubles qui en constituent

l’accessoire (terrains, constructions); � les droits réels immobiliers

régulièrement inscrits selon les règles du régime foncier.

les sûretés mobilières Elles comprennent : le droit de rétention, le gage, les nantissements sans dépossession et les privilèges. Seuls les nantissements sans dépossession intéressent le banquier.

Elles constituent un engagement personnel du client de régler son banquier en cas de défaillance de votre entreprise ou d’une tierce personne. Il s’agit généralement d’une caution ou d’une lettre de garantie ou d’un droit de rétention. Les sûretés personnelles La sûreté personnelle consiste en l’engagement d’une personne de répondre de l’obligation du débiteur principal en cas de défaillance de celui-ci ou à première demande du bénéficiaire de la garantie. Cautionnement Le cautionnement est un contrat par lequel la caution (la banque) s’engage, envers le créancier (bénéficiaire de la caution) qui accepte, à exécuter l’obligation du débiteur si celui-ci n’y satisfait pas lui-même. Cet engagement peut être contracté sans ordre du débiteur et même à son insu. la lettre de garantie La lettre de garantie est une convention par laquelle, à la requête ou sur instructions du donneur d’ordre, le garant s’engage à payer une somme déterminée au bénéficiaire, sur première demande de la part de ce dernier.



Chapitre III : Démarche de constitution en société et la phase opérationnelle du projet

III.1: Démarche de constitution en société

III.1.1-les formes de sociétés

Avant la présentation des différentes formes de sociétés, il convient de définir la qualité

d’associés.

La qualité d’associé est définie par les articles 7, 8 et 9 de l’acte uniforme de

l’O.H.A.D.A.

Art 7 : Toute personne physique ou morale peut être associée dans une société

commerciale lorsqu’elle ne fait l’objet d’aucune interdiction, incapacité ou visée

notamment par l’acte uniforme portant sur le droit commercial général.

Art 8 : Les mineurs et les incapables ne peuvent être associés d’une société dans

laquelle, ils seraient tenus des dettes sociales au delà de leurs apports.

Art 9 : Deux (2) époux ne peuvent être associés d’une société dans laquelle ils seraient

tenus des dettes sociales indéfiniment.

Ainsi, il existe quatre (4) formes de sociétés à savoir :

� les Sociétés Anonymes ou SA

� les Sociétés à Responsabilité Limité ou S.A.R.L

� les Sociétés en Nom Collectif ou S.N.C

� Les Société en Commandite Simple ou S.C.S

III.1.1.1- Caractéristiques de la Société Anonyme (S.A)

SOCIETE ANONYME : La S.A - Attention aux activités interdites ou réglementées

- Désignée par une dénomination sociale suivie en caractère lisible du sigle S.A

CONSTITUTION DE LA SOCIETE

Capital social

• 10.000.000 FCFA au moins divisé en action dont la valeur nominale ne peut être inférieure à 10.000 FCFA.

• le capital doit être entièrement souscrit avant la date de la signature des statuts ou de la tenue de l’A.G.C

• Apports en espèces et en nature

• Pas d’apport en industrie

• les apports en nature sont entièrement libérés à la constitution

• Les actions en numéraire sont libérées lors de la souscription du capital d’un quart au moins de la valeur nominale

Associés

• supérieur ou égal à un (1) • deux (2) époux peuvent être associés dans

une SA • les personnes morales peuvent être associées



Formalité

Voir paragraphe formalité

SITUATION DES ASSOCIES

Responsabilité

Limité au montant des apports sauf : • cautionnement des engagements sociaux • action en comblement du passif pour les

associés dirigeants de fait

Responsabilité de la valeur attribuée aux apports en

nature (pendant 5 ans) s’il n’y a pas eu de

commissaire aux apports.

Droit d’information

Selon l’article 158 de acte U de l’O.H.A.D.A.

Tout actionnaire peut, deux (2) fois par exercice,

poser des questions au PCA, au PDG ou à

l’administrateur général, selon le cas, sur tout fait

de nature à compromettre la continuité de

l’exploitation.

La réponse est communiquée au commissaire aux

comptes.

Le PCA, le PDG ou l’Administrateur général, selon le

cas, répond par écrit, dans un délai d’un mois, aux

questions posées. Dans le même délai, il adresse

copie de la question et de sa réponse au

commissaire aux comptes.

Participation à la vie sociale

Elle s’exprime : • Par la participation aux assemblées. • Par la possibilité d’accès aux organes de

direction, d’administration ou de surveillance.

Les actionnaires représentant au mins 1/5e du capital :

- Disposent 2 fois par exercice d’un droit d’alerte

- Peuvent demander une expertise de gestion conformément à l’article 159 de l’OHADA



GESTION

ADMINISTRATION

DIRECTION DE LA SOCIETE

Organe

La société anonyme avec conseil d’administration est dirigée soit par un président directeur général (PDG), soit par un président du conseil d’administration (PCA) et un directeur général (DG). Société anonyme avec administrateur général : Les S.A comprenant un nombre d’actionnaires ≤ 3 ont la faculté de ne pas constituer un conseil d’administration et peuvent désigner un administrateur général qui assume, sous sa responsabilité, les fonctions d’administration et de direction de la société.

INFORMATION COMPTABLE ET FINANCIERE

Comptes annuels

Bilan

+ compte de résultat

+ Etats annexés

Publicité

Dépôt à la DGI, l’INS des comptes annuels,

chambre du commerce, du rapport de gestion, des

rapports du commissaire aux comptes.

Commissaires

aux comptes

1-commissaire titulaire et un suppléant obligatoire

2-commissiares titulaires dans les sociétés cotées à

la BRVM qui établissent et publient des comptes

consolidés.

FISCALITE

Toujours soumises à l’impôt sur société

1- Apports (voir) formalité

2- Résultat :

� bénéfices soumis au IBIC au nom de la

société

� bénéfices distribués imposés au nom des

associés (IGR)



III.1.1.2- Caractéristiques de la Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L)

SOCIETE A RESPONSABILITE LIMITE: La S.A.R.L - Attention aux activités interdites ou réglementées

- Désignée par une dénomination sociale suivie en caractère lisible du sigle S.A.R.L


Capital social

• 1.000.000 FCFA au moins divisé en part sociale égales dont la valeur nominale ne peut être inférieure à 5.000 FCFA.

• Apports en espèces et en nature

• Pas d’apport en industrie

• Concernant les apports en nature l’évaluation est faite par un commissaire aux apports dès lors que leur valeur excède 5.000.000 FCFA.

• A cet effet, il établit un rapport annexé aux statuts. Le commissaire aux apports, choisi sur la liste des commissaires aux comptes, est désigné à l’unanimité par les futurs associés ou à défaut par le président de la juridiction compétente.

Associés

• supérieur ou égal à un (1) • deux (2) époux peuvent être associés dans une S.A.R.L • les personnes morales peuvent être associées

Formalité Voir paragraphe formalité


Responsabilité

Limité au montant des apports sauf : • A défaut d’évaluation faite par un commissaire aux

apports, les associés sont indéfiniment et solidairement responsables de l’évaluation faite des apports en nature et des avantages particuliers stipulés pendant sur une période de 5 ans.

Droit

d’information

Selon l’article 157 de acte Uni de l’O.H.A.D.A.,Tout associé

non gérant peut, deux fois par exercice, poser par écrit des

questions au gérant sur tout fait de nature à compromettre la

continuité de l’exploitation.

Le gérant répond par écrit, dans le délai, d’un mois aux

questions posées. Dans le même délai, il adresse copie de la

question aux commissaires comptes, s’il en existe un.

- Concernant l’assemblée générale annuelle, le droit de

communication porte sur les états financiers de l’exercice et

le rapport de gestion établis par le gérant, et ce 15 jours

précédant la tenue de l’AG. Tout associé a le droit de poser

par écrit des questions auxquelles le gérant sera tenu de

répondre au cours de l’assemblée.


Elle s’exprime : • Par la participation aux assemblées.

- Peuvent demander une expertise de gestion conformément à l’article 157 de l’OHADA



GESTION

ADMINISTRATION

DIRECTION DE

LA SOCIETE

Organe

La S.A.R.L est gérée par une ou plusieurs personnes physique, associées ou non. Elles sont nommées par les associés dans les statuts ou dans un acte postérieur.


Comptes annuels

Bilan

+ compte de résultat + Etats annexés

Publicité Dépôt à la DGI, l’INS des comptes annuels, du rapport de

gestion, des rapports du commissaire aux comptes

Commissaires

aux comptes

Les S.A.R.L dont le capital est ≥ 10.000.000 FCFA ou qui

remplissent l’une des conditions suivantes :

1-chiffre d’affaires (CA) ≥ 250.000.000 FCFA

2- effectifs ≥ 50 personnes, sont tenus de désignés au moins

un commissaire aux comptes.

Pour les autres S.A.R.L ne remplissant pas ces critères, la

nomination est facultative.

FISCALITE

Toujours soumises à l’impôt sur société


2- Résultat :

� bénéfices soumis au BIC au nom de la société si

l’entreprise est au régime simplifié ou au réel normal.

III.1.1.3- Caractéristiques de la Société en Nom Collectif (S.N.C)

SOCIETE EN NOM COLLECTIF: La S.N.C

- Attention aux activités interdites ou réglementées - Désignée par une dénomination sociale suivie en caractère lisible du sigle S.N.C


Capital social • La S.N.C est celle dans laquelle tous les associés sont commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales.

• Apports peuvent être en nature, en numéraire ou en industrie

• Le capital social est divisé en part sociale de même valeur nominale

• Les parts ne peuvent être cédées qu’avec le consentement unanime des associés. Tout clause contraire est réputée non écrites.

Associés • supérieur ou égal à un (1) • deux (2) époux ne peuvent être associés dans une

S.N.C Formalité Voir paragraphe formalité

Responsabilité • Ils sont tenus des dettes sociales indéfiniment et solidairement.




Droit

d’information

Selon l’article 157 de acte Uni de l’O.H.A.D.A.,Tout associé


questions au gérant sur tout fait de nature à compromettre la





- Concernant l’assemblée générale annuelle, elle est tenue

chaque année, dans six mois qui suivent la clôture de

l’exercice. Au cours de cette AG, le rapport de gestion,

l’inventaire et les états financiers établis par le gérant sont

soumis à l’approbation.


Elle s’exprime : • Par la participation aux assemblées générale. • Peuvent demander une expertise de gestion

conformément à l’article 157 de l’OHADA

GESTION

ADMINISTRATION

DIRECTION DE

LA SOCIETE

Organe

Elle est gérée par une ou plusieurs personnes physiques ou morales, associées ou non. Elles sont nommées par les associés dans les statuts ou dans un acte postérieur.


Comptes annuels

Bilan


+ Etats annexés

Publicité

Dépôt à la DGI, l’INS des comptes annuels, du rapport de

gestion après approbation par l’AG

Contrôle des

Associés

Les associés non gérants ont le droit de consulter, au siège, 2

fois par an, tous les documents et pièces comptables ainsi

que les procès verbaux des délibérations et des décisions

collectives. Ils ont le droit d’en prendre copie à leur frais. Ils

doivent avertir les gérants de leur intention d’exercer ce

droit au moins 15 jours à l’avance.

FISCALITE


2- Résultat :

� bénéfices distribués imposés au nom des associés



III.1.4- Caractéristiques de la Société en Commandite Simple (S.C.S)

SOCIETE EN COMMANDITE SIMPLE: La S.C.S - Attention aux activités interdites ou réglementées

- Désignée par une dénomination sociale suivie en caractère lisible du sigle S.C.S


Capital social

• Dans S.C.S coexistent deux (2) catégories d’associées : � Les associés commandités � Les associés commanditaires

• Apports peuvent être en nature, en numéraire ou en industrie

• Le capital social est divisé en part sociale de même valeur nominale

• Les parts ne peuvent être cédées qu’avec le consentement unanime des associés. Tout clause contraire est réputée non écrites.

Associés • Deux (2) époux ne peuvent être associés commandités dans une S.C.S

Formalité Voir paragraphe formalité


Responsabilité

• Les associés commandités sont tenus des dettes sociales indéfiniment et solidairement.

• Les associés commanditaires sont responsables des dettes sociales dans la limite de leurs apports.

Droit

d’information

Selon l’article 157 de acte Uni de l’O.H.A.D.A.,tout associé


question au gérant sur tout fait de nature à compromettre la





- Concernant l’assemblée générale annuelle, elle est tenue

chaque année, dans six mois qui suivent la clôture de

l’exercice. Au cours de cette AG, le rapport de gestion,

l’inventaire et les états financiers de synthèse établis par le

gérant sont soumis à l’approbation de l’assemblée des

associés.


Elle s’exprime : • Par la participation aux assemblées générale. • Peuvent demander une expertise de gestion

conformément à l’article 157 de l’OHADA GESTION

ADMINISTRATION

DIRECTION DE LA

SOCIETE

Organe

Elle est gérée par tous les associés commandités, sauf stipulation contraires des statuts qui peuvent désigner un ou plusieurs gérants, parmi les associés commandités ou prévoir la désignation par acte ultérieur.

INFORMATION

Comptes annuels

Bilan



COMPTABLE ET FINANCIERE


+ Etats annexés

Publicité Dépôt à la DGI, l’INS des comptes annuels, du rapport de

gestion après approbation par l’AG.

Contrôle des

Associés

Les associés commanditaires et commandités non gérants ont

le droit, 2 fois par an, d’obtenir communication des livres et

des documents sociaux et de poser par écrit des questions sur

la gestion sociale auxquelles ils doivent également être

répondues par les gérants.

FISCALITE


2- Résultat :

- possibilité d’opter pour le régime fiscal applicable aux

sociétés de capitaux c'est-à-dire qu’elle subit en tant que

personne morale l’impôt sur société. L’option peut être faite

lorsque le montant de la commandite dépasse 25% du capital

social. Cette option notifiée à la DGI est irrévocable.

Cependant la S.C.S pourra y renoncer lorsque le montant de

cesse d’être supérieur à 25%.

- la seconde possibilité va consister à imposer la part du

bénéfice des commanditaires au nom de la société avant

distribution. Quant à la part du bénéfice des commandités,

elle sera imposée individuellement après distribution.

III.1.2- Choisir son statut juridique

Quelle que soit votre activité vous allez devoir choisir votre cadre juridique.

Serez-vous créateur de société ou entrepreneur individuel? La décision vous appartient.

Cette fois, votre projet prend forme. Vous avez vérifié sa faisabilité à travers des études

commerciale, technique et de ressources humaines suivie d’une étude financière sérieuse

puis rédiger un business plan.

Cette étape consiste à « habiller» votre projet afin qu’il puisse voir le jour en toute

légalité.

Le choix d’un statut juridique repose sur les critères suivants :



⇒ La nature de votre activité :

Certaines activités imposent le choix de la structure juridique. Il est donc prudent de

vous renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des

chambres consulaires (commerce ou métier)

⇒ La volonté de vous associer

Vous pouvez être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons diverses :

patrimoniales, économiques, fiscales ou encore sociales.

Si vous n’avez pas, au départ, la volonté réelle de vous associer «pour le meilleur et

pour le pire» de partager vos compétences, connaissances, carnet d’adresses…les

chances de réussite seront considérablement amoindries dans le cas d’une association.

Si vous vous sentez une âme plus autonome et préférez n’avoir de compte à rendre à

personne au quotidien, mieux vaut alors rester indépendant, en entreprise individuelle.

⇒ Votre organisation patrimoniale

Si vous avez un patrimoine personnel à protéger et/ou à transmettre, le choix de la

structure juridique prend toute son importance.

Constituer une société permet de différencier votre patrimoine personnel de celui de

l’entreprise et donc de protéger vos biens personnels de l’action des créanciers de

l’entreprise.

⇒ Vos besoins financiers

Ils ont été déterminés lors de l’établissement de vos comptes prévisionnels à travers

l’étude de faisabilité financière.

S’ils sont importants, la création d’une société de type de capitaux (forme SA) peut

s’imposer pour vous permettre d’accueillir des investisseurs dans le capital.

Toutefois, il convient de ne pas confondre « capital minimum » et besoins financiers de

l’entreprise. Le capital social n’a en effet aucun rapport avec les besoins financiers.

⇒ Votre régime fiscal et celui de votre entreprise

Selon la forme de la structure que vous allez choisir, les bénéfices de votre entreprise

seront assujettis à l’impôt sur revenu ou à l’impôt sur les sociétés. Ce critère n’est pas

déterminant en phase de création.

En effet, il est difficile d’évaluer précisément le chiffre d’affaire prévisionnel de votre

future entreprise et d’effectuer ainsi une optimisation fiscale réaliste; néanmoins, si

votre entreprise peut bénéficier d’une mesure d’exonération d’impôts sur les bénéfices,



comme c’est le cas en côte d’ivoire avec le code des investissements. Il vous serait

avantageux de mener la démarche afin d’en bénéficier au cas où vous étés éligible.

⇒ Votre crédibilité vis-à-vis de vos partenaires (banquiers, clients, fournisseurs)

Il est indéniable que pour approcher certains marchés dont la conquête nécessite des

investissements importants, la création de votre entreprise sous forme de société avec

capital conséquent est recommandée.

III.2- Les formalités relatives à la vie des entreprises

III.2.1- Constitution

Selon les dispositions de l’article 10 de l’acte Uniforme de l’OHADA, tout contrat de

société commerciale doit être rédigé par écrit, à l’exception de la société en

participation.

Deux possibilités s’offrent donc aux fondateurs :

� Les statuts rédigés par le notaire,

� L’acte sous-seing privé à déposer au rang des minutes d’un notaire.

III.2.1.1-Formalités substantielles

1- Déclaration Notariée de souscription et de versement (DNSV)

Les fonds provenant de la libération des parts sociales font l’objet d’un dépôt immédiat

par le fondateur en banque, contre récépissé, dans un compte ouvert au nom de la

société en formation, ou en étude d’un notaire.

La libération et le dépôt des fonds sont constatés par un notaire du ressort du siège

social, au moyen d’une déclaration notariée de souscription et de versement (DNSV) qui

indique la liste des souscripteurs avec les noms, prénoms, domicile pour les personnes

physiques, dénomination sociale, forme juridique et siège social pour les personnes

morales, ainsi que la domiciliation bancaire des intéressés, s’il y a lieu, et le montant

des sommes versées par chacun.

Les fonds ainsi déposés sont indisponibles jusqu’au jour de l’immatriculation de la

société au registre de commerce et du crédit mobilier.

A compter de ce jour, ils sont mis à la disposition du ou des gérants régulièrement

nommés par les statuts ou par acte postérieur.

Pièces à fournir :



� Récépissé du dépôt de fonds délivré par la banque

� Bulletin de souscription en double exemplaire : acte délivré par le Notaire

uniquement

2 – Enregistrement des statuts et de la DNSV

Administration destinataire

- Direction de l’enregistrement et du timbre, Cité administrative.


� Six (6) exemplaires originaux des statuts signés, paraphés.

� Pour les S.A., outre les statuts, six (6) exemplaires du procès verbal de

l’assemblée constitutive et du procès verbal du conseil d’administration.

Coûts :

� Frais de timbre : 500 FCFA de timbre fiscal par page.

� Droit d’enregistrement (variable selon le montant du capital social) :

� Jusqu’à 3 millions : forfait de 18.000 FCFA

� De 3 millions à 5 milliards de FCFA 0,6% du montant du capital

� Plus de 5 milliards, 0,2% du montant du capital

3 – Déclaration de régularité et de conformité (en cas d’absence de DNSV)

Les fondateurs et les premiers membres des organes de gestion, d’administration et de

direction doivent déposer au registre de commerce et du crédit mobilier une déclaration

dans laquelle ils relatent toutes les opérations effectuées en vue de constituer

régulièrement la société et par laquelle ils affirment que cette constitution a été réalisée

en conformité du présent acte (art.73 L.U.).

Organisme destinataire :

- Greffe du tribunal du siège de la société

4 – Immatriculation au registre du commerce et du crédit mobilier et dépôt des

statuts au greffe du tribunal

a- Immatriculation au registre du commerce et du crédit mobilier (RCCM)

Administration destinataire :

- Greffe du tribunal du siège de la société


� 5 formulaires disponibles au guichet unique de l’investissement du CEPICI

Coûts :

� 50.000 FCFA l’inscription au RCCM



b- Dépôt des statuts au greffe du tribunal


� Deux (2) exemplaires statuts préalablement enregistrés

Document à obtenir :

� Récépissé de dépôt

� Certificat de dépôt des statuts

Coûts :

� 5.000 FCFA

5- Publication de l’avis de création


Fraternité –Matin, Direction Commerciale, service publicité

Il doit s’effectuer dans un délai de 15 jours suivant l’immatriculation au RCCM


� Parution de l’avis dans le quotidien fraternité matin ou à défaut dans le journal

officiel.

Coûts :

� 8.760 FCFA franc CFA par ligne, ou forfait de 24.000 F (pour 7 lignes)

6- Légalisation de l’avis


Mairie du plateau


� trois (3) exemplaires du journal de parution de l’avis visés par fraternité matin

Coûts :

2.100 FCFA

7- Déclaration fiscale d’existence


- Direction Générale des Impôts (DGI), le centre des impôts compétent.


� Formulaire de Déclaration Fiscale d’Existence dont l’effet est l’attribution d’un

numéro de compte contribuable. Ce numéro est porté sur le double de la

déclaration fiscale d’existence remis au créateur d’entreprise.



III.2.1.2- Formalités complémentaires

1- Immatriculation au commerce intérieur et extérieur

L’immatriculation au commerce intérieur et extérieur concerne les entreprises dont

les activités se déroulent à l’importation et/ou à l’exportation.


- Ministère chargé du commerce


� Demande du code importateur adressé au Directeur des Organisations

Economiques et l’Expansion Commerciale

� Liste des pièces administratives à retirer auprès du guichet Unique de

l’investissement du CEPICI


� Code import et code fiscal. Le code fiscal est renouvelable chaque année au plus

tard le 31 mars.

Coûts :

10.000 FCFA

2- Immatriculation de l’entreprise à la caisse nationale de prévoyance sociale

(CNPS)


- CNPS (toutes les agences réparties sur l’ensemble du territoire).


� Formulaire d’immatriculation (employeur)

� Formulaire d’inscription au registre de commerce


� Matricule CNPS de l’employeur

Coûts :

Gratuit

3-Déclaration des personnels


- CNPS (toutes les agences réparties sur l’ensemble du territoire).


� formulaire d’immatriculation pour chacun des salariés

� 1 photo d’identité

� 1 copie d’extrait d’état civil et d’identité




� Carte d’assuré(e) social(e) comportant un matricule salarié(e).

III.2.2- Implantation de l’entreprise

Ce point concerne en particulier les entreprises dont les activités, de caractère

essentiellement industriel, rendent nécessaire l’acquisition de terrains à usage et, cas

échéant la construction d’usine.

Deux (2) types de formalités doivent être accomplis qui concernent quatre administrations

de l’Etat.

1- Obtention d’un terrain industriel


� Un formulaire de demande de terrain à usage industriel et un dossier constitutif à

retirer, à remplir en dix (10) exemplaires puis à déposer au CEPICI pour

transmission aux différentes administrations.


� Arrêté d’attribution avec promesse de bail emphytéotique

L’arrêté d’attribution est signé conjointement par les ministres chargés de la

construction, de l’industrie, de l’économie et des finances.

Coût : Gratuit

2- Obtention du permis de construire


Ministre chargé de la construction, sous –direction du permis de construire, cité

administrative


� Dossier technique en six (6) exemplaires, dossier technique à retirer au guichet

unique de l’investissement du CEPICI.


� Arrêté portant autorisation de construire signé par le ministre chargé de la

construction

3- Obtention des services divers

Il s’agit notamment :



� Des abonnements aux réseaux téléphoniques, électrique et d’eau courante à

usage domestique et ou industriel

� De l’obtention, en cas de besoin, en zone portuaire, de certaines facilités

notamment de stockage, que le CEPICI facilite en accompagnant l’investisseur

dans ses démarches ou éventuellement, en faisant diligence en son nom et pour

son compte.

III.2.4- Modification

Toute modification des documents dans la vie de l’entreprise est soumise à

l’accomplissement des mêmes formalités auprès des administrations concernées.

III.2.5- Dissolution

La dissolution de l’entreprise est soumise à l’accomplissement des formalités contraires à sa

création des différentes administrations concernées.

III.2.6- Les mesures fiscales et d’aide à l’investissement

Il s’agit des mesures qui accordent des avantages fiscaux (réduction d’impôt et

d’exonération d’impôt) aux entreprises qui investissent en Côte d’ivoire. Ces avantages sont

plus importants lorsque les investissements sont réalisés en dehors de la zone d’abidjan. Ces

mesures sont :

� Le code des investissements de 1995 (loi 95-620 du 03/08/95)

� La réduction d’impôt en cas d’investissement du bénéfice (art 84 du CGI)

� L’exonération des plus-values sous condition de réemploi (art 8 du CGI)

Concernant le code des investissements, il comporte deux (2) régimes d’incitations

distincts :

-le régime de déclaration des projets d’investissement qui permet à tout investissement

quel qu’en soit le montant d’être éligible, dans un délai de 48 heures maximum et de

manière quasi automatique, aux avantages prévus par le code, sur simple déclaration de

l’investisseur attestée par le CEPICI.

Il concerne la création d’activité dans les secteurs suivants :

� Agriculture, élevage et pêche

� Industrie extractives et production d’énergie, industries manufacturières,

production industrie culturelle

� Santé, éduction, tourisme.



� Autres secteurs à l’exception des bâtiments et travaux publics, du commerce,

des transports, des services bancaires et financiers

Les entreprises bénéficiant de ce régime sont exonérées des impôts BIC et BNC, de la

patente de la contribution des licences pour une durée de 5 ans lorsque l’entreprise est

installée dans la zone A (région d’Abidjan) et 8 ans si l’entreprise est installée dans la zone B

(recouvrant l’ensemble des autres régions du territoire national).

-le régime d’agrément à l’investissement s’adresse quant à lui aux investissements dont le

montant est supérieur à 500 millions de FCFA. Il s’applique aux opérations de création et de

développement d’activité dans tous les secteurs à l’exception des bâtiments et travaux

publics, du commerce, des transports, des services bancaires et financiers.

Les entreprises bénéficiant de ce régime sont exonérées :

� En matière de droit de douane et droit fiscal d’entrée : cette exonération est

de 95% sur les équipements et matériels ainsi que sur le 1er lot de pièces de

rechange si le montant de l’investissement est compris entre 500 millions et 2

milliards.

� Pour les créations d’activités exclusivement :

� l’exonération portent sur l’impôt BIC, de la patente et la contribution des

licences si montant de l’investissement est compris entre 500 millions et 2

milliards.

� lorsque le montant de l’investissement est supérieur ou égal à 2 milliards,

l’exonération porte, en plus des éléments sus mentionnés, sur la contribution

des propriétés bâties.



Section 2 : Plan opérationnel de mise en œuvre du projet d’investissement

Il est relatif à l’identification et l’ordonnancement des tâches ou activités conduisant à la

mise en œuvre du projet. Il consiste donc à installer votre entreprise afin de répondre à vos

premières commandes.

En outre, le plan opérationnel permet lors de l’exploitation de porter un jugement sur

l’efficience et l’efficacité du projet à court, moyen et long termes.

2.1- Activités d’installation de l’entreprise

Il s’agit entre autres de :

- Trouver et d’aménager vos locaux

- Assurer votre entreprise

- Etablir vos premiers documents commerciaux

- Finaliser le recrutement de vos collaborateurs

- Choisir vos prestataires

- Mettre en place votre comptabilité

2.1.1- Trouver et aménager vos locaux

Il convient de choisir un local adapter aux besoins de votre entreprise car il reflet l’image de

celle-ci :

Pour un commerce, il devient primordial car l’emplacement favorise l’afflux de la clientèle

en réduisant les séparateurs de perception et de distance.

Pour une activité de production, l’important sera de trouver une surface suffisante.

Pour une activité de services, sans réception de marchandise et de clientèle, le choix du

local ne sera pas déterminant, vous pouvez même envisager de travailler chez vous.

Dans tout les cas, une jeune entreprise n’a pas intérêt à changer fréquemment d’adresse,

car cela entraîne des coûts non négligeables à savoir déménagement, avis aux clients,

impression de nouveaux documents commerciaux.

Il vaut donc mieux bien y réfléchir avant de vous lancer.

2.1.2- Assurer votre entreprise

Trop nombreux sont les créateurs qui démarrent leur activité sans assurance, sans doute par

soucis de limiter au minimum leurs frais généraux. Pourtant, toute activité professionnelle

engendre des responsabilités et des risques et il est parfois trop tard lorsque le dirigeant

s’en rend compte. Devenir patron de votre entreprise suppose donc :

� de faire l’inventaire des risques auxquels votre entreprise est exposée,



� d’évaluer leurs conséquences,

� d’apprécier ceux dont les conséquences peuvent être couvertes par les frais

généraux,

� de transférer à un assureur les autres risques ne pouvant être pris en charge par la

capacité financière de votre entreprise,

� de soigner la rédaction des contrats passés avec vos clients, vos fournisseurs….en

mesurant bien l’étendue de votre responsabilité,

� de déclarer à l’assureur très précisément les activités exercées par votre entreprise,

et, par la suite, de l’informer de toute modification des risques, d’adapter les

garanties au développement de l’entreprise et revoir périodiquement l’ensemble des

contrats d’assurance.

2.1.3- Etablir vos premiers documents commerciaux

Il est désormais temps de choisir et de commander le papier en–tête de votre entreprise,

vos cartes de visites, vos prospectus publicitaires, etc…

Tous ces documents, qui seront adressés à des tiers, devront comporter un certain nombre

de mention qui peuvent varier selon l’activité exercée. Doivent figurer, au minimum :

� le nom de votre entreprise,

� l’entête

� sa forme juridique,

� le montant de son capital social s’il s’agit d’une société

� son numéro de compte contribuable et d’immatriculation au RCCM,

� son numéro de compte bancaire.

2.1.4- Finaliser le recrutement de vos collaborateurs et choisir vos prestataires

Le business plan a permis de déterminer vos besoins en termes de moyens humains :

� les salariés: à ce stade vous avez certainement pris contact avec des candidats

potentiels. Vous allez devoir désormais procéder aux démarches de recrutement, aux

formalités administratives de déclaration du personnel… et répartir les tâches et

l’organisation générale du travail.

� Les prestataires : Cabinet comptable, transporteurs….

C’est également le moment de les choisir et de négocier les conditions de leurs

interventions.



2.1.5- Mise en place de votre comptabilité

Selon le régime fiscal de votre entreprise, les obligations comptables seront plus ou moins

importantes. Vous devrez donc vous procurer un certain nombre de livres comptables.

2.2- Le suivi de l’activité d’exploitation

Il consiste à s’assurer de la bonne marche de l’entreprise à travers des outils de gestion

élaborés. En effet, la mise en place d’outils de gestion vous permet :

� de comparer les réalisations par rapport aux prévisions et d’analyser les écarts pour

corriger le tir,

� de répondre, en temps et en heure, aux échéances diverses : administratives,

financières, sociales, fiscales

� de mettre en place des outils qui permettront à la fois de suivre votre activité (les

indicateurs de performance et de pilotage) et d’effectuer votre comptabilité.

� De préparer l’avenir en prenant des décisions de stratégie qui vous permettront, soit

de corriger la trajectoire, soit de développer votre entreprise.



CONCLUSION

Avant que vous n’appliquiez cette méthode à votre propre cas, nous souhaitons insister sur

les facteurs clés de succès d'un projet de création d'entreprise notamment :

� le professionnalisme du créateur, � la solidité de sa personnalité, � une compétence en gestion suffisante, � des prévisions de chiffre d'affaires réalistes et des moyens adaptés pour

réaliser ces prévisions, � des investissements en matériel et en personnel raisonnables et flexibles

n'imposant pas une " masse critique " trop importante et difficile à atteindre,

� un plan de financement équilibré, avec des fonds propres suffisants

Toutefois, le facteur-clé de succès le plus fondamental réside dans l'équilibre, l'harmonie

entre tous les éléments du projet d'une part et entre le créateur et son projet d'autre part.

Enfin, un dernier conseil : ne restez surtout pas isolé !

Rapprochez-vous de structures d’accueil et d’accompagnement des créateurs d’entreprises

ou de professionnels libéraux (consultants, avocats, notaires...) qui vous apporteront une

aide précieuse dans la préparation de votre projet.

Documents

Support de cours création Ingénieur