InitiationlaGestionDeProjet
AdimaSaid
Ecole Nationale Suprieure de Mcanique et dElectricit MASTER GRH
2011/2012
Initiation la Gestion de projets
Assur Par :
Adima Said
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SommaireI. Management de projet 1- Dfinition projet 2- La
gestion et management de projet 3- Acteurs de projet 3-1- Matrise
douvrage 3.2- Chef de projet Directeur projet 3-3- Matrise duvre
3-4- Sous-traitance 4- Organisation du projet 4-1- Le comit
directeur 4-2- Comit de Pilotage 4-3- Direction de projet 4-4-
Experts techniques / experts associs 5- Les phases du projet 5-1-
PHASE PREPARATOIRE (Cadrage) 1. L'tude d'opportunit 2. L'tude de
faisabilit 3. L'tude dtaille 4. L'tude technique 5-2- PHASE
dEXECUTION 1. LANALYSE 1.1 PBS Product Breakdown Structure 1.2 WBS
Work Breakdown Structure 1.3 OBS Organisation Breakdown Structure
1.4 RBS Resources Breakdown Structure 1.5 CBS Costing Breakdown
Structure
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2. La PLANIFICATION 2-1 Le dcoupage en activit lmentaires 2-2 La
prise en compte des contraintes 2-3 Dtermination de la dure et de
la charge 2-4 La planification oprationnelle (Ordonnancement) 2-4-1
La planification des dlais 1. Lordonnancement par la mthode CPM 2.
La mthode PERT 3. Le graphique de Gantt 2-4-2 La planification des
ressources 2-4-3 Optimisation du rseau et cot direct minimum du
projet 2-4-4 Le Plan Assurance Qualit 3. Le SUIVI 3.1 Le suivi
Individuel 3.2 Le suivi Global du projet 3.3 Le suivi conomique du
projet (cotenance) 3.3.1 Cration du rfrentiel et dtermination de la
consommation budgtaire 3.3.2 La dmarche danalyse des carts 4. Le
PILOTAGE 4.1 Principes de lactivit de pilotage 4.2 Le point de
pilotage 4.3 Le pilotage et la communication II- Systme
dinformation 1- Dfinition 2- Le rle du systme dinformation 3- Les
fonctions du systme dinformation 4- Typologie des systmes
dinformation 5- Systme dinformation du projet 6- Management du
systme dinformation du projet.
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I-Management de projet 1-Dfinition dun projet Celle retenue par
l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006
(version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 est
nonce comme suit : Le projet est un processus unique qui consiste
en un ensemble d'activits coordonnes et matrises, comportant des
dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme des exigences spcifiques, incluant des
contraintes de dlais, de cots et de ressources. . Dans cette
premire dfinition le projet se caractrise par l'aspect intentionnel
des choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de
structurer mthodiquement une ralit venir. L'Association Francophone
de Management de Projet (AFITEP) propose une dfinition du projet
comme tant : Une dmarche spcifique qui permet de structurer
mthodiquement et progressivement une ralit venir Ici, le projet se
dfinit comme une dmarche spcifique tant dans la mthode que dans les
ressources mises en uvre. Ce que l'on privilgie ici, est la faon
dont on atteindra l'objectif, ds lors qu'il aura t dfini. Il est
caractris donc par : la satisfaction dun besoin spcifique et
particulier dun client pour un prix engag et respect. un dbut et
une fin dtermins par le client. Le projet est temporaire et
autonome dans le temps. son unicit. Le produit ou le service issu
du projet est unique et impose une organisation spcifique,
spcialement adapte et temporaire. Le projet est unique. son degr de
complexit. la mobilisation de ressources, de moyens et de
comptences multidisciplinaires sur une priode plus ou moins longue;
des modifications en cours, ce qui lui confre son caractre volutif.
Abord sous langle de son management, un projet revient prendre en
considration trois lments : Un objectif, qui peut se dcliner en
termes de qualit, de cots et dchances des moyens, correspondant des
ressources (des hommes, des techniques, de linformation, ... de
largent) et leur organisation propre dans le cadre du projet; Des
conditions ou des contraintes, qui limitent en gnral le champ de ce
quil est possible de faire, De la faon dont seront pris en compte
ces diffrents lments et dont seront gres leurs interactions,
rsultera la qualit du management de projet.
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Initiatio onlaGest tionDePro ojet
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estion et ma anagement de projet t 2-La ge La gesti de proje a
pour obj ion et jectif essent dappor la Dire tiel rter ection du pr
rojet des l ments pour r prendre en temps v voulu les dc cisions
lui p permettant d respecter des engage de r ements pris en termes
it, s is onc vit palement pr visionnelle intgrant e de quali de
cots et de dlai . Cest do une activ princip une visi globale et
long ter ion rme, technique, comme erciale et co ontractuelle du
projet. e Linterd dpendance des trois pa aramtres qu
ualit-cot-dlais (figu 1) consti lenjeu majeur de ure itue la gestio
de projet on t.
Qualit : Niveau de qualit Cot : Cot du pro ojet rojet Dlai :
Dlai du pr
Figure 1- Triptyq reprs e que sentant la p problmatique dun p
projet
Le term " manage me ement de projet " intgre la notio de gestion
de projet laquelle il ajoute une on n l e dimensi supplm ion
mentaire con ncernant la d dfinition d objectifs stratgique et
politiqu de la des s es ues direction (il intgre donc la Di e
irection de P Projet). nagement d dun projet peut tre d t dfini
comm les activit de gestio et de dire me ts on ection Le Man
ralises sur un pro visant assurer la maitrise du triptyque
dobjectif (figure 1). ojet, un e fs Matrise le triptyq cest fix
chacun d objectif du triptyq et sassu que cha er que, xer des fs
que urer aque objectif est respect tout au lo du proje Cest aus
vrifier la cohrence du triptyq et f , ong et. ssi l que raliser un
comprom entre le trois dime mis es ensions.ENSEM Page5 5
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Lide de compromis est essentielle. Dans la pratique, il est
souvent ncessaire darbitrer entre les trois dimensions. Dans
certains cas, le dlai est sacrifi au profit de la qualit, dans
dautres cest la qualit au profit des cots. 3- Acteurs de projet
3.1- Matrise d'ouvrage Cest la "Personne physique ou personne
morale qui sera propritaire de l'ouvrage. Elle assure le paiement
des dpenses lies la ralisation" (AFNOR) On appelle Matre d'ouvrage
(parfois Matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit porteuse du besoin,
dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget
consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation
d'un produit, appel ouvrage. La matrise d'ouvrage matrise l'ide de
base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui
l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de
l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage. Lorsque le
matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue
(dont la gestion de projet est le mtier). On parle ainsi
d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage
dlgue (note parfois MOAd) est charge de faire l'interface entre le
matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage
dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre
si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage
dlgue ne se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a
donc pas de responsabilit directe avec le matre d'uvre 3.2- Chef de
projet Directeur projetEn raison de l'ambigut vidente que constitue
le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif
tel que " responsable de projet " soit utilis de faon prfrentielle
pour dsigner le chef de projet de la matrise d'ouvrage . Les termes
" chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
galement employs. . 3.3- Matrise d'uvre Cest la "Personne physique
ou morale qui a vocation, pour le compte du matre d'ouvrage de
concevoir un ouvrage en assurant la responsabilit globale de la
qualit technique, du dlai et du cot, den coordonner la ralisation
et den proposer la rception au matre douvrage. " (AFNOR). Le Matre
d'oeuvre (ou Matrise d'oeuvre, note MOE) est l'entit retenue par le
matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de
dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un
contrat. La matrise d'oeuvre est donc responsable des choix
techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux
exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'oeuvre a ainsi la
responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne
physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de
matrise du projet), il s'agit du chef de projet.
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InitiationlaGestionDeProjet 3.4- Sous-traitance
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Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne
possde pas en interne les ressources ncessaires, le matre d'oeuvre
peut faire appel une ou plusieurs entreprises externes, on parle
alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele
sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'oeuvre mais n'a
aucune responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si
celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler. 4-
Organisation projet On appelle aussi " gestion de projet "
(ventuellement " conduite de projet ") l'organisation mthodologique
mise en oeuvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre
d'uvre rponde aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr
dans les conditions de cot et de dlai prvus initialement,
indpendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de
projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et
des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit. C'est la
raison pour laquelle, un " chef de projet " est nomm au niveau de
la matrise douvrage afin d'tre en relation permanente (en thorie)
avec le chef de projet du ct de la matrise d'oeuvre. Dans le cas de
projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de
projet, c'est--dire un quipe projet sous la responsabilit du
responsable de projet charge de l'aider dans la gestion du projet,
ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition
des objectifs. Le choix d'une organisation pour conduire un projet,
aussi contraignant quil puisse paratre, est un atout permettant
tous les acteurs de projet de mener conjointement une action
organise selon des rgles clairement exprimes.
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4-1- Le comit directeur : A pour mission de valider toutes les
orientations stratgiques et les remises en causes des objectifs et
des moyens. Il a la responsabilit du projet et veille tout
particulirement matriser les cots et les dlais. Il se runit en tant
que de besoin et systmatiquement aux points de contrles identifis
l'issue de l'analyse des risques et inscrits au Plan Assurance
Qualit (PAQ). 4-2- Comit de Pilotage : A pour mission d'assurer le
suivi oprationnel du projet. Pour cela, il suit l'avancement,
assure la coordination, prpare les tapes venir et instruit les
dcisions du comit directeur. Il se runit 1 2 fois par mois en
fonction des besoins du projet. Lors du lancement du projet, un
Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la
matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Cette
structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a
pour but de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se
distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit de
pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur
des problmes rencontrs au cours du projet lorsqu'une dcision de
niveau stratgique doit tre prise au cours du projet.
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InitiationlaGestionDeProjet 4-3- Direction de projet :
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4-4- Experts techniques / experts associs :
5-Les Phases du projet Pour qu'il soit gr dans un contexte de
qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme desquelles
des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet
d'un livrable et d'une validation partir d'un document spcifique.
Cela permet de matriser la conformit des livrables la dfinition des
besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots
et de dlai. Ces tapes de validation, constituant une des tches de
la gestion de projet, permettent de dceler les non conformits au
plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non
prvus initialement. A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le
projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront
pas tre tenus. On appelle " cycle de vie du projet " l'enchanement
dans le temps des tapes et des validations entre l'mergence du
besoin et la livraison du produit. Le " cycle de vie de l'ouvrage "
correspond aux tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de
l'ouvrage.ENSEM Page9
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5-1- PHASE PREPARATOIRE (Cadrage) On utilise gnralement le terme
d'Avant-projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires
ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir
prcisment ce que sera le projet afin d'aboutir la mise au point de
documents contractuels permettant d'engager la matrise d'oeuvre et
la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase
formalise donc la dcision de commencer le projet. 1- L'tude
d'opportunit Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande
de projet et de dcider si le concept est viable. Cette premire tape
a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux
objectifs gnraux de l'organisation.
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Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de
contexte), notamment dfinir les utilisateurs finaux (on parle de
ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale. 2- L'tude de
faisabilit L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit
conomique, organisationnelle et technique de projet. Analyse des
besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de
faire une estimation grossire du cot d'investissement et de
fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matriels),
des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation
mthodologique pour celui-ci. L'tude de faisabilit conduit laborer
plusieurs scnarii ("tudes de cas"). Chaque scnario tudi permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner
d'un bilan prvisionnel prsentant le cot et les avantages du
scnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de
faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit
tudi. 3- L'tude dtaille L'analyse des besoins effectue dans
l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs
du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des
besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de
l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est
essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont
exprims uniquement de manire fonctionnelle et non en terme de
solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage. L'analyse
fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution
technique). Ce document est appel cahier des charges fonctionnel
(gnralement abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le
Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son
besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
contraintes imposes la matrise d'oeuvre. 4- L'tude technique L'tude
technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture
technique retenue. Le livrable de l'tude technique est le Cahier
des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges
dtaill. L'tude technique dtaille peut ventuellement s'accompagner
de la cration d'une maquette, ou prototype, permettant aux
reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue
rpond bien leurs attentes. 5-2- PHASE dEXECUTION On peut dcomposer
la phase dexcution en quatre tapes successives qui servent mener le
projet sa fin dans les meilleures conditions, en respectant les
objectifs de cot, dlai et qualit. Ces tapes sont : 1. LAnalyse 2.
La PlanificationENSEM Page11
InitiationlaGestionDeProjet 3. Le Suivi 4. Le Pilotage 1-
ANALYSE
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Cette phase dtude entre dans le cadre de lordonnancement de
projet, cest la segmentation. Il sagit de se poser un certain
nombre de questions qui portent sur le droulement du projet : Quoi
faire ? Arborescence des produits PBS Comment faire ? Arborescence
des tches WBS Qui ? Organisation OBS Avec quoi faire ? Ressources
RBS Combien ? Estimation des charges CBS Estimation des risques
Montage du budget Les Objectifs de la segmentation du proje t : La
segmentation permet : Didentifier le contenu du projet : connatre
tous les produits qui composent le systme et connatre toutes les
tches ncessaires leur ralisation. Prparer l'organisation du projet
: rpartir les tches entre acteurs et dfinir les responsabilits.
Etablir le budget ainsi que le planning de ralisation du projet,
qui permettront de suivre et de piloter lavancement du projet par
la suite. La DEMARCHE La segmentation est labore par le Chef de
projet, mais elle rsulte d'un travail de concertation entre toutes
les quipes concernes (elle implique en effet l'organisation du
projet) La segmentation doit tre formellement approuve par les
acteurs chargs du management de projet. Un seul et unique PBS et
WBS sont adopts durant toute la dure du projet. Des complments
peuvent tre apports, mais aucune modification majeure ne doit
altrer l'ossature de base (principaux niveaux de dcomposition) Au
del de 200 tches, il est suggr de regrouper les tches pour en faire
des lots de travaux. Un dcoupage par mtier (selon par exemple les
fonctions "mcanique", "lectricit", "cblerie"), peut tre envisag au
lieu d'un dcoupage orient strictement "produit" La segmentation
(PBS et WBS) est le support de la gestion de configuration et de la
gestion de documentation 1.1 PBS Product Breakdown Structure
(Dcomposition du projet en produit) Appel aussi organigramme
produit (Product tree), il doit tre une dcomposition cohrente et
organise de l'objet du projet, il est l'expression exacte de tout
ce qui doit tre accompli pour aboutir la fin du projet. Cest la
dclinaison du projet en une arborescence de produits. Le PBS
(figure 4) est une description, lment par lment, des produits qui
composent le systme sans oublier les outillages spcifiques
ncessaires la ralisation.ENSEM Page12
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Un produit peut tre une infrastructure, un matriel, un processus
(le management de projet, lassurance qualit). Un seul et unique PBS
est labor pendant toute la dure du projet.
1.2 WBS Work Breakdown Structure (Dcomposition du produit en
Tches) Le WBS (figure5) doit tre construit partir de l'organigramme
produit. Il dresse la liste des activits (tches) ncessaires la
ralisation de chaque produit. Appel aussi organigramme des tches
(OT) , il est dfini comme tant la dcomposition exhaustive et
ordonne de lensemble dun projet, analysant les tches et les moyens
ncessaires pour raliser un produit fini (systme, service...)
conformment lexpression dune attente satisfaire.
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Lorganigramme des tches a essentiellement pour rle de contribuer
une gestion cohrente du projet, compte tenu des objectifs exprims
tant en termes de performances, quen termes de cots, de dlais ou de
politique industrielle, en offrant la fois un outil : de
structuration, de communication, de gestion, 1/ Structuration
Lanalyse de la demande venant dun matre douvrage doit permettre
simultanment de : dfinir un premier noyau dorganisation
industrielle; optimiser les objectifs en termes de performances,
cots et dlais quil impose aux divers participants, Lorganigramme
des tches a pour objectif de : dcomposer le projet en tches
identifies; dfinir lordonnancement des tches, leurs interfaces et
les vnements cls; Constituer et affecter les lots de travaux suivre
lavancement et vrifier lachvement satisfaisant de lensemble des
tches du projet. Lorganigramme de tches offre aux participants la
possibilit : didentifier les responsabilits dexcution des travaux
didentifier progressivement et organiser lensemble des travaux
effectuer,ENSEM Page14
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de disposer dune base commune pour la coordination des travaux
et la matrise du droulement du projet. Lorganigramme des tches peut
tre utilis chaque niveau de dlgation oprationnel et en fonction de
dispositions contractuelles pour : effectuer des observations au
niveau de lots spcifiques de travaux (fournitures dpensesdlais)
faire apparatre les liens entre les lments (fonctions, produits,
tches) et les ressources identifies sassurer que les constituants
du systme et les moyens spcifiques ont tous t identifis grer les
risques associs spcifiquement chaque tche. 2/ Communication
Lorganigramme des tches est un vritable outil de communication
fdrateur de lorganisation spcifique du projet. Il offre en effet
une structure commune pour changer les informations de toute nature
: structure du rseau dchange par lorganisation spcifique du projet
et par lidentification des responsabilits, structure de
linformation elle-mme par les standards dchange et des indicateurs
retenus. 3/ Gestion En matire de gestion de la qualit,
lorganigramme des tches prouve quune prparation a t effectue de
manire organiser le projet et en matriser les divers aspects :
identification des besoins, logique de droulement et de suivi du
projet, matrise des performances, matrise des cots et des dlais,
gestion de linformation, etc. En matire de gestion des cots et des
dlais, lorganigramme des tches permet daffecter chaque activit une
prvision de cot et de dure pouvant servir de base llaboration dune
offre (fournitures, prix, dlais) et spcifier les exigences en
matire de suivi. Il permet galement didentifier les relations de
dpendance entre les tches et lots de travaux pour tablir
lordonnancement des tches qui, une fois optimis, permettra de
dterminer la dure globale du projet et situer le plan de droulement
du projet face aux vnements cls imposs. 1.3 OBS Organisation
Breakdown Structur e (Dcomposition fonctionnelle du projet) La
structure de lorganisation des ressources humaines du projet (OBS
figure 6) prsente la rpartition des comptences et des
responsabilits. Il est souvent utile daffecter une tche un centre
de comptence.
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1.4 RBS Ressources Breakdown Structure La dcomposition RBS
dcoule de lorganigramme des tches, elle consiste : Recenser, selon
les besoins, les ressources critiques ncessaires au projet
Dcomposer le projet en ressources humaines et matrielles. Regrouper
les ressources par nature ou en quipes. Mettre en place des
calendriers de travail. Vrifier la disponibilit en termes de
comptences Affecter les responsabilits hirarchiques 1.4 CBS Costing
Breakdown Structure Cette dcomposition structure des cots, se
superpose lOrganigramme des tches pour associer chaque lot un
centre daffectation de cots. On peut alors ventiler le budget et
piloter chaque nature de dpense (cot fixe, cot variable, main
doeuvre, matires et provisions) Cet organigramme reprsente un bon
complment aux autres dcompositions valorisant chaque lot et
prcisant les diffrents budgets affects aux phases. A la suite de
toutes ces tapes de la phase dAnalyse, on obtient progressivement :
la dcomposition du projet en tches (units de travail)
lidentification des moyens laffectation des responsabilits la
dfinition des lots de travauxENSEM Page16
InitiationlaGestionDeProjet la mise en place des antcdences
entre les tches
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Les relations entre tches sont des relations orientes car une
tche ne peut tre entreprise sans laccomplissement dautres tches
pralables. Ces relations sont la base des rseaux PERT et des
diagrammes de Gantt qui permettent dordonnancer les tches du
projet. 2- La PLANIFICATION La planification constitue lune des
dernires phases avant le lancement. Elle doit conduire llaboration
dun plan daction intgrant la majorit des contraintes connues,
susceptibles dinfluencer le droulement du projet . Ceci suppose la
ralisation des actions suivantes : Dcouper les lots de travaux en
activits ; Identifier les contraintes et les liens entre les tches
; Evaluer les dures et les ressources ; Etablir la planification
(la planification oprationnelle ou ordonnancement). Concept En
planifiant, on obtient une vue du projet la fois complte (de son
dbut sa fin) et dtaille (liste des activits raliser avec leur
enchanement prcis, distribution de la charge des ressources ou
moyens allous). La planification permet de dcomposer le projet en
sousensembles plus simples (phases, lots, macro tches...) jusqu
dterminer et ordonner les activits lmentaires; le niveau de dtail
doit tre suffisant pour que la tche raliser soit comprise. Sur
cette suite de tches, il est utile de poser des repres visibles :
points de contrle jalons , qui signalent un vnement attendu
(laccord de la direction gnrale sur linvestissement par exemple) ou
la mise disposition dune fourniture (la rception des plans raliss
par le bureau dtudes...). Le plan est un outil de simulation
permettant de proposer diffrents scnarii au dcideur et une aide la
dcision en justifiant les demandes de moyens ncessaires pour
atteindre lobjectif. Dans la vie du projet, le premier plan, une
fois approuv, devient la rfrence sur laquelle le chef de projet
place, intervalles rguliers, lavancement du travail ralis et les
projections sur le travail qui reste faire. Le Cycle de
Planification La planification ne prsente dintrt que si le plan est
rgulirement mis jour et sert prparer des dcisions. Le cycle de
planification consiste tablir et faire approuver un premier plan ou
plan de rfrence. Ce plan est conu pour atteindre lobjectif ngoci.
Il tient compte des connaissances, des hypothses et des analyses de
risque. Sur cette base et selon la chronologie prvue, lexcution des
tches est lance. A intervalles rguliers, le chef de projet contrle
lavancement des ralisations en cours. Il recueille auprs des
acteurs concerns ce qui a t fait et ce qui reste faire. Il tablit
ainsi une nouvelle version du plan et la soumet pour approbation.
Une fois laccord obtenu, cette version devient la nouvelle rfrence.
Le plan de rfrence est revu galement en cas de modification de
lobjectif (un client qui change davis) et dans le cas de changement
dans lenvironnement du projet : technologie, finance, concurrence,
stratgie de lentreprise...
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InitiationlaGestionDeProjet 2-1 Le dcoupage en activits
lmentaires :
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On aboutit ici au dcoupage de chaque lot de travaux en activits
planifiables et contrlables, celles-ci peuvent tre : Des lots de
travaux de niveau infrieur, relatifs la ralisation de sous
ensembles dfinis par lorganigramme des tches du projet Des activits
de logistique et de gestion, (approvisionnement, suivi, transport,
contrle qualit, ...) associes la ralisation du lot de travaux
lui-mme. Des activits techniques, (conception, fabrication, mise au
point, ...) places sous la responsabilit directe du gestionnaire et
ayant trait la ralisation du produit livrable. 2-2 La prise en
compte des contraintes On distingue classiquement en ordonnancement
de projet, trois classes de contraintes: des contraintes
potentielles, cumulatives et disjonctives. Cette typologie est
utile pour formaliser correctement des problmes complexes
d'ordonnancement. Les contraintes potentielles Les contraintes
potentielles peuvent tre de deux sortes: des contraintes
d'antriorit ou de localisation temporelle. a) Contraintes
d'antriorit : La contrainte selon laquelle une tche j ne peut
commencer avant qu'une tche i ne soit acheve est qualifie de
contrainte d'antriorit (ou d'antcdence). Un projet peut se
dcomposer en un certain nombre de tches (ou d'activits) qui,
gnralement, ne sont pas ralisables dans n'importe quel ordre.
L'analyse des tches conduit une explicitation de ce type de
contraintes. b) Contraintes de localisation temporelle : Les
contraintes de localisation temporelle impliquent qu'une tche donne
i ne peut dbuter avant une date impose ou qu'elle ne peut s'achever
aprs une date impose (c'est souvent le cas des jalons). Les
contraintes cumulatives Les contraintes cumulatives imposent la
prise en compte : I. de la disponibilit date de diffrentes
ressources non stockables, c'est--dire des ressources, comme des
heures de travail de personnel ou d'quipement, dont on peut
disposer au cours d'une priode, sont perdues si elles ne sont pas
utilises au cours de cette priode, et de leur consommation date par
les tches dans la recherche d'un ordonnancement. Les contraintes
disjonctives Les contraintes disjonctives imposent la
non-ralisation simultane de deux tches. On trouvera de telles
contraintes dans le cas dutilisation dune ressource unique. On
rangera dans cette classe de contraintes des interdictions de
ralisation simultane lies, par exemple, des raisons de scurit
(protection lectrique) ou de manque de place pour excuter
simultanment plusieurs tches en un mme endroit.
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InitiationlaGestionDeProjet 2-3 Dtermination de la dure d'une
tche et de la charge
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La dure est lintervalle de temps qui scoule entre un vnement
dbut de laction et une fin de laction. La charge est le nombre
dunits doeuvre ncessaire pour raliser une action. Elle peut tre
exprime comme le temps doccupation de la ressource. En gnral, la
dure et la charge sont lies par un troisime lment : le taux de
mobilisation (effort ou intensit). Ce taux correspond : Au nombre
dunits de ressources mobilises en mme temps la part de son temps
quune ressource peut consacrer la tche.
Dure = Charge / Taux de mobilisation Dans la pratique on ne
porte que deux valuations selon lun des trois procds suivant : 1.
On value la dure et la charge et lon dduit le taux de mobilisation.
2. On estime la dure et lon applique le taux de mobilisation pour
obtenir la charge. 3. On apprcie la charge et le taux de
mobilisation pour calculer la dure. 2-4 La planification
oprationnelle (Ordonnancement) La planification oprationnelle
consiste dresser un chancier qui situe dans le temps chaque activit
lmentaire du projet. Elle comporte trois dimensions : les dlais,
les ressources et les cots. Cet chancier permet aux diffrents
intervenants de savoir quand les activits dont ils sont
responsables devront tre excutes et sert aussi de rfrence pour le
contrle du respect des chances durant la phase de ralisation. 2-4-1
La planification des dlais Aprs avoir identifi lensemble des
activits, on se doit de dfinir les dlais de ralisation dtaills afin
que les engagements pris ou les objectifs dfinis soient respects.
Deux contraintes doivent dans cette optique tre gres simultanment :
Le respect de la date objectif de fin du projet ; La dure ncessaire
la ralisation des diffrentes activits du projet.
A- Les techniques de planification Lordonnancement du projet est
une programmation des activits et des ressources ncessaires leur
excution. Lobjectif vis est de permettre au projet datteindre ses
objectifs de dlai, de cots et de performances. Cette programmation
tient compte des diffrentes contraintes techniques du projet et de
la disponibilit des ressources utilises . Les techniques modernes
dordonnancement de projet les plus connues au jour daujourdhui sont
le PERT (Program Evaluation and Review Technique), le CPM (Critical
Path Method) encore dsign par mthode des potentiels et le graphique
de Gantt. A-1-Lordonnancement par la mthode CPM La mthode CPM
permet de reprsenter les tches ou activits du projet (leur dure et
leur dpendance) au moyen dun rseau logique .ENSEM Page19
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Les projets auxquels elle sapplique sont en gnral ceux pour
lesquels les responsables ont une connaissance suffisante des
travaux excuter et sont donc mme de faire une estimation de cot en
mme temps que celle de la dure de chaque activit. En liant la
notion de cot celle de dlai, la mthode CPM permet dobtenir le
calendrier de ralisation correspondant au cot total minimum dun
projet. Les tapes de ralisation de lordonnancement sont les
suivantes : Dessiner lenchanement des tches ; Affecter chaque tche
une dure ; Calculer pour chaque noeud la date au plus tt ; Repartir
de la date finale et calculer pour chaque noeud la date au plus
tard; Dfinir pour les tches non critiques les marges de temps ;
Dfinir le chemin critique ( trajet pour lequel la date au plus tt =
la date au plus tard) ;
Une fois complte une srie de calculs dordonnancement, on obtient
pour chacune des activits identifies au cours de la planification
structurelle, ainsi que pour chacun des vnements identifis au cours
de la planification oprationnelle, les rsultats suivants : Les
dates de dbut et de fin au plus tt Les dates de dbut et de fin au
plus tard et les marges libre et totale.
Prsents le plus souvent dans un long tableau, o chaque activit
occupe une ligne. Ces rsultats permettent dtablir un planning des
activits notamment travers le graphique de Gantt. A-2- La mthode
PERT La mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique),
appele aussi mthode potentiel tapes ( a pour but lestimation et le
contrle des dates de ralisation (PERT-TEMPS). Ltablissement de
lordonnancement par cette mthode suit les mmes tapes que celle du
CPM. Toutefois on peut noter que la mthode PERT est axe sur les
vnements (tapes) loppos de la mthode CPM qui est plutt axe sur les
activits ou tches lmentaires. On dit quil y a dualit entre les deux
mthodes. Les questions relatives aux dures dexcution de chaque
activit ou tche lmentaire et au dlai total dexcution du projet se
traitent facilement lorsque les dures sont rputes certaines comme
cela est le cas dans la mthode CPM. Dans certains cas cependant, il
est trs difficile dapprcier la dure que prendra chaque activit. La
mthode PERT se caractrise ainsi par lutilisation de trois
valuations pour la dure de chaque activit : une dure optimiste, une
dure pessimiste et une dure probable conformment la distribution
Bta, il est possible partir de ces trois donnes dtablir une
valuation probabiliste de la dure du Ainsi, partir des dures
moyennes des activits, il est alors possible dlaborer le planning
ou calendrier de ralisation, et surtout den tablir le graphique de
Gantt.
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A-3- Le graphique de Gantt La reprsentation des activits dun
projet sur un graphique de Gantt permet de visualiser les
avancements dans la ralisation du projet, de dterminer la dure
globale de sa ralisation, et de faire comprendre facilement les
concepts de marge. Le diagramme de Gantt conduit dterminer a
meilleure manire de positionner les diffrentes activits dun projet
excuter, sur une priode dtermine, il apparat aujourdhui comme lun
des meilleurs outils de communication et de suivi entre la
direction du projet et les oprationnels. (Voir exemple de
construction du GANTT en classe). 2-4-2- La planification des
ressources Le but de cette dmarche est dtablir un planning des
ressources qui permet de considrer le projet davantage sous langle
des moyens quil met en oeuvre. En gnral, il faut trouver un
arbitrage aux contraintes de dlais et de moyens, tout en respectant
les impratifs techniques de la ralisation . Deux principales
options sont usuellement adoptes : les dlais sont fixs et on ne
peut les changer ; les ressources ne sont disponibles qu une
certaine priode.
Lorsque les dlais sont fixs et que laccent est mis sur le
maintien de ces dlais, on dtermine les ressources ncessaires pour
raliser le travail spcifi dans le temps fix (allocation des
ressources pour chaque tche), par la suite on ralise un cumul de
lensemble des ressources en mettant en vidence le besoin total pour
toutes les tches se droulant en mme temps. Si lon considre
lensemble des ressources du projet, il se peut quil subsiste des
pointes de charges irrductibles (figure 7). Pour les rduire, on
peut soit accrotre les effectifs par embauche supplmentaire, soit
procder la location de matriel ou recourir la sous-traitance
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Lorsque les besoins en ressources sont confronts la
disponibilit, une interrogation est pose : que faire si pour
certaines ressources la demande instantane sur certaines priodes
est suprieure la capacit ? Il faut parfois consentir un allongement
des dlais (nivellement des ressources) (figure 8)
Le nivellement des ressources consiste adapter le calendrier
pour accorder la disponibilit des ressources avec la demande . Il
est conseill de travailler sur un calendrier au plus tt. On met en
vidence sur le calendrier, les ruptures de ressources. Pour les
liminer, on retarde le dbut des tches non critiques. Si des
ruptures subsistent, on fait allonger le dlai ou augmenter la
ressource (on voit ici quil y a une dcision prendre en matire de
dlai et/ou cot de la part de la direction de projet) 2-4-3-
Optimisation du rseau et cot direct minimum du projet Pour les
projets o les responsables ont une connaissance suffisante des
activits raliser, ce qui leur permet de faire une estimation de cot
en mme temps que celle de la dure de chaque activit, ils peuvent
dfinir le cot de lacclration de chaque activit par unit de temps
gagne (figure 9).
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. La dtermination du plan dexcution du projet conduit la
dfinition du chemin critique et de la dure maximum du projet. On
considre dans les calculs usuels que toutes les activits sont
effectues leur dure normale. Elles cotent alors le prix normal, et
le total reprsente le cot direct minimum du projet. Toute
acclration dune activit augmente donc ce cot. Aussi, pour gagner du
temps, on peut chercher acclrer la ou les activits dont le cot du
temps gagn est le plus faible sur le chemin critique . La rduction
doit ncessairement porter sur une tche critique et doit se faire de
manire progressive et itrative car le gain en temps nest pas
linaire. Ce faisant, on obtient un nouveau plan, plus court, dont
le cot direct est plus lev que le prcdent, mais dont laccroissement
est minimum. Il apparait bien sr de nouveaux chemins critiques, et
la rduction doit se faire sur une tche commune tous les chemins
critiques. Le procd se poursuit, et produit de nouveaux plans jusqu
ce que le projet ait t rduit sa plus faible dure et au cot minimum
associ. Cela ne veut pas dire que toutes les activits ont t
acclres, car dans ce cas le cot direct du projet serait
maximum.ENSEM Page23
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2-4-4- Le Plan Assurance Qualit En matire dassurance qualit la
formalisation du systme qualit est ncessaire pour dmontrer la
conformit par rapport au modle (ex : ISO 9001, 9002 ou 9003). Dans
ce cadre certains contractants mettent en place un plan dassurance
qualit destin contenir les dispositions spcifiques lexcution de
leur contrat. Lassurance qualit est cense garantir la rgularit de
la qualit et de rduire les cots par la rduction des contrles et des
dysfonctionnements. Assurance Qualit Selon ISO 8402 : Ensemble des
activits prtablies et systmatiques mises en oeuvre dans le cadre du
systme qualit, et dmontres en tant que de besoin, pour donner la
confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour
la qualit . L Assurance qualit a pour mission de fiabiliser chaque
tape du processus dune activit, elle consiste prvenir
systmatiquement et mthodiquement tout dysfonctionnement source de
non-qualit. Lassurance de la qualit sobtient : par la matrise des
fonctions qui ont une incidence sur le produit et/ou service
(conception, achat, processus, manutention) ; par des actions
spcifiques (revue de contrat, contrle et essais, actions
correctives et prventives) ; par la formalisation et la diffusion
de procdures, gammes opratoires, etc. Lassurance de la qualit se
rsume dans : La description de ce que chacun fait et comment il le
fait (procdure) ; Laccomplissement ce qui est crit (excution des
procdures) ; La vrification et la preuve que ce qui est fait
correspond ce qui est crit. La dmarche qualit est enjeu stratgique
pour relever le dfi de la concurrence et de la comptitivit,
lassurance qualit doit tre dfinie de faon ce que toutes les mesures
ncessaires pour lobtention de la qualit soient planifies. Cette
dmarche sera matrialise par un document intitul Plan Assurance
Qualit . Plan Assurance Qualit Le PAQ (plan assurance qualit), sert
dcrire l'ensemble des dispositions spcifiques prises pour assurer
la qualit du produit fourni dans le cadre d'un projet. Il nonce les
modes opratoires, les ressources, lorganisation et la squence des
activits lies lassurance de la qualit se rapportant au projet .
Lutilisation du PAQ doit permettre datteindre les objectifs
suivants : Constituer une rfrence commune tous les membres de
lquipe projet. Il permettra dassurer une bonne cohrence et homognit
dans les mthodes de travail.Page24
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Garantir la qualit des produits du projet travers les contrles
prvus pour chaque activit. Assurer la traabilit de la qualit de
ralisation de louvrage.
Il convient que le plan assurance qualit traite les aspects
suivants :
Une prsentation dtaille du projet, de ses pr-requis et de ses
limites ; Lorganisation structurelle du projet, prsente notamment
travers un organigramme ; Une dfinition prcise des rles, devoirs,
obligations et responsabilits de lensemble des acteurs concerns par
ce projet et figurant dans lorganigramme ; La dfinition dun plan de
communication ; Un premier plan de charge du projet Les normes
standards, usages et autres conventions respecter ; La gestion du
suivi et du contrle du projet (sances, revues, suivi davancement et
suivi financier) ; La gestion des imprvus, des nouvelles demandes
et des incidents ; La prsentation des outils, des techniques et des
mthodes utilises (procdures) Le processus des essais, de rception
provisoire.
Les activits du responsable assurance qualit projet se droulent
tout au long du projet. Elles sont de deux types : Les activits
dassurance qualit : qui permettent de dfinir au plus tt les
principes qualits du projet et danticiper dventuels problmes, ces
activits sont importantes au dbut du projet Les activits de contrle
qualit : qui vrifient rgulirement que les procdures sont comprises
et correctement appliques ainsi que les livrables de chaque activit
sils sont conformes aux normes requises. En cas de non-conformit,
il propose des actions correctives ou prventives, il est charg
ensuite de suivre le droulement de ces recommandations. 3- Le SUIVI
Il sagit de mesurer lactivit en termes : de consommation des
ressources, de lestimation de la fin du projet, la mesure des carts
entre ce qui tait prvu et ce qui a t ralis, et enfin tenir un
tableau de bord.
La planification dtaille va servir de repre pour suivre
lavancement des travaux. Suivre lavancement, pour un chef de
projet, cest pouvoir rpondre nimporte quelle question sur:
ce qui a t produit : cest lavancement rel du projet; ce qui a t
consomm: ce sont les ressources utilises; les carts entre le
planifi et le ralis;Page25
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lorigine des carts, que ce soit une cause ayant des effets sur
plusieurs tches, par exemple lindisponibilit dune machine, ou un
problme ponctuel li une tche ou une personne;
Pour informer la matrise douvrage et pour prendre les dcisions
de pilotage, le chef de projet a besoin de grer un ensemble
dinformations que lon appelle le systme dinformation projet.
Celui-ci comprend: un tableau de bord en gnral complt par un
journal de bord, journal o sont consigns au quotidien les vnements,
incidents ou faits spciaux du projet. Le tableau de bord contient
ainsi deux niveaux: Le suivi individuel, qui permet de dtecter
dventuelles difficults pour un intervenant ou sur une tche; Le
suivi du projet, qui sert de base un point davancement priodique
avec le matre douvrage.
Techniques davancement des travaux. En pratique, selon les cas,
on utilise plusieurs techniques afin de mesurer lavancement des
tches Techniques utilises Units quivalentes Explications
Lavancement physique est le rapport entre le nombre dunits
physiques produites et le nombre total prvu dunits linstant t. Il
sagit de prdterminer des jalons caractristiques de lavancement de
la tche, physiquement identifiables. Chaque jalon est affect dun
pourcentage dfini. Ce jalonnement implique un droulement squentiel.
Le franchissement dun jalon indique lavancement de la tche quel que
soit le nombre rel dheures passes. Avancement = Travail
ralis/Travail total r-estim la date t. Il sagit dajouter au nombre
dheures hommes rellement dpenses la date donne, le nombre dheures
hommes estimes pour le reste faire jusqu la fin de lactivit.
Jalons intermdiaires
Avancement par le reste faire
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Techniques utilises Avancement calendaire
Explications Cest le rapport entre le temps dj coul depuis le
dbut de la tche et la dure totale rvalue.
Avis de lavancement de la tche
Il sagit de demander au responsable de la tche tudie le temps
ncessaire pour terminer le reste faire .
Technique 0/100
Tant que la tche nest pas termine, lavancement est considr comme
nul et 100 % si elle est finie. Convient pour les tches de dure trs
courte. Lavancement est de 50 % quand elle commence et de 100 % ds
quelle est termine.
Technique 0/50/100
Tableau 4- Exemple de techniques davancement du projet. 3.1 LE
SUIVI INDIVIDUEL II se base sur la liste des tches, qui sont
affectes individuellement. Le descriptif de chaque tche comprend un
identifiant - chaque tche est repre de faon unique - et les lments
ayant servi pour lvaluation de sa charge (mthode, units doeuvre,
poids standard, ratio...). A chaque tche, on associe trois types de
charges : la charge initiale : cest celle de lestimation qui a
servi faire la planification dtaille. Cette valeur doit toujours
tre conserve. Sa modification priverait lentreprise dune possibilit
dapprentissage ; La charge affecte : cest la personnalisation de la
charge initiale en fonction de lexprience et de la comptence de
celui qui va leffectuer. Elle peut tre suprieure ou infrieure la
charge initiale. Cette valeur reprsente le contrat entre le chef de
projet et lacteur concern. Elle nest en gnral pas visible pour le
matre douvrage. Elle doit tre utilise avec prcaution; La charge
actualise : en cours de droulement du projet, mais toujours avant
que la tche ne soit commence, des lments nouveaux peuvent conduire
revoir lestimationPage27
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initiale. Par exemple, ltude technique a fait apparatre des
difficults imprvues et lon sait maintenant que la charge de
programmation a vraisemblablement t sous-estime de 20 %. On ne
modifie pas la charge initiale, mais on ngocie avec le matre
douvrage une actualisation. La valeur de la chargeactualise est
alors prise en compte pour une nouvelle planification.
Lalimentation du tableau de bord pour le suivi individuel se fait
par plusieurs comptes rendus : Le compte rendu dactivit, aussi
appel compte rendu davancement, rdig priodiquement, en gnral en fin
de semaine, par chaque intervenant affect au projet. Le
rcapitulatif mensuel permet un suivi au plus fin. On y trouve pour
chaque tche et chaque semaine du mois: Le temps pass (T); Le reste
faire (R); Lavancement (A), calcul comme une diffrence entre les
deux dernires valuations du reste faire :
Avancement enen fin de priode = = reste faire enfin de priode
(n-1) --reste faire en Avancement fin de priode n n reste faire
enfin de priode (n-1) reste faire fin defin en priode nde priode
n
Le bilan individuel mensuel donne pour chaque Intervenant une
photographie de sa performance. 3.2 LE SUIVI GLOBAL DU PROJET Le
chef de projet a besoin davoir priodiquement une vue de synthse de
ltat du projet. Cest sur cette synthse que le matre doeuvre,
responsable contractuel du projet, fera le point avec le matre
douvrage. Cest ce quon appelle le tableau davancement du projet. En
gnral, la maille est plus large que pour le suivi individuel : on
ne raisonne plus sur des tches, mais sur des lots de tches
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InitiationlaGestionDeProjet 3.3 SUIVI ECONOMIQUE DU PROJET (La
cotenance)
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Comme le prcise la norme NF X 50-106-1, la matrise des cots ou
cotenance est un processus permettant de suivre lavancement dun
projet de faon en minimiser le cot. Diffrents cots sont utiliss en
cotenance 3.3.1 Cration du rfrentiel et dtermination de la
consommation budgtaire La cration d'un rfrentiel de cot s'appuie
ncessairement sur l'ordonnancement qui a t retenu pour le projet et
sur les estimations de consommations de ressources par les
diffrentes tches excuter, valorises conventionnellement (usage de
cots standard) ou aux cots du march (appel d'offre, etc.).
L'objectif vis du suivi des cots est celui de matriser les dpenses
au cours de la ralisation du projet, et ceci en mettant le plus
rapidement possible en vidence les drives qui se produisent sur le
plan financier pour permettre de ragir rapidement, essentiellement
sur le reste faire. Le rfrentiel est un chancier cumul de charges
prvisionnelles. Une fois que la programmation prcise de l'excution
de chaque tche et lestimation de son cot sont tablies, il nous sera
possible de btir cet chancier. Le budget initial se construit de la
faon suivante : numration des livrables budgtaires (tudes, travaux,
achat de matriel) Dcoupage en lignes budgtaires partir de
lorganigramme des tches valuation de la provision technique par
sous-ensemble. Calcul du montant de la marge brute. Sommation des
lignes budgtaires et des diffrentes provisions et marges brutes Au
lancement du projet, on dispose donc d'un rfrentiel (figure11), qui
dcrit l'volution de la consommation du budget initial entre la date
de dbut du projet (t d) jusqu' la fin du projet prvue pour la date
(t f,). On y ajoute, en gnral, une provision pour imprvus gre par
le directeur du projet et destine faire face aux alas et
accidents.
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Figure 11 - Rfrentiel de contrle des cots dans un projet Avant
d'aborder le contrle des cots du projet, il faut ajouter qu' une
date t (t d < t
