Support de Cours Thèmes 3 Et 4

Management Stratégique

Thème 3: Introduction à la stratégie de groupe et les stratégies

Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 1

Thème 3: Introduction à la stratégie de groupe et les stratégies

génériques

Points du cours• Les fondamentaux de la stratégie de groupe (Corporate Strategy);

• Les différents modes de mise en œuvre de la stratégie de groupe;

• Exemples de Stratégie de Groupe

• Concepts de base et fondamentaux sur les stratégies génériques (Comment se construit l’avantage Concurrentiel à travers les stratégies de Base);

• Les fondamentaux de la stratégie basée sur les coûts;


• Les fondamentaux de la stratégie basée sur la différentiation;

• Les fondamentaux de la stratégie basée sur la concentration;

• Généralités sur le Tableau de Bord Prospectif;

• Application pour le contrôle et le pilotage de la stratégie

• 5

Croissance et développement

stratégiqueQuestions à se poser ?

• Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAS traditionnels (effet de saturation!) ?

• Existe-t-il des possibilités de modifications des ressources stratégiques ?


• Existe-t-il des possibilités de modifications des ressources stratégiques ?

• L’entreprise a t-elle une culture de diversification ?

• Peut-on estimer les moyens à mettre en œuvre pour se diversifier ?

• Quels choix doit – on faire pour gérer notre croissance ?

Stratégie de Groupe (Corporate

Strategy)

« ….Désigne l’ensemble des projets et des politiques définissant les modes de croissance et de développement de l’entreprise…. »


l’entreprise…. »Michel Marchesnay, 2004

Corporate Strategy # Business Strategy

Stratégie GénéraleAction pour maintenir

L’avantage concurrentiel

Préliminaire

Stratégie Corporate

• Question 1: Le portefeuille d’activité de l’entreprise:

• Faut-il aller vers une diversification des activités ? Ou, devons-nous nous activités ? Ou, devons-nous nous recentrer sur quelques métiers?

• C’est bien évidemment la stratégie corporate qui amène l’entreprise à se diversifier ou à se recentrer sur quelques métiers.


Stratégie Corporate

• Question 2: Le développement géographique: Dans quel pays allons-nous nous implanter?

• Question 3: comment se fera l’allocation des ressources entre les différentes activités:


Stratégies de Groupe (Corporate

Strategy)

• Croissance et Développement stratégique

Question 1: Interne / Externe.


Question 2: Verticale / Horizontale.

Question 3 : Spécialisation / Diversification.

Spécialisation vs Diversification

• Objectif de la spécialisation: Atteindre dans une activité (DAS) le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un AC décisif;

• Objectif de la diversification: mouvements


• Objectif de la diversification: mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de DAS – la prise en compte d’un nouvel ensemble de AC.

Les modes de mise en œuvre d’une

stratégie de groupe (Corporate

Strategy)

Développement interne: voie privilégiée pour mettre en œuvre une stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du DAS.

– Innover;


– Innover;

– Apprentissage de nouveaux métiers;

– Etc…

Croissance externe: Racheter ou s’allier à d’autres entreprises

- Gain des parts de marché;

- Repose sur l’expertise des entreprises

Comment se fait une croissance

externe ?

• Fusion et Acquisition;

• Prise de participation simple ou croisée;

• Alliance Stratégique.


Fusion et Acquisition(Mergers and Acquisitions)

Entreprises fusionnées

Entreprise A Entreprise B

Schéma Simplifié


Les objectifscommuns de l’entité fusionnée

Consolidation des capitaux – Optimisation des effectifs et des structuresOrganisationnelles.

Entreprise B

Allianceobjectifs spécifiquesde A

objectifs spécifiquesde B

entreprise A

Alliance Stratégique


objectifs communs limités

GIE (Groupement d’intérêtsEconomiques)

Joint Venture(Coentreprise)

Contractuel

Franchise/ Licenced’exploitation

Consortium d’entrepriseAO

Création communede structure

Exemples de Stratégies de CroissanceEntreprise Voie de

développementMode de mise en

œuvreNature

d’intégration

AWB Interne - Externe Fusion – Prise de

participation majoritaire

Horizontale - verticale

Une opération de fusion (absorption) de la BCM (Banque commerciale du Maroc – Disposition d’une assise financière pour l’acquisition de structures bancaires (Tunisie – Mauritanie – Sénégal – Gabon-

Congo - Cameroun) – Densification du maillage du réseau bancaire au niveau national et Europe (Essentiellement pour MRE)

Groupe Interne - Externe Acquisition – Prise de Horizontale - Verticale


Groupe

BMCE BANK

Interne - Externe Acquisition – Prise de

participation

(majoritaire) - Création

Horizontale - Verticale

Forte intégration verticale – Forte diversification vers des métiers complémentaires (assurances –Intermédiation boursière, système d’information, etc..) – Création d’un organe de contrôle/ société de

financement (Finance.com) – Renforcement de la proximité vers le client- Actionnaire majoritaire Bank Of Africa

Koutoubia Interne - Externe Création Horizontale - Verticale

Développement de la capacité de production – Développement de la flotte de distribution – Création d’un centre de formation autour des métiers de la boucherie – Création des points de vente (France – Canada)

– Orientation vers l’immobilier !!!

Stratégie générique : le choix de

l’avantage concurrentiel

• LA DIFFERENCIATION

La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible, avec des volumes faibles mais de fortes marges;

Business Strategy


• LA DOMINATION PAR LES COUTS

La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit/service à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents;

• LA FOCALISATION (concentration)

La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

Les trois stratégies de base pour

le développement et le maintien de l’avantage concurrentiel

Avantage Concurrentiel des DAS

str

até

giq

ue

Image Coûts

Le secteur DifférenciationDomination par

les coûts


Cib

le

str

até

giq

ue

Un segment

les coûts

Focalisation

• Fondement de base de la stratégie: La ligne directrice de

cette stratégie consiste à utiliser toutes les sources

possibles de réduction de coûts pour dégager des profits

supérieurs à la moyenne du secteur.

Stratégie de domination par les coûts

• Principe : vendre un produit standard moins cher que les concurrents;


concurrents;

– La concurrence repose sur les prix;

– La compétitivité repose sur les coûts;

– L’effet de volume est important

• FCS :

– Economies d’échelles et Effet d’apprentissage;

– Maîtrise des coûts tout au long de la chaine de valeur;

– Accès plus avantageux aux coûts des facteurs de production:

Travail, capital, terrain, matières premières

• Une entreprise qui choisit une stratégie de domination par les coûts vise à gagner des avantages en réduisant ses coûts sous ceux de ses concurrents;

• En général, les entreprises qui poursuivent une

Stratégie de domination par les

coûts


• En général, les entreprises qui poursuivent une stratégie de coûts vont:– Choisir des produits relativement standardisés,

ayant un fort volume de vente, ce qui tend à diminuer les coûts davantage;

– Qui peuvent être vendus à des prix relativement faibles comparativement à leurs concurrents.

� La ligne directrice de cette stratégie consiste à associer aux produits et services d’un DAS des caractéristiques uniques auxquelles les clients attachent

Stratégie de différenciation


uniques auxquelles les clients attachent une importance;

� Le profit dans cette stratégie vient alors de la prime que les clients sont prêts à payer.


• Principe : Echapper à la concurrence sur le prix en proposant une offre perçue comme unique au sein du secteur. L’offre est spécifique et valorisée sur le marché;

• La concurrence se joue sur la qualité de


• La concurrence se joue sur la qualité de l’offre proposée;

• FCS :

– Image (communication, publicité, marque…)

– Innovation


• La stratégie de différenciation vise à construire

un avantage concurrentiel par l’augmentation de la valeur perçue par les clients, relativement

aux concurrents;


aux concurrents;

• Ultimement, l’existence d’une différenciation est

toujours basée sur le jugement et la perception des clients/ consommateurs;

• Elles consistent à créer une offre unique rendant

la concurrence et la substitution très difficile

Stratégie de différentiation et offre

de référence

• L'offre de référence : c'est l'offre que la

majorité des consommateurs, sur un marché

donné et à un moment particulier, s'attendent

implicitement à se voir proposer.


– Toute entreprise souhaitant fixer son prix à un

niveau supérieur devra produire à cet effet une

offre dont certaines caractéristiques auront été

améliorées ou transformées par rapport à l'offre

de référence.

- Efforts conscients et délibérés d’augmenter les prix;

- Emphase sur les services après-vente et le support aux clients;

- Contrôle des réseaux de distribution - Efforts pour acquérir/développer des

distributeurs/détaillants;

- Introduction de nouveaux produits

- Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits

- Utilisation de distributeurs à marges élevées

Exemples d’actions et de bonnes pratiques liées à une stratégie de différentiation


- Utilisation de distributeurs à marges élevées

- Emphase sur les dépenses de publicité et les efforts de promotion

- Utiliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux clients

- Introduction de modifications mineures aux produits existants

- Emphase sur l’amélioration de l’image des produits et de la réputation de l’entreprise

Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of

Typologies of Market place strategic actions»,

European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

Stratégie de concentration

(focalisation)

• Principe : concentrer l’offre sur un groupe de clients restreint, sur un segment de la gamme des produits, sur une zone géographique;


géographique;

• Faible volume avec un objectif de forte marge obtenue soit par différenciation, soit par domination par les coûts (sur la cible étroite).

Caractéristiques de la stratégie de

focalisation

• Elle porte non pas sur l’ensemble du marché du DAS mais sur un segment uniquement


• Elle reprend les mêmes caractéristiques stratégiques que précédemment : soit domination par les coût , soit différenciation

Synthèse sur les stratégies

génériques

La stratégie de domination par les coûts consiste à produire moins cher que les concurrents et à dicter les prix du marché (exemple : composants électroniques).

– La stratégie de différenciation consiste à proposer au consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier (exemple : produits de luxe);


(exemple : produits de luxe);

– La stratégie de concentration (niche) consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres. Cette stratégie comporte deux variantes :

Synthèse sur la démarche du

choix stratégique

Corporate Strategy

Politique de

développement et

Modes de mise en œuvre

Analyse Concurrentielle et Position Stratégique des DAS


Stratégies génériques sur les

DAS Application des SG

Analyse Concurrentielle et Position Stratégique des DAS

Pilotage et Contrôle des indicateurs Stratégiques

Etude de Cas:

Label’vie

Comment se développe une croissance Maitrisée ???


Comment se développe une croissance Maitrisée ???

Calcul et interprétation du TCAM(2007 –2010)

• TCAM = (((1023592 – 772952)/772952+(1656373-1023592)/1023592)+(4508662-1656373)/1656373))/3)*100

88,81% Croissance annuelle moyenne entre 2007 et 2010.

(Variation importante entre 2009 et 2010: +64%)

– Niveau 1 d’interprétation: Le contrat d’exclusivité avec Carrefour.

– Niveau 2: Stratégie de multiplication des points de ventes entre 2009 et 2010.


La chaîne de valeur

• Questions à se poser pour dresser la chaine de valeur: - Comment se fait l’approvisionnement et la logistique de distribution des produits Label Vie? distribution des produits Label Vie? Comment peut –on regrouper ces deux processus en fonctions ? Quelles sont les fonctions/processus qui ont un impact direct sur le métier de base de Label’vie ?


Schéma de la chaîne de valeur

de Label’Vie

Activités de

Logistique et stockage intermediaire

Fonctions administratives mutualisées

Autres fonctions….

Une chaine de valeur concentrée sur le métier de base « Distribution »


de soutien

ACHAT(Centraled’achat)

Logistique et stockage intermediaire

Activité principale

DISTRIBUTION

Nature d’intégration de la Chaine de valeur

Processus d’approvisionnement (Modèle Général)

Fournisseur

International

P.V Label’vieS.I

Plate Forme de

Distribution et de

stockage


Fournisseur National

P.V Label’vieS.Istockage

spécialisée

Opérateurs Externes Spécialisés S.I: Stockage Itermédiaire

P.V: Points de Ventes

• Transport des produits importés ou achetés

localement constitue le premier facteur de coût;

• Existence des opérateurs spécialisés de distribution

et de stockage;


Caractéristiques de la chaine de valeur référentielle du Secteur GMS

et de stockage;

• Effort Constant d’optimisation des coûts de

transports au Kilomètre;

• Optimisation de l’emplacement des entrepôts (au

niveau local et régional)Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 32

• Optimisation des achats (Intégration des concepts fondamentaux du fonctionnement d’une centrale d’achat, essentiellement l’utilisation des TIC – EDI).


Recommandations sur la Chaine de valeur pour label’Vie

• Utilisation des économies d’échelle en amont et en Aval au niveau de la chaine de valeur (Approvisionnement – Distribution).

• Effort continuel de recherche de fournisseur et opérateurs de logistique à moindre coût.


Matrice BCG de Label’VieTCM

+2,5%

+5% (Forte)

B.V

PO

CR

B.V: Boucherie & Vollaie

P.O: Poissonnerie

F.L: Fruits et légumes

CR: Crémerie


PMR

+10 (Forte) +5 (Moyenne) 0 (Faible)

0%(Faible)

+2,5%(moyenne)

FL

Portefeuille

non équilibré

Matrice BCG de Label’Vie

+2,5%

+5% (Forte)

B.V

PO

CR

B.V: Boucherie & Vollaie

P.O: Poissonnerie

F.L: Fruits et légumes

CR: Crémerie

TCM


PMR

+10 (Forte)

0%(Faible)

+2,5%(moyenne)

FL Financement Structurellement

Négatif (sous réserve de validation

du TCM et PMR)

Corporate Strategy de Label’vie• Politique dedéveloppement Externe sous forme

d’absorption, prise de participation directe et

création (Forme hybride de mise en œuvre de la

Corporate Strategy)

• Mode de croissance: Alliance stratégique (Contrat

d’exclusivité avec Carrefour, le plus significatif) d’exclusivité avec Carrefour, le plus significatif)

Absorption: Acquisition Label’shop – Société

Wahbi). Prise de participation minoritaire (HBM,

ESTERAD et CYRUS), Création de Best financière

(Société de Financement – Pérennisation de la

stratégie de diversification sur les Quatre DAS).


Analyse du secteur et forme de

concurrence• Réglementation en développement du secteur

(Plan rawaj /2007);

• 7 Opérateurs et 4 Enseignes (Nécessité d’avoir

d’autres enseignes et opérateurs, BIM n’est pas

capable de restructurer le secteur;capable de restructurer le secteur;

• Une pratique de concentration régionale inégalée;

• Pratique de la stratégie de localisation

(Affrontement et Evitement entre opérateurs sur les

différentes régions du Royaume);


• Typologie du secteur:

• Leader: SNI (Marjane et Acima) à 65%

• Challenger : Best Financière (Label’Vie, Métro et Carrefour) à 28%;


concurrence

Métro et Carrefour) à 28%;

• Outsider : Ynna Holding (Aswak Assalam) à 8%

• Forme Oligopole dominée par la pratique de stratégies de localisation



concurrenceAu niveau Régional, la couverture territoriale est un avantage concurrentiel

important:

Prédominance du Groupe SNI ----� 53% (Marjane)

-----� 65% (Acima)

Une concentration Déséquilibrée des surfaces


Une concentration Déséquilibrée des surfaces

(Axe principal: Casablanca – Mohammedia – Rabat et Kénitra)

Forme de Monopoles ou Duopoles sur les autres régions

• Nature Stratégique– Déploiement de la

stratégie de

localisation;

– Mise en œuvre de la

• Nature Structurelle– Economies d’échelle;

– Massification des achats;

– Augmentation du pouvoir

de négociation envers


concurrenceBarrières à l’entrée du Secteur

– Mise en œuvre de la

stratégie

d’affrontement et de

d’évitement au niveau

des Villes

de négociation envers

les fournisseurs.


La taille de l’opérateur (superficie de

vente, maillage du réseau au niveau

territorial)est un FCS pour la réalisation

des économies d’Echelle)

Observation des stratégie de

regroupement entre enseignes et

opérateurs au niveau des régions

Recommandations pour le

développement de Label’Vie• Optimisation de la chaine de valeur: Approvisionnement et

Distribution;

• Industrialisation des processus de la Chaine logistique;

• Repenser le maillage régional en terme d’ouverture des

surfaces de Ventes: (Préoccupation de couverture surfaces de Ventes: (Préoccupation de couverture

géographique en premier en adéquation avec

l’optimisation de la chaine logistique);

• Recherche d’autres partenaires pour la croissance

(Carrefour présente un risque potentiel à terme).

• Orientation vers des points de vente à faible prix (Low

Price) et lancement des surfaces économiques pour faire

concurrence à la croissance de BIM.


-Comment se fait le contrôle de la progression stratégique en Entreprise ????

Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 42

stratégique en Entreprise ????

Outils de management visant à traduire la vision de

l'entreprise dans une stratégie. Cette stratégie est déclinée

en objectifs pour pouvoir mesurer la performance du

système de management

BSC: Fondements de base


système de management

Source: Kaplan & Norton (1990 – 1996)

Le principe de rééquilibrage dans l’atteinte des résultats stratégiques

Remarque Préliminairesur le lexique.

Tableaux de bord “équilibrés”, “prospectifs”,…?

• “Balanced Scorecard” (Kaplan & Norton – 1992)– Tableaux de bord équilibrés ?– Tableaux de bord prospectifs ?– Tableaux de bord stratégique et opérationnel, pour le pilotage de

la performance de l’entreprise.

• La vision, les intentions stratégiques, le but à atteindre


• La vision, les intentions stratégiques, le but à atteindre– Ou voulons nous aller, quels résultats visons nous ? (marchés,

produits, développement et rentabilité).

• La trajectoire de développement et les plans d’actions– Ou sommes nous ? Quelle est notre situation actuelle,

performance, environnement ? – Comment améliorer la performance, se développer

BSC: Transposition d’une vision stratégique en résultats désirés

Axe Stratégique



BSC en termes opérationnels

Financières

Pour réussir d’un point de vue financier, comment devons-nous

paraître devant nos actionnaires?

Processus internes

Pour satisfaire nos actionnaires

ClientèleVision


Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels domaines devons-nous

exceller?

Pour réaliser notre mission, comment devrons-nous paraître vis-à-vis de notre relation client?

Apprentissage et croissance

Pour réaliser notre objectif, comment maintiendrons-nous notre capacité de changement

et d’amélioration?

Visionet

Stratégie


BSC d’une manière opérationnelle

Perspective financière

Objectifs Mesures

Perspective internePerspective du client

Comment nous voient les

actionnaires?

Comment nous voient les

clients?

Dans quels processus devons-

nous exceller?


Vision et stratégie

Perspective de l’innovation

Objectifs Mesures

Objectifs MesuresObjectifs Mesures

Comment améliorer nos services

et notre qualité?

Ce qu'on ne mesure pas, on ne peut pas le gérer !!!!!Baser l'évaluation sur des faits.

Montrer l'évolution de l’activité dans le temps.Comparer et améliorer (processus d’amélioration continue)

BSC: Pourquoi des indicateurs ?

Point de vue Mesures génériques

Axe Financier: Rendement sur capital investi, marge


Axe Financier: Rendement sur capital investi, marge

Axe Client: Degré de satisfaction, relation durable, part de

marché, part du client, caractéristiques du

produit visibles par le client

Axe Processus internes: Mesures de performances internes, coûts de

non-qualité, temps de réponse, heures de

dépassement

Axe Apprentissage & Satisfaction des collaborateurs:, pourcentage

de

croissance CA consacré à la formation, etc..

BSC: Les indicateurs les plus utilisés

Indicateurs innovation et apprentissage RH:

Rotation du personnel

Temps en formation


Temps en formation

Taux d’absentéisme

Coût annuel de formation

Index de satisfaction des employés


Indicateurs de processus :

Livraison à temps

Rotation des stocks


Rotation des stocks

Amélioration de la productivité

Frais d’administration

Délais d’exécution et de réactivité


Indicateurs reliée aux clients :

Nombre des clients

Part de marché


Part de marché

Ventes annuelles

Indice de satisfaction

Ventes effectués/Ventes prévues

Index de loyauté ou satisfaction des clients


Indicateurs financiers :

Revenus/Actif total;

Evolution des dividendes;


Evolution des dividendes;

Revenus des nouveaux produits;

Evolution de la marge;

Flux de trésorerie

Exemple d’un Tableau de Bord dynamique (Entreprise industrielle)

Vision & Stratégie

Client

-CA-TCAM

- Profitabilité

PerspectiveFinancière

- Fiabilité machines,

Opérationnelle, Processus

Cause / Effet


Vision & Stratégie

- Indicateur motivation RH- (Tx absentéisme)

- Taux de formation (% Personnel)

Innovation, Compétences RH

- Taux de Service Client- Indice satisfaction client

- Part de marché

- Fiabilité machines, - Fiabilité plan production- Indice qualité interne

- Taux de ruptures

Documents

Support de Cours Thèmes 3 Et 4