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MUDAMMusée d’art moderne Grand-Duc Jean

10/01/14

RAPPORT D’AUDIT

Creating Cultural Capital

Rapport d’audit

« Ma préférence est allée aux musées parce qu’ils résument tout. »

Ieoh Ming Pei

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Rapport d’audit

I. Introduction p. 4

1.1 Préambule

1.2 Historique du projet

1.3 Le Mudam, un musée d’art contemporain?

1.4 Principales conclusions de l’audit

II. Collections et programmation p. 9

2.1 La collection

2.2 Les expositions

2.3 Les activités culturelles

III. Architecture et fonctionnalité p. 20

3.1 Le site

3.2 Les espaces et les fonctions

3.3 Circulations et spécificités techniques

3.4 Synthèse

IV. Communication et stratégie marketing p. 32

4.1 Les publics

4.2 Stratégie marketing

4.3 Communication

4.4 Synthèse

V. Ressources humaines et financières p. 41

5.1 Ressources humaines

5.2 Ressources financières

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Rapport d’audit

I. Introduction

1.1 Préambule




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Rapport d’audit

1.1 Préambule

Lordculture a été missionné en septembre 2013 par le Conseil d’Administration de la Fondation du Musée d’art Moderne Grand-Duc Jean pour effectuer un audit du Mudam en vue de donner un premier avis objectif sur le fonctionnement et la gestion du musée au regard de la mission qui lui a été confiée à sa création.

« Le Mudam, musée d’art contemporain au Luxembourg, se veut attentif à toutes les disciplines artistiques et ouvert au monde. Sa collection et sa programmation reflètent

les tendances de la création actuelle et rendent compte de l’émergence de nouvelles pratiques artistiques à l’échelon national et international. »

Notre analyse s’organise autour de quatre axes principaux :

1. Les missions scientifiques et culturelles du musée (collections et programmation culturelle)

2. Le bâtiment (architecture, fonctionnalités, usages)

3. La stratégie marketing et de communication

4. L’analyse des ressources humaines et financières (organigramme, dépenses et sources de revenus)

Compte tenu des délais très courts de la mission (4 semaines), nous avons organisé notre méthodologie de la façon suivante :

• Recueil des documents et ressources écrites (plans, rapports d’activité, compte-rendu, brochures, publications etc.) mis à disposition par le Mudam

• Appréciation du contexte culturel et touristique à l’échelle du Luxembourg et de la Grande Région

• Visites du site

• Entretiens individuels avec les personnes référentes

• Analyse du site Internet

• Recherche sur des exemples comparables de musées ou institutions culturelles

Personnes interrogées dans le cadre de l’audit:

Enrico Lunghi, directeur général - Jean-Jacques Schaeffer, responsable administratif et financier - Clément Minighetti, responsable du département artistique et technique -Frédéric Maraud, responsable des ressources humaines - Isabelle Piton, responsable communication - Mélanie Meyer, responsable accueil et Mudam Boutique - Pascal Aubert, responsable Mudam Café - Annick Spautz, responsable mécénat - Louis Bestgen, responsable bâtiment et muséographie.

Nous remercions les équipes du Mudam pour le temps qu’ils nous ont accordé et les informations qu’ils ont bien voulu partager avec nous.

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Au moment de son inauguration en 2006, le Mudam a déjà derrière lui unehistoire mouvementée émaillée de virulents débats sur la taille et le coût duprojet, le choix du site, ainsi que sur les missions du musée.

La création d’une institution culturelle dédiée à l’art moderne et contemporainne semblait pas aller de soi au Luxembourg où les problématiques culturelleset touristiques étaient encore peu prises en compte : « Les frontières sontgrandes ouvertes en matière économique tandis que la création artistiqueinternationale contemporaine, pourtant une réalité incontournable de notreépoque, ne les traverse guère. » (Projet de loi n°4219 relatif à la création dela Fondation et du musée).

La responsabilité des équipes qui ont assuré l’ouverture et le fonctionnementdu Mudam depuis sa création, sous la direction de Marie-Claude Beaud puisd’Enrico Lunghi, est donc considérable puisqu’il leur fallait faire face à un rejetà priori du musée de la part d’une partie du public et du monde politiqueluxembourgeois tout en développant un projet visible et légitime pour lesprofessionnels de l’art et de la culture au niveau international.

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1987 : Lancement de l’idée de création au sein du (Conseil national de la Culture) CNCd’un centre national d’art contemporain à Luxembourg

1989 : choix du site des Trois Glands par I.M. Pei

1990 : Elaboration d’une étude de programmation architecturale par W. Becker et B.Ceysson comme suit :

⇒ Expositions : 6 300 m² (4 000 m² permanent / 2 000 m² temporaires / 300 m² artsgraphiques)

⇒ Activités « animation – formation – recherche » : 1 130 m²⇒ Accueil (foyer, librairie, café, restaurant) : 925 m²

1991 : Le projet proposé par I.M. Pei est rendu public. Surface brute : 15 722 m²; surfaced’exposition 6 300 m². Coût : 132,6 millions d’euros.

1992 : Présentation d’un projet de moindre dimension suite à des protestations, et quiconserve 80% des vestiges du Fort Thüngen. Surface brute de 12 000 m², surfaced’exposition de 6 000 m².

1995 : Nouvelle réduction des volumes prévus du « Musée Pei », afin de diminuer soncoût de construction et de conserver 99 % des murs du Fort Thüngen. Surfaced’exposition de 2 824 m² pour un coût de 62 millions d’euros.

1996 : Le gouvernement transmet un nouveau projet de loi, non plus d’un Centre d’artcontemporain mais d’un Musée d’art Moderne aux dimensions réduites. Surfaced’exposition de 2 704 m².

1999 : Les travaux de construction du Musée sont officiellement lancés.

2006 : Ouverture du Musée avec un coût total dépassant au final les 90 millions d’euros.

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A sa création le Mudam a été baptisé « Musée d’art moderne Grand Duc Jean ». Pourtant il est incontestablement, et ce depuis le début, dédié à l’art contemporain. Eneffet le Mudam collecte, expose et transmet les œuvres et les problématiques relatives à la création contemporaine, en se concentrant sur la production des années 2000 ànos jours. Il y a donc une dichotomie fondamentale entre le nom du musée (musée d’art moderne) et sa vocation réelle (l’art contemporain).

Une analyse attentive montre que les actions du Mudam dépassent largement les missions d’un musée traditionnel. En effet le Mudam est tout à la fois :

• la première collection d’art contemporain du Luxembourg,

• un bâtiment iconique imaginé par un des architectes les plus célèbres du monde,

• un lieu d’exposition,

• une plateforme d’échange avec les artistes et un lieu de production de la création contemporaine,

• un lieu de diffusion des savoirs et d’enseignement,

• un espace de détente et de loisirs grâce à son restaurant et à sa boutique.

Le Mudam cumule ainsi une multitude de fonctions qui sont, dans d’autres contextes, occupées par différentes institutions comme par exemple en France les musées etcentres d’art contemporain, les Fonds Régionaux d’Art Contemporain (FRAC), le Centre National des Arts Plastiques (CNAP) pour n’en citer qu’une partie. Le rôle du Mudamest donc crucial tant pour la collecte, que pour la mise en valeur, la diffusion et la médiation de l’art contemporain. Si la légitimité du Mudam dans la sphère artistique etculturelle semble acquise, cette question de terminologie s’avère problématique pour le positionnement de l’institution et sa visibilité auprès du grand public. Il est doncindispensable de mener une réflexion sur l’identité et l’image du Mudam dans le but de faire émerger des missions partagées par toutes les parties prenantes duprojet.

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Huit années après l’ouverture du Mudam au public, le bilan est avant tout positif.

En effet les équipes du Mudam ont su réunir une collection cohérente et pertinente, en phase avec les grandes tendances de la création contemporaine et bien équilibréeau regard du choix des artistes, de la diversité des médiums et de la richesse des sujets. Les relations fortes nouées avec des artistes émergeants ou reconnustémoignent d’un dynamisme particulier de l’institution.

Les expositions constituent un point fort dans les activités du Mudam, tant pour la pertinence du choix des artistes que pour la qualité des scénographies. On peutcependant regretter le manque de lisibilité de la programmation pour un public non averti en raison d’un grand nombre de petits évènements parfois difficiles à identifier.Une analyse similaire peut être faite concernant les activités culturelles et les animations, particulièrement riches et créatives, mais dont la communication auprès desvisiteurs pourrait être rationnalisée et améliorée.

La fréquentation du Mudam (76 000 visiteurs en 2012) prouve que l’institution est à présent bien ancrée au niveau du public local et Grande Région. Si la légitimité duMudam est aujourd’hui acquise grâce à une communication efficace, un travail reste à faire pour parvenir à une meilleure visibilité de la marque, notamment vers lepublic international. Un des enjeux pour le musée est de réussir à commercialiser son offre de manière plus agressive, si l’augmentation des visiteurs internationaux estidentifiée comme un objectif commun pour l’ensemble des acteurs culturels et touristiques du Luxembourg. Des études de publics et d’impact devraient être lancées de façonprioritaire pour évaluer la réception du projet et de l’offre auprès des publics et des professionnels.

Le bâtiment est en lui-même un atout, et il a le potentiel pour devenir une véritable icône de l’offre culturelle luxembourgeoise. Cependant ses grandes qualités ne doiventpas masquer son inadéquation fonctionnelle concernant notamment les accès depuis l’extérieur, la localisation du Mudam Café, la configuration des salles d’exposition,l’absence de réserves pour les œuvres et l’absence d’espaces pour recevoir le public. Le bâtiment est aussi énergivore et son entretien comme sa maintenance sontcomplexes et coûteux.

L’organigramme du Mudam reflète une structuration classique et une masse salariale normale pour une institution culturelle de cette envergure. Le modèle économiquedu Mudam repose largement sur la participation financière de l’Etat qui s’élève en moyenne à 85% des recettes annuelles totales. Nous observons ainsi que si le modèleéconomique du musée est parfaitement maîtrisé et contrôlé, la gestion financière n’est soumise à aucun objectif d’amélioration des résultats d’exploitation,notamment de rentabilité des activités commerciales. Globalement, nous observons la faiblesse des activités à caractère commercial du musée, à savoir billetterie, boutique,café/restaurant et mécénat- privatisations. Ces activités constituent à des degrés divers les principaux leviers de l’optimisation de la gestion et de l’amélioration de larentabilité du Mudam.

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Rapport d’audit

II. Les missions scientifiques et culturelles du MUDAM

2.1 La collection

2.2. Les expositions


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Rapport d’audit

2.1 La collection

La collection du Mudam a été initiée dès 1996 par le Fonds Culturel National, parallèlement au développement du projetarchitectural. Elle comporte à ce jour 576 œuvres d’environ 300 artistes. Elle est formée essentiellement desacquisitions faites par le musée depuis sa création, mais également de dons et de dépôts provenant de particuliers,d’entreprises et d’institutions.

Le cahier des charges fixé par les statuts de la Fondation pour la collection est le suivant : « constituer une collectiond’œuvres reflétant les diverses tendances de l’art moderne et contemporain ».

Cet objectif, très large, a été depuis précisé comme le prouve le compte-rendu du Conseil d’Administration du 15 avril2013 : « La collection du Mudam se veut résolument contemporaine (…); Elle se veut internationale (…); Elle n’est nithématique, ni spécialisée dans une technique particulière (…) Il s’agit de constituer une collection originale,singulière et de qualité, qui ne soit pas une copie de celles qui existent ailleurs mais qui s’établit comme référence parrapport au monde de l’art international tout en ayant un lien profond avec le contexte luxembourgeois. »

Si la vocation de la collection du Mudam semblait balancer dans les premières années entre art moderne et artcontemporain, elle s’est depuis définitivement confirmée en faveur de ce dernier.

Présentation de la collection

Wim Delvoye Chapelle, 2006

Támas Kaszás Megashelter, 2011-2012

« Je suis pour ma part - et je l’ai déjà dit - intimement convaincu que la collection et la programmation du Mudamdevra être complémentaire à cette offre [le Centre Pompidou Metz, nda], et qu’elle devra donc miseressentiellement sur le XXIème siècle pour avoir une chance de s’en démarquer. Cela ne signifie évidemment pasqu’il y aura une coupure nette avec le XXème siècle : seulement, il s’agit de bien reconnaître la réalité de notresituation et d’utiliser au mieux les atouts dont nous disposons pour faire du Mudam un lieu incontournable pour lepublic et le monde de l’art. »(Enrico Lunghi, programme culturel, 2008)

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2.1 La collection

Le choix des œuvres acquises pour la collection est validé par un comité scientifique composé de spécialistes qui ont géré ou qui gèrent eux-mêmes des collections et

dont les compétences sont reconnues. A l’époque où Marie-Claude Beaud dirigeait le Mudam, le comité scientifique était composé entre autres de Carmen Gimenez(conservateur du Musée Guggenheim à New-York), Nicholas Serota (directeur de la Tate à Londres), Alfred Pacquement (directeur du Musée national d’art moderne - CentrePompidou à Paris). L’actuel comité, présidé par Enrico Lunghi, compte Barnabas Bencsik (directeur du Ludwig Museum à Budapest), Jimena Blazquez Abascal (directeur del’ANMC Foundation à Cadiz en Espagne), Paul Reiles (ancien Directeur du Musée national d’histoire et d’art, Luxembourg) et Julia Draganovic (curateur indépendant). Lecomité scientifique se réunit 2 fois par an à la demande du directeur de l’établissement.

Le budget d’acquisition du Mudam, fixé à 620 000 euros, est versé par l’Etat du Luxembourg en sus du budget de fonctionnement. Ce budget est resté fixe depuis lacréation du musée en 1996. Cette somme peut être considérée comme conséquente au regard d’autres institutions (environ 300 000 euros par an pour le FRAC Nord Pas deCalais, 400 000 euros pour le Musée d’art Moderne de Lille) mais elle reste une dotation raisonnable concernant une collection qui démarre et dont l’essentiel reste àconstituer.

En 2012 le Mudam a acquis une trentaine d’œuvres auxquelles s’ajoutent neuf dons et undépôt. Le Mudam a également prêté une trentaine d’œuvres de sa collection àd’autres institutions pour des expositions temporaires.

La majorité des œuvres de la collection se situe dans une échelle de prix moyenne (de 10 000 à 100 000 euros) concernant des artistes vivants et actifs. Le budgetd’acquisition ne permet pas d’intégrer à la collection les artistes contemporains les plus connus comme Jeff Koons et Takashi Murakami dont les œuvres sont aujourd’huiinaccessibles pour la plupart des collections publiques. Toutefois près de 40 œuvres sont estimées à des valeurs supérieures à 100 000 euros. La côte de plusieurs artistesacquis il y a quelques années a ainsi déjà augmenté, témoignant d’une certaine pertinence dans les choix effectués du point de vue du marché de l’art. Parmi les artistesacquis par le Mudam ces dernières années se trouvent ainsi probablement des grands noms de l’art contemporain de demain, comme ce fut le cas pour Wim Delvoye ouDaniel Buren.

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Processus d’acquisition et valeur financière

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2.1 La collection

La collection du Mudam reflète bien les grandes innovations artistiques qui ont marqué le monde de l’art depuis les années 1960-70. Cette période se caractérise parle déclin des formes artistiques traditionnelles telles que peinture et sculpture au bénéfice de nouvelles formes d’art comme les installations, l’art vidéo, les performances.

La collection du Mudam présente un bon équilibre entre des artistes à la renommée établie comme Martin Parr et des artistes émergeants dont la carrière est entrain de se construire telles que le Hongrois Támas Kaszás .

La présence d’artistes de toutes nationalités dans la collection correspond au vaste mouvement de globalisation de l’art contemporain des deux dernières décennies,avec des figures aussi diverses que l’Argentin Guillermo Kuitca, le Chinois Guo-Qiang et le Camerounais Pascale Marthine Tayou.

Certains artistes de la collection ont représenté l’avant-garde à la fin du siècle dernier et sont maintenant mondialement connus comme Jack Goldstein, Daniel Buren ouTony Conrad. D’autres appartiennent à des mouvances plus classiques de la création contemporaine, comme Cy Twombly, Andreas Gursky ou Bernd et Hila Becher.

Une part conséquente des artistes de la collection sont présents dans les grandes expositions internationales comme la Biennale de Venise ou la Documenta deKassel : Sophie Calle, Alain Declercq, Wim Delvoye, Stan Douglas. Sarah Sze est exposée à la Biennale de Venise cette année, peu de temps après avoir été exposée auMudam. L’exposition Lee Bul, actuellement présentée au Mudam, fera sans doute date dans la carrière d’une artiste dont la renommée est en pleine essor. Cela prouveque le Mudam a la capacité de découvrir et soutenir les artistes les plus prometteurs, avant qu’ils n’acquièrent une véritable visibilité internationale.

Chaque année le Mudam est sollicité par de nombreuses institutions pour prêter une partie de ses collections dans le cadre d’expositions temporaires, ce qui permet unevisibilité croissante de la collection.

Soulignons enfin que la totalité de la collection du Mudam illustrée de photographies est disponible sur le site web du musée, démarche méritoire de l’institutionpour la rendre plus accessible à son public.

Composition et cohérence

Vera Weisgerber Who is Where I am, 2008 Martin Parr LUX, 2006 Richard Deacon Eight, 1997

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2.1 La collection

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Composition et cohérence

On voit que la collection présente un bon équilibre entre les artistes de la« Grande Région » (Luxembourg, France, Allemagne, Belgique) et lesartistes étrangers.

(Données extraites du rapport d’activités 2011 du Mudam)

Les trois principaux médiums de la collection sont les installationstechniques mixtes, la photographie et le multimédia, devant la peinture et lasculpture.

(Données extraites du rapport d’activités 2011 du Mudam)

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2.1 La collection

Attila Csörgő Untitled, 2000Donation 2008 - KBL European Private Bankers General Idea Pasta Paintings, 1986-1987 Acquisition 2007 Wennig & Daubach Merci, 2003

Donation 2006 - Ville de Luxembourg

Maria Josè Arjona One, 2010 Acquisition 2011

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Tony Cragg Forminifera, 1994Acquisition 1996

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Rapport d’audit

2.1 La collection

La collection du Mudam a été commencée il y a moins de 20 ans, mais elle constitue déjà un ensemble significatif de 576 œuvres. A titre de comparaison la collection duGrand Hornu, commencée en 2002, compte aujourd’hui 300 œuvres pour 150 artistes.

La collection est bien équilibrée dans sa composition. On y trouve aussi bien des artistes à la notoriété confirmée que des personnalités émergentes. Les artistesluxembourgeois sont bien représentés, l’ambition de la collection restant malgré tout internationale.

Elle présente une grande variété de supports et de médiums, conformément à la production contemporaine actuelle avec une prédominance des techniques mixtes, del’art vidéo et de la photographie au détriment des médiums classiques que sont la peinture et la sculpture.

Sur les 576 œuvres, 460 ont été produites après 2000, ce qui en fait une collection particulièrement jeune et en pointe avec la jeune création.

La collection du Mudam jouit de la reconnaissance de nombreuses institutions à l’échelle internationale. Pour preuve les nombreux prêts accordés chaque année pour desexpositions temporaires à l’étranger.

Bien que le budget d’acquisition ne permette pas d’acquérir les artistes contemporains les plus côtés sur le marché de l’art, les équipes du Mudam ont montré leur capacité àsélectionner des artistes à fort potentiel.

Au regard des choix artistiques qui ont été faits depuis sa création, le Mudam prouve sa capacité à prendre le pouls de son époque et à constituer une collectionriche et unique. De ce point de vue elle répond totalement au cahier des charges fixé par la fondation.

La valeur artistique d’une collection est forcément relative, à fortiori lorsque l’on parle d’art contemporain, pour lequel on ne bénéficie pas de la distance historiquenécessaire pour examiner la fortune critique de l’artiste et évaluer l’impact à long terme de son œuvre. Une collection d’art contemporain n’est pas constituée uniquementpour être regardée et appréciée dans le présent, elle se construit dans le temps et pour les générations futures. Malgré sa courte histoire, la collection du Mudam sedémarque déjà par sa cohérence et sa pertinence et répond à la mission première du Mudam qui est d’éduquer le public à l’art contemporain.

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Synthèse sur la collection

Rapport d’audit

2.2 Les expositions

Le Mudam présente dans ses murs une dizaine d’expositions par an. La grandemajorité des expositions est produite en interne par les curators du musée, certainessont co-produites avec d’autres personnalités ou institutions. Elles sontalternativement thématiques et monographiques. Le Mudam ne dispose pas desuffisamment d’espace pour proposer une exposition permanente, les collections dumusée sont donc montrées sous forme d’expositions thématiques renouvelées tousles 6 mois à 1 an. Ces expositions sont souvent de petites dimensions, s’adaptantainsi à la topographie particulière des salles du musée.Au moment de la rédaction de ce rapport, le Mudam présentait pas moins de septexpositions ou présentations temporaires en simultanée dont cinq expositionsmonographiques, un ensemble d’œuvres de la collection du Mudam, ainsi qu’uneinstallation sonore. Plus tôt en 2013 ce sont six autres expositions/ présentations quiont été organisées au Mudam. Soit un total de 12 expositions/présentations pourla seule année 2013.

On peut distinguer différentes typologies parmi ces expositions :• Les expositions consacrées à un artiste (ex : Lee Bul)• Les expositions d’œuvres de la collection (J’ouvre les yeux et tu es là )• Les expositions d’œuvres produites spécialement pour le Mudam (ex : Folkert de

Jong ou Daniel Buren)• Les rétrospectives (ex : Atelier Luxembourg)• Les installations éphémères / évènementielles (ex :Yuri Suzuki)• Les nouvelles acquisitions (ex : Katinka Bock)• Les expositions de collections privées (Just love me)

Présentation de la programmation

Thèmes et durées des expositions présentées au Mudam au moment de la rédaction de l’audit en octobre 2013 : • Lee Bul (9 mois)• Chen Chieh-Jen (4 mois)• Elmar Trenkwalder (5 mois)• J’ouvre les yeux et tu es là (4 mois)• Thea Djordjadze (6 mois)• Lutz & Guggisberg (7 mois)• L’Audiolab de Laurent Massalou (3 mois)

Vernissage au Mudam

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2.2 Les expositions

Les expositions, dans leur nombre et leurs thématiques, constituent une offre particulièrementriche. La pertinence du choix des artistes et la qualité des présentations et des scénographiquessont indiscutables. Si certains thèmes ou artistes sont d’un abord plus difficile ou esthétiquement moinsattractifs (comme Thea Djordjadze par exemple), la légitimité de leur présentation au Mudam ne peut êtreremise en cause.

Ceci étant dit les expositions souffrent également de certaines faiblesses:

• Les expositions sont à la fois trop nombreuses et de trop petites dimensions. Actuellement, Lee Bul

mise à part, aucune exposition ne justifie à elle seule le déplacement au Mudam, (hormis pour unpassionné d’art contemporain bien entendu).

• Toutes les expositions ont des durées différentes alors que le Mudam gagnerait à communiquer sur 2ou 3 formats d’exposition au maximum. Le fait d’étager ainsi les durées des présentations est justifié eninterne par le souci de ne jamais fermer les espaces d’exposition au public mais cela empêche leMudam de développer une véritable saisonnalité.

• Dans la communication les présentations des œuvres du Mudam et les expositions constituéesd’œuvres prêtées par d’autres institutions ne sont pas distingués les uns des autres.

• Le Mudam communique sur des expositions, même quand il ne s’agit que d’une unique œuvre qui estmontrée au public. Il serait plus pertinent de réserver le terme « exposition » pour des présentationsayant une certaine ampleur.

Par conséquent la programmation manque de lisibilité et d’attractivité pour le grand public. De plusl’organisation , le montage et le démontage d’un si grand nombre d’expositions entraîne une importantecharge de travail. Diminuer un peu le nombre d’expositions et rationaliser leur organisation permettrait, touten conservant la qualité des évènements, d’amoindrir la pression qui pèse sur les épaules des équipesscientifiques et techniques, et contribuerait à rendre la programmation plus accessible et plus attractive. LeMudam gagnerait à communiquer sur des évènements forts de façon isolée plutôt que sur des petitsévènements de façon groupée. Ainsi chaque exposition pourrait constituer en elle-même un véritableévènement public.

Synthèse sur les expositions

Vue de l'exposition "Lutz & Guggisberg: The Forest"

Lee Bul : Mon grand récit: Weep into stones..., 2005"

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Rapport d’audit


Classification des activités par type de publics

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Enfants (3-5) Enfants (6-12) Jeunes (13-21) Scolaires Adultes Tous publics

Il était une fois Mudamini Art Freak

Contes pour enfants

Mudam Go!

Visites guidées enfants

Mudamini workshops

Mudamini guide

Visites guidées thématiques

Visites avec un médiateur du musée

Art Freak workshops

Art Freak akademie squat

Art Freak studio visit

Art museums are bad for you

Semaine jeunes publics expérience musée

Week end workshop

Visites guidées sans réservation

Visites spéciales fêtes nationales

Visites guidées avec réservation

Mudam Akademie

Design friends

Apéro film

Many spoken words

Wednesday at mudam

Le marché des créateurs

La nuit des musées

L'invitation aux musées

My Mudam

Conférences

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Outre les expositions temporaires, le Mudam propose une programmation culturelle très riche quis’adresse à six catégories de publics différentes:

• Les enfants de 6 à 12 ans• Les jeunes de 13 à 21 ans• Les adultes• Les enfants de 3 à 5 ans• Tous publics

Les groupes préconstitués font également l’objet d’un accueil particulier, avec des visites guidées.

Par ailleurs l’offre du Mudam sur place et en ligne est disponible dans plusieurs langues, avec un accèsprivilégié aux visiteurs de la Grande Région (France, Belgique, Allemagne).

Avec pas moins de 26 typologies d’activités pour 7 segments principaux de publics, le Mudamremplit parfaitement sa mission de mise en valeur et de démocratisation de l’art contemporain.

Si la quasi-totalité des institutions muséales propose aujourd’hui des activités pour les enfants, leMudam se démarque en proposant également des programmes dédiés aux adolescents, initiativeencore assez rare pour être soulignée. Le Mudam pourrait couvrir tous les spectres de publics endéveloppant des programmes spécifiques pour les séniors, comme cela est fait par exemple dans lesmusées de Brisbane en Australie (My Gen 50+).

Les initiatives qui visent à mettre en contact les visiteurs du Mudam avec les artistes sontparticulièrement à saluer car elles permettent de sortir l’art contemporain de son carcan institutionnelpour le replacer dans la vie réelle, en prise directe avec les publics. Avec son ouverture en nocturneune fois par semaine et ses programmes transdisciplinaires (Apéro Film), le Mudam parvient à attirer unpublic jeune et dynamique, à la recherche d’expériences originales.

Enfin le grand succès de la Mudam Akademie démontre bien, s ’il en est besoin, le rôle fondamentalque joue le Mudam dans l’éducation du public luxembourgeois à l’art contemporain.

Synthèse sur les activités culturelles

Programme My Gen 50+ à la Gallery of Modern Art de Brisbane

Art freak workshop au Mudam

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Rapport d’audit

III. Architecture et fonctionnalité

3.1 Le site



3.4 Synthèse sur le bâtiment

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Rapport d’audit

3.1 Le site

Situation géographique du Mudam

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La ville capitale de Luxembourg se trouve dans le Grand-Duché de Luxembourg, unpetit état de l’Union européenne divisé en trois subdivisions administrativesDiekirch, Luxembourg et Grevenmacher et frontalier avec la Belgique, l’Allemagneet la France.

Avec ses 524 853 habitants (2012) ce petit pays de 2 586 km2 membre du Benelux,a le PIB/habitant le plus important des pays européens pour la deuxième populationla plus basse après Malte.

Sa localisation au centre de l’Europe occidentale, ses trois langues officielleset son économie dynamique en font un pays très attractif notamment pour lessièges des grandes sociétés et les banques. La population ne cesse d’augmenterdu fait de cette immigration travailleuse. Elle a connu une croissance de lapopulation de 68% en 50 ans.

Les frontaliers qui viennent travailler tous les jours au Luxembourg sont égalementtrès nombreux. Ils étaient près de 150 000 en 2009 : environ 50 % de Français,26 % de Belges et 24 % d'Allemands (STATEC).

La ville de Luxembourg est la capitale et le centre administratif du pays. Ellecompte 100 390 habitants dont 32,77% de luxembourgeois et 67,23 %d’étrangers.

Elle est subdivisée en 24 quartiers, dont celui du plateau de Kirchberg où a étéconstruit le Mudam.

La vieille ville a été classée Patrimoine Mondial de l’Unesco en 1994.

Rapport d’audit

3.1 Le site

Le Mudam se situe dans le parc Dräi Éechelen dit des Trois Glands, en référence aux trois glands qui ornent les trois tours de la forteresse du parc aménagé (en partie) parVauban à la fin du XVII et au début du XVIIIème siècle.

Le parc dessiné par Michel Desvigne représente une vaste clairière entourée de forêt, entre la vieille ville en contre-bas et le plateau du Kirchberg situé dans le nord-est de laville. Ce quartier représente à la fois le cœur de la place bancaire et financière internationale du Grand duché du Luxembourg et le district où se réunissent les institutionseuropéennes : la Cour de Justice des Communautés européennes, la Cour des Comptes européenne, le Secrétariat général du Parlement européen, la Banque européenned’investissement, certains services de la Commission européenne.

Le Mudam s’insert ainsi à proximité d’un tissus de bâtiments contemporains à fortes signatures architecturales. La place de l’Europe, porte d’entrée du plateau duKirchberg depuis le centre-ville a été dessinée par Riccardo Bofill et s’organise autour du bâtiment emblématique de la Philharmonie de Luxembourg conçue par Christian dePortzamparc, des bâtiments de Dominique Perrault et Christoph Ingenhoven se situent également à proximité. Ces divers équipements marquent une vision résolumentmoderne et tournée vers l’avenir de cette partie de la ville.

Localisation dans la ville de Luxembourg

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3.1 Le site

Infrastructures routières :

Le Mudam se situe en retrait par rapport au principal axe routier à proximité - soit l’avenueJohn F. Kennedy. Son accès donne sur une rue secondaire – la rue du Fort Thüngen –relativement peu pratiquée et qui sert essentiellement comme dépose-minute et à desservirdes entités bien spécifiques : le bâtiment Schuman, l’Hôtel Melià Luxembourg, laPhilharmonie, l’Hémicycle européen et l’arrière du bâtiment Alcide de Gasperi égalementappelé « Bâtiment Tour ». Cette situation ne permet pas d’offrir au Musée une visibilitéoptimale depuis la rue et lui confère au contraire une position plutôt dissimulée etéloignée du tissu urbain luxembourgeois.

Transport public :

A l’échelle du pays, le Luxembourg est particulièrement bien desservi par les transports encommun. Son réseau ferroviaire dense lui permet de relier la ville de Luxembourg nonseulement à toutes les villes et localités du pays mais également aux villes des paysfrontaliers. La ville se situe donc à près de 2 heures de Paris, 3 heures de Bruxelles et 4heures de Frankfort.

Le réseau d’autocar transfrontalier SMITU assure également une liaison régulière expressentre la France et le Luxembourg. Les lignes 300 (Hayange/Thionville - LuxembourgKirchberg) et 303 (Manom Centre Commercial - Luxembourg Kirchberg) ont un arrêt sur laplace de l’Europe.

A l’échelle de la ville, le Mudam est desservi par trois lignes d’autobus (1, 16 et 13) duréseau municipal de la ville qui le relie directement à la Gare.

Parkings :

A proximité immédiate du Mudam se trouvent plusieurs parkings qui facilitent l’accès auMusée pour les automobilistes et les cars :

• Le parking de la place de l’Europe d’une capacité de 1 324 places sur divers niveaux desouterrain,

• Le parking des Trois Glands avec 523 places,

• Le parking extérieur rue Berlaimont.

Accessibilité du Mudam

23

La localisation du Musée dans le parc des Trois Glands et dans lacontinuité de l’architecture du Fort Thüngen, confère au Mudam unesituation privilégiée dans un cadre magnifique avec une vue de choixsur la vieille ville. Néanmoins la qualité du site et le degré d’accessibilitépar bus et voiture ne permettent pas de compenser réellement lemanque de visibilité depuis la rue et notamment depuis l’avenue JohnF. Kennedy.

Les équipements aux alentours sont très spécialisés et ne donnent pasl’effet d’un tissu urbain dense, vivant et attractif. Les personnes qui serendent dans ce quartier ne s’y trouvent donc pas par hasard, ce qui acertainement des conséquences sur la fréquentation du site,notamment pour les touristes non avertis.

Rapport d’audit


Intégration du bâtiment dans le site :

Le site des Trois glands a été choisi par I.M. Pei pour la dialectique qu’il offrait entrel’ancien - le Fort Thüngen et la vieille ville en contrebas - et le nouveau - le Quartier

Européen.

La forme du bâtiment a été déterminée par des formes géométriques très fortes etqui épousent les contours du fossé entourant le Fort.

Ce dialogue entre les moellons grossièrement découpés des vestiges du fort et lesmurs lisses du Mudam réalisés en pierre calcaire de Magny doré contribuent àfondre le bâtiment dans son environnement.

Surface totale et description basique :

Le bâtiment actuel du Mudam représente une Surface Hors œuvre brute totale de

12 016 m².

Le bâtiment est composé de 4 niveaux :

• Le sous-sol : il est essentiellement destiné aux zones de traitement desœuvres (réserves, régie des collections et des expositions, le matérield’exposition et les ateliers techniques) et aux locaux techniques (climatisation,chauffage, etc.)

• Le rez-de-jardin : il comprend principalement les espaces administratifs, desgaleries d’exposition et l’auditorium

• Le rez-de-chaussée : il comprend les zones d’accueil du public, la boutique, lesvestiaires, le Mudam café et des galeries d’exposition.

• Le premier étage : il est essentiellement destiné à accueillir des galeriesd’exposition.

24

Principales fonctions du bâtiment :

Généralement dans les musées on distingue 4 zones principales :

• Zone A Les espaces accueillant du public mais pas de collection,

• Zone B Les surfaces accueillant du public et des collections (espaces d’exposition)

• Zone C Les surfaces n’accueillant pas de public mais accueillant des collections (réserves et atelier)

• Zone D Les surfaces n’accueillant ni public ni collection - espaces administratifs.

Dans le cas du Mudam, on remarque que ces distinctions ne sont pas aussi simples.En effet de nombreuses zones du musée sont à la fois des espaces decirculation et de jonction entre différentes entités fonctionnelles, des espacesd’exposition mais aussi des espaces accueillant des activités destinées aupublic (ateliers pour enfants). C’est le cas des Grands Halls qui se situent aussi bienau RDC qu’au RDJ. Il s’agit d’espaces à caractère mixte peu définis, qui ontnéanmoins l’avantage d’offrir une certaine flexibilité en termes d’usage.

Rapport d’audit


Sous-sol Rez-de-jardin

25

Rapport d’audit 26

Rez-de-chaussée Premier étage


Rapport d’audit


En général on subdivise les fonctions d’un musée entre celles qui se situent horsdouane (gratuites) et celles qui se trouvent sous-douane (payantes). Dans le cas duMudam, la très grande majorité des fonctions se situent dans la zone sous-douane. En effet les seuls espaces librement accessibles au public sont laboutique et l’accueil.

Vestiaires :

La localisation des vestiaires, caché derrière la boutique parait particulièrement malpositionnée à la fois pour des raisons de sécurité et de visibilité. En cas de grandeaffluence ce type de disposition peut éventuellement représenter un risque pour laboutique.

Mudam Café :

Nous tenons à préciser que dans de nombreux musées du calibre du Mudam, lesrestaurants sont souvent des destinations à part entière et donc autonomes du restedu musée. Dans le cas présent, à cause de la configuration bien spécifique desespaces, celui-ci se situe dans la zone sous-douane à proximité directe des galeriesd’exposition. Cette situation tend à rendre plus difficile l’accès de celui-ci aux non-visiteurs du musée, bien que des solutions aient été trouvées (carte Mudamipermettant 4 entrées gratuites pendant les heures du déjeuner).

On remarque également que l’exiguïté des cuisines du restaurant ne permet pasd’accueillir un nombre plus important de clients. Ces cuisines font également l’objetde dérogations particulières dues à une difficulté de satisfaire le principe de marcheen avant.

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Espaces d’exposition :

Les espaces d’exposition se situent à tous les niveaux du bâtiment sauf dans la zoneréservée au personnel au sous-sol. Ces galeries d’exposition ont la particularité dese distinguer fortement du reste du musée tant par leur forme que par leurcaractéristiques physiques. Leur forme hexagonale permet de créer des jeux deperspective tandis que les murs blancs cassé et les parquets en chêne mettent envaleur les œuvres. Les galeries d’exposition n’ont pas été conçues comme devastes « blocs » modulables capables d’accueillir tous types d’exposition à lamanière des Kunsthalle.

Au total, les espaces d’exposition représentent 2 268 m². Pour des expositionsblockbuster il est souvent nécessaire d’avoir une surface minimale de 1 200 m². Lesgaleries en elles-mêmes étant de taille relativement petite (autour de 400 m²), il fautdonc toujours utiliser plusieurs de ces espaces pour déployer les grandesexpositions.

Les galeries qui constituent des zones bien distinctes les unes des autres sontséparées par des espaces de circulation parés de calcaire Magny. Bien que ce typede configuration des salles invite à la déambulation et à la flânerie il peut égalementapporter une sensation de coupure dans l’expérience de visite qui peut dès lorsparaître morcelée.

Les hauteurs sous-plafond variant entre 4 et 6 mètres ne permettent pas l’installationd’œuvres de très grande envergure. En effet, afin d'accueillir de grandes expositions,il est recommandé qu’environ 60% des espaces d'expositions temporaires aient deshauteurs sous plafond d'au moins 7 mètres de haut. Pour un musée d'artcontemporain, des hauteurs sous plafond de 10 mètres ne sont pas déraisonnables.Au Mudam, seule le Grand Hall du rez-de-chaussée remplit ce critère.

Les espaces d’exposition présentent donc un certain nombre de contraintesqui imposent aux équipes du Mudam de faire preuve d’ingéniosité pour yorganiser la programmation.

Rapport d’audit


Espaces administratifs

Les espaces administratifs au rez-de-jardin sont scindés en deuxgrands groupes de bureaux en « open space » de part et d’autrede l’axe central du bâtiment avec des ouvertures relativementétroites. Bien que ce type d’espace puisse offrir de vastessurfaces de travail, elles manquent de confidentialité, notammentpour la direction. Un projet est actuellement en discussion pourrecloisonner l’espace et créer des bureaux fermés.

Les réserves et les zones de traitement des œuvres

A l’heure actuelle le musée manque de réserves propres.Des espaces de stockage extérieurs sont ainsi loués afin depouvoir stocker les caisses des œuvres d’art, ce qui représenteun budget annuel conséquent pour assurer la conservation et lasécurité des collections. Les espaces de quarantaine sontégalement prévus à l’extérieur du bâtiment. Une stratégie enmatière de réserves extérieures est indispensable sur le longterme afin d’accueillir l’ensemble de la collection ainsi que lesnouvelles acquisitions.

Les ateliers pédagogiques

Il n’existe à proprement parler pas d’ateliers pédagogiquesni d’espaces spécifiques pour accueillir les groupes et lesscolaires (salle hors-sac par exemple). Le programme initial quiinsistait fortement sur le besoin de créer des espacesd’animation, de recherche et de formation n’a pas pu êtresatisfait lors de la réduction de taille du bâtiment. Aujourd’hui lesateliers sont réalisés pour la plupart dans les espaces decirculation et les espaces d’exposition. Un espace de type centrede ressources a cependant été installé au 1er étage au dessusdu foyer.

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Rapport d’audit


Aujourd’hui on peut considérer qu’il n’existe pas de réel problème de flux dans lebâtiment. Ceci est en grande partie du à la fréquentation annuelle raisonnablementélevée du Mudam, ce qui permet d’offrir aux visiteurs une expérience de visitequasiment optimale. La question pourra néanmoins se poser lors de période de forteaffluence et en cas d’augmentation de la fréquentation. Les différents types depublics (scolaires, groupes, visiteurs individuels, clients du restaurant, etc.) serontalors amenés à cohabiter au sein des espaces du musée.

En ce qui concerne les accès, on remarque que le bâtiment comprend deux accèsprincipaux qui se situent au niveau sous-sol et au niveau rez-de-chaussée. (voirplans).

L’accès principal est celui du rez-de-chaussée qui a pour fonction d’accueillir àla fois les visiteurs du musée mais aussi les employés, tandis que celui dusous-sol est un monte-charge venant de l’extérieur et permettant de réaliserles livraisons de taille importante comprenant non seulement les caissescontenant des œuvres d’art mais également les livraisons destinées aurestaurant et à la boutique.

On remarque donc qu’il n’y a pas de distinction entre le lieu de livraison desœuvres d’art et le lieu de réception des aliments, ce qui est contraire auxpréconisations de base d’un musée. Ceci est d’autant plus insatisfaisant que leslivraisons ont lieu à proximité immédiate des locaux poubelles, dans la zone dechargement/déchargement.

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Accès au sous-sol

Accès au rez-de-chaussée

Rapport d’audit


La qualité architecturale du Mudam est indéniable. L’objectif de I.M. Pei consistait àcacher la technique de manière à ne dévoiler que la qualité esthétique des volumeset des surfaces. Des moyens très ingénieux ont été mis en place pour dissimuler lesstructures porteuses, les chauffages dans le sol et les murs, la climatisation, etc. Eneffet, pour I.M. Pei la technique ne doit jamais l’emporter sur l’humain.

Eclairage naturel :

La lumière joue un rôle primordial dans le bâtiment afin de mettre en valeur nonseulement les volumes de l’architecture de Pei mais également certaines œuvresd’art.

Le bâtiment est orienté plein sud. Les espaces d’accueil du public, le jardin d’hiver,les grands halls et la galerie des sculptures profitent pleinement de cette exposition.Néanmoins on peut remarquer quelques problèmes d’éblouissements.

Les salles d’expositions sont elles à l’abri de la lumière naturelle directe. Les shedsdes galeries de l’étage permettent de profiter d’une lumière du nord douce et diffuse.

Cette succession de zones baignées soit d’ombre soit de lumière permettent d’offrirdes espaces variés et poétiques.

Eclairage artificiel :

Il a été particulièrement bien pensé et permet une grande marge de manœuvre parla possibilité de fixer sur les rails dissimulés aussi bien des prises, que des spots etdes néons.

Le système de climatisation est d’ailleurs dissimulé dans le système d’éclairage.

30

Consommation énergétique :

Une machinerie extrêmement sophistiquée a été mise en place pour pouvoirpermettre d’assurer des conditions climatiques optimales au sein du bâtiment etnotamment dans les espaces d’exposition. Un système de GTC (gestion techniquecentralisé) a été mis en place pour vérifier et paramétrer les températures et le tauxd’hygrométrie à un instant « T ». Cependant de par sa qualité architecturaleintrinsèque fait de grandes baies vitrées et le climat luxembourgeois, on assistesouvent à des pics de températures froids ou chauds selon les cas, auxquels il fautremédier.

Le bâtiment étant particulièrement énergivore, l’Etat luxembourgeois a mandaté uneentreprise pour étudier des pistes d’économies.

Accessibilité :

En termes d’accessibilité des PMR, un certain nombre de dérogations ont étépossibles, notamment pour les escaliers qui ne sont pas adaptés aux personnesmalvoyantes à cause du manque de contraste des marches.

Rapport d’audit

3.4 Synthèse sur le bâtiment

Le bâtiment de I.M Pei possède des qualités architecturales exceptionnelles et peut être considéré comme un véritable écrin pour des collections muséales. Lalocalisation dans le parc Dräi Éechelen constitue un environnement privilégié où se rencontrent idéalement histoire et modernité. La qualité de l’accueil, la lumière, ladéambulation dans le musée, ainsi que les aménagements et les moyens scénographiques mis en œuvre, font de la visite du Mudam un instant agréable et privilégié.

Cependant le bâtiment souffre de défauts importants qui entravent le bon fonctionnement de l’institution au quotidien et pèsent lourdement sur le budget defonctionnement :

• Le Mudam est situé à distance du centre ville, sur un site peu animé et ses abords restent mal signalés.

• En raison de l’histoire du bâtiment et de sa géographie particulière, on observe de nombreux chevauchements entre espaces de circulation, expositions, espacespédagogiques.

• Le bâtiment propose un accès unique pour les fonctions et un croisement systématique des flux, en contradiction avec toutes les préconisations concernant leséquipements culturels.

• La quasi-totalité des espaces se situe dans la zone sous-douane, ce qui pose des problèmes d’accessibilité, comme pour le Mudam Café.

• Les espaces d’exposition sont conçus comme de petites cellules fragmentées sur plusieurs niveaux, ce qui donne un certain charme à la déambulation dans lemusée mais crée des contraintes fortes pour les circulations et les aménagements scénographiques.

• Les espaces de stockage des œuvres sont largement insuffisants, ce qui oblige à louer des réserves à l’extérieur du musée et représente un surcoût important.

• Il n’y a pas d’espace prévu pour les activités pédagogiques et l’accueil des groupes.

• Le bâtiment est extrêmement énergivore.

31

Rapport d’audit

IV. Communication et stratégie marketing

4.1 Les publics


4.3 Communication

4.4 Synthèse sur la stratégie marketing et la communication

32

Rapport d’audit

4.1 Les publics

La fréquentation du Mudam : évolution, comparaison à l’échelle locale etsaisonnalité

Comme le graphique ci-dessous le montre, la fréquentation du MUDAM a augmentéde manière importante pendant les dernières années, avec une variation de +51%entre 2009 et 2012.

La comparaison des niveaux de fréquentation du Mudam avec les chiffresenregistrés par les autres musées au Luxembourg révèle que le Mudam estl’institution la plus importante en termes de nombre de visiteurs accueillis à l’échellelocale.

La saisonnalité de la fréquentation dans les institutions culturelles s’articule enfonction de deux facteurs principaux :

− Le calendrier et le rythme de la programmation du musée, notamment de sesexpositions temporaires.

− La répartition des publics de l’équipement entre résidents et touristes, et parconséquent l’impact des flux touristiques et des départs estivaux.

En termes de distribution de la fréquentation sur l’année, nous constatons que leseffets de saisonnalité ne sont pas très forts pour le Mudam et que ses visiteurs serepartissent de manière assez homogène sur l’année avec un léger pic en octobrelors de l’inauguration des nouvelles expositions et à l’occasion de la Nuit desmusées.

En effet, nous ne pouvons pas identifier des véritables « moments forts » dans laprogrammation du Mudam qui se compose plutôt d’une pluralité d’activités variées.Ce facteur, couplé avec l’analyse de l’origine géographique des publics du muséequi sont composés majoritairement de visiteurs locaux, explique la faiblesse deseffets de saisonnalité sur la fréquentation.

Analyse de la fréquentation

33

57 28950 636

61 49568 336

76 445

010 00020 00030 00040 00050 00060 00070 00080 00090 000

2008 2009 2010 2011 2012

Evolution fréquentation MUDAM (2008-2012)

Augmentation de la fréquentation de 51% entre 2009 et 2012

44 906 40 97732 000

22 599 22 703

40 501

76 445

Musée Nationald'Histoire et

d'Art

Musée Nationald'HistoireNaturelle

Muséed'Histoire de la

Ville deLuxembourg

CasinoLuxembourg -Forum d'Art

Contemporain

Villa Vauban(Ville de

Luxembourg)

Musée DräiEechelen -

Musée de laForteresse

MUDAM

Fréquentation des musées au Luxembourg (2012) 5,9%7,4%

9,9%8,0%

9,9%

7,1%

10,0%

7,5%6,2%

14,2%

7,9%6,0%

Saisonnalité (moyenne 2008-2012)

Rapport d’audit

4.1 Les publics

Répartition des publics par origine géographique

Le Mudam accueille principalement un public de proximité, les Luxembourgeois etles habitants des régions limitrophes représentant plus de 90% de la fréquentationtotale du musée.

Cette proportion de visiteurs dans une zone de chalandise relativement proche estsignificative d’une bonne politique des publics menée par l’institution qui réussit às’ancrer localement auprès de son public.

A ce jour, nous ne disposons pas de données précises concernant la répartition despublics du MUDAM entre primo-visiteurs et visiteurs fidélisés qui reviennentrégulièrement.

Néanmoins, les informations recueillies auprès des responsables du musée pendantles entretiens laissent apparaître que le MUDAM repose fortement sur un public devisiteurs fréquents et qui habitent au Luxembourg ou dans la Grande Région. Nousestimons ainsi qu’un levier important de développement du musée et de sa

fréquentation est représenté par la cible des primo-visiteurs et particulièrement parles touristes.

Répartition des entrées par type de billets

En s’appuyant sur l’analyse des données qui nous ont été transmises par le musée,il apparait que la proportion de visiteurs payants est relativement faible (23,3% en2012). Nous constatons en effet que la politique tarifaire mise en place par leMUDAM favorise particulièrement la gratuité. Cette stratégie des publics estcohérente avec les lignes guides définies au niveau gouvernemental.

Afin d’encourager les pratiques culturelles, le gouvernement luxembourgeois a prisles décisions suivantes :

− La définition d’une grille tarifaire relativement basse (5 euros pour les pleins tarifset 3 euros pour les tarifs réduits).

− Depuis le 2 janvier 2012, l’accès libre aux musées pour les personnes de moinsde 21 ans et les étudiants de moins de 26 ans.

Typologie des publics

34

67,1%60,1%

8,1%11,1%

5,3%6,4%

2,7% 3,8%

7,8% 9,7%

4,9% 5,5%4,0% 3,4%

Répartition des visiteur selon l'origine géographique -Comparaison 2012 et moyenne 2008-2012

Reste du monde

Autres pays d'Europe

France

Pays-Bas

Belgique

Allemagne

Luxembourg

23,3% 24,9%

14,6% 17,6%

21,5% 11,8%

4,0%6,1%

2,8%2,5%

33,7% 37,1%

Répartition des entrées par type de billets - Comparaison 2012 et moyenne 2008-2012

Gratuit (y compris entrées pré-payées externe)

Autres tarifs spéciaux (Nuitdes musées)

Cartes spéciales - Entréespré-payées MUDAM

Entrées pédagogiques

Tarif réduit

Payant individuel

2012 Moyenne

2012 Moyenne

Rapport d’audit


Les publics cibles de l’offre marketing sont :

• les enfants de 3 à 5 ans

• les enfants de 6 à 12 ans

• les jeunes de 13 à 21 ans

• les scolaires

• les adultes

D’une manière générale, l’offre du musée est assez peu lisible, sans doute du faitde l’abondance de propositions différentes, en l’absence de hiérarchie claire.

Nous avons comptabilisé environ 58 modalités de visite différentes, sans uneréelle organisation ou hiérarchisation de cette offre. La principale difficulté de lectureet de compréhension réside dans la présentation de l’offre « Les Visites », parexemple sur le site Internet, si l’internaute ne va pas dans « publics ».

Une offre solide est proposée pour le public jeunes et scolaires. L’offre pédagogiquereprésente environ 30% des entrées payantes ce qui est relativement importantcompte tenu du fait que seulement 60% des visiteurs payent leur visite. Saluonségalement le projet de Mudam Akademie qui est l’offre pédagogique la plus suivie.D’autres offres semblent moins attractives comme le « Musée du jour - quireprésente moins de 10 personnes en 2012.

Voici pour mémoire les différentes catégories d’activités proposées :

Contes pour enfants, Mudam Go!, Visites guidées enfants, Mudamini workshops,Mudamini guide, Visites guidées thématiques, Visites avec un médiateur du musée,Art Freak workshops, Art Freak akademie squat, Art Freak studio visit, Art museumsare bad for you, Semaine jeunes publics expérience musée, Week end workshop,Visites guidées sans réservation, Visites spéciales fêtes nationales, Visites guidéesavec réservation, Mudam Akademie, Design friends, Apéro film, Many spoken words,Wednesday at mudam, Le marché des créateurs, La nuit des musées, L'invitation auxmusées, My Mudam, Conférences.

Le marketing de l’offre

35

Visite VIP dans le cadre du programme Mudami

Atelier Mudamini

Rapport d’audit


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Tarification et programmes de fidélité

Les tarifs d’entrée au Mudam sont strictement identiques aux tarifs proposés dans lesautres musées de Luxembourg ville. Pourtant la tarification pourrait être revue si on lacompare à celle des institutions limitrophes (par exemple aux tarifs d’entrée duCentre Pompidou Metz). En effet, outre la proportion de visites gratuites, les prixd’entrées, toutes activités confondues nous semblent bas.

Les formules d’abonnement (la carte Mudami ou le Mudam Pass) sont enprogression, majoritairement la carte Mudami : 3000 abonnés aujourd’hui, contre1000 à l’ouverture. La carte Mudami offre entrée gratuite pour deux personnes, etpour quatre de midi à 14h00, 10% sur les prix en boutique, 20% sur les publicationset sur les visites payantes. Cette fidélisation des visiteurs est très précieuse pourancrer le musée dans son territoire. Il serait là encore intéressant de savoir si lesvisiteurs reviennent, à quelle fréquence ou si ce sont des primo-visiteurs. Cettefidélisation devrait également permettre de mieux connaître son public (paniermoyen, fréquence de visite, horaires de visite, modalités de visites…).

Le fonctionnement des pass pré-payés en externe n’est pas optimal si le souhait estd’augmenter les ressources propres. En effet, il semblerait que sur ces entrées pré-payées, le musée ne touche aucune contrepartie.

L’association des Amis des musées du Luxembourg participe à l’acquisition d’œuvresd’art pour un montant de 50 000 euros environ par an.

Carte Mudami designée par Claudia Passeri

Rapport d’audit


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Site Internet et réseaux sociaux

Sur la toile, le Mudam dispose d’une réelle présence avec une site Internet clair et rigoureux, et différents comptes sur les réseaux sociaux, Facebook, Twitter, Flickr, Youtube.Le profil type des visiteurs de Facebook correspond à une personne entre 25 et 34 ans, vivant au Luxembourg. Les autres fans ont entre 35 et 44 ans et viennent des payslimitrophes. La communauté touchée via les réseaux sociaux pourrait être élargie. La capacité du musée à faire venir les fans au musée reste une question. Pour cela, leMudam ne dispose pas aujourd’hui d’outils de suivi suffisamment précis de son public.

Le site internet est très riche, mais le contenu est parfois difficile d’accès, sur les expositions comme sur les offres.

Le Mudam a développé une application pour les smartphones, téléchargée en 2012 par 4389 personnes.

Il n’existe pas de système de vente à distance aujourd’hui, ni pour les billets d’entrée ni pour la boutique du Mudam. Les publications sont diffusées à l’extérieur du muséeselon l’éditeur et ses réseaux de distribution propres.

Rapport d’audit

4.3 Communication

Le Mudam a réussi à se forger une réelle image de marque et bénéficie aujourd’hui, à l’âge de raison, sept ans après son ouverture, d’une bonne notoriété. Participent dela marque « Mudam », le logo et la typographie, conception originale des graphistes Ott+Stein, Oliver Peters et l’artiste Jean-Christophe Massinon et primée à l’IMCA.

Le Mudam s’est imposé comme un acteur clé, reconnu par les professionnels du monde de l’art et de la culture, au niveau international, même s’il est trop jeune pour êtredans le « top ten ».

Cette notoriété est permise par la capacité à créer une communication forte dans les magazines spécialisés du monde de l’art, via l’achat de publicité mais surtout via letravail approfondi avec les journalistes spécialisés du monde entier pour les expositions. La participation d’Enrico Lunghi à de nombreux événements, colloques etséminaires permet de renforcer ce rayonnement international. Il occupe également différentes fonctions au sein de plusieurs institutions ou réseaux de renom.

Le musée organise et participe à de nombreux événements, comme la Nuit des mécènes à Venise, le marché des créateurs, la Biennale de Venise, Design CityLuxembourg, Private Art Kirchberg, ou l’événement MONO. Ces événements permettent de faire connaître le musée auprès d’autres publics.

Le Mudam, une marque bien établie dans la sphère artistique et culturelle

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Rapport d’audit

4.3 Communication

La communication plus grand public est aujourd’hui en développement. Larefonte des supports de communication en 2012 devrait permettre un meilleur ciblageet une plus grande efficacité. Une analyse plus approfondie des outils decommunication pourra être menée selon les cibles à toucher. Certains supports oucertaines publications sont peut-être trop onéreux et trop haut de gamme pour leurusage. Citons par exemple les mini-guides des expositions. Le service decommunication travaille en ce sens : refonte des supports de communication,consolidation des outils à disposition, promotion de l’image du musée tant sur leterritoire national qu’en Grand Région et à l’étranger, promotion des expositions et desévénements du musée.

Auprès du grand public le Mudam semble aussi connu pour son bâtiment que pour soncontenu et sa programmation.

Le développement touristique du Luxembourg est à un moment charnière. Derécentes études ont été réalisées par l’Office National du Tourisme en vue de définir lastratégie ad hoc. L’ONT insiste sur la nécessité de continuer à investir dans desmoyens de promotion qui permettent d’augmenter la notoriété et la visibilité du Grand-Duché. Pour le Mudam, c’est une réelle opportunité d’effet d’entraînement afind’élargir sa cible et d’augmenter en conséquence sa fréquentation. Aujourd’hui, leLuxembourg accueille environ 1 million de touristes par an. Si le Mudam capte 5% deces touristes, cela représente 50 000 visiteurs. Le profil des touristes du Luxembourgcorrespond bien à la cible du Mudam. L’ONT cible particulièrement les DINKS via unestratégie de city trips. Aujourd’hui, sur les différents sites Internet, l’offre du Mudam estmal mise en avant. La documentation générale du musée est aujourd’hui présente auLCTO, dans les campings, dans les hôtels.

.

Vers une communication qui cible mieux le grand public

39

Rapport d’audit

4.3 Synthèse sur la communication et la stratégie marketing

Le Mudam accueille majoritairement des visiteurs de proximité ou des régionslimitrophes. La proportion des visiteurs payants est relativement faible.

La notoriété de la marque Mudam s’installe mais reste à consolider auprès desprofessionnels comme du grand public.

La communication ciblée est très efficace, et s’appuie à la fois sur les relations presse,l’envergure internationale du directeur du musée, et les différents événementsorganisés par la musée ou auxquels il participe.

Une communication plus grand public se déploie et gagnerait à être renforcée, mêmesi la présence du musée sur les réseaux sociaux lui a permis d’accroître sa visibilitéauprès d’un public plus large, mais qui reste majoritairement de proximité.

Avec la volonté affirmée du Luxembourg de développer sa fréquentation touristique, leMudam a une réelle carte à jouer pour être le fer de lance du tourisme culturel duLuxembourg. Ce levier aurait un impact immédiat en termes de fréquentation.

Le Mudam connaît trop peu son public aujourd’hui et son offre extrêmement riche estpeut être insuffisamment ciblée et hiérarchisée. Des études de public donneraient desinformations précieuses sur le nombre de primo-visiteurs ou de visiteurs habitués,l’appréciation de la visite et leur compréhension de ce qui était présenté, les freins et lemotivations de visite.

Un des enjeux pour le musée est de réussir à commercialiser son offre demanière plus agressive, si l’augmentation du nombre de visiteurs est identifiée commeun objectif commun pour l’ensemble des acteurs du projet et les partenaires dusecteur touristique et culturel.

40

Rapport d’audit

V. Ressources humaines et financières



41

Rapport d’audit


Principes guides de la nouvelle politique RH :

Depuis 2009, la politique RH du Mudam repose sur les axes suivants :

− La rationalisation du personnel, en termes de nombre d’équivalents temps pleinet de répartition des fonctions, afin de réaliser des économies budgétaires.

− La polyvalence des équipes afin d’exploiter au mieux les ressources et lescompétences présentes en interne.

− L’engagement des nouveaux employés sur la base du poste occupé (et non pasdes diplômes et du niveau de qualification) afin de baser la définition du salaire surdes paramètres plus objectifs et appropriés. Il faut également souligner que lesemployés du Mudam entrent en service avec un salaire calculé sur la base de 80%du nombre de points attenants à la carrière avec une évolution annuelle de 5%. Auterme de quatre années d’exercice, les employés atteignent 100% du salairecorrespondant à leur niveau dans la grille du Mudam.

− L’évaluation et la formation continue des employés pour garantir la qualité dutravail effectué, pour donner des objectifs précis (aussi bien qualitatifs quequantitatifs) et maintenir la motivation des équipes.

Analyse de la composition de l’équipe :

En termes d’organisation, nous constatons que :

− Presque tous les services du musée sont gérés en interne.

• A ce jour, seulement le gardiennage, le nettoyage et la maintenancesont externalisés.

• Une demande d’étudier l’option de mise en concession de la boutique aété exprimée par le Conseil d’administration.

− Entre 2007 et 2013, le nombre d’ETP a diminué légèrement (de 46,9 ETP àl’ouverture du musée à 43,6 ETP en 2013). L’équipe permanent souhaitée à courtterme est de 45,6 ETP, impliquant notamment la création d’un poste d’assistant enrégie informatique et audiovisuelle et un poste de technicien.

− La masse salariale est en augmentation et correspond à environ 42-45% desdépenses annuelles du musée. Cet accroissement est principalement dû à larevalorisation des salaires réalisée chaque année.

La politique RH du Mudam

42

10,8 9,8 9,8 9,8 9,8 9,8 9 9 9

36,1 37,6 36,4 36 36 33,7 34,6 34,6 36,6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Equipepermanentesouhaitée àcourt terme

Evolution du nombre d'ETP au MUDAM

ETPEquipemuséale

ETPAccueilBoutiqueCafé

Rapport d’audit

Sur la base de l’analyse de l’organigramme du Mudam, il apparait que l’institutionrepose sur une structure classique.

En effet, comme dans la plupart des musées, l’organisation est articulée autour detrois grands départements qui dépendent directement de la direction générale, àsavoir :

− Artistique et technique,

− Communication, édition et publications,

− Administratif et ressources humaines.

Chacun de ces département est ensuite organisé en sous-départements et équipesspécifiques.

En termes de manque dans l’organigramme on peut relever l’absence d’un chargédes expositions au sein de l’équipe de programmation du musée dont le rôle seraitd’assurer la conception, coordination et mise en place des expositions temporaires.

Concernant le nombre d’ETP, la structure du Mudam nous parait assez équilibréecomme démontré par les éléments de comparaison présentés ci-contre.

En particulier, si nous considérons la surface du bâtiment et le nombre d’ETP, nousconstatons que l’équipe du Mudam est « comparable » en termes de taille à cellesdes autres institutions étudiées.

En revanche, la fréquentation du Mudam est sensiblement plus basse que leschiffres constatés pour les exemples analysés. Toutefois, il faut tenir compte defacteurs spécifiques tels que les besoins liés à la gestion des collections et le faitque certaines fonctions ne sont pas compressibles au-delà d’un certain niveaumême si le nombre de visiteurs est plus réduit.

Enfin, la masse salariale est certes importante mais elle représente une proportiondes dépenses totales raisonnable et comparable aux pratiques muséales.

Eléments de comparaison

Palais de Tokyo, Paris

• Surface du bâtiment : 22 000 m2

• Fréquentation 2012 : 407 111 visiteurs • Musée sans collections• Nombre d’ETP : 70,6


Synthèse et analyse critique de la politique RH du Mudam

43

Centre Pompidou-Metz


• Fréquentation 2012 : 475 000 visiteurs• Musée sans collections• Nombre d’ETP : 57

LaM – Lille Métropole Musée d'art moderne, d'art contemporain et d'art brut

• Surface du bâtiment : 11 000 m2, dont 4 000 m2 d’espaces d’exposition

• Fréquentation 2010 : 190 053 visiteurs• Musée avec collections• Nombre d’ETP : 51 (plus 55 prestataires

extérieurs)

MUDAM


• Fréquentation 2012 : 76 445 visiteurs• Musée avec collections• Nombre d’ETP : 43,5

Rapport d’audit


Le MUDAM repose sur un budget annuel global qui varie entre 7 043 672 eurosen 2011 et 7 954 800 euros pour l’enveloppe financière prévisionnelle proposéepour l’année 2014.

A titre d’exemple, nous rappelons que le LaM – Musée d’art moderne, d’artcontemporain et d’art brut de Lille Métropole a eu un budget annuel de 6,5 millionsd’euros en 2010 (190 053 visiteurs la même année – 11 000 m2 de surfaces dont 4000 m2 d’espaces d’exposition).

A l’étude des différents documents financiers en notre possession, il apparait enoutre que l’exploitation du musée reste déficitaire d’une année sur l’autre, laréduction du déficit en 2012 étant expliquée par un rapport plus favorable entrel’augmentation des dépenses et un accroissement plus important des subventionsde l’Etat.

Analyse de la répartition des dépenses et des recettes annuelles :

L’étude des comptes analytiques communiqués pour les années 2011-2014 faitressortir un modèle type des dépenses et des recettes qui est le suivant :

� Recettes types

En prenant les précautions d’usage dues à une analyse qui reste préliminaire, cegraphique appelle les commentaires suivants :

− Le modèle économique du MUDAM repose largement sur la participationfinancière de l’Etat qui s’élève en moyenne à 85% des recettes annuelles totales

− La constance des pourcentages d’une année à l’autre est assez remarquable. Lecomparatif intra exercices ne laisse pas apparaître de modifications significativesd’un exercice sur l’autre ce qui prouve une machine bien huilée mais égalementl’absence d’objectifs précis en termes d’optimisation financière

− Globalement, nous observons la faiblesse des activités à caractèrecommercial du musée, à savoir billetterie, boutique, café/restaurant etmécénat. Nous estimons que ces activités constituent les principaux leviers del’optimisation de la gestion et de l’amélioration de la rentabilité du Mudam.

Situation financière globale

44

2011 2012 Budget

prévisionnel 2013

Budget

prévisionnel 2014

Total recettes 6 732 738 € 7 263 591 € 7 371 918 € 7 580 168 €

Total dépenses 7 043 672 € 7 345 619 € 7 827 300 € 7 954 800 €

Résultat des exercices -310 934 € -82 028 € -455 382 € -374 632 €

-310 934 €

-82 028 €

-455 382 €-374 632 €

-500 000 €

-400 000 €

-300 000 €

-200 000 €

-100 000 €

0 €

100 000 €

200 000 €

300 000 €

400 000 €

500 000 €

2011 2012 Budgetprévisionnel 2013

Budgetprévisionnel 2014

Résultat des exercices

85,0%

9,9%

4,5%0,3% 0,3%

Répartition des recettes (moyenne 2011 - 2014)

Subventions / Participationfinancière de l'Etat

Produits d'exploitation

Mécénat et autres contributions

Produits financiers et divers

Produits exceptionnels

Rapport d’audit


� Dépenses types

L’analyse de ce graphique suggère que :

− La masse salariale représente le coût le plus important pour le Mudam(44,2% du budget global en moyenne). Le pourcentage constaté pour les exemplescomparatifs sélectionnés varie entre 33,7% pour le Palais de Tokyo et 53,4% pour leMusée des arts décoratifs à Paris (chiffres 2012).

− Les frais liés au bâtiment – consommations énergétiques et fournitures deconsommables, loyers et charges locatives, et sous-traitances dont nettoyage etsécurité – sont très élevés, représentant autour de 28% du budget annuel total,à savoir 1 974 570 euros en 2011 et 2 148 500 pour la proposition budgétaire de2014.

− Les charges liées à l’administration sont dans la norme (environ 10% desdépenses de personnel).

− Le pourcentage du budget global alloué aux dépenses pour le marketing, lacommunication et les relations extérieures reflète les pratiques observées dansles exemples comparatifs analysés (environ 6% des dépenses totales). Néanmoins,suite à une analyse plus détaillée de ces comptes, nous constatons que larépartition de ce budget pourrait être optimisée. Le Mudam propose aujourd’hui unegrande variété de supports de communication, de brochures imprimées notamment,correspondant à un coût annuel relativement important qui varie entre 79 311 eurosen 2011 et 105 000 euros prévus pour 2014. En revanche, le budget consacré auxactions de communication spécifiques – presse, signalétique, publicités médias,évènements, internet et réseaux sociaux – est proportionnellement moins important(88 241 euros en 2011 et 127 000 euros dans la proposition budgétaire de 2014).Une réallocation des ressources de communication et marketing selon unprincipe de rationalisation et de concentration sur des actions plus ciblées estdonc envisageable.

− Les dépenses liées à la programmation et au service des publics(médiathèque et ateliers) représentent un montant significatif – entre 789 409 eurosen 2011 et 988 500 euros prévus pour 2014 – mais un pourcentage relativementmodeste du budget global (12,6% en moyenne). A titre d’exemple, nous rappelonsque les charges de programmation artistiques représentent 26,9% du budget totaldu Palais de Tokyo à Paris.


45

44,2%

27,6%

4,3%

5,9%

11,4%

1,2%2,6%

1,5%1,2%

Répartition des dépenses (moyenne 2011 - 2014)

Personnel

Frais liés au bâtiment

Frais liés à l'administration

Marketing, Communication, relations extérieures

Programmation (y compris Biennale de Venise)

Service des publics (médiathèque et ateliers)

Coût des activités générant des recettes complémentaires(coût des marchandises boutique et caféFrais de fonctionnement de la Collection

Correction de valeurs sur immob. In/corporelles et créancesactif circulant

* Il faut en outre remarquer que ce pourcentage ne comprend pas les frais de

sous-traitance pour le nettoyage, la sécurité et les autres prestations de

maintenance externalisées – 1 154 152 euros en 2011 et 1 249 000 dans le

budget prévisionnel 2014 – qui sont comptabilisés dans les charges liées au

bâtiment.

Rapport d’audit


Synthèse des forces et des faiblesse du modèle économique du Mudam :

Le modèle économique déployé par le Mudam repose largement sur lessubventions publiques assurées par l’Etat du Luxembourg.

En termes de recettes, l’analyse intra exercices ne laisse pas apparaître dedistorsions ou de modifications particulières d’une année à l’autre. Les recettes ontglobalement augmenté de 13% entre 2011 et 2014 (budget prévisionnel) mais larépartition des sources de revenu reste globalement la même.

Le même constat est valable pour les dépenses dont l’augmentation d’environ 13%(variation budget réalisé 2011 et proposition financière 2014) n’a pas eu d’impactremarquable sur la logique d’allocation des ressources aux différents types decharges.

Nous observons ainsi que si d’un côté le modèle économique du musée estparfaitement maîtrisé et contrôlé, d’autre part la gestion financière n’estsoumise à aucun objectif d’amélioration des résultats d’exploitation,notamment de rentabilité des activités commerciales.

Comme montré dans les tableaux ci-contre, les dépenses par jour s’élèvent enmoyenne à 22 576 euros (chiffres 2011 – 25 496 euros selon l’évaluation pour 2014)tandis que les ressources directement générées par l’exploitation du musée(billetterie, boutique, café/restaurant, mécénat) oscillent entre 2 930 euros en 2011et 3 397 euros pour le budget prévisionnel 2014.

Nous considérons ainsi que les principaux leviers d’amélioration des résultatsfinanciers du MUDAM sont représentés par la boutique, le café/restaurant et lemécénat/privatisations. Un exemple particulièrement pertinent de ce point de vueest représenté par le Palais de Tokyo à Paris dont 47% du budget global (13 586840 euros en 2012) est composé de ressources propres notamment billetterie(16%), privatisations (27%), concessions (5%), partenariats/mécénat (49%) et

autres recettes d’exploitation (3%).

� Dépenses moyennes par jour

� Ressources propres par jour


46

2011 2012 Budget

prévisionnel 2013

Budget

prévisionnel 2014

Salaires 10 134 € 10 054 € 10 978 € 11 603 €

Programmation, collection et

communication

4 069 € 4 910 € 5 412 € 5 071 €

Activités commerciales

(boutique et resto/café)

529 € 704 € 641 € 641 €

Fonctionnement 7 557 € 7 585 € 7 769 € 7 894 €

Autres dépenses 287 € 290 € 288 € 288 €

Total dépenses par jour

(312 jours/an)

22 576 € 23 544 € 25 088 € 25 496 €

2011 2012 Budget

prévisionnel 2013

Budget

prévisionnel 2014

Produits d'exploitation 2 205 € 2 345 € 2 292 € 2 308 €

Mécénat et autres contributions 725 € 1 444 € 946 € 1 090 €

Total ressources propres par

jour (312 jours/an)

2 930 € 3 788 € 3 237 € 3 397 €

Rapport d’audit


Analyse des éléments de positionnement stratégique :

Sur la base de notre analyse, le positionnement stratégique du Mudam Café estdéfini par les éléments suivants :

− Dans les lieux culturels, il existe différentes formules de restauration qui peuventêtre classifiées selon les axes suivants :

• Prix – Produit

• Manger vite – Hédonisme

Le Mudam Café se positionne comme un espace de restauration traditionnelledans un cadre design, offrant un rapport qualité-prix satisfaisant.

− Par son emplacement au cœur du bâtiment, dans la zone sous-douane, et parl’offre qu’y est proposée, le Café fait partie intégrante du musée et de l’expériencede visite globale.

− Le concept du Café a néanmoins évolué au cours du temps :

• A l’ouverture, le Mudam Café était conçu comme un lieu consacré à la« nouvelle cuisine », avec des propositions de plats très recherchésdéveloppés par des designers.

• A partir de 2009, le Café a été repensé comme une vitrine de l’identitéculinaire du Luxembourg, proposant des plats préparés à 90% avec desproduits locaux ou de la Grande Région.

− Le Café est également conçu comme un espace privilégié dont la privatisationest exclusivement réservée aux mécènes du musée.

− Enfin, en termes de prix pratiqués, nous constatons que :

• La semaine les tarifs sont légèrement en dessous du marchéluxembourgeois (entre 7 et 12 euros pour un plat) ;

• En revanche le weekend, les prix sont légèrement au-dessus du marchélocal (proposition d’une formule brunch à 17€).

Il faut également considérer que ces prix n’incluent pas le coût du billet d’entrée (5euros pour le plein tarif – 3 euros pour les tarifs réduits).

Mudam Café

47

Positionnement des services de restauration

ProduitPrix

Manger vite

Hédonisme

Distribution automatique

Snack

Cafétéria

Crêperie Pizzeria

Restauration traditionnelle

Restaurant gastronomique

Nouveaux concepts de

restauration rapide

MUDAM Café

Erwan et Ronan Bouroullec : Mudam Café Design, 2006, Collection Mudam Luxembourg © Photo : Andres Lejona, 2010

Rapport d’audit


Analyse des données financières (1/2) :

A l’étude des différentes documents financiers, il apparait que :

− Le Café contribue à hauteur d’environ 4,5% aux revenus annuels globaux duMudam et ce service de restauration représente un élément de confort important del’offre globale du lieu. La plupart des sites culturels enregistrent un panier moyenpour la partie cafétéria-restauration de 1-2 euros par visiteur soit une dépensemoyenne par acheteur de 10€ (si on émet l’hypothèse d’un taux de captation de10% de la fréquentation globale). Le panier moyen pour le Mudam Café a variéentre 3,20€ par visiteur en 2008 et 4,60€ en 2011, avec une dépense moyenne paracheteur de15-20 euros (estimation)

Mudam Café

48

Tableau récapitulatif sur le positionnement de prix de l’offre de restauration dans les espaces culturels

Niveau de prix Panier moyen par acheteur

Super-économique <8€Restauration rapide de type fast-food / sandwicherie

Economique <12€Cafétéria

Moyen bas 15-25€Salon de thé, brasserie

Moyen haut 25-30€Restauration traditionnelle

Haut de gamme >50€Restaurant gastronomique

Rapport d’audit


Analyse des données financières (2/2) :

− Le MUDAM Café enregistre aujourd’hui des taux de remplissage satisfaisants.Disposant de 84 places au total (dont 54 places assises et 30 places dans l’espacelounge), le nombre moyen de couverts en 2012 a été de 44,2 la semaine et 90 leweekend.

− Ces bons taux de remplissage s’accompagnent également d’une améliorationsignificative de la performance financière du Café. Bien que les résultats aient éténégatifs jusqu’en décembre 2012 (perte de 42 626,71 euros), le déficit s’est réduitprogressivement à partir de l’exercice 2010 et les prévisions pour 2013 sontpositives (+1 658 euros au 30 septembre).

Nous estimons que cette amélioration est strictement liée au nouveaupositionnement du Mudam Café et à la mise en place d’une offre revisitée (à partirde 2009).

Enfin, il faut considérer que le bilan du Café est alourdi par les dépenses liées auxévènements de mécénat dont l’organisation est sous-traitée à des traiteurs maisdont les coûts sont attribués au Café (141 265,10 euros de frais de personnelévènementiel en 2012).

Mudam Café

49

-267 868,09 €

-201 743,81 €

-88 605,80 €-67 898,24 € -42 626,71 €

1 656,00 €

-300 000,00 €

-200 000,00 €

-100 000,00 €

0,00 €

100 000,00 €

200 000,00 €

300 000,00 €

Réalisé au31.12.2008






Résultats du café/restaurant (2008 - septembre 2013)

185 538,28 € 195 469,24 €

264 922,99 €

314 171,64 €344 071,17 €

453 406,37 €

397 213,05 €353 528,79 €

382 069,88 € 386 697,88 €






Evolution des recettes et des dépenses (2008 - 2012)

TOTALRECETTES

TOTALDEPENSES

Rapport d’audit


Synthèse des forces et des faiblesse du mode d’exploitation du MUDAM Café :

Le choix d’un nouveau positionnement stratégique pour le MUDAM Café s’est avéré particulièrement approprié. Grâce à la mise en place d’une offre renouvelée etplus adaptée à la clientèle ciblée, les taux de remplissage du café ont augmenté et les résultats financiers de l’exploitation ont significativement progressé.

La semaine 80% des clients du MUDAM Café viennent exclusivement pour déjeuner. Il apparait ainsi que le restaurant est en train de s’affirmer et de gagner sa place sur lemarché local.

Il reste néanmoins des éléments de faiblesse dans le modèle d’exploitation du Mudam Café. La localisation au cœur du musée, dans la zone sous-douane, en fait unepartie intégrante de l’expérience de visite proposée aux visiteurs mais cela peut également constituer un élément de dissuasion pour une partie de la clientèle potentielle.

Nous estimons néanmoins que des solutions simples pourraient être mises en place afin de palier les contraintes liées à la localisation actuelle du Café.

Enfin, même si les fonctions de support et la logistique du MUDAM Café ne sont pas optimales, il semblerait qu’il existe une possibilité d’exploiter davantage cet espace pourdes évènements. A ce jour, les privatisations sont réservées exclusivement aux mécènes du musée mais il s’agit d’une source de ressources propres sans doute à étudierplus en détail.

Mudam Café

50

Rapport d’audit


Analyse des éléments de positionnement stratégique :

Depuis 2009, la Boutique du Mudam recherche un « positionnement atypique »reposant sur les éléments suivants :

• Un choix de produits originaux qui son rarement liés aux expositions.

• La présence d’un « design corner » qui est renouvelé tous les trois mois et quis’adresse à une clientèle de niche avec des objets d’exception produits en sérieslimitées.

• Une sélection d’ouvrages sur l’art contemporain et les éditions Mudam,notamment les catalogues des expositions présentées au musée.

• Des produits pour les plus petits, notamment jouets, livres, crayons, etc.

• Les objets proposés dans la boutique sont renouvelés assez régulièrement avecdeux sélections plus importantes par an, l’une pour les fêtes de fin d’année et l’autreen mai.

Les produits présentés coûtent en moyenne entre 20 et 30 euros, avec une majoritéde marchandises à moins de 100 euros.

Après plusieurs changements d’emplacement, la Boutique se trouve aujourd’hui àl’entrée du musée, permettant donc un accès libre au public.

Ainsi les clients de la Boutique comprennent aussi bien des visiteurs du muséequ’une clientèle locale habitués.

Boutique

51

Photo © Mudam Luxembourg

Rapport d’audit


Analyse des données financières :

Sur la base des informations dont nous disposons, il apparait que :

− La Boutique contribue à hauteur d’environ 2,5% aux revenus annuels globaux duMudam. En termes de dépense moyenne par visiteur, le chiffre a varié entre 1,90euros en 2009 et 2,54 euros en 2012. Nous constatons ainsi un panier moyen parvisiteur relativement bas aussi bien en comparaison avec les résultats enregistréspar les autres boutiques de musée qu’en relation à la gamme de produits proposés(prix moyen entre 20 et 30 euros) ce qui suggère un taux de captation de la clientèleassez faible.

− Globalement la gestion de la boutique est déficitaire. Le changement destratégie dans le choix de la gamme de produits proposés (qui avant 2009 étaitconfiée à deux designers et qui aujourd’hui est gérée en interne) n’a donc pas eud’impact particulièrement positif. Certes les pertes enregistrées à partir de 2010 sontmoins importantes qu’auparavant mais l’exploitation de la boutique reste peusatisfaisante.

Boutique

52

Source : Musées et collections – Boutique, musée et produits dérivés (Tome 2)

119 639,14 €

96 442,08 €

143 191,17 € 139 366,64 €

193 852,54 €

170 640,06 €

197 329,44 €

173 274,38 € 177 530,12 €

213 625,61 €






Evolution des recettes et des dépenses (2008 - 2012)

TOTALRECETTES

TOTALDEPENSES

-51 000,92 €

-100 887,36 €

-30 083,21 €-38 163,48 €

-19 773,07 €-29 568,33 €

-120 000,00 €

-100 000,00 €

-80 000,00 €

-60 000,00 €

-40 000,00 €

-20 000,00 €

0,00 €

20 000,00 €

40 000,00 €







Résultats de la boutique (2008 - septembre 2013)

Rapport d’audit


L’exemple du 107 RIVOLI, la boutique du Musée des arts décoratifs à Paris :

Récemment rénovée, le 107 RIVOLI – le concept store et librairie des ArtsDécoratifs à Paris – représente un véritable modèle dans le domaine des boutiquesde musée.

L’espace est organisée en trois salles principales :

− La première salle est entièrement dédiée à l’actualité du musée et présente dessélections temporaires d'objets en liaison avec les expos itions en cours.

− Le deuxième espace est plus ancré mode et accessoires avec des produits dequalité et qui sont le fruit d’un savoir-faire artisanal. La sélection est riche et variée,proposant des objets de marques connues ainsi que des créations de marques deniche et émergeantes.

− La troisième salle est dédiée au design, avec les sélections d’objets et arts de latable, les jouets pour enfants, traditionnelles cartes postales et affiches.

Enfin, le dernier espace est consacré à la partie librairie avec des ouvrages dédiésaux arts graphiques, à l'architecture, à la mode et au design.

Depuis mai 2013, la sélection du contenu du magasin et l’exploitation des la sectionobjets de la boutique sont confiées à Artéum qui succède aux Galeries Lafayette. Enrevanche, les fonds de plus de 24 000 ouvrages de la partie librairie sont gérés parla Librairie Adélaïde.

En termes de performance financière, l’année 2012 a été marquée par un chiffred’affaires de 2 203 204 euros pour la partie boutique et de 1 520 000 euros pour lapartie librairie, soit des recettes totales pour le 107 RIVOLI de 3 723 204 euros,correspondant à une dépense moyenne par visiteur de 6,17 euros.

Enfin, afin d’optimiser la gestion du 107 RIVOLI et particulièrement de sa sectionboutique, l’exploitant travaille de plus en plus en dépôt, ce qui , conjugué à un travailde mise en avant des stocks anciens, permet de réduire le stock de façon notable.

Boutique

53

La partie librairie

Le 107 RIVOLI

Les affiches en éditions limitées développées lors de l’exposition « Les jouets Star Wars », du 4 octobre 2012 au 17 mars 2013

Rapport d’audit


Synthèse des forces et des faiblesse du mode d’exploitation de la Boutique :

La Boutique du Mudam bénéficie d’une localisation particulièrement favorable, àl’entrée du musée. Cet emplacement dans la zone non-payante permet en effet detoucher une clientèle potentielle plus large, comprenant aussi bien les visiteurs dumusée que les clients extérieurs.

Bien qu’à partir de 2009 la boutique ait été repositionnée selon une démarche pluscommerciale, encore aujourd’hui cette activité est considérée plus comme unecomposante de la stratégie globale d’image et de communication du musée quecomme selon une logique purement commerciale.

La présence d'une boutique sur un site culturel contribue sans doute àconstruire l’image et l’identité du lieu mais elle devrait également être géréede manière à participer à la rentabilité générale du site en générant desressources propres complémentaires aux revenus de billetterie.

Dans la boutique du Mudam les produits dérivés, liés au musée et à sesexpositions, sont pratiquement absents. Les expositions du Mudam ne font passystématiquement l’objet d’un catalogue d’exposition. Par exemple pour l’expositionLee Bul aucune publication n’a été prévue, ce qui a un effet déceptif pour lesvisiteurs qui ont apprécié l’exposition et souhaitent en garder une trace. D’aprèsnotre expérience, cela représente une faiblesse du positionnement et de l’offreglobale de la boutique.

En effet, les produits présentés dans les boutique de sites culturels assurent unecontinuité entre le visiteur et le lieu de visite grâce à un effet de souvenir. De plus, laboutique peut jouer un véritable rôle de porte d’entrée vers le site et de promotiondu contenu du lieu : dans certains cas, l’acheteur devient seulement ensuite visiteurdu site grâce à l’expérience eue dans la boutique.

En outre, la gamme de produits dérivés peut être très vaste allant de petits objetstels que cartes postales, porte-clés, stylos, etc. à des objets design réalisés encollaboration avec les artistes tels que lampes, affiches en série limitée, petits objets

de mobilier… Cette variété permettrait ainsi de toucher des publics larges et variés.

A ce jour, le Mudam ne semble pas exploiter cette possibilité dont l’intérêt est aussibien commercial que d’image. Ce constat s’appuie également sur l’appréciation dela force de la marque et du logo du Mudam qui pourraient être facilement déclinéspour des lignes de produits dérivés originaux.

Enfin, principalement en raison de la gamme de produits présentés, lepositionnement de la boutique du Mudam reste globalement peu clair. Il s’agit d’unlieu qui fusionne certains éléments typiques des concept stores (objets et petitmobilier design, accessoires, etc.) et des autres caractéristiques plus proches desboutiques de sites culturels (cartes postales, articles pour enfants, cataloguesd’expositions).

Boutique

54

Rapport d’audit


Principes guides de la politique de mécénat du MUDAM :

La nouvelle stratégie de mécénat mise en place au MUDAM pendant les dernièrestrois années repose sur les axes suivants :

− La diversification du portfolio de mécènes, avec moins de grands mécènes etplus de petits mécènes qui donnent entre 10 000 et 30 000 euros par an.

− L’adaptation et la personnalisation de l’offre et des privilèges aux attentes dechacun des mécènes du musée.

− Le travail pour garantir la pérennité d’un certain nombre de mécènes grâce à desactivités récurrentes et sur mesure. Aujourd’hui 75% des mécènes du Mudam ontdes conventions sur trois ans et le plus grand de ces mécènes – The LeirFoundation – a une convention sur six ans (2012-2018).

− L’ouverture et le renforcement du mécénat de compétences.

Analyse des résultats de la stratégie de mécénat mise en place au Mudam(1/2) :

D’un point de vue financier, le mécénat contribue à hauteur de 4,5% en moyenneaux recettes globales annuelles du Mudam, avec des montants qui varient entre 226200 euros en 2011 et 450 386 euros en 2012*.

Le contexte luxembourgeois semble n’être pas idéal pour la promotion dumécénat :

− Le sponsoring culturel n’est pas encore très développé, particulièrement dans ledomaine de l’art contemporain.

− Le Luxembourg accueille le siège de beaucoup d’entreprises mais souvent cessociétés ont leurs propres collections d’art.

− Les maisons mères ainsi que les clients des entreprises basées au Luxembourgse trouvent à l’étranger.

Enfin, le fait que le Mudam repose largement sur des participations de l’Etat semblepénaliser le musée dans sa capacité d’attirer des mécènes privés.

Nous estimons néanmoins que la mise en place d’une communication plusforte et efficace (presse, campagnes de publicité, etc.), particulièrement àl’échelle internationale, pourrait avoir un effet positif sur la politique demécénat du Mudam. Le renforcement de la notoriété du musée à l’étranger, nonseulement auprès du public spécialisé mais également auprès du grand public,pourrait augmenter de manière significative l’attractivité de l’institution et de sesprojets auprès des mécènes corporate luxembourgeois qui sont souvent desentreprises dont le siège est au Luxembourg mais dont les clients sontinternationaux comme nous l’avons indiqué dans le paragraphe précédent.

Le mécénat

55

* Néanmoins, il faut remarquer que les donations d’œuvres d’art bien que

considérées comme du mécénat ne sont pas valorisées financièrement dans les

budgets du musée.

Rapport d’audit


Analyse des résultats de la stratégie de mécénat mise en place au MUDAM(2/2) :

La privatisation des espaces du musée est l’un des principaux privilèges offerts auxmécènes du Mudam. Jusqu’à présent, cette option n’a pas été offerte à uneclientèle plus vaste, le risque perçu étant d’affaiblir la logique partenariale et de longterme développée avec les mécènes. Il nous semble toutefois que les conditionstechniques et financières pour la mise en place d’une offre de locationd’espace au Mudam devraient être étudiées plus en détail.

Un exemple intéressant dans ce domaine est représenté par le Musée d’artmoderne de la Ville de Paris qui propose aux entreprises la possibilité d’organiserdes manifestations privées (soirées de gala, cocktails, dîners de prestige,conférences de presse, présentations marketing, etc.) au cœur même des sallesd’exposition du musée. Les facteurs clés du succès des manifestations privéesorganisées au MAM de Paris sont aussi bien le prestige des lieux que la possibilitéd’une visite privilégiée des collections ou des expositions temporaires. Nousconstatons ainsi que la stratégie de privatisation mise en place est intéressante d’unpoint de vue commercial (augmentation des ressources propres générées) maiségalement respectueuse du cahier des charges de l’institution, et elle en constitueun vecteur de promotion pour les expositions et les collections présentées.

A titre d’exemple, nous citons aussi le Palais de Tokyo à Paris. En agrandissant sasurface de 8 000 m2 à 22 000 m2, à partir de 2012, le Palais de Tokyo a repensé demanière stratégique son approche du développement des ressources propres.

En termes de mécénat, la stratégie a essentiellement été orientée vers laconsolidation des partenaires déjà engagés aux cotés de l’institution maiségalement vers la recherche de mécènes grâce à une nouvelle stratégie deprospection se fondant sur les axes suivants :

− Une approche marketing des entreprises ciblées, selon les territoires qu’ellespartagent avec le Palais de Tokyo ;

− La définition de priorités, notamment la préférence pour des partenariats portésplus sur la programmation globale du musée ou sur certains de ses programmes etmoins sur les expositions.

Les recettes de mécénat et parrainage de l’année 2012 ont atteint 3 109 866 euros,soit environ 23% des recettes totales du musée.

Concernant les privatisations d’espaces, la proposition commerciale a étédiversifiée, s’adaptant à de nombreux formats d’évènements, contribuant à hauteurde 1 668 954 euros en huit mois d’exploitation, soit autour de 12% des recettestotales en 2012.

Les 44 évènements privés accueillis ont donc participé de manière importante à larentabilité du musée et ils ont également renforcé l’image et la promotion du lieugrâce à la cohérence entre le type de manifestations présentées et lepositionnement stratégique du Palais de Tokyo. Cette pertinence est en effet la clédu succès d’une stratégie de privatisations efficace.

Le mécénat

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Salle 1 : Fauvisme / Cubisme Salle 2 : Abstraction

Salle Matisse Salle Dufy

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