Attachez vosceintures !La chaîne logistique globale met le turbo Jonathan L.S. Byrnes

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Tendances et solutions

De nos jours, organiser et conduire une chaîne logistique globale s’apparente aupilotage d’une voiture sur une route sinueuse: plus vous roulez vite, plus tôt vousarriverez à destination . . . à condition de ne pas finir dans le fossé!

Dans cette édition de la Revue ABB, deux articles explorent le yin et le yang de cetteglobalisation, ses avantages et ses aléas: «Maîtrise tous risques» (page 19) et«Orient-Express» (page 28). Il faut avant tout être conscient que, économiquementparlant, les chaînes logistiques globales au plus juste comportent autant d’atoutsque de dangers, mais que c’est le niveau de maîtrise des risques qui conduit ausuccès ou à l’échec. Cette alchimie entre bénéfices potentiels considérables etcomplexité de la gestion des risques démultiplie à la fois l’importance et les enjeuxde la gestion de la chaîne logistique.

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Attachez vos ceintures !

Je me souviens avoir visité il y aneuf ans une grosse usine du cons-

tructeur automobile Mercedes, en Alle-magne. Le site était hautement auto-matisé et mon guide m’expliquait fiè-rement le fonctionnement des robotset la rapidité de production d’unvéhicule. Très impressionnant !

Je lui demandai alors quel était ledélai entre la commande d’un client etla livraison de sa voiture. La réponsefut éloquente : il fallait un à deuxjours pour fabriquer le véhicule, troismois pour programmer l’outil de pro-duction et encore un mois pour ache-miner le véhicule jusqu’au client.

De nos jours, la production et les four-nisseurs sont de plus en plus souventlocalisés dans les pays à bas coûts, en Asie principalement, ralentissantl’approvisionnement et les temps decycle. Il est ainsi délicat de prévoir lesquantités à produire, de s’adapter à ladynamique du marché et de faire faceaux ruptures d’approvisionnement .

Par ailleurs, la limitation et la conges-tion des capacités de transport, notam-ment dans les ports de la côte ouestdes Etats-Unis, rendent de plus enplus incertains les temps de transit etréduisent encore les chances des’adapter rapidement au marché.

Vouloir mettre en placeune chaîne logistiqueglobale au plus juste estun objectif louable, mais il convient de bien com-prendre la nature descompromis indispensa-bles pour y parvenir.Or nombre d’entreprises cherchant àaccélérer leurs flux sont tributaires deleur chaîne logistique1) qui ressembleà un vaste « pipeline » dans lequel tousles produits circulent et se croisent.Dans ce contexte, comment être à lafois rapide, économique et fiable ?

La métaphore routière utilisée plushaut donne la réponse à cette ques-

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tion, qui équivaut à se demander com-ment aller encore et toujours plus vite.La clé consiste à savoir quand, où etcomment freiner. C’est ce qui différen-cie ceux qui réussissent de ceux quiéchouent : faire les bons choix, au bonmoment, pour les bons produits. Sanscela, vous allez droit dans le mur.

Examinons le cas de Zara, l’enseigneespagnole de prêt-à-porter. Pourchaque article inventorié, Zara sefournit majoritairement en Europe del’Est, où les coûts sont faibles mais lesdélais plus longs. Parallèlement, ellefabrique une partie des mêmes articlesen Espagne, où les coûts sont plusélevés mais les temps de cycle pluscourts. La courbe de la demande desproduits Zara ressemble à une succes-sion de vagues sur l’océan . L’entre-prise surfe sur chaque vague (partvariable de la demande) avec sa pro-duction locale, tandis que l’Europe

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de l’Est alimente la masse de l’océan(part stable de la demande). Voilà unbon exemple de différenciation de lachaîne logistique : savoir quand, où et comment s’approvisionner pourchaque élément de sa production.

Cette différenciation peut prendre plu-sieurs formes. Ainsi, par exemple, uneentreprise peut acheter ou fabriquer laplupart de ses produits localement audébut de leur cycle de vie, lorsque lademande est incertaine et les coûts derupture de stock élevés. Quand la de-mande est stabilisée, elle peut déloca-liser la production, quitte à la relocali-ser en fin de cycle de vie du produit,lorsque la demande redevient instable.

Pour les industriels qui ont investidans un outil de production, la ges-tion des stocks est cruciale. Si, à cer-tains moments ou pour certains pro-duits, les stocks doivent être impor-tants, la production peut être plus ten-due à d’autres moments. Le traitementen urgence des commandes sert lemême objectif avec une chaîne logis-tique globale dynamique et adaptative.

L’organisation de lachaîne logistique globales’apparente à un pilotagesportif : savoir quand, où et comment freiner estprimordial pour arriverrapidement à bon port.

Vouloir mettre en place une chaînelogistique globale au plus juste – lalean global supply chain anglo-saxon-ne – est un objectif louable, mais ilconvient de bien comprendre la naturedes compromis indispensables pour yparvenir. Là encore, paradoxalement,son organisation s’apparente à un pilo-tage sportif : savoir quand, où et com-ment freiner est primordial pour arri-ver rapidement à bon port.

Dell utilise un autre mode de différen-ciation de la chaîne logistique, adaptéà son modèle économique très perfor-mant. Comme chacun sait, Dell pro-duit et commercialise des ordinateursassemblés sur commande et à la carte.Pourtant, l’entreprise doit tenir comp-te de délais de plusieurs mois pour

Tendances et solutions

Note1) Cf. glossaire p. 74

Chaîne logistique globale optimisée1

Chaîne logistiqueglobale idéale

Gestion du risquelogistique

Chaîne logistiqueglobale optimisée

Plan directeur de différenciation 3

Profil de la demande

Profil de l’offre

Plan détaillé de différenciation dynamique

Systèmes de gestion

Chaîne logistique de Zara2

Production en Europe de l’Est

Production locale

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les principaux composants. Commentfait-elle ?

La solution passe une fois encore parla différenciation de la chaîne logis-tique. Alors que Zara joue sur le voletamont (approvisionnement), Dell seconcentre sur l’aval (demande), bapti-sant sa méthode « Sell what you make »,ou gestion de la demande. Celle-cis’appuie sur deux leviers d’action.

D’une part, les responsables Ventes,Production et Achats se réunissentchaque semaine pour comparer l’offreet la demande. Si la demande d’unproduit est supérieure au niveaud’approvisionnement en composants,ils peuvent, malgré un surcoût nonnégligeable, commander des piècesen urgence. A l’inverse, ils peuventréorienter la demande sur des pro-duits alternatifs pour lesquels l’entre-prise dispose de stocks suffisants decomposants.

D’autre part, tous les chargés de clien-tèles sont informés du type de produitspouvant être fabriqués chaque jour etils sont incités à diriger les clients versces derniers, soit avec des offres spé-ciales, soit en les persuadant qu’ilsrépondent mieux à leurs besoins. Bienévidemment, ces deux leviers d’ajuste-ment sont absolument indissociables

du bon fonctionnement de cette chaînelogistique globale au plus juste deDell.

Voyons à présent comment une entre-prise peut s’appuyer sur les principesde différenciation pour concevoir etfaire fonctionner une chaîne logistiqueglobale, dynamique et au meilleurcoût. La première étape, essentielle,consiste à élaborer un plan directeurde différenciation de la chaîne logis-tique , qui comportera quatre élé-ments.

Profil de la demande : analyse dis-criminante de la demande permet-tant d’identifier les segments stableset instables, la temporalité des évo-lutions et l’intérêt d’y répondre.Profil de l’offre : analyse discrimi-nante de l’offre avec identificationdes capacités des fournisseurs, des

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sites de production et des transpor-teurs, leur degré de flexibilité, ainsique le coût et les variations possi-bles de volumes.Plan détaillé de différenciationdynamique : en fonction des profilsde l’offre et de la demande, il pré-définit comment s’organiser pourles équilibrer au mieux dans letemps.Systèmes de gestion : cet élément duplan directeur définit les interac-tions entre la planification, la coor-dination, les circuits d’information,les indicateurs et les systèmes decompensation inhérents à la diffé-renciation de la chaîne logistique(révision des budgets en cas de sur-coûts liés à la réduction des délaisd’approvisionnement, par exemple).

L’élaboration d’un plan directeur est lepréalable indispensable pour dégagerla valeur ajoutée des chaînes logis-tiques globales. A défaut, même leprojet le plus abouti ne produira pasles résultats escomptés.

Jonathan L.S. Byrnes

MIT

jlbyrnes@mit.edu

http://mit.edu/jlbyrnes

Jonathan L. S. Byrnes est maître deconférences au MIT, où il enseignela gestion de la chaîne logistiqueet la gestion financière intégrée. Il est également président de lasociété de conseil Jonathan Byrnes& Co.

Jonathan L.S. Byrnes