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Tendances RH10 experts partagent leurs visions

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Tendances RH

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INTRODUCTION

LINKEDIN - Xavier Oliel

LES EXPERTS

PARLONS RH - Thomas ChardinVers une DRH 2.0Quelles missions pour un DRH ?Le DRH, un équilibriste créateur de liensPasser du «Je» au «Nous»La fin des pyramidesUne frontière qui s'effriteD’un « R » à l’autreBiographie de Thomas Chardin

TALENTSOFT - Alexandre PachulskiDe la Gestion des Ressources Humaines à la Gestion des Réseaux Humains !Pourquoi ?Quoi ?Comment ?ConclusionBiographie d’Alexandre Pachulski

BUSINESS ON LINE - Cyril BladierRH et Réseaux Sociaux : quels sont les nouveaux défis?Marque employeur : devenir employeur de choixLa prise de parole sur les réseaux sociaux : sévir ne répare pasRéseaux sociaux d'entreprise : bien plus qu'un outil à la mode pour la Génération YRecrutement 2.0 : vers la fin du CVOutplacement : une formation devenue indispensable Biographie de Cyril Bladier

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LINKEDIN - François DufourAuthenticité - Bâtissez votre marque employeur grâce à vos employés. Pro-activité - Passez du recrutement réactif au sourcing stratégique Science - Mariez la science de “Big Data” et du marketing digital à l’art du recrutementConclusionBiographie de François Dufour

RESPONSABLE MARKETING WEB ET RH 2.0 - Franck La PintaComment les RH doivent accompagner les mutations de l’entreprise ?De la marque employeur au marketing RHL’impact des réseaux sociaux sur l’environnement de travailNouveaux talents, nouvelles compétencesL’importance des contenus n’a rien de nouveau !Les bonnes pratiques pour déployer sa communication RHLes outils pour cibler les candidats et développer sa marque employeurAlors quelle tendance pour 2013 ?Biographie de Franck La Pinta

SPOTPINK - Carole BlancotLa révolution technologique au profit de l’accessibilité et de la mobilitéDe nouvelles formes de travail et de collaborationDe la com interne à la com externe en passant par la com RHLe poids de la conjoncture économique sur les choix opérés par les entreprisesConclusionBiographie de Carole Blancot

DIGIDUST - Jean-Noël ChaintreuilDu Social et des processus RHDe l’impact du décisionnelEt si on jouait ?De la bonne définition de la marque employeurDes usages mobilesLa dernière tendance est le BYOD (Bring Your Own Device)Biographie de Jean-Noël Chantreuil

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FOCUS RH - Brice AncelinRH 2.0 : ne pas oublier l’humainFormaliser l’activité socialeTravailler sa marque employeurReportings et ratios financiersUne question de sensBiographie de Brice Ancelin

PUBLICIS CONSULTANTS NET INTELLIGENZ - Anthony PoncierL’évolution des processus RH face à l’entreprise 2.0Refondre le référentiel métierRevoir l’entretien d’évaluation annuelRenforcer la mobilité et les évolutions de carrière en interneBiographie d’Anthony Poncier

ALTAÏDE - Jacques FroissantLes tendances du recrutement : les outils marketing du 2.0 entre les mains des recruteursRéseaux sociaux et marketing employeurLes applications de matching entre candidats et offresDe Chasseur de têtes à Community Manager RecruteurLa mesure du retour sur investissement (ROI)ConclusionBiographie de Jacques Froissant

CONCLUSION

LINKEDIN - Hugues Werth

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Xavier OlielLINKEDIN

Les fonctions RH ont largement évolué ces dernières années. Les réseaux sociaux ont contribué à cette transition digitale et de nombreuses opportunités de développement continuent d’émerger autour de ces nouveaux outils.

Mais il est parfois difficile de s’y retrouver. On parle de plus en plus de marketing RH et de community management, la marque employeur et le sourcing 2.0 sont dans tous les discours ; comment passer du concept à la réalité ?

Poursuivant notre mission d’accompagnement et tentant de répondre à ces questions, nous avons sollicité des experts à qui nous avons demandé leur point de vue croisé dans cet ouvrage collaboratif.

Leur regard d'expert indépendant vous permettront d’approfondir la réflexion sur vos questions quotidiennes et vous apporteront, nous l'espérons, de nouvelles idées pour attirer les meilleurs talents.

Bonne lecture

Xavier OlielDirecteur Commercial LinkedIn France

Évolutions RH, recrutement social : comment s'y mettre ?

INTRODUCTION

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LES EXPERTS

Thomas Chardin

François Dufour

Brice Ancelin

Jacques Froissant

Alexandre Pachulski

Franck La Pinta

Anthony Poncier

Cyril Bladier

Jean-Noël Chaintreuil

Carole Blancot

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Thomas ChardinPARLONSRH.COM

Le changement technologique est une occasion extraordinairede repenser le travail et d'améliorer la qualité de vie au travail.

Antoine Ribou

Solutions RH en mode SaaS, Cloud RH, Décisionnel RH, Marketing RH, Externalisation RH, Marque Employeur, Personal Branding, Recrutement 2.0, BYOD, Réseaux Sociaux, Talent War… les tendances RH ne manquent pas. Elles s’adressent directement aux décideurs RH et à leurs capacités d’élargissement de leur vision RH, afin d’y intégrer de nouveaux comportements, de nouvelles pratiques, de nouvelles technologies.

Tant d’un point de vue conceptuel que pratique, cet ouvrage permet d’en comprendre les contours, les applications RH, les chances et les risques pour la fonction RH.

Pour autant, afin d’apprécier les bénéfices de telle ou telle tendance, il convient que chaque DRH s’interroge sur sa mission. Quel est mon cœur de métier ? Quelle est ma valeur ajoutée ? Quel est mon rôle dans l’organisation d’aujourd’hui et de demain ?

Le choix de l’externalisation RH requiert une double évaluation objective : • Celle de l’efficacité de mes services administratifs RH -

(Quelle satisfaction interne ? Pour quelle qualité, et à quel coût ?)

• Et celle de la contribution potentielle déléguée à des

LES EXPERTS

Vers une DRH 2.0 !

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partenaires sur le long terme.

Le degré d’acceptation du DRH et de mise en œuvre d’une tendance RH est en fonction de la conception qu’il se fait de sa mission, dans une vision dynamique de son activité.

À l’heure où les DRH sont de plus en plus mis au défi d’adopter une perspective stratégique concernant leur rôle dans les organisations, de nombreuses études mettent en avant leur manque de « social ». La défiance et le manque de proximité iraient croissant entre salariés et acteurs de la fonction RH1. Dans le même temps, en déversant son flux continu de règles et de jurisprudences, la loi dicte l’agenda des DRH. Ils sont 58% à penser que les contraintes légales sont le premier facteur d’évolution de leurs pratiques RH, devant le facteur économique et le déficit de talent de l’entreprise2 ! Les DRH subissent donc les changements plus qu’ils ne les promeuvent ou ne les accompagnent.

Les responsables opérationnels, souvent qualif iés de« premiers RH », ne sont pas en reste et attendent toujours plus d’assistance, de conseils et de services de la part des DRH.

Comment ne pas devenir une girouette schizophrène dans un tel contexte de contraintes et d’attentes divergentes ?

Comment bénéficier d’un éventuel vent favorable d’une tendance RH, si on ne sait pas clairement où l’on est et où l’on va ?

Plus ou moins consciemment et volontairement, le DRH a toujours été un gestionnaire de paradoxes, maintenant la fonction RH vogue sur le fil du rasoir, entre l'humain et l'économique, entre le corps social et la direction, entre le marteau et l’enclume. Comme des électrons qui rentrent en collision, aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en crise.

Pour éclairer la prise en compte de ces tendances RH et leur donner du sens, la matrice3 ci-après repositionne selon un axe

3 Cette matrice est librement inspirée de celle de Dave Ulrich présentée dans son ouvrage de référence "Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results", 1999.

2 Etude de l’ANDRH et Inergie pour Entreprise & Carrières – « Baromètre Défis RH 2012 », auprès de 213 DRH interrogés du 13 au 30 mars 2012.

1 Enquête de l’Observatoire Cegos “Radioscopie des DRH”, publiée le 19 juin, réalisée en avril-mai 2012 auprès de 300 DRH et de 1 000 salariés d’entreprises françaises de plus de 150 salariés.

‘‘La fonction RH vogue sur le fil du

rasoir, entre l'humain et l'économique,

entre le corps social et la direction,

entre le marteau et l’enclume. Comme

des électrons qui rentrent en collision,

aujourd'hui ces paradoxes explosent dans un système en

crise.’’

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Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière de la stratégie de l’entreprise :• Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que

quantitatifs;• Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute

l’organisation sur ces dernière ;• Il mesure la performance de sa fonction comme de sa

contribution à la performance de l’entreprise.

Les outils décisionnels RH permettent une vision précise de “KPI (Key Performance Indicators) RH” homogènes, consolidés, partagés, en temps réel ou prédictifs, et trouvent toute leur place ici pour soutenir le rôle stratégique du DRH.

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La DRH « Business Partner », un gestionnaire de talents, coach des opérationnels :• Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et

développe les compétences ;• Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en

l’assistant au quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés à ses besoins spécifiques ;

• Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.

Des applications RH en mode SaaS, faciles et rapides de déploiement, et un “portail RH Manager” qui consolide les données RH, constituent des pistes technologiques intéressantes pour rendre tangible la coopération positive de la fonction RH aux activités des responsables opérationnels.

La DRH « Human Partner », portant le H de DRH :• Il écoute l’ensemble du corps social ;• Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en

ménageant des moments informels nécessaires à une communication sincère ;

• Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par une confiance retrouvée.

Pour que l’entreprise soit une « Best Place To Work » et un« Employer Of Choice », le DRH doit être le garant des valeurs en assurant le respect des engagements pris par le management. Mais il doit aussi savoir appliquer les techniques du marketing à ses “clients” internes. Ne négligeons pas non plus l’apport des technologies digitales et les zones de communications transversales que créent les démarches participatives, comme les communautés de compétences, l’innovation incrémentale ou le social learning.

La DRH « Expert Administratif » : pas de DRH talentueuse sans rigueur !• Il garantit le respect de l’ensemble des contraintes légales ;• Il assure les fondamentaux de la fonction RH ;• Il administre au quotidien les ressources humaines, des

bulletins de paie aux déclarations sociales, en passant par l’établissement de la 2483 et l’archivage des entretiens annuels.

Inutile de prétendre développer les compétences si le

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Si on attend de la fonction RH une contribution à la performance de l’entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit prédominer. La mission cible du DRH est bien celle “du juste milieu” : une position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable, garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un courage stratégique, mais aussi une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une excellene administrative.

Confronté régulièrement au changement , le DRH a toujours su s’adapter. Le saura-t-il face au tsunami du digital et des réseaux sociaux qui arrive, avec les transformations culturelles qui bouleversent sa vision de l’organisation traditionnelle du travail ?

L'avènement du web 2.0 entraîne en effet de nouveaux comportements, de nouveaux usages et de nouvelles attentes. Rentrés dans le quotidien, notamment des nouvelles générations Y et Z, les LinkedIN, Facebook, Dailymotion, Twitter, Skype, etc, permettent à ses utilisateurs d'être des participants actifs, des “consom’acteurs”. Ces technologies 2.0 sont sous-tendues par les notions de comportement participatif et de démarche collective. Elles impactent, fortement et en profondeur, la gestion de l'entreprise et donc la manière de « faire des RH ».

Le développement de systèmes collaboratifs et la mise en œuvre de pratiques innovantes intègrent un nombre croissant d'acteurs, dans et hors de l'entreprise. Dans le cadre de la formation, par exemple, des communautés apprenantes plus larges se développent avec la multiplication des formations à distance (FOAD) souvent mixées avec une démarche en

Le DRH, un équilibriste créateur de liens

Passer du «Je» au «Nous»

‘‘La mission cible du DRH est bien celle

“du juste milieu” (...) garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son

évolution’’

catalogue de formations n’est pas renseigné correctement dans le système d’information ; ou motiver les salariés quand la paie est fausse. L’excellence administrative de la DRH est une condition préalable à son succès dans les rôles précédents. Au final, « la stratégie est un art simple mais tout d'exécution ».

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présentiel. Ce “blended learning”couplé à une logique de mentoring crée un véritable réseau de “social learning” qui multiplie les moments d’apprentissage et les interactions. L’apprentissage est par nature un acte social, même à distance avec Internet. Les responsables formation doivent en prendre toute la mesure dans l’ingénierie de leur programme s’ils veulent bénéficier de l’efficacité pédagogique offerte par ces nouveaux médias (e-learning, wiki, réseaux sociaux, etc.). Pour appréhender l’efficacité d’un apprentissage, le paramètre déterminant n’est pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle, mais la qualité de la conception du dispositif pédagogique. Les études démontrent également que l’efficacité réside dans la combinaison des dispositifs, intégrant souvent plus de temps pour apprendre, plus de ressources, plus d’opportunités pour collaborer4.

Dans le cadre de l'évaluation de la performance, la généralisation du mode projet, appuyé par des systèmes organisationnels collaboratifs, entraîne nécessairement des modalités d'appréciation et de reconnaissance du talent d'un ensemble d'individus aux compétences imbriquées, au détriment des systèmes traditionnels d'individualisation. Même si les Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) nouvelle génération proposent des fonctionnalités qui permettent des évaluations en continu, à 360° et en mode participatif, la mise en œuvre opérationnelle de telles solutions requiert une certaine progressivité. L’outil ne fait pas tout et ne doit pas être la finalité d’une démarche RH.

Une étude du Gartner montre qu’en 2014, 20% des professionnels utiliseront les réseaux sociaux plutôt que l'e-mail comme vecteur principal de communication. Dans le même temps, le glacier américain Ben&Jerry's a annoncé qu'il renonçait à sa newsletter mensuelle au profit des réseaux sociaux. Ainsi, la virtualisation des relations managériales, la transversalité de la communication et la diffusion des pratiques modernes de communication avec les réseaux sociaux d’entreprise entraînent l'émergence « d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs sans autorité ». Si elles ne sont pas encadrées et accompagnées, elles remettent en cause, lentement mais profondément, les systèmes hiérarchiques classiques.

La fin des pyramides

‘‘Pour appréhender l’efficacité d’un apprentissage,

le paramètre déterminant n’est

pas la modalité de formation elle-même, moderne ou traditionnelle,

mais la qualité de la conception

du dispositif pédagogique.’’

4 Sur le thème de l’apport des nouvelles technologies pour la formation professionelle, je vous invite à consulter le blog de Mathilde Bourdat qui traite entre-autres de ces problématiques : http://www.formation-professionnelle.fr

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L'information circule de moins en moins comme avant, en cascade du haut en bas, des cadres supérieurs vers les cadres, puis vers les employés. Elle se diffuse de manière horizontale, entre les différents collaborateurs interconnectés. Quand les employés d'un service obtiennent systématiquement l'information avant leur responsable, il y a nécessairement un changement dans son leadership et son mode de management. Le rôle du manager glisse ainsi, d'une gestion traditionnelle en râteau, à la coordination d'une communauté, où les compétences s'entrelacent au gré des objectifs de l'entreprise. Cette dernière passe du statut de "personne morale" à celui de "communauté de destin", où chacun tire sa satisfaction de la réciprocité avec autrui, et où le sociogramme se substitue à l’organigramme.

Le développement des réseaux sociaux entraîne une porosité croissante entre sphère professionnelle et sphère privée qui interroge directement la fonction RH. La presse relate de nombreux cas de salariés licenciés pour avoir tenu sur leur blog des propos parfois critiques à l'encontre de leur entreprise. Ça a été le cas de la société Alten. Plus récemment une association a licencié trois travailleuses sociales pour "faute lourde". On leur reprochait des propos jugés « injurieux, diffamatoires et menaçants » tenus sur leur mur Facebook.

Quelle conduite à tenir pour un DRH devant ces comportements ? - Penser que c'est marginal alors qu'aujourd'hui les internautes passent plus d’un quart de leur temps sur les réseaux sociaux ? Avec leur usage quotidien qui est par ailleurs renforcé par l'utilisation croissante des smartphones ?- Sanctionner professionnellement des commentaires parfois anodins ? Mais une sanction perçue comme disproportionnée par la blogosphère pourrait faire boule de neige et, au final, nuire à la réputation de l'entreprise. En pleine guerre des talents, il serait pour le moins dommageable pour la marque emloyeur de devenir the worst place to work ...

Une frontière qui s'effrite

‘‘La virtualisation des relations

managériales, la transversalité de la

communication et la diffusion des pratiques

modernes de communication avec les réseaux sociaux

d’entreprise entraînent l'émergence

« d'autorités sans pouvoir et de pouvoirs

sans autorité »’’

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Les bonnes réponses restent souvent à trouver et à construire. Mais n'attendons pas cela de la Direction Marketing ou de la Direction des Systèmes d’Information. Le DRH est bien en première ligne sur tous ces sujets. C’est lui le mieux placé pour gérer cette transition digitale. L'implication des acteurs RH de l'entreprise en est d'autant plus cruciale que le développement des réseaux sociaux touche l'organisation du temps de travail, les conditions de travail, avec en corollaire possible l'augmentation du stress, et la bonne application du droit du travail... sujets qui concernent pour le moins très directement la fonction RH !

Le développement des smartphones contribue à cette perméabilité vie pro / vie perso. Il accélère la vitesse des changements. Dans l’entreprise comme dans la société, le monde avance trop vite. Je traite un débit ininterrompu de mails. Je tweete, je like, je skype, je textote de partout et tout le temps. Pour certains, l'addiction est proche. Pour tous, il n’y a plus le temps. Plus de temps pour prendre du recul et pour emmagasiner du sens, condition indispensable à la confiance, à l’engagement, et, in fine, à la performance de l’entreprise.La mobilité comme la virtualisation contribue à cette confusion dans les relations humaines, à ce manque de différenciation entre vitesse et précipitation, urgence et pertinence, décision et action.

Nous assistons bien à une réinvention complète de l'organisation de l'entreprise. Ces mutations ne se limitent pas à une simple utilisation de nouveaux gadgets internet. Elles entraînent un changement de référentiel pour la fonction RH ; elle se doit au préalable d'appréhender plus activement que par le passé les capacités offertes par les systèmes d'information et les nouvelles technologies. Amis DRH, sans être de véritables geeks ne soyez pas technophobes ! Inutile de connaître tous les codes linguistiques de Twitter et de Facebook pour être diffuseur de « Social Change » dans l’entreprise, promoteur de l’évolution numérique, coach digital des managers. Il y a là l’opportunité de gagner en terme d’image interne, de modernité et d’innovation, mais surtout de réaffirmer le positionnement de la fonction RH, d’asseoir sa crédibilité et sa légitimité de façon pérenne.

D’un « R » à l’autre

‘‘Amis DRH, sans être de véritables

geeks ne soyez pas technophobes !’’

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Enfin, ne nous trompons pas : ces médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH. Ils fournissent un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation humaine. La Fonction RH doit changer d'ère. Ce n'est qu'ainsi que le DRH sera le porteur de la sociabilité comme bien collectif et enjeu de cohésion.

Gageons que nous saurons appréhender la réalité du virtuel, prendre ce virage en donnant du sens afin de maintenir un lien social, dont le besoin est bien réel ! DRH, humanisez les réseaux sociaux !

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Thomas ChardinFondateur et Directeur Conseil de « Parlons RH »

Thomas Chardin est le fondateur et Directeur Conseil de « Parlons RH », agence spécialisée dans la communication sur les réseaux Sociaux pour les acteurs RH. Son expertise est à la croisée de trois domaines :• la fonction RH • le marketing• la technologie

Il a précédemment occupé les postes de Directeur Marketing Client de Manpower et de Directeur Marketing et Stratégie en charge des offres RH du groupe ADP.

Il est également :• Enseignant au CIFFOP (Université Panthéon-Assas)• Expert référencé du site RH Info (www.rhinfo.com)• Auteur de « Externalisation RH : guide pratique et questions clés » aux Éditions

d’Organisation

[email protected] ConseilParlons RH - www.ParlonsRH.com

Biographie

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Alexandre PachulskiTALENTSOFT

Pourquoi ?

“De la Gestion des Ressources Humaines à la Gestion des Réseaux Humains !”

La société subit de profondes mutations et l'entreprise peine encore à les intégrer ! Les médias sociaux ont envahi nos vies, nous faisant passer du statut de spectateur à celui d'acteur. Nous sommes tous devenus musiciens avec MySpace, photographes avec Flicker, reporters avec Twitter. Chacun d'entre nous peut aujourd'hui entrer en relation avec n'importe qui, pour peu d'être accepté comme "ami" sur Facebook, Google+ ou LinkedIn, et se mettre à interagir. Comme le souligne Sherry Turkle dans son ouvrage "Alone Together : Why We Expect More From Technology and Less From Each Other", ces outils changent notre façon d'entrer en relation avec les autres, notre rapport à l'intimité et à la solitude.

Tout cela n'est pas sans conséquence sur le monde de l'entreprise. Il existe aujourd'hui un fossé important entre la façon dont nous nous comportons dans notre sphère privée, nos usages, habitudes, us et coutumes, et la façon dont nous nous comportons dans notre sphère professionnelle en tant que salariés. Nous attendons autre chose de l'entreprise, des managers, des missions que l'on nous propose et de la marge de manoeuvre qui nous est accordée, des modes de communication…. La notion même de carrière n'a plus le même sens dans un environnement complexe, changeant et incertain. Les problèmes qui surviennent sont de plus en plus inattendus, et leur résolution ne peut plus reposer sur l'exploit d'un seul individu, mais nécessite au contraire la contribution de nombreux acteurs. Les entreprises qui font la différence sont celles qui savent intégrer ces évolutions et permettent de faire émerger l'intelligence collective de l'entreprise.

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Les RH, parce qu'ils travaillent depuis maintenant plusieurs années sur le management des talents, sont les mieux placés pour aider l'entreprise à opérer sa mutation. Tout d'abord, parce que le management des talents implique de bien comprendre la stratégie de l'entreprise afin d'aligner le capital talent de l'entreprise à ses enjeux, à court, moyen et long termes. Ensuite, parce que cela nécessite de prendre en compte les compétences des collaborateurs, leur adéquation avec les emplois occupés, mais aussi avec leurs ambitions et aspirations. Les RH, en étant positionnées à l'articulation de la stratégie et des salariés, doivent se comporter comme de véritables catalyseurs du changement : organisationnel, culturel, humain et technologique.

Avec le management des talents, les RH se sont focalisés sur :• Ce que sont capables de faire les salariés (leurs

compétences ;• Ce qu'ils ont envie de faire (leurs aspirations ) ;• Ce dont l'entreprise a besoin (les enjeux stratégiques).

Une démarche de management des talents efficace est celle qui permet de rendre ces trois éléments convergents. À la différence des notions de connaissance ou de compétence, la notion de talent ne désigne pas une ressource mais l'individu qui la possède ! C'est une notion plus dynamique, car la capacité d'un individu à exprimer son talent dépend de l'environnement et du contexte dans lequel il se trouve. De plus, le talent est polymorphe, il n'existe pas un seul et unique type de talent mais une multitude de talents : les talents performants, capables de délivrer des résultats exceptionnels dans un domaine ; les talents innovants, capables de faire évoluer un processus ou un marché tout entier ; les talents adaptatifs, capables de libérer leur potentiel en toutes circonstances, etc. Autrement dit, l'enjeu de l'entreprise n'est pas de "collectionner" les meilleurs, mais d'arriver à faire travailler les différents types de talents ensemble afin d'accroître toujours davantage l'intelligence collective.

Quoi ?

‘‘Les RH (...) doivent se comporter

comme de véritables catalyseurs du changement :

organisationnel, culturel, humain et

technologique.’’

‘‘L'enjeu de l'entreprise n'est pas

de "collectionner" les meilleurs,

mais d'arriver à faire travailler les

différents types de talents ensemble

afin d'accroître toujours davantage

l'intelligence collective.’’

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En cela, les médias sociaux peuvent venir supporter cette valorisation collective des talents de l'entreprise en favorisant les interactions, les échanges, les responsabilités, les prises de décision, et la collaboration en général. Les RH, loin de craindre la transparence et la libre-circulation de l'information autorisée par cette nouvelle catégorie d'outils, doivent en tirer profit pour passer de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) à la Gestion des Réseaux Humains. L'enjeu n'est plus tant de savoir "qui sait quoi" mais de savoir "qui participe à quoi" et "qui interagit avec qui". Il s'agit de "socialiser" l'ensemble des processus de management des talents afin d'y intégrer des mécanismes sociaux, et ainsi accroître la performance de l'entreprise et la satisfaction des collaborateurs.

Les facettes d'identification, de développement et de recrutement des talents, doivent impliquer l'ensemble des salariés de l'entreprise, et pas uniquement les RH et les managers. Qui mieux qu'un collaborateur est en mesure d'évaluer l'un de ses collègues, si les deux personnes travaillent sur des projets ou missions communes ? Les mécanismes de feedback, largement utilisés sur des sites Web à usage privé (billetreduc.com, lafourchette.com, amazon.com, etc.), doivent venir compléter les traditionnels dispositifs d'entretien annuel d'évaluation pour faire émerger le crowdsourcing RH.

Pourquoi ne pas faciliter la cooptation en permettant aux collaborateurs de facilement pousser les CV de leurs contacts aux responsables recrutement de leur entreprise, ou en poussant les offres d'emploi à ces mêmes contacts ? La cooptation sociale est aujourd'hui l'une des fonctionnalités les plus répandues au sein des réseaux sociaux. D'autre part, puisque la théorie de Jennings met en évidence que 70% de l'apprentissage des salariés s'effectue de façon informelle, pourquoi ne pas faciliter les échanges lorsque ces derniers sont confrontés aux problèmes en situation ? Cela nécessite de savoir qui peut aider sur quel sujet, et de pouvoir entrer en communication facilement avec les bons interlocuteurs. Ou à minima d'accéder à des sources d'informations sociales (Wikis, Blogs, Murs conversationnels, …) permettant d'ancrer

‘‘Qui mieux qu'un collaborateur

est en mesure d'évaluer l'un de ses collègues, si

les deux personnes travaillent sur des

projets ou missions communes ?’’

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Les RH doivent tout d'abord impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise (dirigeants, managers, IRP, …) dans ses processus, mais également, l'ensemble des acteurs externes avec lesquels celle-ci interagit : clients, candidats, partenaires, fournisseurs, etc.

Contrairement aux tentatives qui ont été menées dans le cadre des démarches de Knowledge management et d'élaboration de cartographie de connaissances, les RH doivent associer les acteurs concernés à leurs activités pour éviter de produire des matériaux peu partagés et peu en prise avec la réalité opérationnelle. Par exemple, s'il s'agit d'identifier les différents types de talents évoluant au sein de l'entreprise, les acteurs suivants doivent intervenir :• Les managers au travers des entretiens annuels d'évaluation

et revues d'objectifs ;• Les collaborateurs en déclarant leurs compétences sur des

profils en ligne, sur une ou plusieurs plateformes sociales (RSE ou réseaux sociaux externes). Les collaborateurs peuvent également s'auto-évaluer sur les supports utilisés par les managers (comme les formulaires d'entretien d'évaluation ou les évaluations de fin de projet) afin de compléter les informations de leurs profils en ligne. Les collaborateurs peuvent enfin évaluer leurs pairs comme évoqué précédemment ;

• Les RH en tirant profit de l'ensemble des informations recueillies par les canaux décrits ci-dessus, mais aussi en mesurant "l'influence" des collaborateurs. La notion d'influence doit être manipulée avec précaution afin de ne pas se baser uniquement sur la quantité d'interactions d'un individu. La qualité des interactions, si elle présente une plus forte valeur ajoutée, est bien entendu plus difficile à mesurer ;

• Les clients, en leur fournissant des outils d'évaluation des projets ou services qui leur sont proposés. La vision des clients constitue un parfait complément de celles des personnes internes à l'entreprise ;

• Les formateurs, coachs et divers intervenants ayant été en contact avec les salariés ;

• Etc.

Comment

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Les RH doivent également s'assurer que l'organisation et la culture de l'entreprise autorisent ce type de pratiques dites "sociales" ou "2.0", c'est-à-dire en un mot collaboratives. De nombreuses entreprises vivent dans un complet paradoxe entre les usages qu'elles souhaitent tirer des médias ou réseaux sociaux, et l'organisation qu'elles ont mise en place. Comment espérer une participation du plus grand nombre à un processus RH si les informations ne circulent pas de façon transparente, si la moindre action d'un salarié doit être validée par dix personnes, si la logique en silos prime sur la logique en réseau, etc ? Il appartient aux RH de mesurer de façon lucide l'écart qui existe entre les processus qu'elles souhaitent mettre en œuvre et le fonctionnement global de l'entreprise.

Les RH, pour accélérer la conduite du changement, doivent définir un certain nombre de mécanismes incitatifs permettant que des notions comme la collaboration ne viennent pas se heurter à des intérêts individuels ! Lorsqu'un commercial a le choix entre tirer un bénéfice immédiat d'une action à faible valeur ajoutée pour l'entreprise, et tirer un bénéfice plus lointain d'une action à plus forte valeur ajoutée pour l'entreprise, un mécanisme incitatif doit lui être clairement proposé afin de faire basculer sa décision du "bon" côté. C'est-à-dire du côté du collectif. Il s'agit de trouver un juste équilibre entre un cynisme niant toute volonté de l'individu de contribuer au collectif, et une naïveté reposant sur l'idée que l'intérêt collectif primera systématiquement sur l'intérêt individuel. Il est du rôle et du ressort de la RH de trouver cet équilibre et de définir les

Les RH ont aujourd'hui une opportunité unique de faire entrer l'entreprise dans l'ère du social, afin non seulement de permettre à celle-ci de rester compétitive dans un environnement changeant, mais aussi d'accroître la satisfaction de ses salariés en tenant compte de leurs attentes et habitudes. Pour ce faire, elle doit combiner pragmatisme, réalisme et savoir prendre des risques quand il le faut. Le risque le plus important étant celui d'oser s'opposer à des intérêts trop individuels ou court-termistes au profit d'une intelligence collective, seule capable de soutenir une performance et une innovation durables !

Conclusion

‘‘Les RH (...) doivent définir un

certain nombre de mécanismes

incitatifs permettant que des notions

comme la collaboration ne viennent pas se

heurter à des intérêts individuels !’’

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Alexandre PachulskiDirecteur Général Produits chez TalentSoft

Titulaire d’un Master en Sciences Cognitives et en Intelligence Artificielle, Alexandre Pachulski, 37 ans, est également Docteur en Informatique après avoir mené une thèse sur l’identification des compétences clés en entreprise.

Passionné par la combinaison des dimensions organisationnelle, humaine et technologique de l’entreprise, Alexandre Pachulski co-fonde en 2001 O2 Consulting, société de conseil spécialisée dans le coaching, le team building et le conseil en organisation. Il développe par ailleurs une méthodologie pour la conception de systèmes d’information dédiés à la gestion des connaissances chez Salustro-Reydel Management, dans le cadre d’un grand projet européen.

Fort d’une double expertise RH et informatique depuis plus de douze ans, Alexandre Pachulski est aujourd’hui Directeur Général Produits chez TalentSoft. Il est également l’auteur de deux ouvrages :

« Le repérage des connaissances cruciales pour l'entreprise : concepts, méthodes et outils » - Éditions universitaires européennes.« La gestion des talents dans l'entreprise » - Édition Studyrama - Collection Focus RH.« RH au quotidien » - Édition Dunod – Collaction Pratiques en or (sous la direction de CH Besseyre des Horts.

Alexandre Pachulski tient par ailleurs son propre blog, entièrement dédié à la Gestion des Talents : http://lestalentsdalex.com/

Biographie

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Cyril BladierBUSINESS-ON-LINE

Les réseaux sociaux, qui depuis 2006 et l'avènement de Facebook sont devenus des outils incontournables de notre quotidien, ont profondément modifié les relations entre les entreprises et leurs environnements. Les directions commerciales et marketing ne sont pas les seules à être touchées, les directions des ressources humaines le sont également. J'identifie 5 défis principaux à relever : la marque employeur, la prise de parole sur les réseaux sociaux, les réseaux sociaux d'entreprise, le recrutement et l'outplacement.

“Le but est de ne pas se limiter à communiquer sur ses produits

et services, mais de chercher à se présenter comme

employeur de choix.”

Marque employeur : devenir employeur de choix

RH et Réseaux Sociaux : quels sont les nouveaux défis?

89% des candidats font des recherches en ligne avant de postuler, la moitié abandonne si les informations sont négatives et 78% postulent si elles sont positives.

La notion de marque employeur n'est pas née avec les réseaux sociaux. Beaucoup d'entreprises ont développé une communication autour de leurs valeurs, de leurs métiers, de leurs carrières. Le but de cette démarche est de ne pas se limiter à communiquer sur ses produits et services, mais de chercher à se présenter comme employeur de choix, et non par défaut, pour attirer les meilleurs talents et les candidats passifs.

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Aujourd'hui, salariés, ex-salariés, clients, partenaires… prennent la parole et s'expriment sur des forums ou des blogs. La communication n'appartient plus pleinement à l'entreprise : on considère que le quart des informations disponibles en ligne sur une organisation est émis par les utilisateurs et non par l'entreprise elle-même. Plus les employés sont jeunes, plus ils sont enclins à le faire et pas nécessairement de manière positive.

Selon une étude Novamétrie / ANDRH, pour 8% des salariés, partager des informations sur des projets en cours avec des concurrents est autorisé. Selon cette même étude, 15% des salariés parlent de leur entreprise sur les réseaux sociaux (1/4 des 18/24 ans); 1/5 le fait négativement et seulement 12% sont sensibilisés à cette prise de parole par leur entreprise. Très peu d'entreprises encouragent leurs salariés à prendre la parole et à s'exprimer. Ce sont autant d'occasions manquées puisque l'entreprise peut être beaucoup plus forte en capitalisant sur les réseaux de ses différents collaborateurs : les 2/3 s'expriment positivement.

“Les réseaux sociaux donnent

davantage d'écho à cette

communication et permettent de créer

des opportunités d'engagement.”

La prise de parole sur les réseaux sociaux : sévir ne répare pas

Les enjeux liés à la marque employeur 2.0 sont de s’appuyer ces plateformes et leurs communautés, ainsi que sur ses collaborateurs, pour faire connaître ses métiers, valoriser ses parcours et de pouvoir attirer ainsi les meilleurs par l'exemplarité des profils. Les réseaux sociaux vont donner davantage d'écho à cette communication et permettre de créer des opportunités d'engagement. Selon emarketer, 74% des internautes ont une image positive des entreprises qui utilisent ces nouveaux médias pour communiquer.

Quels sont les bénéfices de cette démarche ? Être davantage reconnu et améliorer sa notoriété, trouver des candidats passifs, et se différencier de ses concurrents. Les conséquences financières ne sont pas négligeables puisque l'impact potentiel est important au regard de l'investissement.

“Parler de l'entreprise n'est pas

parler au nom de l'entreprise. Compte tenu d'un anonymat

techniquement assez simple,

vouloir contrôler ces communications est

illusoire.”

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La direction des ressources humaines doit donc veiller, d'une part, à mettre en place des outils de veille et d'alerte pour suivre ces conversations et anticiper leurs évolutions. D'autre part, elle doit devenir acteur de ces discussions et ne pas laisser uniquement la parole à des tiers. Comme toute démarche d'entreprise, elle se prépare : les cibles sont précises, les messages à communiquer sont clairs, les lieux de présence sont choisis, des critères de mesure de la performance sont définis. Les réseaux sociaux doivent d'autant plus être pris en compte que la Génération Y n'accède plus au web via Google, et utilise davantage la messagerie Facebook que le mail pour communiquer.

Parler de l'entreprise n'est pas parler au nom de l'entreprise. Compte tenu d'un anonymat techniquement assez simple, vouloir contrôler ces communications est illusoire. En cas de dérapage, sévir ne répare pas, mieux vaut prévenir. Le challenge des DRH est donc de mettre en place, en collaboration avec les parties prenantes de l'entreprise, soit une charte, soit un guide de bonnes pratiques. Une fois formés, les salariés critiques le sont nettement moins. Les salariés peuvent ainsi devenir la première communauté de l'entreprise et donc l'aider à rayonner davantage, ce qui lui permet de mieux faire connaître (et à moindre coût) ses offres, ses métiers, ses parcours…

“Le challenge des DRH est donc de

mettre en place, en collaboration avec

les parties prenantes de l'entreprise, soit une charte, soit un

guide de bonnes pratiques.”

Réseaux sociaux d'entreprise : bien plus qu'un outil à la mode pour la Génération Y

Les réseaux sociaux d'entreprise, qu'on a appelé "Facebook d'entreprise", sont à la fois des plateformes collaboratives internes, des portails extranets connectés avec des partenaires et des réseaux sociaux. C'est un sujet d'actualité qui a fortement émergé au second semestre 2011. C'est une attente forte des 25/30 ans. Loin du gadget, l'impact de la mise en place de ces plateformes est réel, à tel point que le cabinet McKinsey suit régulièrement l'évolution de la mise en place des réseaux sociaux d'entreprise dans son "Quarterly". Les impacts business sont réels, notamment si ces outils sont intégrés dans le quotidien et connectés aux parties prenantes externes.

Quels en sont les avantages ? Les relations internes sont facilitées ; les effets de silos notamment se font moins sentir. Il

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est plus facile aux experts de se faire connaître et reconnaître et de favoriser ainsi la circulation du savoir et des compétences. Le travail collaboratif est facilité et la gestion des projets est simplifiée. Il est notamment plus aisé d'intégrer un projet en cours car toutes les discussions sont rapidement accessibles.La fonctionnalité de base est un annuaire enrichi à partir duquel chacun pourra voir ses expertises reconnues. La valeur apportée repose sur la diminution conséquente des mails internes, de meilleurs délais de réponse et un développement du knowledge management (les employés apprennent les uns des autres). Pour un meilleur fonctionnement, chacun doit bien comprendre qu'il évolue dans sa zone de confort et que ce qui peut lui paraître simple ou évident, ne l'est pas nécessairement pour les autres et qu'il apportera beaucoup de valeur en le partageant.

La clé du succès repose sur la pertinence du contenu publié : qualité plus que quantité. Selon le "quarterly McKinsey" de Janvier 2012, le ROI est significatif sur les points suivants : satisfaction clients, coûts de communication et de marketing, efficacité marketing voire gains de parts de marché et amélioration des marges.

“Au cours du HubForum 2011, plusieurs experts

reconnaissaient que la lettre de motivation était

morte. Je fais partie de ceux qui pensent que le CV va suivre

le même chemin.”

Diplômé en 1993, les lettres de motivation étaient obligatoires, manuscrites et envoyées par courrier. Ensuite, il a fallu qu'elles soient faites à partir d'un traitement de texte, mais toujours obligatoires et envoyées par courrier. Puis, elles sont devenues des pièces jointes à des mails avant de devenir des messages d'accompagnement dans le corps du mail. Au cours du HubForum 2011, plusieurs experts reconnaissaient que la lettre de motivation était morte.

Je fais partie de ceux qui pensent que le CV va suivre le même chemin. Les réseaux sociaux professionnels se développent. Selon une étude récente de l'Université de Cornell, un profil sur un réseau social est moins mensonger qu'un CV. Le fait qu'il soit public incite à davantage d'autocensure sur un aménagement de la réalité. Ces profils sont actualisés, fiables, extrêmement

Recrutement 2.0 : vers la fin du CV

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riches (fonctionnalités multimédia). Des fonctionnalités sont déjà proposées et permettent de répondre à une annonce en envoyant directement son profil. Il est donc fort probable que d'ici 10 voire peut être 5 ans, ces usages se développent au détriment du CV.

Les réseaux sociaux peuvent aussi être mis au service du recrutement. Twitter va aider à faire connaître et à diffuser ses offres : plus de 4000 offres circuleraient chaque jour sur Twitter en France. Facebook va aider à toucher des cibles qui n'utilisent pas les moyens traditionnels de recrutement. D'ailleurs Facebook serait en train de préparer le lancement d'un service de publication d'offres d'emplois. YouTube peut être mis au service de sa marque employeur en y diffusant des interviews de salariés. Pinterest, plateforme de Picture Marketing, permet à l'entreprise de communiquer sur ses valeurs et de partager son univers. Avec GooglePlus, on peut organiser des vidéo-chats avec quelques candidats. Les réseaux professionnels comme Viadeo ou LinkedIn vont aider à trouver des candidats passifs, soit directement, soit de les toucher par des bannières personnalisées. Tous ces outils peuvent contribuer à diversifier le type de profils en contact avec l'entreprise, mais également, à réduire les coûts de recrutement.

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Quand un accompagnement par un cabinet d'outplacement est proposé à un cadre ou un dirigeant, il est aujourd'hui nécessaire de prendre en compte l'importance des réseaux sociaux dans la période de transition. Ils seront indispensables pour aider le candidat à développer son réseau et à accompagner sa transition, que ce soit pour un nouvel emploi, une création ou une reprise d'entreprise. Nombreux sont ceux qui, souvent à tort, oublient l'usage de ces nouveaux médias lorsqu'ils sont en poste. Il est donc nécessaire de s'assurer que cet aspect de l'accompagnement sera sérieusement pris en charge.

Recrutement, outplacement, prise de parole publique, réseaux sociaux internes et marque employeur, sont de nouveaux chantiers que les directions des ressources humaines peuvent de moins en moins ignorer au risque d'être déconnectées du marché et de leurs futurs cadres et dirigeants. Rien n'est écrit, mais compte tenu des dernières évolutions de ce marché, ces nouveaux médias vont prendre une place croissante dans les relations entre les entreprises et leurs collaborateurs.

Outplacement : une formation devenue indispensable

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Cyril BladierDirigeant Fondateur - Social Media Marketing

Cyril est diplômé de Reims Management School et de l'Executive MBA de HEC. Après 15 ans d'expérience dans des fonctions de Direction Commerciale et Marketing dans des univers BtoB, il a créé l'agence Business-on-Line.

Il est spécialisé dans l'e-marketing, la visibilité sur Internet et les RH 2.0 auprès d'entrepreneurs, de dirigeants et d'entreprises.

Il intervient entre autres auprès de cabinets d'outplacement (DBM, L'Espace Dirigeants, Right), d'associations d'anciens élèves de grandes écoles (HEC, ESCP, ESSEC, X, ENSAM). Il anime des conférences sur le thème des réseaux sociaux auprès des CCI d'île de France. Il enseigne au CELSA Paris Sorbonne, à HEC (Grande Ecole, MBA, Executive Education), à Reims Management School et à Rouen Business School.

Cyril est en responsable du cours "réseaux sociaux" de la chaire Google@HEC.

Il anime le blog B2B (http://www.business-on-line.typepad.fr/). Il est auteur sur les blogs Presse-Citron (http://www.presse-citron.net/author/Cyril-Bladier) et Locita (http://fr.locita.com/author/cyrblad/).

Il anime la rubrique "2.0" de la "Career News"d'ESCP-Europe Alumni (http://cyrilbladier.eu/CyrilBladierESCP).

Il a co-écrit "Réussir avec les Réseaux Sociaux", ouvrage collaboratif publié dans la collection L'Express Réussir (http://cyrilbladier.eu/HDaxcn).

Il a écrit "La Boîte à Outils des Réseaux Sociaux" (http://cyrilbladier.eu/y2cQ2D), publié chez Dunod en février 2012.

Ces deux ouvrages sont nominés dans la catégorie "Livre digital influent de l'année 2012" du HubForum.

Biographie

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François DufourLINKEDIN

Authenticité - Bâtissez votre marque employeur grâce à vos employés.

Depuis l’avènement des réseaux sociaux et la démocratisation des technologies de l’information et des communications, nous assistons à un changement profond et durable de la fonction recrutement. Comparez le monde du recrutement il y a 5 ans à celui que nous connaîtrons dans 5 ans et préparez-vous à être surpris. Sous l’effet des deux tendances majeures décrites ci-dessous, la profession est face à une opportunité, sans précédent, d'étendre son champ de compétences et sa contribution stratégique pour le succès de l’entreprise.

Les deux forces en présence, et ceci ne sera nouveau pour personne, sont :

• les changements comportementaux des professionnels, qui deviennent plus ouverts et sont quasiment tous connectés sur les réseaux sociaux ;

• la disponibilité des données et des solutions de marketing digital.

Commençons là où commence tout marketing (de nos jours un bon recruteur se doit aussi d’être un excellent marketeur), après la connaissance de sa cible : la construction de sa marque, de sa notoriété et de sa perception.

Comme chaque recruteur l’a compris depuis longtemps, entretenir sa marque employeur rapporte bien plus que de bons candidats qui postulent à vos annonces ou répondent à votre appel : une marque forte optimise la plupart des indicateurs clés de performance du recrutement et permet de réaliser des économies d’échelle conséquentes. Meilleurs candidats, coût

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“Le défi aujourd’hui est de comprendre

comment créer et entretenir sa marque

dans un monde de la communication

bouleversé par les réseaux et media

sociaux”

d’embauche plus faible, temps de recrutement réduit, fidélité et engagement sur le long terme des employés.

Le défi aujourd’hui est de comprendre comment créer et entretenir sa marque dans un monde de la communication bouleversé par les réseaux et médias sociaux. Comment partager culture, missions et valeurs de l’entreprise pour la différencier des autres employeurs et attirer les meilleurs talents ? Comment le faire et attirer l’attention tout en restant fidèle et authentique à sa marque ? La transition de la communication d’entreprise, contrôlée par quelques personnes, vers une construction de marque sur les réseaux sociaux, influencée par beaucoup, n’est pas toujours simple. Elle paraît initialement risquée et complexe.

Les équipes de recrutement doivent encourager une plus grande ouverture de l’entreprise afin que le plus grand nombre d’employés puissent partager leurs expériences avec l'extérieur. Cela rend une organisation plus authentique, intéressante et humaine.

Pour ce faire, il est essentiel d’autoriser les employés à déployer une présence sur les réseaux sociaux et d’encourager une utilisation stratégique. Leur bon usage confère un réel avantage concurrentiel, beaucoup plus que n’importe quelle campagne de publicité. Qui souhaite travailler pour une image institutionnelle, construite de toutes pièces, plutôt que pour une communauté de vraies personnes, fières de leurs passions, accomplissements et aspirations ?

Il faut savoir profiter des plates-formes, comme LinkedIn et autres réseaux, pour partager les dernières nouvelles de votre société, mais aussi des présentations et des articles pertinents à votre industrie. Il faut aussi contribuer aux discussions en ligne afin de démontrer leadership et engagement.

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Le meilleur moyen de rayonner sur les réseaux sociaux est :• d’identifier ses ambassadeurs en interne ;• de leur montrer comment représenter la marque de la société ;• de leur rappeler culture et valeurs de l’entreprise ;• de les inciter à dévoiler leur expertise dans leur domaine ;• de leur donner de l’information et des “histoires” à partager

en ligne.

Sans dévoiler quoi que ce soit de confidentiel bien évidemment.

Faites confiance à vos équipes, vous vous apercevrez que vos employés exercent une bonne retenue et commettront très peu, voire pas d’impairs. Les employés ne doivent pas avoir peur de dévoiler des aspects de leur personnalité qui soient différents de celle de la maison mère (pensez à votre marque comme possédant des attributs semblables à une personne). La force d’une entreprise est avant tout cette somme de talents hétérogènes qui vivent chacun une expérience différente au sein de votre organisation. Pour profiter pleinement de cette communication à travers ses employés, montrez l’exemple et assurez-vous d’impliquer aussi vos dirigeants. L’entreprise devra aussi offrir une vitrine à ses ambassadeurs internes - par exemple en promouvant leur parcours ou accomplissements sur leur blog - afin d’amplifier leurs messages et de les remercier en leur proposant une visibilité accrue et méritée.

Au sein de certaines entreprises le processus de recrutement est encore trop administratif et réactif. Il ressemble souvent à ceci :• Je débute ma recherche quand un poste est vacant et ma

réquisition approuvée.• Je publie mon annonce sur divers sites d’emploi, en

espérant que les bons profils seront par hasard disponibles à ce moment-là et remarqueront mon annonce parmi des milliers d’autres. J'espère de mon côté remarquer les quelques perles rares parmi des centaines de CV.

• Quand personne d'intéressant ne se profile, alors je commence à identifier et contacter des candidats passifs.

Pro-activité - Passez du recrutement réactif au sourcing stratégique

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“Pour rester compétitif en matière de recrutement, (...)

il faut anticiper les besoins clés et créer

des réseaux de talents”

Cette approche est aujourd’hui dépassée. Elle repose sur le hasard et le processus de recherche nécessaire commence trop tardivement et de manière trop réactive.

Pour rester compétitif en matière de recrutement, il est plus que nécessaire de changer la procédure : il faut anticiper les besoins clés et créer des réseaux de talents (vivier et nurturing) ; c'est-à-dire créer et entretenir des relations dans le long terme avec un cercle de candidats potentiels stratégiques à la société. C’est ce que font les meilleurs employeurs et cabinets de recrutement. Les équipes de recrutement doivent donc d’abord comprendre où sont les besoins d’aujourd’hui et aussi ceux de demain, puis adopter un sourcing proactif dont les réseaux sociaux seront une clé de voûte.

Dans le système du sourcing réactif, l’entreprise pêche essentiellement dans une population de candidats actifs qui représentent seulement 10 à 20% de la masse potentielle. Pourtant, pour trouver les meilleurs talents, il est nécessaire de rapidement ouvrir son univers aux candidats passifs également, soit 80 à 90% du reste de la population.

Les recruteurs les plus efficaces anticipent leur approche des candidats passifs, construisent un vivier dans leur zone géographique et entretiennent des relations avec les profils les plus prometteurs, surtout pour les postes critiques, afin de pouvoir extraire les profils adéquats de ce vivier aussitôt qu’un poste s’ouvre.

Chaque recrutement ne peut plus être ponctuel et transactionnel. Il est primordial de bâtir des relations durables et ouvertes avec les candidats et de leur faire connaître la mission et les valeurs de l’entreprise avec le plus de transparence possible.

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“Le recrutement a toujours été un art. Sous l’ère digitale,

il doit aussi devenir une science.”

Science - Mariez la science de “Big Data” et du marketing digital à l’art du recrutement

Le recrutement a toujours été un art. Sous l’ère digitale, il doit aussi devenir une science.

Trois phénomènes permettent ceci :• L'avènement du marketing digital, notamment des moteurs

de recherche et du ciblage avancé, permet de mesurer et d’optimiser constamment son investissement media.

• La révolution des réseaux et media sociaux a déclenché, de la part de milliards d’internautes, la publication de montagnes de données sur qui ils sont, ce qu’ils font, qui ils connaissent, ce qu’ils lisent, ce qu’ils achètent ou considèrent acheter et beaucoup plus.

• De nouvelles technologies permettent désormais la collecte et l'analyse de ces montagnes de données avec une rapidité et une puissance de calcul sans précédent.

Les opportunités pour le recrutement sont donc les suivantes :• Dans le cadre du marketing de recrutement, cela signifie la

possibilité de promouvoir ses annonces et ses messages auprès de l’audience la plus pertinente et de mesurer précisément leur retour sur investissement. Finis les jours du “post and pray”. Bienvenue dans le monde du “target, measure & optimize” : cibler, mesurer et optimiser.

• Pour le sourcing, cela permet de dénicher les meilleurs profils de manière plus stratégique et d’identifier où se trouvent les viviers de talents. Votre société veut ouvrir une nouvelle filiale en Roumanie ? Vous avez accès à une analyse des compétences présentes sur place et vous pouvez très rapidement informer votre comité exécutif du potentiel et des possibilités.

Et ce n’est que le début des promesses des “Talent Analytics”.

Pour ne prendre que l’exemple des données disponibles sur LinkedIn, et ceci souvent gratuitement, une société est désormais capable :• d’identifier de quelles sociétés ses employés proviennent et vers

quelles sociétés ils partent : identifier l’origine et la destination des flux ;

• de comprendre si elle embauche plus chez son concurrent que celui-ci ne le fait au sein de ses propres effectifs : comprendre les rapports concurrentiels ;

• de mesurer l’impact de ses annonces, bannières et emails sur son nombre d’embauches total ;

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Conclusion

• d'identifier et d'analyser les compétences, les expériences et les connexions de l'ensemble de vos employés : visualiser la valeur ajoutée de ses collaborateurs.

Bien sûr, tout cela n’est pas exhaustif.

Plus d’excuse alors pour ne pas mettre toutes ses données au service de votre stratégie RH et recrutement. D’autant plus que les équipes dirigeantes en ont très friandes, surtout lorsqu’il s’agit de retour sur investissement, d’analyses de viviers ou encore de flux de talents.

La profession de recruteur est en pleine mutation. Elle a désormais une merveilleuse opportunité d’augmenter sa contribution au succès de sa société en embauchant les meilleurs. Cela passera par l’adoption des nouvelles meilleures pratiques du marketing moderne pour bâtir une marque employeur forte et optimiser ces investissements en ligne (site carrière, publication d’annonce, etc.) et par la mise en place des méthodes et outils plus efficaces pour bâtir des viviers de talents.

Dans un monde où le succès d’une entreprise repose sur sa capacité à attirer et fidéliser les meilleurs, on se doit d'être meilleur que sa concurrence. Et la concurrence est désormais mondiale. Les réseaux sociaux vous permettent de commencer ou d’accélérer la transformation de votre recrutement.

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François DufourSr. Directeur Marketing, LinkedIn.

Basé à Mountain View, Californie, François gère le Marketing global des Solutions de Recrutement de LinkedIn, le plus grand réseau social professionnel mondial, depuis 2008.

Son équipe est chargée de développer une compréhension approfondie du monde de recrutement, de co-définir de nouvelles offres et de les mettre en marché. Tout ceci pour permettre aux équipes de recrutement de construire leur marque employeur et de recruter les meilleurs talents, surtout les candidats passifs, grâce à LinkedIn.

François et son équipe organisent la plus grande conférence mondiale sur le recrutement, LinkedIn Talent Connect, (Las Vegas du 10-12 Octobre 2012 et Londres, 23 Octobre 2012), ou plus de 2 000 professionnels convergent pour discuter et partager les meilleures pratiques du recrutement corporatif.

Avant de rejoindre LinkedIn, François était Directeur Marketing chez Yahoo, en charge du marketing de leurs services de communications et communautaires.

François est diplômé de l’Essec et est titulaire d’un MBA de Harvard Business School.

www.linkedin.com/in/fdufourtalent.linkedin.com/blog

Biographie

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Franck La PintaRESPONSABLE MARKETING WEB ET RH 2.0

De la marque employeur au marketing RH

"Comment les RH doivent accompagner les mu-tations de l’entreprise ?"

La marque employeur se définit par toutes les actions mises en place par l’entreprise pour se rendre plus attractive, à l’externe, dans un objectif de recrutement, et à l’interne, dans un objectif de fidélisation et d’engagement des collaborateurs. Ce qui est essentiel, au-delà des actions de communication, c’est de développer une véritable stratégie de marketing RH. C’est pourquoi il est peut-être plus juste de parler de Stratégie Employeur que de Marque employeur, cette dernière faisant référence trop exclusivement à la communication. Une question essentielle doit structurer ce déploiement RH : qu’est-ce que l’entreprise doit mettre en place pour assurer au mieux le bien-être de ses collaborateurs (et les dimensions de ce bien-être sont à la fois diverses, changeantes, hétérogènes, propres à chacun) afin de les impliquer et de donner envie aux candidats de rejoindre l’entreprise ? Cette démarche doit également s’inscrire dans une logique business car ce “contrat social” ne concerne pas que les RH mais également les managers, les équipes de Direction, les partenaires sociaux,... en fait, tous les acteurs de l’entreprise.

“Ce qui est essentiel, au-delà des actions de communication,

c’est de développer une véritable stratégie de

marketing RH”

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Les réseaux sociaux, ces nouveaux médias, perturbent profondément le fonctionnement des entreprises. Ils impactent la manière de travailler, de communiquer, les relations entre les personnes, les rapports hiérarchiques. Même si ce n’est pas encore le cas dans toutes les entreprises, l’importance de ces nouveaux outils se ressentira très prochainement avec l’évolution des comportements, comme par exemple la façon de chercher l’information, de se former, de collaborer à un projet. Ils impacteront aussi demain les process RH : la formation, l’évaluation, la mobilité interne, l’intégration, comme ils le font déjà aujourd’hui pour le sourcing. Leurs usages au sein de l’entreprise succèdent à une information qui est encore essentiellement descendante et unidirectionnelle. De ce fait, ils ont encore du mal à s’intégrer dans la sphère professionnelle. Et pourtant, même si ces usages sont largement répandus dans la sphère personnelle, on constate qu’ils ne peuvent être dupliqués à l’identique dans l’univers de l’entreprise.

Le développement des stratégies de communication résulte des tensions sur certains profils, très recherchés par les entreprises, et par la prise de conscience de l’impact direct du recrutement sur l’activité. Il y a donc une concurrence sur certains postes, ce qui peut paraître à priori surprenant face au taux de chômage constaté. Mais cette apparente contradiction résulte d’une rigidité du marché de l’emploi ne permet pas assez efficacement la rencontre de l’offre et de la demande.

Autre raison, dans le modèle historique de l’entreprise taylorienne, hiérarchisée, axée sur la production de biens indifférenciés, la gestion des hommes revenait à spécialiser et séquencer les tâches (et les compétences) pour que chaque salarié soit interchangeable afin de limiter les risques de rupture de ces flux sortants. Aujourd’hui, les entreprises développent beaucoup plus d’offres de services, elles sont donc en demande de compétences différentes, plus riches, plus adaptatives, c’est-à-dire des collaborateurs qui peuvent facilement intégrer les flux de l’extérieur pour en faire des opportunités business. Enfin, et c’est une constatation que nous faisons tous : il y a

Nouveaux talents, nouvelles compétences

L’impact des réseaux sociaux sur l’environnement de travail

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une inflation dans les niveaux de diplômes et de compétences attendus, à la fois pour répondre à des exigences plus fortes de la part des clients, mais aussi à cause d’un environnement qui se durcit (plus technique, plus de réglementations, etc).

Enfin, cette évolution des stratégies de communication s’adapte aussi aux nouveaux comportements des candidats. Le rapport au travail change, les candidats ont une approche très consumériste du travail. Ils choisissent l’entreprise (et évaluent leur manager) en fonction de ce qu’elle (il) pourra leur apporter à court terme, de sa capacité à augmenter leur employabilité, et ils n’hésitent pas à rompre avec elle (et avec lui) s’ils considèrent que le contrat social est déséquilibré.

Les contenus ont toujours existé ! Le “brand content” est la nouvelle martingale des agences de communication mais dans les années 70, la marque Seb éditait des livres de recettes sans pour cela vanter directement la performance de leur cocotte minute. Au début du 20ème siècle, les frères Michelin faisaient de même en publiant (gratuitement) leur fameux Guide. Aujourd’hui, la culture publicitaire est collective, les clients décodent les messages et sont dans le même temps dans une situation de saturation qui remet en cause l’efficacité des techniques de communication traditionnelles. Face à cela, les spécialistes de la communication croient ré-inventer des formes de communication nouvelles et des messages différents, plus empathiques, utiles ou divertissants ; on se contente de reproduire sur les nouveaux médias, ce que savaient faire Seb, Michelin, et bien d’autres.

Face à ces nouveaux usages qui connectent une personne avec une autre, les contenus RH ne peuvent plus être les mêmes. Les entreprises qui veulent attirer l’attention des candidats sont dans l’obligation de créer de nouveaux contenus dans cette logique empathique, et en même temps d’intégrer des cibles indirectes (pour faire simple, les relais d’opinion), dont le rôle devient croissant dans cette état de saturation. Enfin, il faut également intégrer que les cibles à toucher ont des

L’importance des contenus n’a rien de nouveau !

‘‘Face à ces nouveaux usages

qui connectent une personne avec une autre, les contenus

RH ne peuvent plus être les mêmes.’’

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préférences, des appétences différentes sur la forme de ces messages : cela peut-être 140 caractères pour Twitter, une courte vidéo sur Youtube ou l’édition d’un statut sur Facebook.

Il est un autre sujet qui me parait essentiel d’aborder : c’est celui des liens sponsorisés et des contenus qui y sont associés : est-ce une information utile (car si elle est bien faite, elle répond à mes attentes, mes besoins, mes requêtes) ou est-ce de la publicité (car cet espace émane d’un annonceur et qu’il a été commercialisé) ? Auparavant, il y avait la publicité d’un côté et le rédactionnel de l’autre, les deux clairement séparés, à la fois dans l’espace et dans leur forme. Puis la publicité a inventé le publi-rédactionnel, et conscient du risque, prenait soin de bien le notifier pour que le client ne se sente pas abusé. Désormais, on assiste à un mélange des genres, accepté d’autant plus facilement par les consommateurs qu’il est pertinent, donc pernicieux.

La principale erreur à éviter est certainement de se focaliser sur les risques possibles, et donc de ne rien faire. Mais les risques à ne rien faire sont plus grands encore : cela signifie perdre totalement la maîtrise de sa visibilité. En effet, même sans actions déployées, la marque est présente. Il faut garder à l’esprit que les multiples contributions des internautes (candidats, clients, citoyens,...) participent à la fabrication de la présence numérique, donc de la e-réputation de l’entreprise. Inversement, l’autre danger est de développer une présence “tous azimuts”, sans aucune stratégie, par un empilement des présences dans le seul but d’occuper le terrain.

Pour commencer, il est indispensable d’effectuer une phase d’analyse de son éco-système (sa propre présence, les concurrents, les différents acteurs, les candidats, les collaborateurs,...), et de la confronter avec ses objectifs pour commencer à bâtir une stratégie de présence.

À la Société Générale, nous avons développé plusieurs présences, soit sur les réseaux existants, soit développées en interne, le tout au sein d’un éco-système qui s’articule avec le site de recrutement. Nous sommes ainsi présents sur les

Les bonnes pratiques pour déployer sa communication

‘‘Il est indispensable d’effectuer une

phase d’analyse de son éco-système (...)

et de la confronter avec ses objectifs

pour commencer à bâtir une stratégie

de présence.’’

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réseaux professionnels : LinkedIn, Viadéo, mais également sur Facebook, Twitter, Youtube, FlickR, sur des thématiques comme les conseils aux candidats, le handicap, l’alternance... Toutes ces présences sont très segmentées, avec des promesses bien claires, des contenus dédiés, de façon à avoir des communautés très homogènes. Chacune d’entre elle doit s’insérer dans la stratégie globale et contribuer aux objectifs d’image comme de sourcing. Certaines entreprises font le choix de méga-communautés, exploitées comme carrefour d’audience mais avec des populations aux profils, attentes, objectifs très hétérogènes, qui à mon sens se révèlent inexploitables, sauf à être utilisés comme des médias traditionnels.

Nous disposons sur le web d’une palette d’outils très efficaces et gratuits pour identifier les attentes des candidats, suivre les actions de ses concurrents, repérer des best practices... mais il ne faut pas oublier également qu’au sein des entreprises, se trouvent souvent des sources d’informations très riches mais peu ou pas exploitées, comme par exemple les mails des candidats envoyés via les sites de recrutement, ou les échanges des campus managers ou des recruteurs avec les étudiants et les candidats lors des salons et des rencontres écoles. La méthologie pour construire sa carte d’identité employeur est une approche marketing. Il est primordial de se poser les bonnes questions : Qui je suis ? Comment je suis perçu et comment je voudrais être perçu ? Le travail introspectif de l’entreprise et de son environnement est fondamental pour écrire sa stratégie RH digitale, même si celle-ci sera amenée à évoluer. Après l’identification des objectifs, des besoins, des cibles principales et secondaires, des contraintes et des actions prioritaires à lancer, il est beaucoup plus facile de sélectionner ses moyens d’actions et ses outils. Par exemple, si l’international est un élément important, LinkedIn sera l’outil privilégié, si l’entreprise cherche des experts, Twitter sera peut-être plus adapté que Facebook, que l’on aura tendance à privilégier pour des échanges plus informels. A l’inverse, pourquoi utiliser Pinterest si la dimension “visuel” de mon offre est secondaire et insuffisamment riche pour nourrir ma marque ?

Les outils pour cibler les candidats et développer sa marque employeur

‘‘Au sein des entreprises, se

trouvent souvent des sources

d’informations très riches mais peu ou

pas exploitées’’

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Pour mesurer les résultats de sa présence sur ces réseaux, il est indispensable de définir des indicateurs (interactions, nombre de fans, de followers, de contributions, de RT, de mentions...) qui eux-mêmes découlent directement des objectifs : visibilité, notoriété, image, conversation, attention... Ces données permettront de nourrir une approche itérative, au cours de laquelle il faut adapter, modifier, rectifier ses actions en fonction des retours analysés ; c’est une approche en mode bêta en continu.

Aujourd’hui, et pour la première fois, 4 ou 5 générations cohabitent dans l’entreprise, pourtant l’offre RH reste globalement indifférenciée. C’est à peu près la même politique salariale, les même modalités de formation, les mêmes canaux de communication, les mêmes messages. Pour répondre à la forte concurrence, l’entreprise a appris à segmenter son offre commerciale, mais l’offre RH reste uniforme, alors que la population des collaborateurs, hétérogène (âge, mais aussi parcours, culture, valeurs, leviers de motivation, rapport au travail...) a des besoins et des attentes très divers. La tendance RH, à venir dans les prochaines années, se trouvera peut-être dans la segmentation des profils de collaborateurs, pour adapter les stratégies de marketing RH et proposer des contrats sociaux “à la carte”.

Alors quelle tendance pour 2013 ?

‘‘L’entreprise a appris à

segmenter son offre commerciale,

mais l’offre RH reste uniforme’’

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Franck La PintaResponsable Marketing Web et RH 2.0

Franck La Pinta est Responsable Marketing Web et RH 2.0, au sein d’un grand groupe bancaire international.

Il exerce en parallèle une activité de consultant indépendant sur la Marque Employeur et le Marketing des médias sociaux, pour conseiller les entreprises sur leurs stratégies digitales et les accompagner sur les transformations des RH liées au 2.0. Franck est également le Directeur du Pôle Campus de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprises.

Pour continuer les échanges sur les medias sociaux, le marketing et les RH :Twitter : @flapintaSon blog : www.francklapinta.com

Biographie

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Carole BlancotWWW.SPOTPINK.COM

Les tendances RH de 2013

La révolution technologique au profit de l’accessibilité et de la mobilité

Des experts tels que Charles-Henri Besseyre des Horts1 et Jean-Marie Peretti prédisaient pour 2012 les tendances RH suivantes  : l'engagement des collaborateurs, le management des talents, la conduite du changement, le renouvellement du management, la diversité, le développement durable, le dialogue social, la création de valeur, la responsabilité sociale, l'utilisation des technologies et l'ouverture internationale.

Pour répondre à la question qui m’est posée et pour 2013 je vais évoquer plus particulièrement l’impact de la révolution technologique sur les processus (de gestion) RH.

Big data, Cloud, outils mobiles, virtualisation des postes de travail sont des phénomènes qui impacteront le SIRH de 2013.

L’entrée dans l’ère du web 4.0, c’est-à-dire « la possibilité de travailler avec des outils uniquement en ligne » ne se fera sans doute pas en 2013 pour ce qui concerne les outils mis à disposition des salariés par les Directions des Ressources Humaines. Cependant, qu’ils le souhaitent ou non, les professionnels des RH auront à trancher des questions de technologies et aussi sans doute l’opportunité de faire un pas de plus en avant vers le SIRH 3.0

1 Les 7 défis RH pour 2012 http://ow.ly/c6V0D par Jean-Marie PERETTI sur www.rhinfo.com

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En 2000, nous avons connu le déclin des progiciels proposés par les éditeurs en mode licences au profit du SaaS. Depuis 12 mois, il semble ne plus y en avoir que pour le Cloud. L’évanescence des systèmes, la volatilité des informations, l’instantanéité des échanges, la multiplicité des connexions possibles, l’historisation dématérialisée, l’ancrage dans les nuages… sont les tendances de 2013 qui impacteront les rôles et missions des professionnels des RH.

Les attentes s’intensifient chez les utilisateurs de disposer d’outils mobiles avec une accessibilité, permanente et instantanée, aux personnes et aux données mais, force est de constater que :• La demande croît plus vite que l’offre en matière d’ERP

3.0. Le PGI, tel que nous l’avons connu dans les années 1980 (heure de gloire de SAP), doit devenir plus intelligent : agile, ouvert, mobile, accessible, léger, performant, rapide à déployer. Cependant, le chemin est encore long pour certains éditeurs souhaitant séduire les entreprises à la recherche de solutions qui intègrent des logiques de partage, de collaboration et d’efficacité collective. Il me semble que ces enjeux correspondent à une tendance fondamentale en matière de gestion des ressources humaines : le bon usage des technologies sociales.

• Les outils du Cloud posent encore des difficultés aux DSI, ils sont encore trop peu connus des DRH et enfin ils ne convaincront les Directions Générales qu’en contrepartie d’une sécurité garantie et de la certitude de coûts réduits. En s’emparant du sujet, l’AFNOR2 et la CNIL, qui tentent une normalisation et le cadrage des conditions de vente et d’usage, contribuent déjà à favoriser son appropriation, ainsi que son déploiement au sein des entreprises ou organisations. En 2013, le Cloud devrait donc réellement entrer dans les systèmes d’informations en RH, à condition que l’effort de vulgarisation soit atteint et que les offreurs aient réussi à mettre en place les bonnes alliances. Cet aspect rejoint celui de la concentration des acteurs du marché (par exemple, le rachat de SuccessFactors par SAP, en décembre 2011, s'inscrit dans son inéluctable évolution vers le Cloud). Le Cloud Computing, par la mise en commun de ressources (données, objets et systèmes d’information), insufflera un meilleur partage entre particuliers, administrations et entreprises. Le co-working, le co-learning, le co-consulting… devraient se développer

‘‘En 2013, le Cloud devrait donc

réellement entrer dans les systèmes

d’informations en RH, à condition

que l’effort de vulgarisation soit

atteint’’

2 Vers une normalisation du Cloud : Bilan du colloque avec Afnor et DigitalPlace http://ow.ly/c6Ypt

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comme meilleure réponse à la demande et au besoin.

Cloud et big data formeront un couple indissociable pour traiter, manipuler de larges quantités de données et contenus hétérogènes de sorte à en extraire les informations pertinentes et analyser celles-ci rapidement, voire en temps réel. Le Big Data caractérisé par la formule des « 4 V » (volumétrie, variété, vélocité, valeur) entraînera un changement majeur du point de vue de la structuration et du traitement de l’information. Le système d’information sera concerné par les objectifs de contrôle de cohérence et d’utilisation de la masse informative (avec des inputs internes et externes). L’archivage des données pertinentes en toute intégrité et sécurité concernera également le SIRH qui sera, en tant qu’électron du Cloud, concerné par l’enjeu du partage collaboratif, du suivi et du reporting (Datamining RH : restitution et visualisation des données analysées en temps réel et dans une ergonomie web simple et visuelle).

Un nouvel environnement de travail

• Un rapport spatio-temporel modifié (les outils et techniques de la mobilité au service du nomadisme et du télétravail avec une part de importante allouée aux tableaux de bord sociaux incrémentés via le web directement par les intéressés assortis d’une consolidation qui incombera surtout aux managers).

• L’essor toujours plus important des réseaux sociaux d’entreprise, assortis logiquement et idéalement de la fin du courriel (dont plus personne ne veut  !?). L’email des années 1990, formidable évolution de cette époque, ne saurait survivre dans les années 2010 sans causer toujours davantage de dégâts sur les salariés et les organisations. Source de stress désormais connue, il doit être éradiqué par les réseaux sociaux d’entreprise (et aussi sa notification désactivée possible via chacun des médias sociaux utilisés). Ainsi selon Marie Guillemot, Associée, responsable du secteur Technologie, Média, Télécommunications de KPMG en France « L’appétit pour les nouvelles technologies et la

De nouvelles formes de travail et de collaboration3

‘‘Le Big Data caractérisé par la

formule des « 4 V » (volumétrie,

variété, vélocité, valeur) entraînera un changement majeur du point de vue de

la structuration et du traitement de

l’information’’

3 Étude : l'utilisation des réseaux sociaux au travail => http://bit.ly/tbQUTu

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recherche d’une alternative aux systèmes de messagerie traditionnels ont amené les acteurs économiques dans les pays à forte croissance à devenir les premiers utilisateurs mondiaux des réseaux sociaux. Ce leadership des pays émergents devrait conduire les entreprises françaises, pour rester compétitives, à poursuivre leurs innovations stratégiques de communication sur les médias sociaux et à insuffler une nouvelle dynamique à la collaboration au sein de leurs équipes ».4

Une frontière vie privée, vie professionnelle qui disparaît

• L’émergence de nouvelles formes d’astreinte (davantage psychologique que physique).

• Un accès permanent aux personnes clés et à leurs informations (la notion de disponibilité sera plus que jamais prégnante).

Un bouleversement des méthodes d’apprentissage et de mémorisation

Nous faisons moins d'efforts pour trouver ce que nous cherchons et retenir ce que nous lisons. Le domaine de la formation (objectifs, outils, méthodes, techniques) en sera nécessairement impacté. Nos cerveaux se sont habitués à cette disponibilité qui nous est offerte, nous devenons en quelque sorte "fainéants" d'apprendre et impatients de maîtriser une connaissance, de mettre en œuvre une compétence.

L’émergence d’une nouvelle forme de leadership

• 2013 sera marqué par la nécessaire apparition d’un nouveau type de management tenant compte des contraintes internes et organisationnelles tout autant que des paramètres individuels et personnologiques. De nouvelles influences émergent déjà depuis plusieurs années et la prise de leadership se trouve facilité par les nouveaux outils et méthodes de travail. Le domaine du Talent Management poursuivra son essor dans un objectif de meilleure maîtrise des évolutions organisationnelles souhaitées.

• Les structures hiérarchiques habituelles perdront toujours davantage de poids face aux réseaux de connaissances ou de compétences, créés virtuellement.

‘‘2013 sera marqué par la nécessaire

apparition d’un nouveau type de

management’’

4 L’accès aux réseaux sociaux dans l’entreprise renforce motivation & engagement des salariés" selon KPMG => http://t.co/omTX1JfL

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Une construction individuelle renforcée

• Autonomisation, objectifs d’autopromotion et d’auto-formation, recommandations… auront plus de poids que l’action de son propre manager en termes de mobilité interne/externe.

•• Une gestion prévisionnelle des emplois et compétences

dont le salarié sera le premier acteur et responsable avec une évolution co-maitrisée des connaissances et compétences.

De nouveaux risques psychosociaux spécifiques

Les transgressions déontologiques, vols de mots de passe et d’identité, les (tentatives) d’intrusions provenant de ruptures d’intégrité et de failles de sécurité des systèmes d’information ainsi que les différents types de panne du cloud engendreront certainement un stress, des symptômes et des conséquences très spécifiques.

L’ampleur des médias sociaux et l’utilisation croissante des

réseaux sociaux par les entreprises et particuliers bouleverse les organigrammes, relations de pouvoir et fonctionnement interservices. Les directions de la communication sont, par nature, en avance sur la question des nouveaux outils et techniques par rapport à leurs homologues des Directions des Ressources Humaines, mais il suffira que l’entreprise vive une crise interne ou bien un bad buzz pour que tout ce petit monde prenne conscience de la nécessité de mettre en place les synergies utiles pour prévenir et gérer les crises d’image, d’identité et organisationnelles qui concernent, de fait, la totalité des parties prenantes. En conséquence, ceux qui s’en sortiront le mieux sont ceux qui auront le mieux anticipé ces risques et qui auront su très tôt coopérer efficacement avec les autres services.

‘‘il suffira que l’entreprise vive un bad buzz pour que tout ce petit monde prenne conscience de la nécessité de

mettre en place les synergies utiles pour prévenir et gérer les

crises d’image’’

De la com interne à la com externe en passant par la com RH

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Les incertitudes qui pèsent sur certains marchés et la rigueur du climat économique conduisent les entreprises à évoluer et réagir vite, sous la pression également du législateur et de l’utilisateur final.

Le SIRH, moteur de la compétitivité de l'entreprise, est au cœur des questions de productivité (ressources, plannings, objectifs, échéances, contraintes…) et devront, en conséquence, lui être connecté des objets mobiles, des personnes, des institutions. Il doit donc être ouvert mais sécurisé, ergonomique mais performant, accessible mais complet, adapté à tous les profils et compatible à tous les navigateurs, machines et situations. Ses données devront être aussi rapidement importées qu’exportées et seront interfacées avec un nombre croissant de solutions connexes.

La gestion des RH en période de crise (dont il ne sera sans doute pas si aisé de sortir) se co-produira de plus en plus. Il suffit de prendre connaissance des résultats d’ADP (Automatic Data Processing) sur la période de Juillet 2011 à Juin 2012 pour obtenir la confirmation qu’en période de conjoncture économique difficile les entreprises optent plus facilement pour l’externalisation. En effet, ADP, le leader mondial des solutions informatiques et des services d'externalisation en gestion des RH de la paie et des Temps, enregistre une année record avec l’acquisition de 280 entreprises nouvelles entreprises qui correspondent à 168.000 salariés supplémentaires concernés par ces services et gérés avec ces applications (RH, Paie, GTA).

En 2013, les différents types acteurs, tous professionnels des ressources humaines, ont à relever des défis technologiques, psychologiques, économiques et sociologiques pour s’adapter tout autant que progresser et faire progresser les hommes et les organisations. 2013 pourrait être un véritable tournant, dans la relation qui lie l’Homme à la machine, l’individu à son travail, le salarié à son employeur mais aussi à sa vie et à son identité personnelle.

‘‘Les incertitudes qui pèsent sur

certains marchés et la rigueur du

climat économique conduisent les

entreprises à évoluer et réagir vite’’

Le poids de la conjoncture économique sur les choix opérés par les entreprises

Conclusion

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Carole BLANCOT Directrice Conseil de SpotPink

Diplômée d’un M2 de psychosociologie clinique, Carole Blancot est passionnée depuis 13 ans par la gestion des ressources humaines et les technologies de l’information associées aux processus de gestion des RH.

Elle dirige SpotPink, une agence de communication et de publicité, créée en 2011, dont la double expertise RH et social media est mise au service des acteurs de l'écosystème de la gestion des ressources humaines.

Carole Blancot est co-auteure de l’ebook « Communication de crise à l’heure des médias sociaux » (Sept. 2012).

SpotPink, le dress code de votre stratégie communication marketing publicité médias sociaux.

[email protected] @spotpink

Biographie

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Jean Noël ChaintreuilDIGIDUST

Du Social et des processus RH

“Des tendances émergentes, ne gardons que les principales et bien sûr, n’hésitons pas à les chal-lenger car qui sait si ces tendances seront encore à l’ordre du jour dans les prochaines années….”

Selon les experts de L’Atelier BNP Paribas, conjuguer réseaux sociaux et Ressources Humaines, s’apparenterait à « une (r)évolution qui n’est pas imminente, mais certaine ».Pourtant, cette (r)évolution loin d’être monotone, n’est que bouillonnements et innovations, tant sur les usages que sur les technologies.

Des tendances émergentes, ne gardons que les principales et bien sûr, n’hésitons pas à les challenger car qui sait si ces tendances seront encore à l’ordre du jour dans les prochaines années…

Coincées entre une continuité traditionnelle (et moins collaborative) et une volonté de s’ouvrir au Social, les entreprises tergiversent et doutent.Le changement intergénérationnel (émergence de la génération Y, départ en retraite de profils senior…), la pénurie de talents et la constante mutation des environnements de travail, forcent ces entreprises à réagir et à se tourner vers le Digital et le Social.Évident dans le monde du recrutement – par l’incroyable caisse de résonance qu’offrent les réseaux sociaux, par l’usage de plus en plus pertinent de LinkedIn et son ciblage de candidats latents – les entreprises sont maintenant en train de positionner les usages du Social sur d’autres processus tels que, le développement, la formation, l’introduction des plate-formes SaaS pour les informations identitaires…La problématique reste avant tout sur la gouvernance et l’accompagnement de ces changements.

“Le changement intergénérationnel,

la pénurie de talents et la constante

mutation des environnements

de travail, forcent ces entreprises à

réagir et à se tourner vers le Digital et le

Social.”

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Games are not fun because they are games, but when they are well-designed. [Sebastian Detering]

Le recours au jeu n’est pas un phénomène nouveau mais grâce à l’impact du digital, la gamification introduit le jeu non plus comme un bonus, mais comme un fil d’Ariane.

La gamification est définie comme le transfert des mécanismes du jeu dans d’autres domaines, en particulier des sites web, des situations d'apprentissage ou de développement, des situations de travail ou des réseaux sociaux. Son objectif principal est d’augmenter l’acceptabilité et l’usage de ces applications en s’appuyant sur la prédisposition humaine au jeu ainsi que d’encourager l’engagement dans des activités qui pourraient être considérées comme ennuyeuses.

Et si on jouait ?

‘‘On peut ouvrir la porte à l’analyse

prédictive, particulièrement efficace pour le recrutement ou

la mise en place des plans de

successions.’’

De l’impact du décisionnel

Soucieux de rendre des comptes et d’améliorer la performance, les services RH se dotent d’indicateurs de pilotage et ce, dans les domaines de la formation, de la diversité, de la mobilité interne…

Selon David Yana (Deloitte), « le décisionnel va être un facteur de différenciation pour une entreprise. Si elle n’a pas les bons systèmes décisionnels RH, elle risque de prendre de mauvaises décisions, parce qu'elle se sera basée uniquement sur ses intuitions plutôt que sur des éléments factuels ».

En rapprochant ce point d’une méthodologie d’analyse des masses de données - big data – générées par les informations produites sur les réseaux sociaux, en temps réel ou a posteriori, on peut ouvrir la porte à l’analyse prédictive, (i.e. le traitement et la modélisation des données, permettant ainsi l’anticipation des actions futures par l’étude des comportements présents) particulièrement efficace pour le recrutement ou la mise en place des plans de successions. Un premier pas de la mathématisation des RH.

Et pour vous donner matière à réfléchir, l’une des métriques prédictives possibles serait l’anticipation des risques de départs des collaborateurs – i.e. d’analyser et de profiler les données relatives aux collaborateurs, de les positionner dans une matrice de risques et bien sûr d’adresser les solutions.

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Toutes les entreprises ne sont pas égales en terme de moyen de communication pour « cultiver » leurs marques.

Pourtant, dans une guerre des talents, il est primordial que les entreprises veillent à projeter et à promouvoir une image attractive, en mettant en avant ses valeurs, son positionnement sur les questions de société (environnement, éthique…), ses environnements de travail (l’importance des lieux et des bureaux, pratiques nomades et collaboratives…) ainsi que d’humaniser les collaborateurs.

L’étape première est de mettre en cohérence l’E.V.P. (Employee Value Proposition) – i.e. la stratégie même de l’entreprise, la proposition unique de valeur ajoutée que propose l’entreprise à ses potentiels candidats – avec les moyens à disposition sur les réseaux sociaux.

Puis de garder une adéquation entre les valeurs projetées et le retour des collaborateurs internes et potentiels.

La croissance du mobile et des usages mobiles est exponentielle. Plus de 8% des connexions mondiales se font via un terminal mobile.

De même, les tablettes vont envahir l’entreprise. Gartner prévoit qu’il se vendra dans le monde 119 millions de tablettes à l’horizon 2015, un tiers de ventes étant générées par les entreprises.

Pourquoi les entreprises passeraient à côté de cette tendance ?

Clairement le recrutement mobile est en ligne de mire : tant pour les candidats – afin de postuler et répondre aux offres via leurs smartphones, que pour les entreprises et les recruteurs ; e.g. pour les salons, prendre les informations utiles directement via terminal mobile et envoi direct dans une base centrale.L’objectif principal des usages mobiles est évidemment un retour vers la simplicité : on se dirige vers une simplification

‘‘le recrutement mobile est en ligne de mire : tant pour

les candidats les recruteurs’’

De la bonne définition de la marque employeur

Des usages mobiles

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des usages, de l’expérience utilisateur et de la prise en main des outils (applications, site web sur mobile…)

De plus, les campagnes marketing mobile sont intégrées dans une stratégie marketing globale tout en offrant une expérience unique à l’utilisateur. Ce qui est vrai dans le marketing produit l’est aussi pour le marketing RH – et donc, la marque employeur.

De par la généralisation des équipements personnels, les entreprises se voient contraints d’innover, en autorisant, sous certaines conditions, l’usage des ces devices personnels, en milieu professionnels.

En plus des avantages financiers, le BOYD, serait bon pour la performance et la productivité et ainsi les entreprises pourraient bénéficier d’un avantage concurrentiel, mais dans le service client.

Les risques existent (faille de sécurité…) mais sont minorés par l’attrait et la satisfaction des employés pour cette tendance lourde.

Selon une étude Forrester (Avril 2012), 60 % des entreprises ont déjà mis en place ou prévu de lancer au cours des douze prochains mois un programme BYOD pour terminaux. L’enjeu est maintenant de bien consigner de manière formelle les politiques d’usages.

Pour information, selon une étude IDC pour Bouygues Telecom, 72 % des salariés équipés d’un smartphone en profitent pour travailler avec sur leur temps personnel, 51 % des salariés utilisent leurs smartphones personnels à des fins professionnelles… alors que 65% des responsables informatiques interrogés déclarent ne pas autoriser la connexion au système d’information via les outils personnels des salariés (principalement pour des raisons de sécurité).

‘‘En plus des avantages

financiers, le BOYD, serait bon pour la performance et la

productivité.’’

La dernière tendance est le BYOD (Bring Your Own Device)

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Jean Noël ChaintreuilDirecteur Associé de Digidust

Jean-Noël Chaintreuil a travaillé pour Air Liquide, plus de 11 ans. Du management de projets internationaux à la Finance, il s’est spécialisé dans l’accompagnement du changement et les Ressources Humaines. Au cours des dernières années, il les a accompagné, à travers plus de 16 pays, dans la mise en oeuvre de programmes d’efficacité et d’innovation.

Il co-organise les Apéro RH – lieu d’échanges et de partages pour l’innovation RH (présent dans plus de 11 villes, en France, Belgique et UK).

En tant qu’entrepreneur et investisseur, Jean-Noël Chaintreuil a également accompagné plusieurs startups innovantes.

Il a mis en place la collection Médias Sociaux pour les éditions Diateino et donne des conférences, dans le monde, sur les Médias Sociaux, les RH 2.0 et l’impact du digital dans l’entreprise.Depuis peu, il est Directeur Associé de Digidust et il forme et accompagne les organisations (Air Liquide, ArcelorMittal, France Télévision, Pôle Emploi Belgique...) dans leurs stratégies digitales et mobiles.

Biographie

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Les technologies 2.0 offrent de belles promesses aux professionnels RH, en particulier sur le front du recrutement et, plus largement, de la marque employeur, véritable pierre angulaire de toute politique de gestion des talents. Mais l’attrait pour l’outil ne doit pas, pour autant, en faire oublier l’essentiel : l’humain.

Sur le plan du recrutement, d’abord, les technologies 1.0, puis 2.0, ont ouvert, et ouvrent encore, de véritables perspectives. L’arrivée des sites emploi au début des années 2 000 a révolutionné la façon de recruter : baisse du prix de l’annonce, puis multidiffusion et, avec le développement croissant des technologies mobiles (netbooks, smartphones, tablettes…), instantanéité croissante.

Couplés avec les sites carrière et les logiciels de recrutement de plus en plus souples, ces sites emploi permettent la constitution de véritables viviers de candidats aux profils toujours plus affinés et une gestion automatisée des candidatures et des données.

Demain, plus encore qu’aujourd’hui, les réseaux sociaux – qu’ils soient professionnels (LinkedIn, Viadeo, Xing, etc.) ou personnels (à l’image du détonnant Facebook) -, offriront la possibilité de travailler sur de nouveaux modèles de cooptation, de recrutement par affinité et de toucher des candidats en poste, passifs ou à l’écoute du marché, mais totalement absents des supports traditionnels.

“Demain, plus encore

qu’aujourd’hui, les réseaux sociaux,

qu’ils soient professionnels ou personnels,

offriront la possibilité de toucher

des candidats totalement absents

des supports traditionnels.”

Brice AncelinFOCUSRH.COM

RH 2.0 : ne pas oublier l’humain

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Un chiffre : 30 %1. C’est le nombre de candidats déclarant utiliser les réseaux sociaux pour effectuer leur recherche d’emploi. C’est beaucoup moins que les sites emploi (98 %) ou les candidatures spontanées (68 %), mais suffisamment significatif pour être souligné. D’autant plus si l’on regarde la jeunesse des ces réseaux : lancement de LinkedIn en 2003, création de Viaduc en 2004, qui deviendra Viadeo en 2006, lancement de Twitter en 2006, ouverture au public de Facebook en 2007 et version française en 2008...

Il existe un véritable enjeu technologique autour de la question de l’interconnexion entre ces différentes solutions : comment je fais parler, de façon efficiente, les jobboards et les réseaux sociaux avec mon site carrière, puis avec mon système d’information RH ? Le cloud computing semble offrir un début de réponse pertinent à cette problématique.

Ensuite, comment j’actualise les données récupérées ? Comment je les traite ? Comment je les croise pour obtenir des informations pertinentes et utiles à mon organisation ? Le tout avec une masse d’informations croissante à disposition des RH. C’est le phénomène "big data". A titre d’exemple, les grands éditeurs de solutions de gestion des talents promettent d’ores et déjà aux professionnels RH la possibilité de récupérer des informations sur les réseaux sociaux professionnels, afin d’actualiser les données relatives aux collaborateurs. Avec une limite, tout de même : la difficulté, voire l’impossibilité, de formaliser l’activité sociale.

Autrement dit, comment je tire des discussions, des échanges, des publications, des commentaires postés sur les réseaux sociaux, une information pertinente et exploitable d’un point de vue RH ? L’enjeu derrière la gestion de toutes ces données dépasse le "simple" recrutement. Cela touche aussi à la formation, à la mobilité interne et externe… Bref, à la planification stratégique. Car c’est bien de cela en définitive, dont il s’agit : les (nouvelles) technologies de l’information et de la communication ont participé – et participent toujours - à ériger le DRH en véritable partenaire stratégique de l’entreprise.

Formaliser l’activité sociale

‘‘les (nouvelles) technologies de

l’information et de la communication

ont participé, et participent toujours,

à ériger le DRH en véritable partenaire

stratégique de l’entreprise.’’

1 Enquête Régionsjob, emploi et réseaux sociaux, 2e édition.

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Mais le recours aux seuls outils – aussi performants soient-ils - ne suffit pas. Pour attirer et fidéliser les meilleurs talents, encore faut-il donner envie : envie de rejoindre l’entreprise, et d’y rester. C’est là qu’intervient la marque employeur. Cette marque – une composante de la marque globale - qui dit qui est l’entreprise d’un point de vue RH : ce qu’en pense l'entreprise elle-même, mais surtout ses salariés, ses fournisseurs, ses clients. Ce qui se dit sur sa façon de gérer l’humain. Il faut donner à voir sur l’entreprise, parler vrai, car ce qui se fait dedans, désormais, se sait dehors : un salarié ou un client mécontent, un fournisseur malmené prendra facilement la parole sur les réseaux sociaux. Il faut donc de la cohérence ; la vieille frontière entre communication interne et communication externe est révolue, depuis déjà quelques années. Tout l’enjeu ici pour les RH : trouver la bonne personne (en interne ou en externe), le positionner au bon poste, au bon moment et avec le bon niveau de compétences. Il en va, au mieux, de la performance économique de l’entreprise, au pire, de sa survie.

Enquête de climat social à l’appui, les DRH apprennent donc à capitaliser sur leurs points forts et à apporter des correctifs sur leurs manquements. Ce que l’on observe dans ces enquêtes ? Le niveau d’accès à la formation des salariés, les engagements (et les résultats) autour de l’égalité professionnelle, la diversité, l’équilibre vie privée-vie professionnelle, la qualité du management. Surtout, on s’attache au ressenti des salariés : l’intérêt qu’ils portent à leur travail, leur degré d’implication, leur niveau de stress, leur connaissance de la stratégie de l’entreprise, leur sentiment d’appartenance ou encore la qualité des relations avec les collègues, les autres services, la hiérarchie…

Travailler sa marque employeur

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‘‘La dimension humaine, le "H" de

DRH, n'a jamais pris autant de sens

qu'aujourd'hui.’’

L’enjeu est donc fondamentalement humain ; travailler sur la marque employeur, c'est s'intéresser à l'humain. Recruter, c'est s'intéresser à l'humain. Travailler sur la mobilité, c'est s'intéresser à l'humain. Travailler sur la formation, c'est s'intéresser à l'humain. Réduire les risques psychosociaux ou encore développer l’équilibre vie privée-vie professionnelle, c’est s’intéresser à l’humain, à ce qui l’anime, le motive, le pousse à donner plus que les seules stipulations de son contrat de travail.

La dimension humaine, le "H" de DRH, n'a jamais pris autant de sens qu'aujourd'hui. Les successions de crises, accompagnées de multiples restructurations, le changement permanent imposé aux organisations et aux hommes qui les composent, la montée en puissance des risques psychosociaux sont autant de phénomènes qui ont mis à mal la relation humaine dans l'entreprise. La tentation – humaine, elle aussi – de se cacher derrière des tableaux de reporting et des ratios financiers est grande. Mais les salariés attendent autre chose de leur DRH. Selon la dernière étude menée par Cegos2 sur le sujet en juin dernier, les salariés attribuent avant tout à un bon DRH des qualités telles que le respect vis-à-vis des collaborateurs (75 %), le relationnel (56 %) et le sens de l’écoute (53 %). La priorité numéro un pour 59 % d’entre eux ? Que leur DRH s’intéresse davantage à leurs conditions de travail… Et la marge de progression est grande, si l’on se fie à cette étude. Par exemple, un salarié sur deux n’aurait jamais rencontré son DRH, et plus d’un tiers (37 %) reproche à son DRH son manque de proximité et de prise en compte de l’humain.

Reportings et ratios financiers

D'aucuns observent, ici et là, des signaux positifs, des attentions, des intentions. Ainsi, lorsqu'on le rencontre, Stéphane Fayol insiste sur l’intitulé de sa fonction. Celui-ci n’est pas "juste" DRH, mais DRRH, directeur des relations et des ressources humaines chez Terreal. « Simple sémantique », diront certains. Mais le sens, parfois, précède l’action en ce qu’il indique une intention. Ce que confirmera Stéphane Fayol au cours d’un entretien pour Focus RH3 : « Cette notion de relations au travail me semble de plus en plus fondamentale et sous-tend nombre d’enjeux pour

Une question de sens

2 “Radioscopie des DRH”, menée par L’Observatoire Cegos et publiée le 19 juin 2012. 3 Voir l’interview de Stéphane Fayol réalisée en 2010 sur Focus RH : http://www.focusrh.com/formations/gpec/a-la-une/terreal-un-pacte-social-pour-passer-la-crise.html

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aujourd’hui et pour demain. Parmi ceux-ci, figurent l’analyse et l’évaluation des risques psychosociaux. » Depuis, l’entreprise a mis en place son observatoire des risques psychosociaux et a lancé son premier baromètre social. Parmi les intentions marquantes, on notera par exemple le principe de management. “Les employés d’abords, les clients ensuite”, présenté dans un livre qui arbore ce principe pour titre et écrit par Vineet Nayar, le président de HCL Technologies. Nombre d’entreprises ont également mis en avant la politique du zéro email le vendredi, pour oublier un peu la machine et favoriser l'échange interpersonnel. Des intentions, suivies d’effet.

Les professionnels des ressources humaines ne pourront pas faire l’économie de l’humain. Les outils à leur disposition doivent être un préalable à la rencontre et non une fin en soi. L’humain a cette part d’irrationnel qu’aucun outil ne pourra saisir. Pour comprendre ce qui motive un salarié à travailler, à se former, à évoluer, à rejoindre ou à quitter une entreprise, l’échange physique demeure indispensable. Et cela peut commencer par une simple porte, qui reste ouverte.

‘‘Les professionnels des ressources

humaines ne pourront pas faire

l’économie de l’humain. Les outils

à leur disposition doivent être un

préalable à la rencontre et non une

fin en soi.’’

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Brice AncelinRédacteur en chef des sites FocusRH.com et FormaGuide.com

Depuis 2007, il couvre de nombreux événements et traite de multiples sujets autour de la formation professionnelle et des ressources humaines : recrutement, réseaux sociaux, marque employeur, diversité, logiciels RH, relations écoles-entreprises, etc.

Il anime également des conférences sur ces différents sujets et coordonne la publication du Book Focus RH, véritable référence sur le marché des prestataires RH.

Biographie

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Quand on parle d’entreprise 2.0, on parle de transformation de l’organisation. Or bien souvent, cela se limite à l’installation d’un réseau social d’entreprise (RSE) décorrélé de tous les processus de l’entreprise, qu’ils soient business ou RH (le RSE impacte ces processus mais va aussi aider à leur fluidification). Pourtant, cet outil va avoir un impact important dans la transformation de l’organisation et favoriser l’évolution des processus, notamment RH en les impactant dans leur ensemble. D’ailleurs, les principaux éditeurs l’ont bien compris avec les différents rachats de logiciels RH à intégrer dans leurs suites, comme SAP avec Success Factors ou Salesforce avec Rypple par exemple. Pourtant une étude McKinsey de décembre 20111 montre que de nombreuses entreprises ne vont pas tirer les bénéfices de ce que pourrait réellement apporter le collaboratif, car elles ne vont pas faire évoluer leur processus (elles sont 2% à le faire), certaines préférant même reculer, considérant la mise à plat de l’ensemble des processus comme un trop grand chantier. Au final, on aura donc au mieux, une fluidification des flux d’information dans l’entreprise, mais guère plus, voire au pire, un échec dans plus de 70% des cas comme le note le Gartner.

Je vais ici reprendre trois processus RH liés à ces nouveaux rôles/postures et voir quels vont être ces impacts.

“De nombreuses entreprises ne

vont pas tirer les bénéfices de

ce que pourrait réellement apporter

le collaboratif”

L’évolution des processus RH face à l’entreprise 2.0

Anthony PoncierEMEA SOCIAL BUSINESS DIRECTOR

1 http://www.mckinseyquarterly.com/High_Tech/Strategy_Analysis/How_social_technologies_are_extending_the_organization_2888

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Anthony PoncierEMEA SOCIAL BUSINESS DIRECTOR Pour ne parler que du rôle du Community Manager, mais il y en

a d’autres, cela va conduire a minima à un nouveau rôle pour les collaborateurs, voire pour certains à un nouveau métier. C’est donc bien, dans un premier temps, une refonte du référentiel métier des fiches de poste à laquelle il va falloir songer. Sans forcément parler de nouveaux postes, on peut au moins parler de nouvelles compétences liées au développement des pratiques collaboratives qui vont compléter les fiches existantes sur les attendus des « actions sociales » de chacun. Tout en sachant que si on va plus loin, il y a un côté flexibilité et une évolution de ces rôles peu définissable par avance, qui fait qu’à un moment ou un autre les « sacro-saintes » fiches de postes vont rapidement trouver leurs limites.

Quoiqu’il en soit, si ces rôles sont nombreux, la DRH va participer à leur définition à travers un travail de référentiel qui permettra de « qualifier » la capacité à prendre ce rôle en termes de compétence, de savoir-faire et de savoir-être. Cette démarche, éventuellement utile pour évaluer les postulants, peut également l’être dans un processus inverse qui consisterait à identifier des viviers d’animateurs potentiels afin d’aller vers eux et de leur proposer de prendre part à la dynamique. S’il y a de nouvelles compétences, cela renvoi aussi à une refonte duréférentiel de compétences et de leur évaluation.

Pour beaucoup de managers, l’entretien d’évaluation annuel est un des seuls actes de management de l’année. C’est donc le moment où ils vont pouvoir évaluer les actions collaboratives de leurs managés. Si on demande aux collaborateurs de travailler de manière plus collaborative, les managers doivent faire en sorte que les objectifs individuels évoluent en fonction des usages attendus. Donc des objectifs clairs, liés à l’activité sociale ou l’engagement du salarié dans les pratiques sociales et collaboratives, permettent de donner du sens et de valoriser ces actions. Le traduire dans les faits en adaptant les modes d’évaluation est une étape indispensable pour toute entreprise.

Refondre le référentiel métier

Revoir l’entretien d’évaluation annuel

‘‘S’il y a de nouvelles compétences, cela renvoi aussi à une

refonte duréférentiel de

compétences et de leur évaluation’’

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L’avantage c’est que le réseau social d’entreprise va notamment permettre aux collaborateurs, mais aussi aux managers, de démontrer de manière transparente leur activité à travers l’outil, qui devient une mémoire sociale de l’action de chacun. Il ne s’agit pas de noter uniquement le nombre de publication sur le réseau social, cela n’aurait aucun sens. Aussi, un certain nombre d’éditeurs de réseau social d’entreprise ont mis en place un système de badge lié à des actions spécifiques, partie d’un processus de gamification, afin d’accompagner et faciliter l’évaluation. Ce système repose généralement sur des points d’actions directement liés à la création de contenu sur le réseau et des points de réactions, conséquences d’une interaction sur une contribution d’un collaborateur. Si c’est une aide, cela doit le rester et ne pas devenir le critère principal pour l’évaluation, d’autant plus que nous en sommes qu’aux prémices de ce type de démarche2.

Mais cela renvoi à un obstacle principal. Par exemple, pour la fonction d’animateur de communauté, on va distinguer deux cas :

• Une communauté projet où le manager crée une communauté pour fluidifier le travail et la coordination au sein d’une business unit (BU) ou d’une équipe. Dans ce cas, les objectifs sont liés et se confondent puisqu’il s’agit d’une modalité de management.

• Une communauté de pratiques, plus orientée vers l’échange de connaissances. Dans ce cas, il s’agit d’objectifs différents. Il y a un arbitrage à un moment donné sur l’utilisation de son temps et il sera difficile de l’empêcher de favoriser ses objectifs métiers sauf à décider, en accord avec le manager de la personne, qu’il doit dédier x % de son temps à cette activité dans l’intérêt global de l’entreprise.

Donc en terme d’évaluation, cela pose la question de l’arbitrage entre l’investissement pour un objectif global d’entreprise et le temps dédié à un niveau plus local dans son entité. En effet, qu’il s’agisse d’un animateur de communauté ou d’un participant, le bénéfice du temps investi va généralement à d’autres BU. Si au niveau de l’entreprise, la somme des valeurs créées augmente, ce qui est l’objectif recherché, cela peut entrer en contradiction avec l’atteinte d’objectifs fixés localement pour chaque BU. Cela sous-entend donc une acceptation du manager de ce transfert de temps au bénéfice du groupe. Ce qui renvoi

2 Il faut tenir compte de l’article L.1222-3 du Code du travail qui stipule : « Le salarié est expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à son égard. [...] Les méthodes et techniques d’évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. »

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aussi à sa propre évaluation et à une refonte du référentiel de management qui incite ces derniers à faire travailler leurs équipes de manière collaborative et transverse.

Au final, quelque soit le modèle retenu adapté à la culture de l’entreprise, vous devez accompagnez dans vos évaluations, la mise en place d’objectifs collaboratifs afin d’encourager et récompenser l’investissement de vos collaborateurs, comme pour n’importe quelle autre tâche au sein de l’entreprise. Difficile de parler d’entretien d’évaluation, sans parler d’évolution de carrière et de mobilité.

Une des forces du réseau social d’entreprise est de mettre en relation les gens, mais aussi de remettre en question, au moins en partie, les silos au sein des organisations. La mobilité interne est écrite au fronton de tous les départements RH, le RSE va donc renforcer, pour le moins faciliter, une gestion plus proactive sur le processus de mobilité en interne. Cette mise en relation entre les collaborateurs va permettre à chacun de mieux se tenir au courant des postes disponibles ou en devenir, au sein de tel ou tel service ou BU, l’information étant un des premiers freins à la mobilité interne. Mais surtout, en participant à des communautés en lien avec un « autre poste » que le sien, un collaborateur va pouvoir se rendre compte par lui-même de ce qui l’attend, des compétences et savoirs nécessaires à ce type de poste… Cela va lui permettre d’avoir une démarche proactive, vis à vis des RH et de son management, pour permettre à tous de participer à la construction d’une feuille de route et ainsi favoriser cette mobilité. Preuve à l’appui, grâce à sa participation à des communautés du RSE en lien avec cette problématique, chacun pourra voir où en est le collaborateur et le chemin qui lui reste à parcourir et les éventuelles formations à lui proposer (peut-être même montrer qu’il est déjà prêt pour cette mobilité souhaitée) pour intégrer ce nouveau poste.

Plus largement, la société a évolué, et de moins en moins de gens vont mener une carrière de bout en bout dans une même société. Aussi, cette mobilité ne doit pas être vue que comme

Renforcer la mobilité et les évolutions de carrière en interne

‘‘Vous devez accompagnez, dans

vos évaluations, la mise en place

d’objectifs collaboratifs afin

d’encourager et récompenser

l’investissement de vos collaborateurs’’

‘‘Le RSE va (...) faciliter, une gestion

plus proactive sur le processus de

mobilité en interne’’

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une mobilité interne, mais aussi externe (quitte à revenir un jour dans la même entreprise) et donc participer pleinement à l’employabilité des collaborateurs, ce qui renvoi aussi à une vision de la formation continue.

J’aurais pu aussi parler d’évolution du rôle de manager, de management des talents, d’intégration de nouveaux arrivants et de recrutement, de formation, de gouvernance… au final, de l’ensemble des processus RH qui vont être impactés, d’une façon ou d’une autre, par la mise en place d’un RSE, et plus largement de la transformation de votre organisation. Pour chacun de ces processus, un article entier pourrait y être consacré. La refonte des processus RH est sans doute le chantier le plus long et ardu dans la transformation de votre organisation ; mais celui qui va déterminer l’échec ou la réussite de cette dernière est malheureusement souvent celui qui est ignoré dans ce type de projet. Vous savez donc ce qu’il vous reste à faire…

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Anthony PoncierEMEA Social Business Director

Anthony Poncier est docteur en histoire contemporaine et titulaire d’un master de management stratégique et d'intelligence économique.

Il a enseigné les relations internationales à l'université Paris Ouest et les NTIC à l’IUFM de Paris. Il est EMEA Social Business Director chez MSLGROUP (Publicis consultantsNet Intelligenz). Par ailleurs, il participe régulièrement à des conférences en France et à l’internationale, intervient pour des enseignements dans des grandes écoles comme HEC ou en inter-entreprises et publie régulièrement des articles pour des revues, des medias online et sur son blog sur ces thématiques (poncier.org/blog).

Il a publié cette année "101 questions sur les réseaux sociaux d'entreprise" chez Diateino.

Biographie

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Le CV est bientôt mort, il faut en prendre conscience  ! Les réseaux sociaux sont passés par là. Linkedin, Viadeo, Twitter et Facebook font aujourd’hui partie de la panoplie du recrutement 2.0. Oui, mais les candidats et recruteurs utilisent encore peu ces outils. Pour le moment certes, les dernières études démontrent que progressivement les réseaux sociaux professionnels entrent dans les pratiques habituelles. On parle d’environ 50% des recruteurs recherchant des cadres qui les utilisent plus ou moins régulièrement (sans doute plus proche des 80% pour les chasseurs de têtes). Ce chiffre va croitre vite et s’étendre aux non cadres, tous les services ressources humaines des grandes entreprises que nous rencontrons chez Altaïde s’y mettent, au point d’ailleurs que nous avons créé pour eux des formations spécifiques au recrutement 2.0. Donc il est urgent de ne pas attendre. Mais attention à respecter quelques

Donner les tendances du marché, pour un spécialiste du recrutement web comme Altaïde, cela reste un exercice toujours délicat même si notre expérience en la matière a rarement été prise en défaut.En effet, quand on regarde le passé récent, qui aurait imaginé utiliser un jour Facebook et Twitter pour recruter ou se faire recruter ? Le web évolue extrêmement vite : non seulement ses technologies (la percée de l'iPhone et dans la foulée d'Androïd par exemple), les services (les réseaux sociaux où un Google Plus vient attaquer Facebook que l’on pensait déjà établi et incontournable), et bien sûr les pratiques en découlant (le e-commerce, le marketing devient digital…).

“Le CV est bientôt mort, il faut en

prendre conscience ! (...) Linkedin, Viadeo, Twitter

et Facebook font aujourd’hui partie de la panoplie du recrutement 2.0.”

Jacques FroissantALTAIDE.COM

Réseaux Sociaux et Marketing employeur

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règles de bases pour en tirer le meilleur parti.

Une «  marque  » employeur est présente maintenant sur le net à travers les réseaux sociaux, blogs, Twitter ou autres traces qu’elle laisse. La gestion de son e-Reputation devient capitale. C’est du marketing de marque appliqué aux RH, l’idée de base étant de rendre plus visible l’entreprise, ses valeurs, et ses hommes. Apprendre à gérer le partage, rendre visible des experts de l’entreprise, s’appuyer sur les profils de salariés pour communiquer est une tendance lourde du social recrutement. Beaucoup de personnes (en recherche d’emploi ou non) ont saisi l’opportunité de communiquer à travers des médias sociaux afin de mettre en avant leur expertise. On verra de plus en plus de candidats prendre le pli en communicant à travers un blog ou un compte Twitter, et en s’insérant ainsi dans des communautés professionnelles. Optimiser sa visibilité aux yeux de ces candidats potentiels sera une des clé d’un bon recrutement surtout si vous évoluer dans un contexte très compétitif.

Encore en devenir les services rapprochant profil de candidats et offres représentent l’avenir d’une nouvelle forme de jobboard. Linkedin ne s’y est pas trompé en intégrant ce type de technologie dans son service destiné aux recruteurs. Quand vous passez une offre d’emploi sur Linkedin, l’outil vous propose des profils automatiquement à partir de la sémantique de l’annonce. Qapa, start-up française, développe sur ce terrain là un concept en train de prendre son envol. Qapa d’une part est un site emploi où les entreprises peuvent déposer leur besoin en le décrivant non pas comme une annonce classique mais par compétences recherchées. De l’autre coté l’application va chercher à recueillir dans Facebook (et bientôt dans tous les réseaux) non pas les CV des candidats mais leurs souhaits et leurs compétences et savoir faire. Au milieu un algorithme très puissant de matching qui va proposer automatiquement aux entreprises des profils de candidats sans se mettre de filtre lié à un métier antérieur. Le service fonctionne dans le sens inverse également en proposant aux candidats des offres d’emploi en fonction de leur qualités et savoir-faire.

Les applications de matching entre candidats et offres

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De Chasseur de têtes à Community Manager Recruteur

Tous les outils amenés par le Web 2.0 ont donc complètement changé la donne en terme de recrutement. En tant que RH vous entendez parler de Recrutement 2.0, de Personnal Branding, d’Entreprise 2.0… mais quels sont les services réellement efficaces  ? Comment les mettre en pratique de manière concrète ? Les RH d’entreprise ont aujourd’hui compris que leur approche du recrutement, mais aussi du management, devait évoluer avec tous ces nouveaux services.

Le recrutement depuis les années 70 s’est déporté des managers opérationnels vers les ressources humaines. La principale conséquence est de les déresponsabiliser dans les process de recrutement au point que leurs exigences de profils ressemblent à des moutons à 5 pattes. L’utilisation efficace des réseaux sociaux passe aussi par le relai des managers qui ont leur propre réseau. Comment voulez vous qu’un jeune RH ai un réseau d’ingénieur en plasturgie plus important que le Directeur de Production de l’usine pour laquelle il recrute ?

Une bonne gestion de son marketing employeur va demain s’appuyer sur toutes les strates d’une société :

• L’équipe RH : chargé de l’animation et de la diffusion virale des offres d’emploi.

• Les Managers : assure le relai des offres dans leur réseau.• Les Experts : publient notes, whitepapers, ou présentations.• Les Employés : font de la cooptation dans leur réseau.

Le métier de recruteur en entreprise (ou en cabinet de recrutement), évolue donc vers un rôle beaucoup plus actif (fini d’attendre que les CV tombent) qui s’apparente à celui d’animateur de sa marque employeur et des communautés associées.

Pour démarrer je conseille toujours de se concentrer sur les basiques à savoir les réseaux sociaux professionnels (Linkedin et Viadeo en particulier).   C'est là, où vous aurez le plus rapidement de valeur ajoutée en identifiant directement des candidats potentiels. Vos managers et des salariés motivés peuvent y être aussi d'excellents relais de diffusion de vos recherches. Les impliquer aura de plus un effet bénéfique : les rendre acteur aussi du recrutement et ainsi les valoriser. 

‘‘Le métier de recruteur évolue vers

un rôle beaucoup plus actif qui

s’apparente à celui d’animateur de sa

marque employeur et des communautés

associées.’’

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Une autre pratique très facile à mettre en place c'est le partage social de vos offres.  Sur le site www.altaide.com le trafic du site a largement augmenté depuis que nous avons ajouté des boutons de partage aux annonces emploi sur Twitter, Facebook, Google+, et Linkedin. Une présence active sur ces réseaux va faciliter les choses bien sur. Dernière astuce avoir ajouter un bouton « Apply with Linkedin » sur toutes les offres. Ce bouton facilite la réponse de candidats pas forcément en recherche. A la lecture d’une offre, qui a pu circuler sur Twitter par exemple, il va répondre en deux clics en envoyant son profil Linkedin. Nous nous sommes aperçu que plus on montait en niveau de poste, plus cette fonctionnalité était utilisée.

Devenir recruteur 2.0 s’apprend beaucoup par la pratique. C’est en forgeant que l’on devient forgeron. En effet même si les principes de base sont globalement les mêmes, en fonction de votre business et de votre taille d’entreprise certains outils seront plus efficaces que d’autres. La façon d’animer une cible de jeunes diplômés ou de cadres confirmés par exemple n’est pas la même. Si vous avez des salariés férus de réseaux sociaux, cherchez à comprendre avec eux comment cela fonctionne. Appuyez vous sur eux, surtout si ils sont insérés dans des communautés actives.

La certitude aujourd’hui est que ces réseaux deviennent incontournables dans la panoplie de recruteurs. Avec 5 millions de français sur Viadeo et bientôt autant sur Linkedin (qui acquiert dans le monde un nouveau membre par seconde !) on a largement dépassé l’effet de mode. Les jobboards classiques en subissent d’ailleurs à plein les effets.

Quand on parle de Recrutement 2.0, les premières questions posées tournent souvent autour du temps qu'il faut y consacrer. Généralement les recruteurs raisonnent en temps supplémentaire par rapport aux méthodes classiques. Or la valeur ajoutée des réseaux sociaux dans le recrutement c'est d'élargir votre sourcing, d'améliorer votre image employeur, de fluidifier la diffusion de vos offres et la réception de candidatures, et enfin d'améliorer votre ratio CV intéressants versus nombre

La mesure du retour sur investissement (ROI)

‘‘Dernière astuce, avoir ajouter un

bouton « Apply with Linkedin » sur toutes les offres. Ce bouton

facilite la réponse de candidats

pas forcément en recherche.’’

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‘‘Après la mise en place d’un

recrutement 2.0, nous observons

en moyenne des baisses du coût d’un

recrutement allant jusqu’à 40% !’’

Conclusion

de dossiers reçus. 

Votre vision des moyens doit être globale en allant jusqu'à inclure votre utilisation éventuelle de prestataires (agences de pub RH, intérim, chasseurs de têtes ...).   C'est à une redistribution des cartes qu'il faut s'atteler. 

Chez les clients que nous accompagnons dans la mise en place du social recrutement, nous mettons en place immédiatement un tableau reprenant tous les couts de recrutement, y compris les salaires des recruteurs internes si il y en a, pour avoir une vision globale. L’équation couts globaux versus nombre de personnes recrutées est un moyen de comparaison simple. Après mise en place d’un recrutement 2.0, nous observons en moyenne des baises du cout d’un recrutement allant jusqu’à 40% !

le social recrutement est définitivement en marche ! Quoiqu’il advienne, la donne du recrutement est en train d’évoluer très vite. Les DRH et recruteurs d’entreprise doivent adapter  leur marketing employeur à ces évolutions en intégrant l’approche social recrutement. L’intérêt du web et de la technologie en général, est que nous avons en permanence de nouveaux outils permettant d’être plus efficace dans nos process.

Mais ne vous masquez pas derrière les outils, et n’oubliez pas derrière tout cela une chose «  Les hommes, sont la seule vraie valeur des sociétés innovantes ! »

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Jacques FroissantFondateur d’Altaïde

Fondateur d’Altaïde ( www.altaide.com ) en 2000, société de conseil en recrutement et gestion des RH, qui s’est imposée rapidement comme un acteur majeur de l’univers digital (Internet, Web 2.0, e-Commerce, Mobile, Software).

Pionnier du Social Recrutement (ou recrutement 2.0), il a développé avec les équipes d’Altaïde (Paris, Bordeaux et San Francisco) une expertise incomparable sur toutes les pratiques Web 2.0 appliquées aux processus de chasse, de recrutement, et de gestion des RH.

Biographie

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Hugues WerthLINKEDIN

Les objectifs ne changent guère mais la fonction évolue rapidement et de nouveaux référentiels son apparus. Thomas Chardin nous rappelle que "les médias sociaux ne redéfinissent pas la finalité de la fonction RH" mais offrent "un cadre structurel au passage de la Ressource à la Relation Humaine".

Les RH deviennent aussi des experts du marketing où les postes sont les produits et les candidats les clients. Comme l'indique François Dufour, "le défi aujourd’hui est de comprendre comment créer et entretenir sa marque dans un monde de la communication bouleversé par les réseaux et média sociaux." L'objectif étant de créer et d'entretenir un vivier de candidats pour répondre aux besoins de l'entreprise à long terme et toujours garder une longueur d'avance sur les autres.

Dans la bataille concurrentielle du recrutement, la question n'est donc plus de savoir s'il faut y aller, mais quand et comment y aller.

Pour les équipes de recrutement, les réseaux sociaux seront une clé de voûte pour comprendre les besoins, les comportements, pour cultiver la marque employeur et pour adopter simplement un sourcing proactif. Ce sont des outils riches en possibilités qui sont source d'économie, de qualité et de gain de temps. Jacques Froissant nous précise d'ailleurs que "après la mise en place d'un recrutement 2.0, nous observons en moyenne des baisses du coût d'un recrutement allant jusqu'à 40%".

Hugues WerthResponsable Marketing @ Linkedin France

RH, un changement d'ère !

CONCLUSION