Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

M.S.ESSCA

InstitutduMarketingDigital

Année2016

DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitale

danslagrandeentreprise?

Thèseprofessionnelleprésentéepourl’obtentionduMastèreSpécialisé

ManagementDigital&Stratégiedemarqueetsoutenuepubliquementle3février2016

parGracianneGibiernéele02mars1976àNantes

GracianneGibier:DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdela

transformationdigitaledanslagrandeentreprise?

Résumé:

Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous

sommesparticulièrementintéressésàlatransformationdigitaledesentreprisesetàla

manièredelesaideràprendreleviragedunumérique.Dansuneoptiquedeconseilaux

entreprises,nousavonsétéinterpellésparleDesignThinking.

Mots Clés: Design Thinking, Transformation Digitale, Grande Entreprise, Innovation,

Créativité,Empathie,Collaboratif,Systémique,CentréUtilisateur,

DatedeSoutenance:3Février2016

Jury:

MarcPrieto,

Jean-FrançoisLemoine,

PaulNathan,

Adressedel’auteur:

GracianneGibier

[email protected]

https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en

1 Remerciements

Jetiensàremerciermesmaîtresdethèse,OrsolyaSadik-Rozsnyai,Jean-François

Lemoine,ettoutparticulièrementMarcPrieto,pourleurconseil,leuraideetleuramitié.

JeremercieégalementNathalieGibieretLouisGibierquionttrouvéletempsdelirece

documentetdecorrigerlesfautesd’orthographesetdesyntaxe.

JeremercieSébastienGibierpoursonsoutienquotidienetsessuggestionsquiontété

incorporéesdanscetteversion.

Jeremerciel’ensembleducorpsprofessoralpournosdiscussionsetéchangesfructueux

ettoutparticulièrementMarineAugeretRaphaelGoumotquim’ontapportéunéveil

auxméthodescollaborativesetàl’innovationmanagériale.JeremerciePaulNathan,

directeurdel’InstitutduMarketingDigitaletduMSManagementDigital&Stratégiede

marque.

Jesouhaitevivementremercier,Marie,Louise,Pauline,Marion,Olivier,JosephetArnaud

quiontacceptéspontanémentderépondreàmesquestions.

Jeprofitedecetteoccasionpourremerciermeshomologuesthésardsavecquij'aieule

plaisird'êtrecollègueetamie.

Lesopinionsexpriméesdanscesnotessontlesmiennesetn’engagentquemoi.

©GracianneGibier,2016

Toutereproductioninterditesansl'autorisationdel'auteur.

2 Sommaire

1 Remerciements.........................................................................................................1-5

2 Sommaire..................................................................................................................2-7

1 Introduction...............................................................................................................13

1.1 Pourquoicettethèse?.........................................................................................................................................131.2 LeDesignThinkingprincipalsujetdelathèse........................................................................................131.3 LeDesignThinkingappliquéàlatransformationDigitaledansl’entreprise.............................141.4 Lecontextedecetteétude................................................................................................................................141.5 Unedémarchepourvérifierl’hypothèse«DansquellemesureleDesignThinkingest-ilun

pointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?»...........................................15

2 Revuedelittérature...................................................................................................16

2.1 Introduction............................................................................................................................................................162.1.1 LesNouveauxParadigmes.............................................................................................................................162.1.2 Observerpourcomprendreetreprendrelamain................................................................................172.1.3 DelaforcedudesignauDesignThinking...............................................................................................182.1.4 LavisionHolistique...........................................................................................................................................182.1.5 L’empathie............................................................................................................................................................192.1.6 L’artdevoirlesbesoinsdesutilisateurs/Intuition...........................................................................192.1.7 Lacréativité.........................................................................................................................................................19

2.2 DéfinitionduDesignThinking........................................................................................................................202.2.1 Introduction.........................................................................................................................................................202.2.1.1 Contexte,HistoireetutilisationduDesignThinkingaujourd’hui....................................................202.2.1.2 Ledesignunoutilstratégiquedansl’industriemanufacturièreau20èmesiècle.....................212.2.1.3 Lesdifférencesavecuneapprocheanalytiqueclassique.....................................................................22

2.2.2 L’HistoireduDesignThinking......................................................................................................................232.2.2.1 TimBrown................................................................................................................................................................232.2.2.2 DavidKelley.............................................................................................................................................................242.2.2.3 IDEO.............................................................................................................................................................................242.2.2.4 Stanford–Fondationdelad.school..............................................................................................................252.2.2.5 HassoPlattnerInstitute-SchoolofDesignThinking............................................................................262.2.2.6 LesgrandesentreprisespionnièresdudesignThinking.....................................................................262.2.2.7 LesgrandesentreprisesetleDesignThinking.........................................................................................27

2.2.2.8 Unedynamiqueaccompagnéeparlemondeuniversitaireetlesgrandesécoles.....................282.2.3 ConceptetFonctionnement...........................................................................................................................302.2.3.1 LesétapesduDesignThinking–l’Inspiration..........................................................................................312.2.3.2 LesétapesduDesignThinking–l’Idéation................................................................................................332.2.3.3 LesétapesduDesignThinking–l’Implémentation................................................................................332.2.3.4 LesconditionspourmettreenœuvreleDesignThinking...................................................................342.2.3.5 LeconceptdeUserCentric(UDCuserdesigncentric)..........................................................................352.2.3.6 ConceptdeConvergence/Divergence..........................................................................................................362.2.3.7 Conceptd’itération................................................................................................................................................36

2.2.4 LesoutilsdebaseduDesignThinking......................................................................................................382.2.5 Différentsexemplesd’exercicesdeDesignThinking..........................................................................402.2.5.1 WarmUp....................................................................................................................................................................402.2.5.2 Cartedespartiesprenantesou«StakeholderMap».............................................................................412.2.5.3 Persona.......................................................................................................................................................................412.2.5.4 POV(PointofView)ouEmpathyMap..........................................................................................................422.2.5.5 TheValuepropositionCanvasoulacartedelavaleur.........................................................................42

2.2.6 Conclusion.............................................................................................................................................................442.2.6.1 LeDesignThinkingestutilisablepartous..................................................................................................442.2.6.2 Leconceptd’affordance......................................................................................................................................442.2.6.3 Exemplesdedomained’applicationduDesignThinking....................................................................45

2.3 DéfinitiondelaTransformationDigitale....................................................................................................462.3.1 Introduction.........................................................................................................................................................462.3.2 Unmondecomplexe..........................................................................................................................................462.3.3 Ledigitalcommepartieintégrantedepuislemilieudesannées1990......................................462.3.4 Ledigitalcommepartiemodifiante..........................................................................................................462.3.5 LepouvoirduDigital........................................................................................................................................472.3.5.1 Latechnologieestdevenueunecommodité..............................................................................................472.3.5.2 AvecleCloud,latechnologiedevientunservice.....................................................................................472.3.5.3 Lamobilité................................................................................................................................................................472.3.5.4 Lesréseauxsociaux..............................................................................................................................................482.3.5.5 LeBigData,lesdonnéesaucœurd’unenouvelleéconomie..............................................................482.3.5.6 L’openInnovationtransformelesmodèleséconomiques...................................................................49

2.3.6 LaDigitalisationdel’individu......................................................................................................................502.3.6.1 L’individureprendlepouvoir..........................................................................................................................502.3.6.2 Fusiondumondeprofessionneletpersonnel...........................................................................................502.3.6.3 L’économiedupartage........................................................................................................................................512.3.6.4 L’utilisateurestaucœurdelaréflexion......................................................................................................51

2.3.7 Définitiondesprocessusetdesservices...................................................................................................53

2.3.7.1 Unnouveaurapportautemps,lepourquoidelatransformation?................................................532.3.7.2 L’avènementdesmicro-servicesoul’industrialisationappliquéeàlacréationdeservices532.3.7.3 Laco-créationàl’originedel’OpenSource................................................................................................542.3.7.4 Leserviceetlepartaged’information,del’OpenDataauBigData.................................................54

2.4 DéfinitiondelaGrandeentreprise................................................................................................................562.4.1 Introduction.........................................................................................................................................................562.4.1.1 Globalisationdel’économie..............................................................................................................................562.4.1.2 Dématérialisationdel’entreprise...................................................................................................................562.4.1.3 Lesdynamiquesderéseau.................................................................................................................................57

2.4.2 Définitiondelagrandeentreprise.............................................................................................................572.4.2.1 Lataille.......................................................................................................................................................................572.4.2.2 Leschiffresclés.......................................................................................................................................................572.4.2.3 Lesprincipesd’organisationd’uneentreprise.........................................................................................582.4.2.4 Leprincipedel'étudescientifiquedestâches..........................................................................................582.4.2.5 Leprincipedel’organisationindustrielle...................................................................................................59

2.4.3 Leschallengeséconomiques..........................................................................................................................602.4.3.1 Lecontexteéconomique.....................................................................................................................................602.4.3.2 Leprogrèsexponentiel........................................................................................................................................602.4.3.3 L’émergencedenouveauxbusinessmodèles............................................................................................60

2.4.4 LaTransformationparleclient..................................................................................................................612.4.4.1 Fairepreuved’agilité...........................................................................................................................................612.4.4.2 Créerdesinnovationsderupture...................................................................................................................632.4.4.3 Trouverdenouveauxmarchés........................................................................................................................63

2.4.5 Transformationparl’organisation...........................................................................................................652.4.5.1 Lefonctionnementhiérarchiqueoul’exercicedupouvoir.................................................................652.4.5.2 Lavisionauplushautniveau,l’impulsionduchangement.................................................................652.4.5.3 Lacultureetl’organisation................................................................................................................................662.4.5.4 LeconceptdeWhirearchyouinterconnectivité......................................................................................662.4.5.5 Placeàl’Holacratieetdel’entrepriselibérée............................................................................................662.4.5.6 Leweb«signalfaible»desmutationsmanagérialesactuelles.........................................................67

2.4.6 TransformationparleDigital......................................................................................................................682.4.6.1 S’appuyersurlatechnologiepoursetransformer..................................................................................682.4.6.2 InformerouCommuniquer...............................................................................................................................682.4.6.3 Ledegrédematuritédanslatransformationdigitale...........................................................................692.4.6.4 Uneorganisationensilosnonadaptéeàlatransformationdigitale...............................................69

2.5 Conclusion................................................................................................................................................................702.5.1 Lagrandeentrepriseremiseencause......................................................................................................702.5.2 Danslatransformationdigitale,l’enjeuestlatransformation.....................................................702.5.3 LeDesignThinking,unoutilenvoiededéveloppementdanslagrandeentreprise............70

3 Etudeempirique.........................................................................................................72

3.1 MéthodologiedeRecherche.............................................................................................................................723.1.1 Typed’entretienettailleéchantillon........................................................................................................723.1.2 LeProfildesrépondants.................................................................................................................................723.1.3 Oùetcommentont-ilsétérecrutés?.........................................................................................................733.1.4 Présentationduguided’entretien..............................................................................................................733.1.5 Analysedesdonnées..........................................................................................................................................743.1.6 Identificationdesproblématiques..............................................................................................................74

3.2 Lesrésultatsdel’étude.......................................................................................................................................753.2.1 Question1-QuelleestlaperceptionduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?......753.2.1.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................753.2.1.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................753.2.1.3 Discussion.................................................................................................................................................................77

3.2.2 Quellessontlesconditionsnécessairesquipermettentdemettreenplacedesateliersde/

laméthodeDesignThinking?......................................................................................................................................783.2.2.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................783.2.2.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................783.2.2.3 Discussion.................................................................................................................................................................79

3.2.3 Question3CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?....................813.2.3.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................813.2.3.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................813.2.3.3 Discussion.................................................................................................................................................................83

3.2.4 Question4-Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela

méthodeDesignThinking?...........................................................................................................................................843.2.4.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................843.2.4.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................843.2.4.3 Discussion.................................................................................................................................................................86

3.2.5 Question5-Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?A

quelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?..................................883.2.5.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................883.2.5.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................883.2.5.3 Discussion.................................................................................................................................................................91

3.2.6 Question6-Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?.923.2.6.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................923.2.6.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................923.2.6.3 Discussion.................................................................................................................................................................94

3.2.7 Question 7 - Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la

méthodedansvotreactivité,votreentreprise?...................................................................................................95

3.2.7.1 Pourquoicettequestion?..................................................................................................................................953.2.7.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens........................................................................................................953.2.7.3 Discussion.................................................................................................................................................................98

3.2.8 Synthèsedesrésultats......................................................................................................................................993.2.8.1 Rappeldelaproblématiqueetdespropositionsderecherche.........................................................993.2.8.2 Rappeldelaméthodologie................................................................................................................................993.2.8.3 Rappeldesprincipauxrésultats......................................................................................................................993.2.8.4 Lespratiquesmanagériales...........................................................................................................................1003.2.8.5 Leslimitesetlesperspectivesdelarecherche......................................................................................100

4 Conclusion................................................................................................................102

4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer: l’expérience client,

l’organisationdesprocessus,lebusinessmodel..............................................................................................1024.2 Uneméthodequimérited’êtretestée......................................................................................................1024.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des processus de

l’entreprise.......................................................................................................................................................................1034.4 Uneméthodequin’estqu’uneméthode(uneméthoden’estpasunefin)...............................1034.5 Uneméthodequichangepouraideràsetransformer......................................................................1044.6 Uneméthodequidoit êtreportée auplushautniveaude l’entreprisepour apporterdes

bénéficesconcrets.........................................................................................................................................................1054.7 Uneméthodequiprônele«touscontributeursettousheureux»..............................................1054.8 Uneméthodequiremetdelavaleuretdusensdansletravail.....................................................106

5 Bibliographie............................................................................................................109

6 Retranscriptiondesentretiens.................................................................................111

6.1 EntretienavecMarie........................................................................................................................................1116.2 EntretienavecPauline.....................................................................................................................................1116.3 EntretienavecLouise.......................................................................................................................................1116.4 EntretienavecJoseph.......................................................................................................................................1116.5 EntretienavecOlivier......................................................................................................................................1116.6 EntretienavecArnaud.....................................................................................................................................1116.7 EntretienavecMarion.....................................................................................................................................114

DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?

13

1 Introduction

1.1 Pourquoicettethèse?

Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous

sommesparticulièrementintéressésàlatransformationdigitaledesentreprisesetàla

manièredelesaideràprendreleviragedunumérique.Auseind’unmasterstratégiede

marque et management digital à l’ESSCA et lors d’un stage appliqué, nous avons pu

découvrir de nouveaux outils et méthodes utilisés pour accompagner les

transformations actuelles des grandes entreprises. Dans une optique de conseil aux

entreprises,nousavonsétéinterpellésparleDesignThinking.Cetoutilpouvantparaître

simpled’utilisationàunmomentoùlatechnologieenvahitlesbureauxetlesprocédures

métiers;àunmomentoùlesgrandesentreprisessemblentplusquejamaisconscientes

delanécessitédeprendreleviragedunumérique.

1.2 LeDesignThinkingprincipalsujetdelathèse

NousavonspudanslecadredelagrandeentreprisetesterlaméthodeDesignThinking.

Nousavonsvusonutilisationauseindeslaboratoiresd’innovation,danslecadredela

miseenplacedeprocessusinternesoududéveloppementcommercial.Nousavonsainsi

commencéànousdocumentersur la théoriepourmieuxcomprendresonorigine, son

fonctionnement et ses applications. A première vue, cetteméthode, nous semble à ce

moment-làplusadaptéeàunestructurepluslégèretellequelastartup.Cependant,nous

observons une tendance de fond: les grandes entreprises s’intéressent à la méthode

DesignThinking.Deséquipeseninternesontformées,descabinetseninnovationetco-

conceptionexpertsdelaméthodesontconsultés.Parailleurs,nousconstatonsquecette

méthodesuscitedesinterrogationsauseindesorganisationsetdeséquipes.

Au fildenos lectures,nousdécouvrironsque laméthode,n’estpasunphénomènené

aveclemondedesstartupsmaisunethéoriebienancréedansl’universdel’entreprise.

Plus encore, le Design Thinking a déjà un pied dans la grande entreprise au sein des

départementsinnovation.Laméthodeadéjàfaitsespreuvesenpermettantàdegrands

groupestelsqueProcter&Gamble,Steelcase,MattelouZylissdeconcevoirdesproduits

disruptifsquiontrévolutionnéleurmarché.Elleest,enparallèle,misenavantparune


14

poignéed’expertsdanslemondedepuislesannées2000.NousciteronsTimBrown,le

plusconnudetous.

1.3 LeDesignThinkingappliquéàlatransformationDigitaledansl’entreprise

Pourquoi lagrandeentreprisevoit-elledanscetteapprocheuneréponsepossibleàsa

transformationàl’heuredel’économienumérique?

DesauteurstelqueThomasLockwoodvontécriresurleDesignThinkingoulapensée

Design. Nous allons apprendre que cetteméthode a déjà été intégrée dans la grande

entreprisenotammentauseindesdépartementsinnovation.

Dans son livre «Design Thinking : Integrating Innovation, Customer Experience, and

BrandValue»,l’auteurconsacreunepremièrepartieàl’intégrationdelaméthodedans

l’entreprise «Design Thinking methods: to Innovation to integration to

transformation» - la méthode a permis l’innovation, permet l’intégration et va

permettre la transformation. Thomas Lockwood nous dit en introduction de son

ouvrage «Design Thinking can be applied as a method to transform business and

developpnewprocessesandsystems,andaconsiderationof thebiggerpictureofour

societies at large showsus there ismuch room for improvment in ourworld today».

(Thomas Lockwood , 2009).Ilpense,eneffet,queleDesignThinkingpeutêtreappliqué

comme une méthode pour transformer les entreprises et développer de nouveaux

processus.Ilanalyseégalementquedansnotremondeactuel,laplaceàl’innovationest

importante.

En outre, des articles de presse abondent cette hypothèse en nous donnant à voir le

DesignThinkingcommeunavantagecompétitifpourl’entreprise1.

1.4 Lecontextedecetteétude

Nousvoulonsaveccettethèseapprofondirlesujetqu’estleDesignThinking.Parmiles

nouveauxoutilsmisactuellementàl’honneur,celui-ciarriveentêteetestappliquéàde

nombreuses situations. Cependant est-ce un outil pertinent dans le quotidien de la

grandeentreprise?

1Qu’est-cequeledesignthinking?-6.09.2013-http://www.frenchweb.fr/le-design-

thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99


15

L’ampleurduDesignThinkingdanslagrandeentreprise,outrelefaitdemode,semble

s’expliqueruniquementparunchangementdeparadigmedenotreéconomie.Dansune

économie largement dématérialisée, l’expérience domine. Afin d’interpeller notre

lecteur nous citerons TimBrown citantHenry Ford, l’inventeur de l’automobile : « Si

j’avais demandé àmes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus

rapide ». En effet, le Design Thinking a pour dogme un centrage sur l’humain et

l’expérienceutilisateur.Cettethéoriesimplisten’estpourtantpasoupeuappliquéedans

la grande entreprise. Depuis, l’industrie de masse et l’arrivée du monde de la

consommation, les utilisateurs ont eu à disposition moult de nouveaux produits et

services.Pourautant,ilsnesontpasconsultésdanslacréationdecesbiens.Cetaspect

delaméthodenousinterroged’autantplusqu’Internet,nousleconstatonschaquejour,

permet une communication transversale: entre les marques et les clients, entre les

entreprisesetleurscollaborateurs.

1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse «Dans quelle mesure le Design

Thinkingest-ilunpointdelevierdelatransformationdigitaledanslagrande

entreprise?»

NousallonsdansunepremièrepartiedéfiniretexpliquerleconceptdeDesignThinking.

Puis, nous expliquerons le concept de transformation digitale qui a envahi la grande

entreprise.Pour cela, nous nous appuierons sur la vulgarisation du web ainsi que la

notiondedigitalisationdel’individu.Nousproposeronsenfinderéaliserunétatdel’art

delasituationdelagrandeentreprisedansuncontexteéconomiquedetransformation.

Dans une deuxième partie, nous pourrons confronter nos lectures et nos pistes de

réflexion lors d’une enquête de terrain où nous irons interroger des personnes

pratiquant le Design Thinking dans les grandes entreprises, dans le cadre d’une

transformationglobaledeleursprocéduresetdeleurorganisation.


16

2 Revuedelittérature

2.1 Introduction

LadéfinitionduDesignThinkingdonnéeparWikipédiaestlasuivante:

«LeDesignThinkingestuneapprochedel'innovationetdesonmanagementquiseveut

unesynthèseentrelapenséeanalytiqueetlapenséeintuitive.Ils'appuiebeaucoupsurun

processusdeco-créativitéimpliquantdesretoursdel'utilisateurfinal.»

Historiquement, on peut faire remonter le Design Thinking (traduit littéralement en

français par « Esprit Design ») aux années 50 lorsque le publicitaire AlexOsborn fait

travaillerseséquipesenmodebrainstorming.Maislevéritableboomsesitueaudébut

des années1980 suite à lapublicationde l'ouvrageExperiences inVisualThinking par

RobertH.McKim(1972).Cespréceptesserontrepriset largementdéveloppésparRolf

Fasteàl'universitéaméricainedeStanford,puisdanslesannées2000parTimBrownet

DavidKelleydelasociétéIDEO,spécialiséedanslemanagementdel'innovation.

Contrairementàlapenséeanalytique,le«DesignThinking»estunensembled’espaces

quis’entrecroisent,plutôtqu’unprocessuslinéaireavecundébutetunefin.

2.1.1 LesNouveauxParadigmes

En1989,TimBerners-Leeest leprincipal inventeurduweb–WorldWideWeb. Il en

jette les fondamentaux: le lieu même du partage. L’informaticien répond ni plus ni

moins à un besoin très fort de la communauté universitaire : créer un système

d’interopérabilité documentaire pour que les chercheurs puissent partager leurs

documents. Aujourd’hui l’économie du partage est une valeur forte qui motive les

nouveauxmodèleséconomiques.

D’après JulienBreitfeld2, lepartagesignifiedonneraccèsà laressource :«Lepartage,

c’est“l’actiondediviseruntoutenparties”.Danslenumérique,mondedesintangibles,la

définitionquisiedlemieuxest“lefaitd’avoirpartàquelquechoseavecquelqu’un”.

2JulienBreitfeldestMarketingDataArchitectdelasociétéFabernovel

http://www.fabernovel.com


17

Partagerunactifimmatérieln’estpasledécouperenparts,c’estpermettreàl’autred’y

avoir accès ». L’économie du partage s’inscrit dans une ambivalence complexe qui ne

cesse d’évoluer entre marchandisation et non-marchandisation du partage. Nous

assistons à l’apparition de phénomènes tels que le crowdfunding (ou financement

participatif)oucrowdsourcing (ouproductionparticipative).Désormais, la répartition

desrôlesentreparticuliersetinstitutionsn’estplusaussinette.

Avec le développement d’une économie en réseau, le prospectiviste Jérémy Rifkin3

montrequenotrerapportà laconsommationestentraindepasserdelapossessionà

l’usaged’unbien.Danscetteperspective,iln’estpasindispensablede«posséder»pour

«participer».Dans l’économiedupartage, l’individudonnedesontempspourrendre

service, pour partager ses connaissances. Il y a, dans ce phénomène, une forme de

divisionetdemiseencommun.

Leréseauapermisledéveloppementdupeer-to-peer,caractéristiquefondamentalede

l’économiedupartage.MichelBauwens,fondateurdeP2Pfoundation,définitlesystème

du peer-to-peer (P2P) de la manière suivante : « le P2P est un certain type de

dynamique relationnelle… C’est une forme d’organisation basée sur les réseaux,

reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la

productionde ressources communes. Il ne recourtpas aux compensations financières

commemotivationprincipale,etn’utilisepaslesméthodestraditionnellesdecommande

etdecontrôle».Ilévoqueuneorganisationhorizontaledelasociété.

2.1.2 Observerpourcomprendreetreprendrelamain

Jusqu’àprésentlesentreprisespossédaientunedémarchedeconceptiondeproduitset

de services totalement à l’inverse de cette démarche de partage. Le Design Thinking

propose une approche différente. Tout d’abord, il prend comme principe de départ

l’observation. Comme un ethnologue va observer le terrain, les habitudes des

populations, leurs rites et leursmœurs, leDesignThinker–celuiquiutilise laméthode

DesignThinking-examineavecattentionl’environnementduproblèmeàrésoudre,dela3J.Rifkinapopularisél’expressionTRI-Troisièmerévolutionindustrielle

https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle


18

questionposée.Ilfocalisesonattentionsurlebesoinfondamentalduconsommateuret

ses motivations. Là où les entreprises cherchent avant tout à vendre de nouveaux

produits à encore plus de consommateurs. Quelles aptitudes et compétences doit

posséderleDesignThinker?Commentl’entreprisepeut-elleintégrersescompétences?

2.1.3 DelaforcedudesignauDesignThinking

Inspiré par le mode de travail des designers, le Design Thinking tire sa force d’une

approche basée sur la satisfaction d’un besoin unique. Au XXème siècle, la notion de

masse et de produits dits «vendables» l’emporte sur la réponse à un besoin

personnalisé.Aufildutemps, lesdesignersontorientéleurtravailensefocalisantsur

lesbesoinsd’ungroupedeconsommateursprécispourconcevoirdesobjetsrépondant

àunbesoinparticulier.

Le design est devenu plus global pour appréhender des problématiques actuelles

complexes,etyrépondreavecunesolutionpersonnalisée.Envoulantcréerdesproduits

etdesservicesdeplusenplusadaptésàchaqueusager,l’entrepriseadopteunenouvelle

attitude.Elledevientcustomercentricoucentréeutilisateur.AveclesDesignThinking,le

designdevientpensant,unobjetquipense.

L’entreprisedoitrevisitersamanièredepenseretd’abordersonmarchéencombinant

unecompréhensionglobaletoutenapportantuneréponsepersonnalisée.

Cettenouvelleattitude fait interagiruneapprocheholistiqueavecunecompréhension

dubesoinduconsommateurquifaitappelàl’empathie,l’intuitionetlacréativité.

2.1.4 LavisionHolistique

Avoirunevisionholistiqueestsansdouteun fondementduDesignThinking(Holisme

signifiant en grec « la totalité, l'entier »). Il s’agit d’une capacité à constituer des

ensembles de plus en plus complexe. Dans le cas du Design Thinking, nous pouvons

résumer, au vu de nos différentes lectures, la vision holistique en une aptitude à

constitueretappréhenderdesphénomènes,desproblèmesenprenantenconsidération

desdegrésdifférentsdecomplexité.


19

2.1.5 L’empathie

L’empathie (du grec souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la «

compréhension » des sentiments et des émotions de l’autre, voire, dans un sens plus

général,desesétatsnon-émotionnels,commesescroyances.Cetétatestsouventtraduit

parl'expression«semettreàlaplacedel'autre».

L’attitude customer centric appelle l’empathie des concepteurs de produits et de

services.

2.1.6 L’artdevoirlesbesoinsdesutilisateurs/Intuition

LeDesignThinkinglaisseunepartimportanteàl’intuition,cetteintuitionestfortement

liéeàl’intelligenceémotionnelledesindividusetleurcapacitéàsemettreàlaplacede

l’autre pour voir, comprendre et anticiper les besoins des utilisateurs. Le Design

Thinking apporte doncdu crédit à l’intuition et aux émotions.Nouspourrionspenser

quecelaestfloumaisl’intuitionestfondéesurdesphasesd’observation.

2.1.7 Lacréativité

La créativité n’est pas une condition sine qua non pour pratiquer leDesignThinking.

Cependant, l’environnement conditionne le degré, le niveau de créativité qui peut

résulterd’uneséancedeDesignThinking.

En effet, il faut créer un environnement propice, favorisant le partage d’idée, de

collaborationd’oùémergelacréativité.Certainsévoquentdeslieuxmoinsformelsque

lesbureaux,d’autresparlentde«sortirducadre».C’estégalementauxanimateurs,aux

facilitateursdemettrelesparticipantsdansunétatd’espritcréatif.

De plus, en atelier de Design Thinking, il existe différentes phases qui font appel à

d’autrescompétencescommel’analyse,lasynthèse.

DavidKelleydeclare«Anybodycanbecreative.Youjusthavetolearnhow!»(«Toutle

mondepeutêtrecréatif.Vousavezjusteàapprendrecomment!»).


20

2.2 DéfinitionduDesignThinking

2.2.1 Introduction

2.2.1.1 Contexte,HistoireetutilisationduDesignThinkingaujourd’hui

Comme nous l’avons indiqué en introduction de cette thèse…Historiquement, nous

pouvonsfaireremonterledesignthinkingauxannéescinquantelorsquelepublicitaire

AlexOsborntravailleavecseséquipesenmodebrainstorming.

La publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim

(H.McKim, 1980) dans les années 1970 lui permet de prendre son véritable essor. Ce

livre propose une nouvelle façon de penser basée sur le visuel et reposant sur des

principesquisontl’idéation,lavisualisationetl’imagination.Cespréceptesserontrepris

etlargementdéveloppésparRolfFasteàl'universitéaméricainedeStanford,puisdans

lesannées2000parTimBrownetDavidKelleyde lasociétéIDEO,spécialiséedans le

managementdel'innovation.

Aujourd’hui,leDesignThinkingestunedisciplinequiconnaîtunfortengouementdans

denombreuxpaysàtraverslemonde.DesvillescommeSanFrancisco,Londres,Berlin

ouDelhipratiquentetprônent laméthode.Depuis lesannées2000, lesconférenceset

lespublicationssurlesujetsontégalementrégulières.Ilexisteàcejour3écolesdédiées

auDesignThinkingauxPontsetChausséesàParis,àPékin,etàTokyo.Quandd’autres

écolesdeCommerce,d’ArtsetoudeDesignintègrentdessessionsd’apprentissagedela

méthodedanslecursus.

EnFrance,lapresseparled’un«véritabletsunami»duDesignThinkingdepuis2ans.Le

conceptsediffuseavecdespublicationsdansunepressedeplusenplusgénéraliste.

LeDesignThinkingestencoreloind’êtreunepratiquecouranteauseindesentreprises.

Pourautant,quandlaméthodesepratiqueenentreprisec’estdanslebutderésoudre

desproblèmes car la pensée classiquemanagériale ne suffit plus oun’apportepas ou

plusderéponsesuffisante.


21

DansunarticledeL’Adn,ChristopheTallec,FredArnouxetBenjaminDubananalysent

qu’«enFrance,nousassistonsàuntsunamiduDesignThinking.Aurythmedequelques

articlesparsemainesurunepressedeplusenplusgénéraliste,leconceptsediffuse.Ils ajoutent: «Le rythme des innovations s’accélère et les entreprises doivent

s'adapter.»4

2.2.1.2 Ledesignunoutilstratégiquedansl’industriemanufacturièreau20èmesiècle

LeDesignThinking s’inspire de lamanière de penser du designer et est destiné à un

public plus large et non expert en Design. Le but est de permettre à ce public non

spécialistedes’approprierunelogiquedepenseretdesoutilspropresauxdesigners.

Au XXème siècle, plus particulièrement durant la deuxième moitié de ce siècle, le

designer, dans un contexte de marché de masse, connaît une place centrale dans le

développement de l’industrie. Il apporte une réponse de valeur aux utilisateurs en

créantdesproduitsadaptésàleursbesoins.Aufuretàmesuredudéveloppementdes

paysetdeleuractivitééconomique,lanotiondedesignprenddel’ampleurcarellevient

répondreàdesproblématiquesdeplusenpluscomplexes.Lesentreprises,notamment

danslesecteurtertiaire,apportentdesservicesauxutilisateursetplusuniquementun

produit physique. Brigitte Borja de Mozota explique dans son livre «le design des

services» (Mozota, 2009) que «le design s’adapte à une complexité environnante

donnée».

DansunarticleécritpourInfluenciaenaoût2015,NicolasMinvieille5nousexplique«Si

les manières de penser du designer (designerly ways of thinking) représentent la

constructionacadémiquedesespratiques,ledesignthinkingreprésentepoursapartle

discoursetlapratiquedumétierhorsdesoncontexted’origine».Ledesignvientdonc

irriguerdesdomainestelsquel’innovation,lemanagementetlastratégie.4Designthinking:unmodedepensée–21.04.2015-SylvieLeRoy

http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode-

pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW5Designthinking:modeourévolutionmanagériale?–31.08.2015-NicolasMinvieille

http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design-

thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html


22

2.2.1.3 Lesdifférencesavecuneapprocheanalytiqueclassique

CharlesL.Owenprononcesondiscours:«Whatitis.Whyitisdifferent.WhereithasNew

Value.»,àl’occasiondelaconférence“LifeandDesignintheFutureConference”tenueà

labiennaledeDesignGwangjuen2005àGwangjuCityenCorée(L.Owen, 2005; Owen,

2006). IlyexpliquequeleDesignThinkingestà l’opposéde laméthodescientifique. Il

metenexerguedespointsdifférenciateursentrelapenséeclassique,ditescientifique,et

lapenséedesign(Owen, 2006).

C.L.Owenopposesur l’axedesabscisses l’analyseet lasynthèse, leréelet lesymbole

surl’axedesordonnées.Ilmetenévidencequelascienceetledesigns’opposentdans

leurscontenusetdansleursprocessus.

NouspouvonsrésumersimplementlapenséedeCharlesL.Owensurquelquespoints.

Quandunscientifiquechercheettamisepourtrouverdesfaits,ledesignerouadeptede

la pensée design lui fait preuve d’imagination. Le scientifique excelle dans l’analyse

tandis que le designer possède un esprit synthétique. Le «design thinker» et le

scientifiquepossèdentunechaînedevaleursdifférentes.Ilplacealorslapenséedesign

comme une opportunité dans un monde complexe et global. Pour autant, Charles L.


23

Owennesouhaitentpastantopposercesdeuxapprochesplutôtquelesrapprocheren

parlantdecomplémentarité.

De même, Roger Martin de l’Université de Toronto présente dans son ouvrage The

DesignofBusiness:WhyDesignThinkingIstheNextCompetitiveAdvantageleDesign

Thinkingcommesesituantaucroisementde lapenséeanalytique(preuvechiffrée)et

de lapensée intuitive (savoir sans raisonnementpréalable). Il ajoute«Lesacteursdu

mondedel'entreprisen'ontpasseulementbesoindemieuxcomprendrelesdesigners;

ilsdoiventeux-mêmesdevenirdesigners» (Martin, 2009 ).

2.2.2 L’HistoireduDesignThinking

2.2.2.1 TimBrown

Tim Brown est sans aucun doute, le promoteur le plus connu du Design Thinking.

Président et Directeur Général de IDEO, la célèbre agence californienne de design, il

contribue à son expansion en participant à de nombreux événements (Forum

économique de Davos; conférences, TED6). Tim Brown conseille les plus grands

dirigeants des plus grandes entreprises mondiales. Il a notamment écrit pour les

revues: Harvard Business Review, The Economist,…). Il publie «Change By Design»

(éditionsHarperBusiness)en2009,unlivredédiéàlafaçondontledesignthinkingpeut

transformerlesorganisations.

Deformationdesignerindustriel,Timgagnedenombreuxprixdedesign.Ils’intéresseà

laconvergencedelatechnologieetdesartsainsiqu’auxfaçonsdontledesignpeutêtre

utilisé pour promouvoir le bien-être des personnes vivant dans les économies

émergentes.IlsiègeauConseilconsultatifdelaMayoClinicdel'InnovationetleConseil

consultatifd’Acumen,uneentreprisemondialeàbutnonlucratifaxéesurl'amélioration

delaviedespauvres.

6TED.TimBrown–Designers-thinkbig!2009

http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big

TimBrown:Talesofcreativityandplay–2008http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play


24

NousretenonssadéfinitionduDesignThinking:

"Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the

designer's toolkit to integrate theneedsofpeople, thepossibilitiesof technology, and

the requirements for business success" ("Le Design thinking est une approche de

l’innovationcentréesurl'humain,quipuisedanslaboîteàoutilsdudesignerlesmoyens

d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du

succès").TimBrown,ChangeByDesign2009.(Brown, Change By design, 2009)

2.2.2.2 DavidKelley

AutrepersonnalitéetpromoteurduDesignThinking,DavidKelleyest le fondateurde

IDEOen1991,àPaloAlto.IlaégalementfondéHassoPlattnerInstitutedel'Université

de Stanford de design, connu sous le nom d.school. David Kelley est diplômé de

l'UniversitédeStanfordengénieProduitDesign.IlestégalementprofesseuràStanford

oùilenseignedepuisplusde25ans.Ilareçudenombreuxprixetdistinctionsdansle

domaine de l’innovation et pour sa contribution à former les «Design Thinkers de

demain».

Reconnupourl'enseignementdelaméthodologiedeconceptioncentréesurl'humainet

la conception de penser ou Design Thinking aux étudiants et aux dirigeants

d'entreprises, Kelley et son frèreTom sont co-auteurs du livreNewYorkTimes best-

seller,ConfianceensoiCreative:Libérerlepotentielcréatifennoustous.Davidpartdu

postulat que chaque individu dispose d’un potentiel créatif; il suffit simplement de

pratiquerdesexercicespourledévelopper7.

2.2.2.3 IDEO

Née sous l’impulsiondeDavidKelley, IDEOestune entreprisededesignqui amis au

pointunnouveaumodede résolutiondesproblèmesbasée surune approche centrée

7 "TED 2012: David Kelley: How to build your creative confidence". May 2012.

Retrieved2012-07-27.http://www.ted.com/speakers/david_kelley


25

surl’humain.Décloisonnement,dynamismeetremiseenquestionsontlesmaîtres-mots

desconcepteursdu«DesignThinking»chezIDEO.

LesentreprisessetournentversIDEOquandellessouhaitentinnoveretcroître;quand

elles souhaitent une refonte globale de leur activité ou d'un produit. Du secteur

informatique, de l’industrie de la restauration rapide aux start-ups, des hôpitaux aux

universités,dusecteurpublicouduprivé: lesentreprisesquifontaujourd’huiappelà

cettestructuresonttrèsdifférenteslesunesdesautres.

IDEO s’appuie sur le fait de pouvoir identifier des besoins latents, des nouveaux

comportementsoudesdésirsprofondschezlesutilisateursetcréedenouveauxservices

et produits, des nouvellesmarques, des nouvelles expériences, des nouveaux espaces

pouryrépondre.Enfin,IDEOcontribueàconstruireuneculturecréativeetà imaginer

lessystèmesinternesnécessairespoursoutenirl’innovation.

IDEOs’estfaitremarquerlorsqu’en1999,suiteàundéfilancéparlachaîneABCNews

ellecréeunnouveaucaddiedesupermarchéen5jours,enappliquantsesméthodesde

résolutiondeproblèmecomplexe,etavec l’aidedeprofessionstrèsdifférentescomme

desdesigners,desmédecins,deslogisticiens,despsychologues,etc.

En 2001, IDEO connaît une forte croissance et passe de 20 à 500 collaborateurs, et

s’étendalorssurunedizainedesitesdanslemonde

Leslogand’IDEOest«Wecreateimpactthroughdesign8».

Danslesannées2000,onobserveunemultiplicationdespublications,descolloqueset

descourssurleDesignThinkingdanslesplusgrandesuniversitésdumonde.Ils’ensuit,

en2012, la créationde3écolesdeDesignThinking, auxPonts&ChausséesàParis, à

Pékin,etàTokyo.

2.2.2.4 Stanford–Fondationdelad.school

Quelques adeptes et précurseurs du Design Thinking sont à l’initiative de

l’apprentissage de la méthode née au cœur de la Silicon Valley en Californie. Nous

citerons David Kelley ou Hasso Plattner, co-fondateur de la société informatique SAP8«Nouspouvonscréerlechangementgrâceaudesign»


26

commelespluscélèbresfondateursdelaplusconnuedesécolesdeDesignThinking,la

d.schoolàStandford.

2.2.2.5 HassoPlattnerInstitute-SchoolofDesignThinking

AttardonsnoussurHassoPlattner:iln’aaujourd’huiplusunrôledanslesopérationsde

SAPmaisesttoujoursmembreduconseildesupervisiondugroupe. Ilexercetoujours

uneinfluencesurledéveloppementdugroupedansunmarchéévolutif.

Fort d’un engagement financier dans le domaine des sciences et de l’économie mais

égalementdansl’enseignement,ilestunepersonnalitéallemandereconnueetl’unedes

plusappréciées.En2005,eninvestissant35M$,PlattnercréeleHassoPlattnerInstitute

ofDesignà l’universitédeStanford9oùdesétudiantsdediversesdisciplines fontde la

rechercheergonomique.Cettedonationpermetdecréeruneécoleentièrementdédiée

auDesignThinkingauseind’unenseignementditclassiqueetdepenséeanalytique.

C’estactuellement,DavidKelleyquidirigelad.school.Ilaapportéàcetteécolel’artde

faireetl’artdel’imaginationsanslimites.

2.2.2.6 LesgrandesentreprisespionnièresdudesignThinking

Parmi les marques pionnières du Design Thinking, on peut citer: Apple, Dyson,

Samsung,SwatchouencoreDécathlon.CesentreprisesintègrentleDesignThinkingau

cœurdeleursprocessus.

Onpeutciter:la1èresourisd’Apple,toutdroitsortiedesateliersd’IDEOsousl’égidede

David Kelley (1983). Ou encore, Toy Story10, le premier long métrage d’animation

entièrementréaliséenimagesdesynthèseen1995.

IBMouGeneralElectricsesontégalementrenducomptedel’influencedudesigndansle

processusderéflexionetd’innovation.

9http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design-

thinking.N26592810http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design-

thinking/


27

«Il n’y a plus de réelle distinction entre la stratégie d’entreprise et la conception de

l’expérienceutilisateur»souligneBridgetvanKralingen,levice-présidentseniordeIBM

Global Business Services11. Anne Lauvergeon, ancienne PDG d’Areva, souligne à juste

titrequeleDesignThinkingjoueunrôleimportantdans«l’acceptationdestechnologies

», auprès des consommateurs12. Pour la société SAP, le Design Thinking est une

approcheuniqueet créativepour la résolutiondesproblèmesactuels et futursde ses

clients. Elle permet, en interne ou en externe de réconcilier l’approche métier et

l’innovationpourconstruiredelavaleurentrel’entrepriseetsonécosystème.

«Denombreuxcadresdel’entreprisechargésdelapréventeysontforméspouradapterles

offresauxbesoinsduclient.Finid’imposerdessolutionstoutesfaites,"ledesignthinking

aidelesclientsàseposerlesbonnesquestionsetàpenserleurproblèmeautrement,cequi

nous permet ensuite de leur proposer de bonnes solutions» explique DidierMamma, le

directeur data et technologie et innovation à SAP France. «Ainsi, quand la compagnie

maritime CMA-CGM a voulu revoir sa supply chain, on a été capable de redéfinir leur

problématiquemétier,réfléchirà lavaleurajoutée,pourfinalementarriveràdévelopper

aveceuxunesolutionenco-innovation".

2.2.2.7 LesgrandesentreprisesetleDesignThinking

En France, certaines directions générales de grandes entreprises sont convaincues de

l’utilitéduDesignThinkingparexemple:Renault,Orange,Bouygues,Thalès,LaSNCF,

Veolia...Ilestd’ailleursutilisésousdiversesformes.

Ces entreprises font face aux mêmes évolutions: des produits vers les services, du

hardwareausoftware,duphysiquesaunumérique;autantdetendancesquiimposent

de se focaliser de plus en plus sur l’expérience utilisateur. Par ailleurs, ces groupes

doiventrépondreauxbesoinsdesutilisateursàl’échellemondiale.Celaleurimposede

s’adapterauxdifférentesculturesdespaysdanslesquelsellessontprésentes.

11http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il-

du-coeur-des-entreprises/12Commissioninnovationsouslaprésidenced’AnneLauvergeon-2013-Unprincipeet

septambitionspourl’innovation,page13


28

En parallèle, les grands cabinets de consultants doivent également se former à de

nouvellesméthodes afin de rester compétents et performants.Nous avons assisté ces

dernièresannéesàdesrachatsdesociétésspécialiséesdansl’innovationetledesignpar

ces grands cabinets. Par exemple le cabinet Accenture a racheté, en 2013, la société

Fjord. Olof Schybergson, le fondateur de Fjord, considère le Design Thinking comme

fondamentalpour laréussitedesentreprises. Ilexplique :«S’adresserdirectementaux

consommateursestunesourcederupture.Noussommesmaintenantcapablesdecollecter

de nouvelles informations sur les consommateurs et de mieux comprendre leur

comportement. Ceux qui possèdent ces informations et qui s’engagent résolument dans

l’innovationserontlesvainqueurs».

Récemmentdansunarticled’octobre2015danslescahiersdel’innovation,Jean-Pierre

Léac13,nousfaitpartdel’usageduDesignThinkingparlesgrandesentreprisesafinde

pouvoir proposer à leurs utilisateurs des services et des produits de plus en plus

sophistiquésmaispourautantfaciled’utilisation.

Deplus,lesgrandesentreprisessontégalementconscientesdel’importancedelaData:

lesdonnéesoulesinformationssurlesutilisateursqu’ellessontcapablesdecollecter,de

capter afin de mieux comprendre leur comportement. Cette notion est fortement

complémentaire à l’approche «Design Thinking» puisque qu’elle repose sur

l’expérienceutilisateur.

2.2.2.8 Unedynamiqueaccompagnéeparlemondeuniversitaireetlesgrandesécoles

Pour accompagner l’adoption en entreprise, nous assistons depuis les années 2000 à

une multiplication des publications universitaires, des colloques et des cours sur le

DesignThinkingdanslesplusgrandesuniversitésdumonde.

Rienqu’en2012, troisgrandesécolesdeDesignThinkingontvu le jour:auxPontset

Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Plus récemment des écoles françaises de

1 13Jean-PierreLéac,LeDesignThinkingserapproche-t-ilducœurdesentreprises?-

octobre2015


29

commerce, demarketingoudemanagement comme l’ESSEC intègrentdes formations

surlesujet.

Le Design Thinking apparaît sous formes de modules Innovation dans d’autres

formations.IlexisteunMasterspécialiséInnovationbyDesignetdenombreuxMOOCs14

(cours en ligne gratuits) sur la «pensée Design» ou Design Thinking sont également

proposés. Le programme d’innovation CPI15donne la définition suivante du Design

Thinking:«LeDesignThinkingintègredefaçonconjointelesproblématiquestouchant

auxgens(cequiestdésirable),àlatechnologie(cequiestréalisable),etàl’économique

(cequiestviable).Avecaucœurdesadémarcheletravaild’observation,derecherche

des besoins utilisateurs (« need finding ») et de nouveaux usages, leDesign Thinking

replace ledesign,ausensanglo-saxondeméthodedeconception,àuneplacecentrale

du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le

confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il

contribuedefaçondécisive,auxcôtésdumarketingetdelatechnologie,àl’émergence

d’innovationsquiaméliorerontnotreviequotidienne».

Paris-Estd.schoolestuneillustrationconcrètedel’intérêtpourcettediscipline.Elleest

portéeparunconsortiumcomposédel’ÉcoledesPontsParisTech,l’ESIEE,l’Université

de Paris-Est Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et l’École

d’ArchitecturedelaVilleetdesTerritoires.

Le projet Paris-Est d.school est financé sur le programme d’Investissements d’Avenir

lancéparl’Étatetmisenœuvreparl’ANR.Samissionestdedevenirundémonstrateur

despédagogiesdufutureninnovationparladisciplineduDesignThinking.

14MassiveOpenOnlineCourses15CPifaittravaillerensembledesétudiantsingénieurs,designersetmarketeurs,avec

desentreprisespartenaires,surdescréationsdenouveauxproduits,servicesou

process,vouésàêtrelancésouimplémentés.L’ambitiondeCPiestd’accompagner

étudiantsetentreprisesversuneculturedel’innovation.


30

2.2.3 ConceptetFonctionnement

Rolf Faste, l’un des pionniers du Design Thinking, qui s'est intéressé au rôle de la

visualisationdans lescomportementscréatifs,a imaginéunmodèlede l'innovationen

septétapes:

1. Définir,

2. Rechercher,

3. Imaginer,

4. Prototyper,

5. Sélectionner,

6. Implémenter,

7. Apprendre

Uneautredéfinitionprésentel’approcheDesignThinkingen5points:Définir,Imaginer,

Synthétiser,PrototyperetTester(Enanglais:Define,Ideate,Synthetize,Prototypeand

Test).

PourTimBrown,leDesignThinkingserésumeen3étapes:

1. L’inspiration:Leproblèmeoul’opportunitéquimotivelarecherchedesolutions.

Cetteétapeviseàapprendre,comprendrelecontexte,lamotivation,lebesoin.

2. L’idéation : Cette étapepermet de générer, développer et tester des idées. Elle

ouvrelavoieàl’imagination


31

3. L’implémentation :Cette étape se focalise sur la réalisation sur leparcoursqui

mèneduprojetaumarché.

Si vous le souhaitez, nous vous invitions à visualiser la vidéo Youtube suivante:

https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8

2.2.3.1 LesétapesduDesignThinking–l’Inspiration

L’inspiration est une première étape qui consiste à comprendre le problème et à

collecter des informations et des données. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble du

projet et d’identifier les problèmes, les parties-prenantes. C’est une phase

d’apprentissage et d’ouverture. Il faut définir la problématique et cela passe par une

phasederecherched’élémentsdecontexte.

Brown propose d’observer le client, le marché et l’environnement ou du moins les

contraintes environnementales perçues. Selon lui, il n’est pas si simple de savoir qui

observer, quelles techniques de recherche employer, comment tirer des conclusions

pertinentesdesinformationsréunies,àquelmomentengagerleprocessusdesynthèse

quiconsisteraàuneamorcedesolution.(Brown, Change By design, 2009)


32

Prendre lepointdevuedesutilisateursdès la conceptionest au cœurdesvaleursdu

DesignThinking.Plutôtquedepartirdudéveloppementdesnouvellestechnologiesou

d’analysesquantitativesliéesauxmarchés,allersurleterrainpourcomprendrelesgens

dans leur contexte réel est une voie plus efficace et moins risquée pour créer des

innovations,qu’ellessoientincrémentalesoudisruptives.

«LeDesignThinkingestuneapprochede l’innovationcentréesur l'humain,quipuise

dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les

possibilitésde la technologie,et lesexigencesdusuccès»16.(Brown, Change By design,

2009)

16"Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the

designer's toolkit to integrate theneedsofpeople, thepossibilitiesof technology, and

therequirementsforbusinesssuccess"


33

2.2.3.2 LesétapesduDesignThinking–l’Idéation

Laphased’Idéation est la suite logique et cohérentede laphased’Inspiration.Elle va

permettredeconcevoirdansuncontexteprécis.

L’étape d’Idéation, d’imagination, de conception ouvre les portes aux idées. Elles

viennent en faisant appel àdes émotions, des souvenirs, des situationsou encoredes

expériences.

Chaqueparticipantestinvitéàpartagersesidées,sonavisautraversd’exercices.Cette

étapevapermettrelaconfrontationdesidéesentreindividusayantdesexpérienceset

points de vue différents. C’est ce qui va permettre l’émergence d’idées originales et

comprisespartousdansuncontextedéfini.

Denombreuxexercicesvontpermettredefaireémergercesidéessansdiscrimination:

touteslesidéessontbonnesàpartager.

LaDiscussion,lepartaged’idéesestunephased’ouverture,unephasede«Divergence».

Elle est suivie par une phase de convergence. Cette étape va consister à prioriser les

idéesetainsidéfinirunpérimètredetravail.Lesparticipantssont,parexemple,invités

àexprimerleurchoixparunvote.

2.2.3.3 LesétapesduDesignThinking–l’Implémentation

PourBrown (Brown, Change By design, 2009),L’implémentationconsisteàmatérialiser

et à construire ses idées ou sa pensée. Tim Brown parle en effet de la puissance du

prototype. Cette étape montre une volonté d’aller de l’avant et de résoudre la

problématiquededépart.

Enoutre,laphaseexpérimentationpermetdetesterdifférenteshypothèsesenparallèle

etdetrouverl’alternativelaplusadaptée.L’idéesouventinvoquéedanscetteétapeest

deréaliserdesprototypessimplesetpeucouteux.

Cetteétapeestadaptableàdesproduitsphysiquesmaiségalementàdesconcepts,des

services.Onparleraalorsd’uneapprochebaséesurlaréalisationdescénarios,demise

ensituation.


34

Leprototypages’amélioreaufuretàmesurequeleprojetarriveàterme.Ils’agitd’une

approche itérative. Nous pourrions parler de pilote pour ensuite passer à la phase

réalisation.

2.2.3.4 LesconditionspourmettreenœuvreleDesignThinking

LeDesignThinkingestuneméthodeconditionnéeparquelquesprincipesdebaseque

de nombreux spécialistes résument à 4 conditions fondamentales: l’équipe

pluridisciplinaire,l’empathie,lacollaborationetlacréativité.

L’équipedoit êtrepluridisciplinaire. Cette conditionestnotamment avancéepar IDEO

ou lad.school.Commedécritdans laphased’Inspirationetd’Idéation, ilest important

departagerdespointsdevue,d’imaginerdenouvellesidées.Celaestd’autantplusfacile

quand les personnes ne viennent pas dumême «moule», dumême univers, qu’elles

peuventpartagerdesidéesetdesexpériencesdifférentes.Lapluridisciplinaritéfavorise

l’apparitiondecomportements,d’idéesnouvellespourlesautresparticipants.Toujours

enmodeitératif,celacontribue,enoutre,àmieuxcomprendreuncontexte,àaméliorer

despremièresidéesouenfaireémergerdenouvelles.

Il n’est pas rare dans des cabinets de conseil comme IDEO ou Fjord de trouver des

équipescomposéesdepsychologues,d’ingénieurs,demédecins,d’étudiants,…

L’empathie est une condition essentielle pour pratiquer à l’exercice. Certains y voient

mêmeunélémentcritiquederéussite.Ils’agitdel’aptitudeàcomprendreunesituation

enl’embrassantpleinement.

Enpremierlieu,dansladémarche,l’empathieserad’ordreempiriqueourationnel.Cela

se traduitparunquestionnement:Commentfaitl’autre?Commentsedéplacet-il?Que

faitil?Quepenset-il?Cequ’ilaimecequ’iln’aimepas?

Deuxièmement,l’empathiefaitappelauxémotionsetsetraduitparlequestionnement:

queressentl’autre?Quepense-t-il?

Lesparticipantsdoiventfairepreuved’empathieetsemettreàlaplacedel’autrepour

adopter une posture nouvelle et aborder des situations avec un esprit différent. Tim

Brownparlede«chausserlesbottesd’unautre».


35

La collaboration est un élément constitutif du Design Thinking. C’est un travail de

groupe,engroupeetdugroupe. Iln’estpaspossiblede faireduDesignThinkingseul.

L’approcheduDesignThinkingreposesurlacompréhensionpartagéed’unesituation,le

partageet laconfrontationd’idées, larecherchecommuned’uneréalisation.Lebutdu

DesignThinking est biende comprendre la complexitéd’une situation en confrontant

despointsdevuedeplusieursindividus.

Lacréativitéconditionnelesuccèsdel’exercice.L’idéequisecachederrièrecettenotion

est d’abord de faire de la quantité, de produire beaucoup d’idées à l’image du

brainstorming «publicitaire». Fondée sur une méthode le Design Thinking dispose

d’unepaletted’outilspouraiderchaqueparticipantàadopterune«posturecréative».

(Elsen C. , 2014)

Lacréationc’estaussi,danssonsenspremier,l’aboutissementparlaréalisation,parla

concrétisationdesidéesquiontpuémerger.LeDesignThinkingapourbutdecréerun

produit,unserviceconcret.

2.2.3.5 LeconceptdeUserCentric(UDCuserdesigncentric)

Un des principes fondamental du Design Thinking qui est exprimé dans toutes les

définitions, par tous les adeptes de la méthode est de concentrer son attention sur

l’utilisateurfinal.

Certainsvontmême jusqu’à recommanderd’observerdesprofils «extrêmes», c’est-à-

diredespersonnesdont lesusages sont extrêmesavec laproblématiqueduprojet en

cours.Unnon-usagerouunutilisateurextrêmeontdesattitudesexacerbées.Avoirdes

pointsdevuedivergentsaide leDesign-Thinkerà sortird’uncontexteplus facilement

encoreetàpoussersesréflexionsetstructurersaréflexion.

Parexemple,seconcentrersurleprofild’un«Hyperconsommateurdemusique»ou,au

contraire,un «non-consommateurdemusique»peutaiderà comprendre le contexte

ou le besoin de ces cibles. Il est cependant parfois difficile, pour une entreprise de

cerner,dedétailler ces ciblesextrêmesétantdonnéqu’elleest surtout concentrée sur

sonmarché,sesconsommateursreprésentatifs.


36

Le conceptdeUserCentric est très lié à la notiond’empathie, semettre à la placede

l’autrepourmieuxcomprendresonenvironnement,sesbesoins.

2.2.3.6 ConceptdeConvergence/Divergence

DansleprocessusdeDesignThinking,l’utilisateuralternedespériodesdedivergenceet

de convergence. Ce cycle de travail est nécessaire pour avancer dans le processus de

réflexion. Il rythme le temps et offre des périodes où le groupe vient surpasser

l’individu,sonindividualitéetsasingularité.

La divergence est notamment appliquée pour émettre des idées en quantité, pour

laisserl’individuexprimerlibrementsesmotivations,sesréflexions,sesconnaissances.

C’estlebrainstormingparexemple.

Laconvergenceviseàfairefusionnerlesidéesissuesdesphasesde«Divergence»età

décider, faire un choix. Cette phase fait appel à la collaboration du groupe pour

synthétiser, résumer, classer dans le but de prendre une décision. «Ensemble, nous

pouvonsfairedeschosesextraordinaires»,nousditTomKelleydanssonouvrage«The

10facesofinnovation» (Kelley, 2005).

2.2.3.7 Conceptd’itération

Leconceptd’itérationestaujourd’huiunmotàlamodedanslemondedel’entreprise.

Cetermeutiliséenmathématiquedésigne l’actionderépéterunprocessus. LeDesign

Thinkern’hésitepasàinscriresontravaildansdescyclesitératifsveillantàaméliorerle

produitàchaqueitération.

De manière concrète, dans l’animation de session de Design Thinking, le

questionnement est souvent lié à la répétition On entendra parfois parlé des Sept

pourquoi17.Les7«pourquoi»(pour«Qui?Quoi?Où?Quand?Comment?Combien?

Pourquoi?»)résumentuneméthodeempiriquedequestionnement.

L’itération permet surtout d’aborder des problèmes très complexes, avec de

nombreuses variables à prendre en considération. L’homme ne peut appréhender de

17https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP


37

façon simple une grande complexité. Aborder un problème avec des étapes permet

étape après étape d’en avoir unemeilleure compréhension. Itérer c’est donc pouvoir

procéderparétape.


38

2.2.4 LesoutilsdebaseduDesignThinking

Un atelier de Design Thinking se déroule en une suite d’exercices, un parcours,

concrétisantlesphasesd’inspiration,d’idéationetd’implémentation.

Uncanevasest le supportd’unexercicedeDesignThinking.Cecanevasestdessinéet

accrochéaumurde lapièce. Ilestdoitêtrevisiblepar l’ensembledesparticipants.Un

canevassesuffitàlui-mêmepourcomprendrel’exercice.LeDesignThinkingreposesur

l’interaction, lacollaboration: lecanevasdoit intégrercesnotionscommeélémentsde

baseetlesencourager.Souvent,lecanevasestunschémaàcompléter.Lesparticipants

peuventlemodifierenajoutant,parexemple,unnouvelaxederéflexion.

Le post-it est l’outil emblématique de la méthode. Ces petites surfaces autocollantes

représentent laprisedeparoleduparticipant.Chaquepoint soulevé, réponsedonnée,

participationpartagéedoit être écrit surunpost-itpar leparticipant etdéposé sur le

canevasdel’exercice.Onasouventtendanceàdirequecequin’estpassurunpost-itn’a

pasétédiscuté!

La force du post-it est son effet collaboratif. Il est repositionnable, groupable pour

formerdesthèmesetsupprimablefacilement.Ilreprésentetrèsbienl’espritduDesign

Thinking.

Le mur des Idées est un canevas précis et en même temps un concept essentiel du

Design Thinking. Alors que les participants sont engagés dans le parcours de Design

Thinking, la réflexion bat son plein, les inspirations alimentent les discussions, de

nouvellesidéesémergent.LemurdesIdéesestunendroitvisibledanslasalle,ilestle

réceptacledetouteslesidéesémisesoudiscussionsn’ayantpaslaplacesuruncanevas

duparcours.Cesidéessontlerésultatdel’émulsioncollective.

Le Design Thinking n’est pas un endroit de discussion libre. Une session de Design

Thinkingrépondàquelquesrèglesdebonsens.

Une session de Design Thinking répond à une question précise partagée avec les

participants. Le parcours est composé de canevas, tous orientés autour de cette

question.


39

Le partage d’information se fait au travers de Post-It. Les participants sont invités à

écrireenmajusculepourplusdeclarté immédiatepour lesautres,ainsiquepourune

relecturelorsdesphasesderestitutionoudesynthèse.

Undespointsessentielsdelaméthodeconsisteàcontraindrel’approcheàunepériode

de temps. Ce point peut être perçu comme une limite restreignant les axes de

compréhensionducontexte,lenombred’idées…LeDesignThinkingnetravaillepassur

l’exhaustivitémaissurl’empathie.Deplus,leDesignThinkingestagile18.Ils’inscritdans

unedémarcheitérativeplutôtqu’exhaustive.L’idéeestdeproduireviteetd’améliorer,

quitteàsetromper,plutôtquedeproduiresurunelonguepériodeenintégranttousles

problèmesetleshypothèsesliésàlaquestion.

Celaal’avantagedemieuxtenirlesdélaisetdefairedespointsd’avancementréguliers.

Celaévitel’effettunnelsouventrencontrédanslesméthodesclassiques.Enfin,unesprit

contraintestsouventplusefficacecarilconcentresonattentionsurlaquestionetnonà

d’autresélémentsquipourraientperturbersesactions.

Touteslesidéessontbonnesetdoiventêtreposéessurlescanevas.Ilnedoitpasyavoir

decontraintedansl’expression.

L’engagement des participants est essentiel à la réussite d’une session de Design

Thinking.Desexercicesdemiseenconditions faciliteront l’ouverturedesparticipants,

maislarèglepartagéeaveclesparticipantsestqu’ilssontlesacteursdelasessionetnon

lesspectateurs.

Pour animer et faciliter la collaboration, l’idéation d’une session, la préparation des

facilitateursest importante.Les facilitateursdoiventconstruireunecohérencedans le

parcours,savoirengagerlesparticipantsetlesrelancersinécessaire.

Enfin,7règlesd’Orsontàafficherdansl’espaceDesignThinking.Ellesrésumentl’esprit

DesignThinking.

1. Nepasjuger

2. Encouragertouteslesidées

18https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile


40

3. Construiresurlesidéesdesautres

4. Uneconversationàlafois

5. Resterconcentrésurlesujet

6. Etrevisuel

7. Générerdenombreusesidées

Parailleurs, leDesignThinkingutiliseets’appuiesurdesélémentsvisuelspourposer,

partagerdesidéesparungrouped’individus.

Le«VisualThinking»estunemanièred’organisersapenséeetdecommuniquerdans

unmonde sensible à l’image. Ainsi, le dessin permet d’organiser sa pensée, expliquer

uneidéecomplexe.C’estuneforcepourceluiquiveutbienl’utiliser.

2.2.5 Différentsexemplesd’exercicesdeDesignThinking

2.2.5.1 WarmUp

Lapratiqued’un exercicedit de chauffe également appelé «Icebreaker» est unebase

dans l’art de manier le Design Thinking. Il est souvent le 1er exercice pratiqué. Son

objectif est mettre les participants à l’aise, les placer dans les principes de base de

Design Thinking (Contrainte de temps, Créativité, Collaboration …). Il est aussi

importantdefairetomberlesbarrièreshiérarchiques,sociales,…Celapermetàchaque

personne de participer à l’atelier de Design Thinking sans préjugé (expertise), ni

d’emprise(hiérarchique).

Parexemple,le«WhoWhyWhat»estunexercicecompletquiinvitelesparticipantsàse

présentermaisd’unefaçonnonconventionnelledanslecadredutravail.Celasefaitde

manièresimplesous formedequestionnement:quelestvotreprénomet«plutôtque

d’êtreici,oùpréfériez-vousvoustrouveràcetinstant?».

Il existepléthored’exemplesen lamatièreetnousaurionspudétaillerdesapproches

plusludiquesavecl’utilisationdelegooudepâteàmodeler….aveccommechallengede

réalisersonautoportrait,sonhérospréféré,etc.


41

2.2.5.2 Cartedespartiesprenantesou«StakeholderMap»

Sousformedecerclesàcompléteravecdesacteursidentifiésdanslaproblématique,cet

exercice permet de visualiser. Chaque participant positionne sur une carte les parties

prenantesrelevées.Ici,nousmettonsaucentre,lesplusimportantespourallerversles

moinsinfluentesdansleprojet,àl’extérieurducercle.Cetexercicedecourtedurée,est

très efficace car il permetd’identifier rapidement un environnement. Il se base sur la

visualisationd’unecartequireprésenteuntout.

2.2.5.3 Persona

Le Persona est un outil qui consiste à définir le profil d’un utilisateur donné en lui

attribuant des caractéristiques très précises et pointues. L’exercice est poussé à son

maximum,enconférantaupersonaunnometendéfinissantsesenvies,sesbesoins,ses

attentes. Basé sur la notion d’empathie, afin de mieux se mettre à la place de, cet

exercice va au delà des attributs sociodémographiques. Quel est le métier de notre

persona,sonstatutsocial,maisaussiseshobbies,etc.?


42

C’est l’une des premières étapes pour réaliser ensuite d’autres exercices plus

approfondiscommeleCustomerSegment.

2.2.5.4 POV(PointofView)ouEmpathyMap

L’artdesemettreà laplacedeouPoVestunexercicequipermetà l’utilisateurde la

méthode de prendre une posture, parler au nomd’une personne, dotée d’une pensée

différentedelasienne.

L’outilPOV (pointofView)estnotammentdepuisquelques annéesutilisé au seindes

directionmarketing.

Lastructured’unPoVestlasuivante:

[UTILISATEUR]abesoinde[BESOIN]parceque[INSIGHTSURPRENANT].

2.2.5.5 TheValuepropositionCanvasoulacartedelavaleur

La carte de la valeur permet de représenter en trois axes comment les produits et

servicesd’uneentreprisecréentdelavaleur.Ilsefocalisesurlesproduitsouservices.

Enpremierlieu,ilfautlisterl’ensembledesservicesetproduitsproposésquicomposent


43

l’offre de l’entreprise. Ensuite, il faut à partir des produits et services, décrire et

identifier les solutions qui aident le client à résoudre un problème ou à atténuer des

élémentsquisontunobstaclepourlaciblevisée.Untroisièmeaxederéflexionportesur

la création des bénéfices que peuvent engendrer les produits ou services proposés.

Commentcréent-ilsde lavaleurpour lesutilisateurs?Ainsi, lesparticipantsdécrivent

commentleursservicesetproduitscréentdelavaleurpourlesusagers,lesutilisateurs.

Pourréalisercetexercice,ilconvientde:

• Seposerdemultiplesquestionsàchaqueétape

• Travaillersurlabased’unpublicciblevisé,dontadéfinileprofil

• Prendreencomptelapertinenceplusoumoinsélevéedesproduits,dessolutions

proposés,desgainsobtenus,etdelesclasserparordred’importance.

Propositiondevaleur:cartographie

Source: Extrait du livre «Value proposition design» écrit par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernada et Alan

Smith

Gain Creators

Pain Relievers Pains

Gains

Products& Services

CustomerJob(s)

Value Proposition Customer Segment

copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer

The Value Proposition Canvas

strategyzer.com


44

2.2.6 Conclusion

2.2.6.1 LeDesignThinkingestutilisablepartous

Auvudesélémentsétudiés,nouspouvonsconstaterque leDesignThinkingpeutêtre

utilisé par tous. Il n’est plus l’apanage (Elsen C. , 2014) des designers purs. Tout

personnepeutparticiperàunatelierdeDesignThinkingetcontribueràlaréussited’un

projet.Toutepersonneestlibrededonnersonavislorsdessessions.Laparticipantn’a

qu’adonnélemeilleurdeluimêmeetselaisserguiderpendantlesprocessusd’exercices

créatifs. Pour autant, ne croyons pas que le Design Thinking se limite aux simples

exercicesdebrainstorming.

Idem, toute personne peut apprendre la méthode et s’en approprier les codes pour

l’appliquer dans son travail, son entreprise. Nos lectures académiques sont toutes

affirmativessurcepoint.

2.2.6.2 Leconceptd’affordance

JamesJ.Gibsonacrééleconcepten1977dansunarticle“Thetheoryofaffordances“19.

Donald A. Norman l’a repris dans un livre populaire “The design of everyday things“,

tout particulièrement dans le domaine des interactions homme/machine : c’est la

qualitéd’unobjetoud’unenvironnementquipermetàl’individuderéaliseruneaction.

Lemot,quel’ontrouvedansledictionnaireHarrap’sestunverbe«toafford».Ceterme

estdifficilementtraduisibleenfrançais.Onpourrait tenterunepériphrasecomme« la

capacitédefairefaire».Cettenotionacrééunnouveauparadigmederéférencedansle

monde du design, lié à l’expérience : «On ne crée pas des objets pour des objets,

indépendants de leur contexte d’utilisation, mais des objets permettant de créer des

possibilitésd’actionpourunutilisateur».

La notion d’affordance représente un changement de paradigme dans la conception :

«l’analysed’unproduitpar fonctionest remplacéepar lacompréhensionde l’expérience

qu’ontlesutilisateursdeceproduit».

19 James J. Gibson (1977), The Theory of Affordances. In Perceiving, Acting, and

Knowing,Eds.RobertShawandJohnBransford,ISBN978-0-470-99014-8


45

2.2.6.3 Exemplesdedomained’applicationduDesignThinking

Force est de constater que le Design Thinking peut par sa facilité d’utilisation être

employé dans des secteurs d’activité très variés. Les domaines d’application sont

contrairementaudesignindustriel,trèsétendus,puisqueleDesignThinkings’applique

aux produits comme aux services, de la création d’unemarque comme aux nouveaux

usages.

Nous pouvons citer de nombreux exemples, dans le domaine associatif. Tim Brown,

évoquedanssonouvragechangebyDesign,l’exempledelacliniquedesyeuxdansune

villeen Indequiaété installéeaucœurdesbidonvillesetconçueà l’imagedesautres

bâtimentsdecettevilleafinquelapopulationconsidèrelelieucommepartieintégrante

de lavilleetn’estaucuneappréhensionà l’égarddecebâtimentetdumondemédical

occidental.Aujourd’hui,danslesréflexionsdenouveauxconcepts,nouspouvonsciterla

pharmaciedufutur.

En effet, selon Tim Brown tous les secteurs, dumédical aux ressources humaines en

passantparl’industrie,lesservicesoulemarketing,….sontconcernés.


46

2.3 DéfinitiondelaTransformationDigitale

2.3.1 Introduction

2.3.2 Unmondecomplexe

Aujourd’hui,noussommesentrésdansl’èredelacomplexité.Lesgrandesentreprisesen

font le constat 20 . Les processus qui étaient appliqués depuis des décennies ne

fonctionnent plus. Les sociétés prennent conscience qu’elles sont à l’aube d’un

changementd’attitudeetdenouveauxmodesopératoires.Ellesdoiventdévelopperde

nouvellescapacités,denouvellesméthodespourfaire faceà lacomplexité.Cependant,

celabouleverseleurorganisation.

2.3.3 Ledigitalcommepartieintégrantedepuislemilieudesannées1990

Depuis les années 1990, avec la généralisation de l’outil informatique, le digital s’est

intégréaumondedel’entreprise,apportantnotammentdesaméliorationsauniveaudes

procéduresetleurpermettantdegérerdesvolumesdedonnéesconsidérables.Signede

progrès, cette intégrations’est réaliséedemanièreprogressive.Ledigitaladésormais

investilesentreprises,ycomprislesplusanciennes.

2.3.4 Ledigitalcommepartiemodifiante

Maisdepuis,lesannées2000,l’individus’estégalementappropriéledigital.L’arrivéedu

e-commerce a été l’un des premiers signes que le digital était en train de modifier

l’économieetlemondedel’entreprise.

20Lapleineconscienceàl’èredelacomplexité-EllenLanger–24.09.2014

http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la-

complexite/


47

2.3.5 LepouvoirduDigital

2.3.5.1 Latechnologieestdevenueunecommodité

Ainsi,latechnologiedevientunesimplecommodité.Touteslesentreprisesyontaccèset

de manière simple. Faisons le parallèle avec l’achat de matières premières pour

l’industriemanufacturière.Del’économiedutertiaire,c’estasseznaturellementquel’on

passe à la dématérialisation pour faciliter les échanges dans l’entreprise, avec les

partenaireset lesfournisseurs.Cettevisionestrécenteets’opèreactuellementdansle

mondedel’entreprise.

Lamontéeenpuissancedel’outilinformatiqueapermisdecréerleCloudquin’estautre

qu’unservicecommercialproposé.Ceserviceestnotammentexploitépardesdirections

comptables (gestion de la facturation) et s’étend à d’autres aspects de la vie de

l’entreprisecommelagestiondelarelationclient, lagestiondesressourceshumaines,

etc.

2.3.5.2 AvecleCloud,latechnologiedevientunservice

Revenons sur le principe du Cloud pour mieux comprendre le contexte économique

actuel.LeCloud(anglaiscloud)estunensembledematériel,deraccordementsréseau

etdelogicielsquifournitdesservicessophistiquésquelesindividusetlescollectivités

peuventexploiteràvolontédepuisn'importeoùdanslemonde.Lecloudcomputingest

unbasculementdetendance:aulieud'obtenirdelapuissancedecalculparacquisition

dematérieletdelogiciel,leconsommateursesertdepuissancemiseàsadispositionpar

un fournisseur via Internet. Le cloud se caractérise ainsi par une grande flexibilité

d’utilisation.L’entreprisepeututiliserlesservicesàlademande,depuisdes«devices»

différents. Enfin, le Cloud permet unemutualisation des services et un paiement à la

demande. C’est un vrai paradigme ou changement de penser et de travailler pour

l’entreprise.C’estsonmodedefonctionnementquotidienquiestainsitransformé.

2.3.5.3 Lamobilité

Tout d’abord, l’arrivée grand public dumobile en 1995 et la démocratisation de son

usage findesannées1990ont crééunenouvelle formede réseauetd’interconnexion


48

entrelesindividus.Demême,lavulgarisationducourrierélectronique.Puissontarrivés

lesblogs,lesforumsetlesréseauxsociaux.

2.3.5.4 Lesréseauxsociaux

Le développement des réseaux amarqué en premier lieu l’individu qui s’est très vite

accommodé des nouveaux outils technologiques. Grâce aux réseaux sociaux, les

individus ont pu communiquer à volonté entre eux, mais également avec les

organisations,lesmarques.Lemondeglobalestdevenuàportéedemain,declics.Atitre

d’exemple,Facebook, lepremierréseausocialestcrééen2004etconnaît trèsviteun

fort engouement. Aujourd’hui, Facebook compte 968 millions d'utilisateurs actifs

quotidiens sur un total de 1,49 milliard d'utilisateurs actifs mensuels21. Les réseaux

sociaux offrent aux individus la possibilité d’être en contact permanent avec d’autres

personnes. Ilsdeviennentdeplusenplusconnectéset interconnectésetacquièrent le

dond’ubiquité.

2.3.5.5 LeBigData,lesdonnéesaucœurd’unenouvelleéconomie

Dans un monde où l’individu est doté d’outils technologiques reliés et capables de

communiquerentreeux, levolumedesdonnéesexplose.Eneffet, l’individusedévoile

sur la toile ou via d’autres canaux de communication et laisse sur son passage des

quantités pharaoniques de données. Il n’est d’ailleurs pas toujours conscient de ce

phénomèneetn’enmaitrisepas tous les tenantset aboutissants.Chaqueminute,2,46

millions de contenus sont partagés sur Facebook22. Nous parlons du phénomène Big

Data.Lesapplicationsmobilesou lesobjetsconnectéssontentreautredessourcesde

créationdedonnées.

En ce recentrant sur l’individu, l’économie a focalisé son attention sur les données

relativesàcedernierafind’êtreplusperformantdanssonapproche.Lamaitrisede la

donnée permet une meilleure communication. Les nouvelles technologies de

l’informationouvrentlavoieàladatascience.

Ladonnéeapparaîtaujourd’huicommeunenjeumajeurpourl’économie.

21SelonlasociétéAlexa,fournisseurdestatistiquessurletraficduWebmondial.22http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-internet/


49

2.3.5.6 L’openInnovationtransformelesmodèleséconomiques

L’open innovation23estapparurécemmentdans l’économie.La technologie Internetet

lesréseauxsontaucœurdecettemouvancepuisqu’ilsontpermisunéchangebasésur

desplateformestechnologiques.Lesentreprisesproposentsoitd’échangerleursavoirs

et connaissances, leurs technologies, où soit, elles vont chercher des solutions à

l’extérieurafind’améliorerlespropresprocessusd’innovation.L’industrieinformatique

possède ce fonctionnement de manière intrinsèque. Le monde informatique pour

avanceratoujoursfonctionnéenmodepartage.AvecdesplateformescommeGitHub24,

Le développeur partage son code, il est amélioré par un confrère: le travail est

collaboratifetitératif.

Le termeopensource fortement liéà ce secteurapparaîtà la findesannées2000.Ce

marché ne cesse de croître depuis plusieurs années. Il s’applique désormais aux

domainesduphysiqueavecl’impression3DoulaconceptiondevoitureaveclaTesla25.

HenryBakis26spécialistedel’information-communicationavancelathéoriesuivante:le

systèmeinformatiqueestconsidérécommelesupporttechniqueprivilégiéetlemoteur

contemporain du système global d’information, aux différentes échelles. Il participe

ainsi à la mise en réseau des territoires. «Le monde de l'informatique est aussi une

informatiquemonde»(Weissberg, 1999).

23L’InnovationOuverteouOpenInnovation(parfoisaussiInnovationDistribuée)estun

terme promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open

Innovation à Berkeley. «Open Innovation : The New Imperative for Creating and

ProfitingfromTechnology»-HBSPress-2003.24https://github.com/25https://www.teslamotors.com/fr_FR/blog/all-our-patent-are-belong-you26«Communicationsetterritoires»HBakis-laDocumentationfrançaises–1990


50

2.3.6 LaDigitalisationdel’individu

2.3.6.1 L’individureprendlepouvoir

Latechnologiedonnelesmoyensàl’individudereprendrelamainetd’êtreaucœurde

l’économie. La multiplicité des dispositifs, mis à sa disposition, l’encourage à

communiquer n’importe où, n’importe quand, depuis n’importe quel terminal. Nous

évoquons ici le concept de mobiquité ou le concept ATAWAD (AnyTime, AnyWhere,

AnyDevice)27.De plus, l’individu accède à l’information, à des services à des loisirs et

peutounonendisposeràsaguise.Danscecontexteéconomiqueglobal,l’individujouie

d’une communication bidirectionnelle et plus uniquement descendante. Une forme

d’individualisations’estdoncdéveloppéeauservicedechacun.Cettepaletted’outilsa

permis à l’individu de reprendre du pouvoir dans une économie mondiale qui lui

échappe.Ilpeutànouveauaffirmersesvaleurs,faireentendresespréférences,etc.Nous

sommespassésd’unmarchédemasseàunmarchépersonnalisé«OnetoOne».

2.3.6.2 Fusiondumondeprofessionneletpersonnel

Danscetteappropriationdesnouvellestechnologies,c’estnaturellementquelafrontière

entrelemondeprofessionneletlemondepersonneltendàdisparaître.Iln’estpasrare

deconstaterquedespersonnesutilisentdu tempsau travailpoureffectuerune tâche

personnelleetinversementquecelles-ciseconnectentàleurréseaud’entrepriseafinde

consulterleursmails.LeHomeOfficeoutravaildepuislamaisonsedéveloppeparceque

la technologie dont les individus et les entreprises disposent le permet. L’accès aux

outilsdémultiplie lescontactset lesactions.Aujourd’huiplusde lamoitiédes français

sontmobinautes28etlemarchédusmartphonececessedecroître.Ceconstatdémontre,

à l’échelle de la France, une forte pénétration de la technologie dans nos vies

personnelles.

27ATAWADmarquedéposéeparXavierDalloz.28«©MobileMarketingAssociationFrance–2015»


51

2.3.6.3 L’économiedupartage

Revente,don,troc,locationdecourtterme,emprunt:touscesmodèles–monétarisésou

non,entreparticuliersouparl’intermédiaired’entreprisesoud’associations–peuvent

permettre d’augmenter la durée d’usage de biens consommateurs de ressources. Ils

construisent une véritable économie du partage qui se renouvelle sous l’essor des

technologiesnumériques.Lesbiens«partageables»représententenvironunquartdes

dépensesdesménagesetuntiersdeleursdéchets,etsilesmodèlesdepartageétaient

utilisés«aumieux»,c’estjusqu’à7%dubudgetet20%desdéchetsdesménagesqui

pourraientêtreéconomisés29.

Dansuncontexteéconomiquedifficile,l’économiedupartageestd’abordperçuecomme

une aubaine. C’est également, une nouvelle façon de percevoir le monde et de

consommerdifféremmentquiestmiseenavant.Ilyabiensûrl’aspectenvironnemental

qui entre en comptemais être acteur de l’économie est devenu une normalité. Nous

pouvons évoquer une prise de conscience collective. La technologie, nous apportant

encore ici lesmoyens«physiques»et lesconditionsd’échangespourprendrepartau

mondeéconomique.

Cette façondepenser l’économieestdeplusenplusplébiscitéenotammentenFrance

avec des services comme le covoiturage (blablacar.com), la vente d’occasion locale

(leboncoin.fr). Ce phénomène s’étend également au financement participatif

«crowndfunding».

2.3.6.4 L’utilisateurestaucœurdelaréflexion

Nouspouvonsconstaterqueladigitalisationdel’individuaremiscedernieraucentre

de l’économie. Après des années ou l’économie s’est concentrée sur les aspects

technologiques pour simplifier des processus, toute l’attention est aujourd’hui portée

surl’individu.Toutel’économiedigitaleregardel’individucommeunélémentclefdans

la réussite d’une transformation digitale. Pour preuve, la montée en puissance des

29

http://www.iddri.org/Evenements/Interventions/ST0314_DD%20ASN_eco%20partage

.pdf


52

projets de transformation digitale des entreprises et une prise de conscience d’un

mondeenmutationpardenombreuxdirigeants.L’économieconstateque lesmodèles

qui fonctionnent actuellement, sont à l’opposé des modèles connus jusqu’à présent.

Force est de constater le succès dePurePlayers, acteurs 100%digitaux ou des GAFA

(Google, Apple, Facebook, Amazon) qui ont misé sur une économie ou l’individu est

acteur. En outre, nous assistons, depuis quelquesmois, à lamontée en puissance des

fonctions ressourceshumainesdans cesprojets. Lesmétiersdes ressourceshumaines

ontunrôled’accompagnement, très importantà jouer,auprèsdespremiersclientsde

l’entreprise,lescollaborateurs.


53

2.3.7 Définitiondesprocessusetdesservices

2.3.7.1 Unnouveaurapportautemps,lepourquoidelatransformation?

Nousparlonsdeweb2.0,nouspourrionstoutaussibienévoquéletemps2.0.Lerapport

autempsaévoluéavecl’apporttechnologique.Ainsi,lesmarchésetlesentreprisessont

bouleversés par les nouvelles technologies qui accélèrent considérablement les

échanges inter et intra entreprise. L’échange 2.0 induit un retour immédiat, des

changementsrapides,desréponsesdansl’instant.L’entreprisedoitaffronterunrapport

autempsnouveauetimpatient.Sapérennité,parfoismêmesasurviedépendentdeson

tempsderéactivitéetd’adaptationàcettenouvelleère.Lemouvementperpétuelautour

d’elle bouscule son ordre jusque-là établi. Sous le terme agilité qui caractérise les

startups se cache des enjeux primordiaux pour l’entreprise. Elle doit s’adapter, faire

preuvederéactivité,êtreflexibleetproactive.Elledoitchanger.

2.3.7.2 L’avènement desmicro-services ou l’industrialisation appliquée à la création de

services

Lacréationdeserviceoudeproduitestuneintégrationdemultipleséléments.Al’image

de lacréationd’unevoitureconstituéedemilliersdepiècesdifférentes, lacréationest

un assemblage de produits et de services créés par l’entreprise elle-même ou issus

d’autresfournisseurs.

Lanouveautéestqueleserviceouleproduitnouvellementcréédoitêtrepenséluiaussi

commeunélémentpouvantêtreintégrédansunautretout.

C’estexactementlestechniquesutiliséesparlesstartupspourunenouvelleapplication.

Par exemple, l’identification est sous-traitée à Facebook ou Google, le service

géolocalisationàApple,leservicedetraductionàReverso.

Lavaleurestcrééeparl’assemblagedemicro-services.

LaTransformationDigitale repose sur cet assemblage savamment orchestré. S’aligner

avec laTransformationDigitalerevientàexposersonproduitousonservicepourune

intégration, une utilisation par une autre création. Cette ouverture est un élément

constituantdelaTransformationDigitale.


54

2.3.7.3 Laco-créationàl’originedel’OpenSource

Laco-créationou laco-conceptionsontdesconceptsquiontétéprônésavec l’’arrivée

duweb2.0danslesannées2000.Eneffet,lacommunicationentrelesutilisateursetles

entreprisesestdevenuefacile,simpleetrapide.Lesplateformesd’échangesproposées

avecInternetontpermisauxclientsdes’exprimer,d’interagirentreeux,d’interpellerles

marques et les organisations. De leur côté, les entreprises ont été contraintes de

communiquer en direct avec les usagers et ont décelé une nouvelle opportunité:

impliquerlesclientsdanslaconceptiondeleurproduitsetservices.Dansunesociétéde

forteconcurrence,l’entrepriseyvoit,dansunpremiertemps,unmoyendediminuerses

risques et ses coûts. Très rapidement, l’entreprise acquière des informations très

précieusessurlesattentes,lesproblèmesetlesenviesdesesclientsquiluipermettent

deproposeruneoffreadaptéeetporteusedesenspourl’utilisateurfinal.Laco-création

estunengagementfortentrelesdeuxparties.Leretoursurinvestissementobtenupar

l’entreprise, l’incite à continuer dans cette voie. Tandis que l’utilisateur perçoit une

réellevaleurdanslasatisfactiondesesbesoins.

Avec, la vulgarisationd’Internet, la culture informatiqueglissedans lequotidiende la

vieéconomiquedel’entreprisecommedel’usager.

Nousrapprocherons,cetteattitudeparticipativeaufonctionnementinduitàlacréation

des nouvelles technologies, notamment la création de solutions logicielles en Open-

Source. L’amélioration d’un produit étant bénéfique pour tous, partageons, nos

informationspourêtreplusperformant.Culturedudon,ondonnepourrecevoiretpuis

redonner.Leconceptdeco-conceptionimposelanotionderéciprocité.

2.3.7.4 Leserviceetlepartaged’information,del’OpenDataauBigData

Dansunmondeglobalinduitparleweb,lavisiondel’entreprisedevientmacroscopique.

Avec le support des nouvelles technologies, le partage des données devient fluide et

important en volume. Le service public en premier, puis les entreprises acquièrent la

culture de l’Open Data et prennent conscience de la valeur de la donnée pour leur

développementetleurprospérité.


55

Attardons-nous sur les conséquences du phénomèneBigData. Les données collectées

sont toujoursplusnombreuses, proviennentde sources etde formatsdeplus enplus

variés.Nousparleronsdechangementd’échelle:àl’heureduBigData,l’entreprisedoit

maîtriserlagestionetl’exploitationdesesdonnées.Cetenjeusejouetantsurleplande

larelationclientquesurlesprocessusetlaperformanceinternesdel’entreprise.

Transformationdigitalec’est:Leréalignementdelatechnologieetdumodèled’affaires

defaçonàinteragirdemanièreplusefficienteaveclesclientsetàtouteslesétapesdu

parcoursclient.


56

2.4 DéfinitiondelaGrandeentreprise

2.4.1 Introduction

2.4.1.1 Globalisationdel’économie

Depuis trente ans, le monde économique a connu une vraie accélération. Le

développement de l’économie soutenue par l’ouverture des frontières, l’échange des

capitaux de pays à pays et l’interconnexion desmarchés a donné aux entreprises les

moyensd’avoirunestratégiemondiale.

L’avènementdelasociétédel’informationetdesnouvellestechnologiesacontribuéet

favorisélaglobalisationdeséconomies,desmarchés.

Arrêtons-noussurcettenotion,quimarqueunenouvelleère toutcomme l’industriea

impulséunenouvelledynamiqueéconomiqueaudébutduXXèmesiècle. Aujourd’hui,

les échanges sont plus rapides, la connaissance se diffuse plus largement ce qui

bouleverse considérablement le monde de l’entreprise. Gérard Ayache parle d’un

phénomène logique dans le développement de l’homme30. Sa théorie pourrait se

résumeraufaitquelatechnologieaccompagnel’évolutiondel’humanité.

2.4.1.2 Dématérialisationdel’entreprise

A partir des années 1980, le développement de l’infrastructure informatique dans

l’entreprise ne va cesser de croître. Les investissements vont représenter jusqu’ 50%

des dépenses de l’entreprise dans les années 2000. En 1990, Internet «explose». On

parlera de «révolution numérique»: la technologie devient présente dans la vie

quotidiennedescitoyens,del’entrepriseetdessalariés;enFrance,enEuropeetdansle

monde.L’informatique jusque-là réservéeà certainsmétiersenvahit lequotidienet la

culture High Tech s’installe dans chaque entreprise. Naissent également avec le

déploiementdecesoutils,denouvellesméthodesdetravail.

La production personnalisée, l’innovation et les mises à jour régulières raccourcit le

cycledeviedesproduitsetservices.

30Ref.AyacheouMichelFoucaultHomosapiens2.0:Introductionàunehistoire

naturelledel'hyperinformation.


57

2.4.1.3 Lesdynamiquesderéseau

La définition générale d’un réseau dynamique est la suivante: Le réseau est un

ensembledenœuds,despôlesreliéspardesliensquiapparaissentetdisparaissentaufil

dutemps.Ils’agitd’unedynamiqueparticulièreliéeànosmodesd’organisationsocio-

économiquesàl’èred’Internet.

L’économie des réseaux a créé un rapport au temps et à l’autre plus court, voire

immédiat. Et l’organisation de la vie économique est fortement impactée par ces

réseaux.Notamment,dansunmondeglobal ladynamiquedesréseauxcréeun liende

proximitéenfacilitantleséchangesetlesinterconnexionsentrelesorganisations.C’est

unprofondbouleversementpourlemondedel’entreprise.

2.4.2 Définitiondelagrandeentreprise

2.4.2.1 Lataille

Unegrandeentrepriseestuneentreprisequiaaumoins5000salariésouqui réalise

plus de 1,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires par an. La moitié de leur chiffre

d’affairesestréaliséàl’export.L’INSEEdéfiniqu’uneentrepriseayantplusde2milliards

d'euros de total de bilan est aussi considérée comme une grande entreprise. (INSEE,

2015)

2.4.2.2 Leschiffresclés

En 2014, le chiffre d'affaires cumulé des 500 plus grandes entreprises du monde a

atteintunnouveaurecordde31,2billionsdedollars,soit0,5%deplusqu'en201331.

Au premier rang on retrouve des entreprises de la grande distribution, de l’industrie

pétrolière,automobileetdumondebanqueassurance.

EnFrance243grandesentreprisesemploient,àellesseules,30%dessalariés32

La grande entreprise fonctionne généralement par entité géographique qui disposent

chacunededivision(marketing,ventes,recherche&développement,communication,…)

31source:Fortune201432Source:INSEE2011.


58

Le secteur de la finance et de l’assurance est plus concentré. Demême, le secteur de

l’informationetdecommunicationestorganiséengrandesentreprisescentralisées.

2.4.2.3 Lesprincipesd’organisationd’uneentreprise

Pour comprendre le fonctionnementde la grandeentreprise, il faut s’attarder sur son

organisation.MarineAugerdonneladéfinitionsuivantedel’organisation«unensemble

d’individusquis’associentdanslebutd’atteindreunobjectifcommun» (Auger, 2013).

2.4.2.4 Leprincipedel'étudescientifiquedestâches

L’organisationest liéeaudéveloppementdel’industrie.Taylor33parlerad’organisation

scientifiquedutravailsouslatutelledeladirectiondel’entreprise.Letravailestdivisé

entâchesquisontindividuellesetrépétitives.Nousparlonsd’automatisationdestâches

etdeproductivité.Cettevisionetorganisationdutravailestnéeenmêmetempsquela

deuxièmerévolutionindustrielleauXIXèmesiècle.

Taylormiliteenfaveurd’undéveloppementparladirection(etnonparl’ouvrier)d’une

méthode d’organisation scientifique, d’une détermination de lois strictes, d’un

perfectionnementdel’outillage(Taylorfutàl’originedenombreuxbrevets,notamment

pourlacoupedesmétaux)etd’uneaméliorationdesconditionsdetravail.L’élémentle

plus important de la méthode scientifique repose sur le principe de la tâche

individuelle3. La spécialisation du travail, seule susceptible d’améliorer le rendement,

implique une division des tâches et une parcellisation issues d’une décomposition en

opérations élémentaires. C’est l’idée que plus le travail est spécialise (mesuré par le

nombre de répétitions) et plus le temps requis pour la réalisation d’une tâche est

moindre.Donc,pourqu’untravailsoitbienfait,ildoitêtreparcellisé,carplusunouvrier

réaliselesmêmesmouvements,plusilaugmentesaproductivite.

A cette époque tout est basé sur la technologie dont dispose les entreprises pour

s’organiser. Certes dépassée, d’autres courants se développent au fil des avancées

33L’organisationscientifiquedutravail(OST)ouTaylorisme-dunomdesoninventeur,

l'ingénieuraméricainFrederickWinslowTaylor(1856-1915).


59

technologiquesetsociales.Maislemodèlequidomineencoreaujourd’hui lemondede

l’entrepriseestsouventhiérarchique.Mêmesilaformematricielleestpasséeparlà.

2.4.2.5 Leprincipedel’organisationindustrielle

L’organisationestainsiassociéeàl’industrie,Marshallparled’organisationindustrielle.

L’organisationindustrielledésigneuneformedesystèmesocialoùl’activiteéconomique

seseraitautonomiséegrâceàl’organisationdutravail(largementdéveloppéeparAdam

Smith),«Ceprogrèsdans lasubdivisiondes fonctions... semanifeste,encequi touche

l’industrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle des progrès de la

spécialisation,desconnaissancesetdumachinisme»(1890,[1971,p.427]).


60

2.4.3 Leschallengeséconomiques

2.4.3.1 Lecontexteéconomique

Noussommesaujourd’huidansunmondeglobaletouvert.Lesentreprisesdoiventfaire

faceàdenombreuxchallenges:

- Passerd’unmarchélocalàunmarchéglobal:savoirvendredesproduitssurdes

marchésdifférents,àdesclientsauxattentesdiverses

- Fairefaceàuneconcurrenceexacerbéeparcetteglobalisation.Lesdistancessont

réduites, Le monde commercial est accessible pour un plus grand nombre

d’entreprise.

Ces deux changements sont liés et influencent l’élargissement du cadre du marché

potentiel.

2.4.3.2 Leprogrèsexponentiel

Ce qui vient compliquer ce changement de contexte économique est une accélération

exponentielleduprogrèsdepuisunsiècle.

Ceprogrèsestaujourd’huiportéparlestechnologiesinformatique,ledigitaletl’onvoit

très bien arriver les prochaines évolutions, à très grande vitesse: la robotique,

l’intelligenceartificielle,lesnanotechnologies…

Les entreprises ont compris qu’elles devaient entrer dans ces cycles d’innovation au

risquedemourir.

2.4.3.3 L’émergencedenouveauxbusinessmodèles

Cesdernières années, denombreux exemples sont venusdémontrer cette réalité.Des

monstresindustrielscommeKodak,Nokiaontdisparu.Touteslesentreprises,mêmeles

plus solides, les plus anciennes, réfléchissent de manière critique à se transformer

profondémentpourinnover.

Maisilnes’agitpasseulementd’innoverpourinnover.Cecontexteéconomiqueamène

des changements beaucoup plus profonds, demandant un surcroit d’agilité, une

simplificationdel’entreprise,unerefontedelacultureinterne,unerevisitedesrelations

avecsesfournisseurs,partenairesouclients.


61

Lesgrandesentreprisessontd’autantplussouspressionquedenouveauxacteurscréés

ex-nihiloenmoinsde10ansviennentbousculer les fondamentauxde l’entreprise.On

parle de GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et maintenant de NATU (Netflix,

AirBnB,Tesla,Uber).

2.4.4 LaTransformationparleclient

2.4.4.1 Fairepreuved’agilité

Les3grandsfondamentauxquisemblentêtrerevusetbousculéssont:

- Lepartaged’objectifscommunsentrel’ensembledessalariés

- Lalibertéd’entreprendre

- L’écouteduclient(InterneouExterne)

Lepartaged’objectifs communspeutparaître simpliste.Pourautant,dans lesgrandes

entreprises,unsimpleemployénesaitpasvraimentpourquoiiltravaille.Illecomprend

en tant qu’individu. Il sait qu’il travaille pour gagner un salaire, assurer des loisirs,

financerlesétudesdesesenfants,…Cependant,d’unpointdevuecollectif–l’entreprise,

ilaperdusesrepères.

La complexité du monde dans lequel on vit et travaille nous fait oublier les choses

simples: «partagerdesobjectifs communs».Chaqueaction, chaquemodification faite

dansl’entreprisedoitallerdanslesensdecesobjectifspartagés.Sinonelleestinutile.

L’analyse de l’existant peut se faire sous le prisme de ces objectifs dans le but de la

simplificationdel’entreprise,etainsi,gagnerenagilité.

La liberté d’entreprendre est un élément clé. Ne sous-estimons pas la créativité de

chaqueêtrehumainetsacapacitéàinnoverouprendreparàl’innovation.L’hommeest

aujourd’huicultivé,éduqué.L’employéestsuréquipé(ordinateur,tablette,TV…),parfois

même, ilestpluséquipé à lamaisonencomparaisonàceque l’entreprise lui fournit.

Celaestvraipourlecadreetsonsmartphonemaispasseulement.L’ouvrierpassionné

deboulangerieoulasecrétairepassionnéedejardinagepeuventêtreaussibienéquipés

qu’unprofessionnel.


62

Lecontextefavoriselaconfianceàinnoverdel’employé.Ilpeutparticiperactivementà

labonnemarchedel’entrepriseensimplifiant,eninnovantpluslibrementquecelaest

permisaujourd’hui.

De très nombreuses initiatives sur ce sujet démontrent que cette utopie n’est en fait

qu’une question de volonté. Théorisée et popularisée par Isaac Getz, «L’entreprise

libérée»attirel’attention.

Denis Bismuth34en décrit les 7 points différenciant par rapport à une organisation

classique:

1. Allierbien-êtreautravailetproductivité

2. Unevisionportéeparunleadercharismatiqueexemplaireethumble

3. Avoirdesvaleurspartagées

4. Enfiniravecleslonguesbouclesdecontrôle

5. Rendrelesacteursautonomes

6. Adopterleprincipedesubsidiarité

7. Inverserlapyramidemanagériale

Uneentrepriseadoptantcesnouveauxschémasd’organisationsetransformeetsedirige

naturellementversl’agilitéetdoncl’innovation.

Ledernierpoint,l’écouteduclient(InterneouExterne),rebonditavecl’undesprincipes

delatransformationdigitale:lecustomercentric.

L’entreprise s’est transformée petit à petit en un somme de processus qui essaie

vaguementdesejustifierpourleserviceauclient.Maisilfautêtrelucide,cesprocessus

assomment et endorment les entreprises en leur faisant oublier le véritable service

rendu au client. Il faut d’ailleurs préciser que, par client, il ne faut pas se limiter aux

clientsexternes,denombreuxclientssontinternes.

Le fait de prendre conscience et ensuite d’entreprendre la transformation avec les

nouvelles valeurs de «Customer centric», «Employee centric», «Supplier centric»,

obligentàrepenserlesorganisationsetlesprocessus.

34http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-

differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/


63

2.4.4.2 Créerdesinnovationsderupture

Surunterreaufertileàl’innovation,l’entreprisevainnover.Iln’yapasd’entreprisequi

ne puisse innover dans son secteur. Les entreprises de la nouvelle économie ont

totalement intégréces3principes.Lesrésultatssontsurprenantsvoireffrayantspour

lesacteursdesmarchésqu’ellesbousculent.

Lesinnovationsderupturesontprésentesdanstouslessecteurs:

- Letransport,avecUberouBlaBlaCar

- Lamusique,avecDeezerouSpotify

- L’automobile,avecTelsa

- L’énergie,aveclasmartgridetlabatteried’ElonMusk

- Lacommunication,avecWhatsapp

- Latélévision,avecNetflixetsonsystèmedetélévisionàlacarte

- L’aideàdomicile,avecLerobot«Pepper»d’Aldebaran.

- L’espace,avecSpaceX

- Lasanté,avecGoogleGenomics

- …

Quelquespointscommunsrassemblenttoutescesinnovations:

- voirleschosesautrement

- RendreunServiceplusqu’unProduit

- Ledigitalcommevecteurdesimplification

Enfin, il fautrenforcerlefaitquecessociétés,pourlaplupartn’existaientpasilya10

ans.Ellesn’ontpaslapuissancefinancière,l’empreintesurlemarchéquepeutavoirune

grandeentreprise.

Lecodeachangémaislesgrandesentreprisesontdesatoutsquinesontpasànégliger

pourinnover,pousserlesmarchésàadopterleursinnovations.

2.4.4.3 Trouverdenouveauxmarchés

La nouvelle économie impose une nouveau paradigme aux entreprises classique:

Trouverdenouveauxmarchésrevientàtrouverdenouveauxclients.


64

Lastratégiedulancementetdelapopularitéd’Amazonestbaséesurla«LongTail»-la

longuetraîne.ChrisAnderson35,dansunarticledeWired,présenteAmazoncommeun

exempled’applicationdecettenouvellestratégie:«Lademandetotalepourdesarticles

peudemandésdépasselademandetotaledesarticlestrèsdemandés».

Lesnouveauxmarchés sont là.Avantde réfléchir, de concevoir etde créerun service

universel et innovant, il faut se concentrer sur unmarché restreint sur lequel on va

pouvoirconcevoir,créerettesterauplusprocheduclient.

Entermed’innovation,leproduitdemassen’existeplus.C’estsonévolutionquifaitqu’il

estadoptéparleplusgrandnombredansunespacetempsréduit.

L’histoire36,parfoiscaricaturaleetmarketing,de lacréationdeAirBnBlemontrebien.

Trouversonpublicpasseaudépartpardesmarchésdeniches(ie.Personnesouhaitant

sous-louersoncanapé).BlaBlaCar,avecsonserviced’auto-stopdigitaliséestaujourd’hui

unconcurrentsérieuxdelaSNCF.SelonlaSNCF37,«Surla liaisonBordeaux-Nantes, le

covoituragearaflé11%dumarché».

35https://fr.wikipedia.org/wiki/Longue_tra%C3%AEne36http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/08/19/airbnb-petite-start-up-

deviendra-grande_1742148_3234.html37http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-

logistique/blablacar-hop-air-france-eurolines-a-l-assaut-de-la-sncf-473014.html


65

2.4.5 Transformationparl’organisation

2.4.5.1 Lefonctionnementhiérarchiqueoul’exercicedupouvoir

L’exercice du pourvoir ou le fonctionnement hiérarchique a dominé l’organisation de

l’entreprise. Chaque responsable contrôle les employés qui lui sont subordonnés et

chaqueemployédoitrépondreàunsupérieurhiérarchique.Cemodèleestnotamment

trèsrépandudanslesgrandesentreprisesfrançaises.Lastructurematricielledéployée

danslesannées1970/1980déclinelemêmemodèlederesponsabilité.

ElleaétedécriteparJ.KGalbraith,audébutdesannées7038.

2.4.5.2 Lavisionauplushautniveau,l’impulsionduchangement

Commetoutchangement important, celui-cidoitêtresupportéauplushautniveaude

l’entreprise. Dans le type d’organisation d’entreprise actuelle, les salariés ont besoin

d’unemiseenperspectivepouraccepterunchangement.Cettemiseenperspectivedoit

être portée par le Président, le Directeur Général. Elle doit être inscrite dans le plan

stratégiquedel’entreprise.

Dans ce contexte, un nouveau poste a été créé: le CDO – Chief Digital Officer, le

Responsable de TransformationDigitale39. Le profil du CDO se trouve entre le CIO –

ChiefInformationOfficer,ResponsableinformatiqueetleCMO–ChiefMarketingOfficer.

Cenouveauresponsabledoittenircomptedelatechnicitéetdubesoindesclientsfinaux

pourentrainerl’entrepriseversdeschangementsimportants.

Dans l’article publié par Tuck Rickards, Kate Smaje, and Vik Sohoni du Cabinet en

Stratégie«McKinsey&Company»,les5rôlesduCDOsont:

1. FaireduDigitalunestratégieglobale:Makedigitalintegraltothestrategy

2. Avoiruneobsessionpourleclient:Obsessoverthecustomer

3. Construire l’agilité, lavitesseet l’étatd’esprit«Données» :Buildagility, speed,

anddata

4. Repenserlesréseaux:Extendnetworks

38LeNouvelEtatIndustriel196739

http://www.mckinsey.com/insights/organization/transformer_in_chief_the_new_chief_

digital_officer


66

5. Aboutir:Getstuffdone

2.4.5.3 Lacultureetl’organisation

Lacultureetl’organisationdel’entreprisesontdessujetsimportantpoursoutenircette

transformation.Latransformationdel’organisationfait l’objetd’unerechercheintense

etdechampsd’expérimentation.Celase faitencoreàpetiteéchelle,mais les résultats

sontsurprenants.

2.4.5.4 LeconceptdeWhirearchyouinterconnectivité

Les organisations actuelles repose sur la structure de l'ère industrielle, or, celle-ci a

évoluéversl'èredel'information:lastructurehiérarchiquedoitdoncévoluerelleaussi.

Au XXème siècle, l'information était rare, l'accès et la détention de l'information

représentaient lepouvoir.Lesorganisationssesontstructurées le longde l’accèset la

détentiond’information.Ainsi,ceux,plusélevédansl’organisation,disposaientdeplus

deconnaissancesetdoncplusdepouvoir.Avecl’èredelasociétédel’informationdeces

dernières années, cette construction fondamentale de l'accès à la connaissance a été

bousculé,donnantnaissanceàdenouvellesstructuresdepouvoir.

En 1999, Jon Husband40théorise une nouvelle organisation appelée «Whirearchy»

définissant comme "un flux dynamique de pouvoir et d'autorité, sur la base

d'informations, la confiance, la crédibilité, et un accent sur les résultats, grâce à la

technologieinterconnectéetlesgens".

2.4.5.5 Placeàl’Holacratieetdel’entrepriselibérée

Ladéfinitionde l’HolacratieparWikipédiaest:«L'holacratie(holacracyenanglais)est

unsystèmeorganisationneldegouvernancequipermetàuneorganisationdedisséminer

lesmécanismesdeprisededécisionautraversd'uneorganisationfractaled'équipesauto-

organisées.Ellesedistinguedoncnettementdesmodèlespyramidauxtop-down.»41

40Wirearchie:Esquissespourunfuturdutravail–JonHusband-201541https://fr.wikipedia.org/wiki/Holacratie


67

L’holacratie a été popularisée par Isaac Getz en 2009 par l’expression «Entreprise

Libérée», elleallie l’organisationà la cultureenyassociant le«Bien-être»au travail.

Celle-cipeutsedifférentierdel’organisationclassiqueethiérarchiquepar42:

- Allierbien-êtreautravailetproductivité

- Unevisionportéeparunleadercharismatiqueexemplaireethumble

- Avoirdesvaleurspartagées

- Enfiniravecleslonguesbouclesdecontrôle

- Rendrelesacteursautonomes

- Adopterleprincipedesubsidiarité

- Inverserlapyramidemanagériale

2.4.5.6 Leweb«signalfaible»desmutationsmanagérialesactuelles

Membre fondateur de l'association "Les Explorateurs duWEB", Michel Saloff-Coste a

très tôt été convaincude laportéedes évolutionsduWebdit "web2.0" commesigne

précurseuretfaitpropagateurdesmutationsmanagérialesdesentreprises.

Sur la base de cette conviction Michel Saloff-Coste a rejoint InPrincipo43en 2006. Il

développe aujourd'hui différents programmesde recherche sur la reconnaissancedes

individusdansladynamiquecollaborativedesorganisationsetlesnouvellesformesde

gouvernancenécessairesàleurévolution.

42http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/05/7130-les-7-points-qui-

differencient-une-entreprise-liberee-dune-organisation-classique/43http://www.inprincipo.com/fr/qui-sommes-nous-/facilitateurs/


68

2.4.6 TransformationparleDigital

Depuislongtempsetencoreplusavecl’arrivéed’Internet,latechnologieestperçuepar

les entreprises comme une source de développement économique. Cela devient une

valeur pour l’entreprise, un critère de performance (qui appartient à la culture

organisationnelle de l’entreprise). L’entreprise est guidée par son expansion

technologique. Son fonctionnement reposedeplusenplus surdes choix de solutions

informatiques. Elle y consacre beaucoup de temps et d’investissement financiers. Ces

projetsvontparfoiss’étalersurdenombreusesannées.C’estunecoursetechnologique

danslaquellel’entreprises’engageuntempsdonnéoùelleneprendpasdereculsurson

marché,sonenvironnementetsonécosystème.

2.4.6.1 S’appuyersurlatechnologiepoursetransformer

Forceestdeconstaterquelesentreprisessesontappuyéespendantprèsde30surles

technologiespoursedévelopper.Ilafallus’équiperenmatérieletréseauinformatique

pourcréer lesconditionsoptimalesaudéveloppement,à laperformance,à laréussite.

La mise en place d’une infrastructure informatique performante est devenue une

priorité pour l’entreprise. La technologie est perçue commeun levier d’actions sur sa

capacité àdevenir leader sur sonmarché.Cela apermis àdenombreuses entreprises

d’atteindreunniveaud’activitéimportant.Maiscelevierétaitlepointd’actioncentralet

quasi unique.Dans un contexte de crise, les investissements lourds nécessaires à une

transformationtechnologiquesontremisencause.

2.4.6.2 InformerouCommuniquer

Unproblèmeestapparudepuisquelquesannéesdanslesgrandesentreprises.

Paradoxalement,malgré un haut niveau technologique et lamise en place d’outils de

messagerieettransmissiond’informationssophistiquées,lesemployésseplaignentd’un

manquedecommunicationetd’échange.Lesystèmed’informationde l’entreprise loin

de rapprocher les collaborateurs a eu pour effet de créer une distance entre les

collaborateursetleursmanagers,entreladirectionetl’ensembledessalariés.Pourtant,

lesalarién’ajamaisétéautantinformé.Maisnombredespécialistesdumanagementont

misenavantqu’informern’estpascommuniquer.


69

2.4.6.3 Ledegrédematuritédanslatransformationdigitale

Parunarticle traitantde la transformationdigitalenepasseà côtédecettenotionde

maturitéde l’entreprise. AinsiunarticledesEchos44élisait l’entrepriseAxaà laplace

numéro une dans le classement de la maturité numérique des entreprises. Ce qui

permetaugrouped’assureurd’arriverentêtedececlassementestsoninvestissementà

sensibiliser et à former ses collaborateurs au digital: «L’assureur multiplie les

initiatives destinéesà associer ses 150.000 salariés à la transformation numérique.

Formations allant de la demi-journée aux 3 jours complets, programmes d’e-learning

d’une demi-heure pour renforcer l’agilité numérique : tout est fait pour que ce sujet

crucialsoitl’affairedetous».

La transformation digitale de l’entreprise débute avec une formation prodiguée à

chaquesalarié.

2.4.6.4 Uneorganisationensilosnonadaptéeàlatransformationdigitale

Dansuncontextede transformationdigitale, il apparaitque le fonctionnementen silo

largementadoptéparlesentreprisesn’estpluslebonmodèledansl’organisation.L’un

des principes qui fonde la démarche de transformation digitale est de rapprocher les

divisionsmétiersentreellesetprincipalementdeladivisiondel’informatique.Pendant

longtemps, la direction informatique a imposé une vision de l’organisation et des

processusmétier.Pourquoi?Parcequelesystèmed’informationgère l’Informationau

seindel’entreprise,nécessaireauxmétiersetàlastratégiedel’entreprise.Ladirection

informatiqueétaitaucœurdel’organisationdel’entreprise.Biensouvent,celle-ciaété

réduiteàl’aspectinfrastructureetlescoûtsmajeursinvestisconcernaientlesressources

technologiques.

44http://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-

digitale/021378655559-axa-gagnant-du-palmares-ecac40-2015-203508.php


70

2.5 Conclusion

2.5.1 Lagrandeentrepriseremiseencause

L’entreprise s’empare du digital comme d’un outil lui permettant d’atteindre des

performances exponentielles. Jusqu’au moment où le digital est devenu partie

modifiante pour l’organisation de l’entreprise. Le digital a fait naître de nouveaux

modèleséconomiques,desnouveauxproduitsetservices. Ilapermis àdesstructures

telles que les startups de prendre la main sur des nouveaux marchés certes mais

également sur des marchés jusqu’alors saturés. A partir de ce moment, la grande

entreprises’estsentieplusvulnérable.

2.5.2 Danslatransformationdigitale,l’enjeuestlatransformation

Apartirdecemoment,desgrandesentreprises,leadersdansleurdomaineontressenti

la nécessité de se transformer. Elles ont pris conscience que la technologie seule ne

suffiraitpasàleurdéveloppement,àleursurvieetàleurévolution.Ellessontdevenues

desstructureshybridesavecdesforcesindividuellesquipeuventlessoutenir.Lagrande

entreprise a compris que toute son organisation devait se transformer. Sans oublier

l’aspectéconomique,elleconçoitque les individusqui lacomposentsontàconsidérer

avecautantd’importancequesonoutiltechnologique,supportà ladigitalisation.Nous

assistons notamment à une prise en main de la transformation digitale par les

départements ressources humaines des grandes entreprises. C’est révélateur d’une

tendanceprofonde.

2.5.3 LeDesignThinking,unoutilenvoiededéveloppementdanslagrandeentreprise

Commenousavonspul’évoquer,leDesignThinkingn’estpastotalementinconnudela

grandeentreprise.Cequiestnouveau:

• sonutilisationpardesnouveauxservicesetdesnouveauxprofils

• sonutilisationdanslecadred’usagestrèsvariés

Il est exploité aujourd’hui comme un outil qui vaut la peine d’être essayé. Les

circonstances économiques semblent pousser l’entreprise vers cette méthode; la


71

dernière chance. Est-ce que dans notre contexte actuel, la méthode Design Thinking

permetàl’entreprisederéalisersatransformationdigitale?

• Commentlagrandeentreprisepeut-elles’appropriercetteméthode?

• LeDesignThinkingest-ilunoutiladaptéàlagrandeentrepriseaujourd’hui?

• Dans quelle mesure le Design Thinking ne remet-il pas en cause le modèle

organisationneldel’entreprise?

• Est-cequeleDesignThinkingestunvecteurdechangementpourl’entreprise?


72

3 Etudeempirique

3.1 MéthodologiedeRecherche

3.1.1 Typed’entretienettailleéchantillon

Dans le cadre de notre étude sur le Design Thinking et son impact dans la

transformationdigitaledesentreprises,nousavonsjugépertinentdenousentreteniren

faceàfaceavecdespersonnesconnaissantetpratiquantlaméthode.

Nousavonsoptépourdesentretiensqualitatifsafindesaisirdesretoursd’expérience

concrets, récents et ainsi les confronter à nos lectures théoriques. Il nous est apparu

comme une évidence dans un sujet où l’on parle d’empathie, d’écoute active et

d’expérimentationdeprocéderde la sorte;pourêtreauplusprèsdusujet traité.Ces

entretiens qualitatifs et semi-directifs ont permis aux répondants de s’exprimer

librement. Dans notre étude, cette façon de procéder nous a aidé à comprendre des

véritésdesituations.Lesentretiensontduréeentre40et60minutesetsesontdéroulés

sur le lieudetravaildesrépondants;certainsentretiensontégalementétémenéspar

téléphone.

Après,sixentretiens,nousavonsconstatéqueladernièreinterviewréaliséen’apportait

plusd’élémentsnouveauxànotreétude.Enatteignant,celevierde«saturation»,nous

avonsainsistoppénosentretiens.

Enfinnousavonseulachanceaucoursdesderniersmois,departiciperàdesateliersde

DesignThinkingetd’observersurleterrain.

3.1.2 LeProfildesrépondants

Pour cette étude vouée à comprendre l’engouement d’une méthode par les grandes

entreprisesàuninstantT,nousnoussommesorientésversdeuxtypologiesdeprofils.

Lespremiersprofilspratiquentlaméthodedansleurentreprise.C’estlecasdeJoseph,

dePaulineetMarie.

Etlessecondssontdesconsultantsquitravaillentauseindecabinetsdeconseil:Louise,

Marion, Olivier et Arnaud. Ils interviennent régulièrement auprès de grandes

entreprisesaveclapratiqueduDesignThinking.

Dans ces profils, vous trouverez différents degrés de maturité dans la pratique du

DesignThinking,del’expertavecplusde10ansdepratique(Olivier)enpassantparle


73

jeune diplômé pratiquant depuis quelques mois (Pauline). Des personnes n’utilisant

quasiexclusivementquecetteméthode(JosephetMarie)auxpersonnestravaillantavec

d’autresméthodes(LouiseetMarion).L’éventaildecesprofilsvariéscôtoyanttoutàla

foislesgrandsgroupes,noussemblereprésentatifetadhoc.

3.1.3 Oùetcommentont-ilsétérecrutés?

LorsdenotreexpérienceauseindelasociétéSAP,nousavonspuobserveretpratiquer

leDesignThinking,découvertlorsdemaformationàl’ESSCA.Notreintérêtpourcette

méthodea été confirméetnous avons entreprisdemieux la connaître.Nous sommes

alléesaudevantdespersonnesdanscettesociétéetaufuràmesuredenosrencontres

etnoslecturesnousavonspriscontactavecdesconsultantsetexpertsdanscedomaine.

Lesdifférentséchangesquiontprécédénosentretiensindividuelsdédiésàcettethèse

m’ont donné à voir les approches et les différents niveaux de pratiques de ces

personnes,me permettant ainsi de sélectionner des profils divers. Ces personnes ont

permisd’enrichirnoslecturesetréflexionspersonnellesquinourrissentcettethèse.

3.1.4 Présentationduguided’entretien

1. Quelle perception avez-vous du Design Thinkingdans le contexte de la

transformationdigitale?

2. Quelles sont les conditions nécessaires pour mettre en place des ateliers de

DesignThinking?

3. CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’huidanslecontexte

detransformationdigitale?

4. Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplacedelaméthode

designThinking?

Quandetpourquoiutilisez-vousleDesignThinkingpose-t-ilquestion?

5. Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans l’entreprise? A

quelmomentdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?

6. Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?

7. Pouvez-vousme citerdesbénéfices très concretsde l’utilisationde laméthode

dans votre activité, votre entreprise? (rapidité, cohésion de groupe, efficacité,

créativité…)Donnez-moidesexemples?


74

3.1.5 Analysedesdonnées

Après,sixentretiens,nousavonsconstatéqueladernièreinterviewréaliséen’apportait

plusd’élémentsnouveauxànotreétude.Enatteignant,celevierde«saturation»,nous

avonsainsistoppénosentretiens.

Cinqentretiensontéteenregistréssousformataudio,deuxautresréalisésparéchange

mail(cf.enannexe).

Une synthèse a ensuite été réalisée, récapitulatif de toutes les idées émises, utilisant

directement lesverbatimdesentretiens.Puis, uneanalyse thématiquea été effectuée.

Lesrésultatsobtenusontétéorganisésetrecoupésafind’obtenirlesthèmesprincipaux

deréponseànotreproblématique.

3.1.6 Identificationdesproblématiques

Cetteétudeamisenexerguedes thématiquesquidécoulentde l’utilisationduDesign

Thinking dans le contexte deTransformationDigitale nous permettant de répondre à

notreproblématiquedethèse:

Dans quellemesure le Design Thinking est il un point de levier de la transformation

digitaledanslagrandeentreprises?

• Comment se positionne le Design Thinking dans le contexte de transformation

digitale?

• Quels sont les facteurs qui déclenchent l’utilisation du Design Thinking?

PourquoileDesignThinkingplutôtqu’uneautreméthode?

• Est-cequeleDesignThinkingestleseulmoyen/suffisant?

• Dansunmondecomplexeoul’humainnetrouveplussaplacedansl’entrepriseet

aspire à de la reconnaissance, est ce que le Design Thinking est un facteur de

motivation?


75

3.2 Lesrésultatsdel’étude

3.2.1 Question1-QuelleestlaperceptionduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?

3.2.1.1 Pourquoicettequestion?

Enposantcettequestion,nousconfortonsicinotreopinionsurl’ampleurduphénomène

DesignThinkingenFranceetplusgénéralementauseindesgrandesentreprises.

De nombreux articles de presse parus depuis trois ans parlent duphénomèneDesign

Thinking (ie. Les Echos, frenchweb, Influencia, Stratégies, HBR, etc.). Lorsque Pauline

parle d’une méthode de travail, un outil qui lui a été enseigné dans le cadre de son

contratd’apprentissageauseindelasociétéSAP,nouscomprenonsquedesévolutions

méthodologiques s’opèrent au sein des grandes entreprises. Nous pensons également

auxgrandesuniversitésquiontchoisid’intégrerledesignthinkingdansleurscourstelle

queStandfordenCalifornieouplusrécemmentl’EcoledesPontsàParis.

Cet apprentissage demeure toutefois marginal et réservé à une élite. Nous avons

égalementcomprisaucontactdenosinterviewésquecertainepersonnesontréticentes

àcetteméthodetotalementinnovante.Cesréticencessontessentiellementfondéessur

le changement que cela opère dans lemode opératoire de l’individu.Marienousdira

«quecertainscommerciauxquiontunpouvoiretunrôleimportantdanssonentreprises

jugentmaméthodeanecdotiqueetpassérieuse.Cen’estpaslanormalitépourcesgens»

3.2.1.2 Lesréponsesissuesdemesentretiens

3.2.1.2.1 Uneméthodequiémerge

Lesexpertsetauteurssurlesujetnousparlentd’uneméthodequiexistedepuisplusde

30ans.Pourtant,ellen’apparaîtauxyeuxd’unpluslargepublicquedepuis4/5ans.

Autraversdenosentretiensnousavonsperçuuneouvertured’espritetunecuriositéde

lapartdenosrépondantsquipratiquentleDesignThinking.Cespersonnesontsouvent

débutéparuneséancede formationsoitdans leurapprentissagesoitparunpaire.De

plus, ces personnes connaissent souvent d’autres outils similaires ou pouvant

fonctionnerdepairavecleDesignThinking.


76

3.2.1.2.2 Uneméthodequi suscite l’intérêtdes grandes entreprises /nouvelle en cours

d’apprentissagedansl’entreprise

Lesgrandesentreprisesàlapointedelatechnologieetleaderdansleurdomaine(Bank

ofAmerica,Danone,Decathlon,LeroyMerlin,Procter&Gamble,SAP,xxx)sontàl’écoute

de ces nouveaux processus percevant la possibilité de garder une avance sur leur

concurrent.Plussurprenant,estdeconstaterquecertainesdecesentreprisesforment

leurs employées à cette méthode afin d’intégrer la méthode en interne. Elles

s’approprient un nouvel outil au même titre qu’elles pourraient le faire pour un

investissementdemachinesoudelogiciels.

3.2.1.2.3 Uneméthodefacileàprendreenmain

PourPaulineScordeldeSAP,laplusjeunedes«designthinkers»interviewés,c’estune

méthodeapprisedanslecadredesaformationchezSAPetceladevientdoncunoutilde

travailaumêmetitrequelePPT.«audébutcen’estpasintuitifmaisaprèslaformation

c’est facile et normal de l’utiliser » «pour autant cela se prépare aumême titre qu’une

autreréunion»,dixitPauline.

3.2.1.2.4 Uneméthodedemandantdelarigueur

Pourl’ensembledenosrépondants,ils’agitd’uneméthodeefficientemaisquisousune

apparentesimplicitédemandebeaucoupderigueurdanssamiseenœuvre.

PourPaulineetJosephc’estuneméthodedisruptivecarellepermetdesactionsetdes

échangesquin’étaientauparavantpasenvisageablesdanslemondedel’entreprise.

Josephnousparlelahiérarchiequitombeous’effacelorsdesateliers.

De plus, la gestion du temps est un élément important qu’il faut maîtriser pour nos

répondants notamment Joseph et Olivier. «C’est commeun avion, c’est facile de faire

volerunavion,onenvoittouslesjours,pourtantsionoublieunparamètre,ilplante:il

faut respecterun certainsnombredepoints clefs…avoiruneméthoded’entréeetune

méthodedesortie»,nousexpliqueOlivier.Cequenouscomprenons,c’estquel’atelier

de Design Thinking demande une excellente gestion du temps pour respecter un

ensembled’élémentstelsquel’humain,laquestiondedépart,etc.Enfin,larigueurestde

misebienenamontdel’atelier.C’estunprincipeimportantpourtousnosrépondants.

«Ilfautquelesparties-prenantessoientclairsdèsledépartaveccequel’onvafaire»…

«Ilfautêtreenraccordaveclesgensquiportentladémarche»,complèteOlivier.


77

3.2.1.3 Discussion

Ces différents entretiens ont confirmé le fait que la méthode existe depuis plusieurs

années,qu’ellea fait sespreuvesau traversd’exemplesquiont fait le tourdumonde.

Pourtant,elleestperçuecommeuneméthoderelativementnouvelleetinnovante.Grâce

àdeferventsmilitantsdelaméthodecommeRogerMartin,TimBrown,DavidKellyou

Brigitte Borja de Mozota et plus récemment Véronique Hillen, elle continue à se

développeretprendredel’ampleurnotammentenFrance.

C’est en quelque sorte, lemythe américain qui refait surface avec leDesignThinking,

méthodecrééeauxEtats-Unis.Ilfautattendreavantd’yavoiraccès.


78

3.2.2 Quelles sont les conditions nécessaires qui permettent de mettre en place des

ateliersde/laméthodeDesignThinking?


En évoquant les conditions nécessaires à la mise en place de la méthode Design

Thinking.Notreobjectifestdecomprendresilaméthodeestdifficileàmettreenœuvre.

Quels moyens faut-il déployer? Comment préparer un atelier, une séance de Design

Thinking.Qu’enpensentceuxquipratiquentauquotidien?


3.2.2.2.1 Ladéfinitiondelaproblématiqueàtraiter

Les répondants sont unanimes sur ce point: la condition principale est de définir en

amontlesujetàtraiter,laproblématique.Biencernersonsujetestunprérequisdebase.

«Audépartilyaunequestionàlaquelleuneseulepersonnenepeutrépondreseule»

nousditLouise.PourOlivier,consultant facilitateurauprèsdegrandsgroupes«il faut

êtreenaccordaveclademandedevotreclient,lepourquoi,etvalideravecluiquel’ona

comprissaquestionetnotammentensemettantd’accordsurlestermesemployés».

3.2.2.2.2 L’humain

Ensuitelegroupe,etavanttoutlegroupemultidisciplinaire,conditionnel’atelier.

Eneffet,spontanémentlesrépondantscitentladiversitédesparticipants.Faireinteragir

despersonnesdecultureetd’horizonsvariésestuneévidence.«Avecdesnaïfs»nous

ditPauline«nosprérequistombent…c’estl’undesintérêtsdelaméthode».

Dans cet aspect humain, certains de nos répondants commeLouise ouMarie pensent

que l’animateurest lui-mêmeunélémentclefdesuccès.«Il fautsavoiranimer»,nous

dit Marie. Ajoutons que Louise, l’une de nos répondantes, se forme à des techniques

empruntéesauthéâtrepourêtreplusefficaceenanimation.

Unemajoritédesinterviewés,l’animationestaucœurdelaréussited’unatelier.«Tout

le monde ne peut pas être animateur de la méthode» Marie. Marie nous parlera de

«sincérité»,Louisedetechniquesd’animationempruntéesàl’universducomédien.


79

3.2.2.2.3 LesOutils

Lorsquenousévoquonslaquestiondesoutils,nosinterlocuteurscitentspontanémentle

temps ou «time boxing». La gestion du temps est un point clef puisqu’il rythme le

travail:enpremierlieu,lesgrandesétapesdutravailenDesignThinking(les3grandes

phasesquesont l’inspiration, l’idéation, l’implémentation)maiségalement lessessions

de travail de chacune de ces périodes. Le temps rythme les échanges et accentue la

notiondechallengequicontribueàl’émulationdesindividusentreeuxetpermetd’agir

par itération.Unautreoutilégalementressort: le tempsdechauffeou«warmup». Il

fautcommedansunesalledespectacle«chauffer lasalle»motiver lesparticipantset

faire tomber les barrières hiérarchiques comme nous ont expliqué Joseph, Louise et

Paulinedansnoséchanges.

3.2.2.2.4 Lelieu

PourOlivierlelieuestimportantcarilconditionnel’étatd’espritdanslequell’entreprise

abordelaméthode. Josephva jusqu’àpratiquersonartdansdessallesréservéesàces

ateliers et dans un cadre où l’innovation est mise en avant auprès des clients qui

viennentyparticiper«LesateliersdeDesignThinkingontlieuau19emeétagedenotre

immeuble,aucentreinnovationdenotreentreprise.Nousréalisonssouventdesvisites

decelieuavecuntourdesdernièresinnovationsissuesdenosLabs,denospartenariats

avecdesstartups,avantdenousmettreengroupedetravail».

A l’inverse, Marie pense que le lieu est un élément en plus. C’est bien mais cela ne

conditionnepaslaréussitetotaleduprojet.

«De toute façon, la pratique régulière ne permet pas toujours de réunir toutes les

conditionsidéales»,dixitMarie.

3.2.2.3 Discussion

Plusieursconditionscontribuentàlamiseenplacedelaméthode.Ladéfinitiondusujet

étant laconditionsinequanon:êtresûrde traiter levraisujet, lecœurduproblème.

Nos répondants parlent peu d’outils spontanément mais insistent plutôt sur la

méthodologie, la structuration de l’atelier en amont ainsi que l’importance de

l’animationoudel’animateur/facilitateur.Dansnoslectures,l’animateurestpeumisen

avantentantqu’élémentclé.


80

Ilsparlentplutôtdupremieréchangedespersonnesentreelles.Eneffet,lespersonnes

ne se connaissent pas et doivent créer des liens entre elles. Un des principes étant

l’égalitédelaprisedeparoledesparticipants.Ilsdoiventpouvoirs’exprimeretprendre

la parole à tout moment. Les personnes doivent pouvoir prendre la parole. Il faut

construiredes étapes favorisant l’échange, la partage et ensuite la réflexion entredes

individus qui ne communiquent habituellement pas entre eux. Il ressort de nos

entretiensqueleDesignThinkingsembleêtreunoutildeDialogue.Ilpeutcontribuerà

dénouerdestentions,desquiproquos,desmalentendusoudesincompréhensions.


81

3.2.3 Question3CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?


Pour nous, la méthode est une découverte, et cela pourrait se résumer à un rapport

d’étonnement

Concrètement, l’émerveillement est uneexpériencequi suscite d’abord unétonnement,

puis desémotions positivesplus ou moins intenses ainsi qu’untravail de la pensée.

Michael Edwards45parle d’un étonnement avec «un surcroît de sens». Le Design

Thinkingestnouveau,etparcecritèremême,ilsusciteintérêtetquestionnement…


3.2.3.2.1 Est-cequecetteméthodeest«Disruptive»?

Les personnes que nous avons interrogées semblent plus partagées sur cette notion.

«Disruptif?Non. Jenepensepasplusqued’autresméthodes.Lesgrossesentreprises

ontbesoinderemettredelacréativitéetdupartagelàoùellesl’onttuéenmettanttrop

decontrôle,deprocédures,deprocessusetenempêchantdesgensauxprofilsdifférents

de se rencontrer, de confronter leurs points de vue, de sortir des cadres imposés et

formatés.» nous dit Marion. Alors que Joseph parle de disruption «dès lors que l’on

décide de placer et faire interagir des gens aux profils différents». Nous pouvons

résumercesdeuxpointsdevueainsi.Danslaforme,leDesignThinkingestdisruptifcar

ilapporteunchangementcertaindanslamanièredeprocéder.Cependant,concernantle

fond, le Design Thinking est et reste uneméthode. C’est plutôt dans sa forme que le

designThinkingdiffèredesautresméthodes.

Lorsque nous découvrons la méthode et au fil de l’émerveillement suscité par des

premièreslectures,nousavonslesentimentquelaméthodeestdisruptive.

3.2.3.2.2 Uneméthodeàlaportéedetouspasbesoind’êtrecréatifàlabase

Laréponseestpluscomplexequ’iln’yparaît.Lesinterviewéssontunanimessurlefait

que toutepersonnepeut contribueràun travail abordéenDesignThinking.C’est l’un

desprincipes fondamentauxde laméthode, répondent –ils. «Oui, c’est à laportéede

45De l’émerveillement,MichaelEdwards-Fayard,2013,p.94


82

tou.te.smais je pense que cela relève surtout d’une bonne dose de bon sens et d’une

vision plus démocratique de l’économie et de l’entreprise. Pour reprendre Nelson

Mandela,«Cequiestfait,pournoussansnous,estfaitcontrenous».Ilsemblecohérent

de demander l’avis et la participation active des principaux intéressés dans la

conceptiond’unproduitoud’unservice:«quimieuxqu’eux-mêmesontintérêtàcequ’il

fonctionne?»,ditMarion.

Pour autant, ils sont plus pondérés lorsqu’il s’agit de celui qui encadre et anime la

méthode. Il doit être doté de compétences relationnelles pour favoriser l’interaction

entre les participants. C’est lui qui fait barrage à cette phrase classique et si souvent

entendueendébutdecollaboration«jenesuispascréatif».

3.2.3.2.3 C’estuneméthodequidonneàpenserautrement,àrenoueravecdesrelations

simples

CommeleditJoseph«cen’estpasl’habitudedansnosgrandesentreprisesdetravailler

de cette manière et de faire appel notamment à la créativité. La hiérarchie tombe,

chaque personne peut s’exprimer (en prenant la parole, avec une idée émise sur un

post-it).C’estrepartirdebasessimplesliéesaubonssensidentiqueaufaitdeseréunir

entreamisoucollèguesetdeparlerdesonproblèmepourytrouverunesolution.

3.2.3.2.4 Est-ce un moyen de motiver les équipes, de créer une cohésion, un esprit

d’équipeetcollaboratif?

Cette question est peut être le cœur de cette thèse. Dans un monde complexe ou

l’humainnetrouveplussaplacedans l’entrepriseetaspireà lareconnaissance,est-ce

queleDesignThinkingestunfacteurdemotivation/permet-ildetrouverdusensàson

travaild’avoirsaplacedansl’entreprise,etdeviserunbutcommun?

Pournosrépondants,leDesignThinkingestlargementreconnupourfavorisercohésion

etespritd’équipe.Ilinsuffleunétatd’espritaugroupedetravaildèsledébutetnourrit

cetélandynamiquedansladurée.ArnaudetAdriendespersonnesavecquinousnous

sommes beaucoup entretenues dans le cadre de cette thèse, ainsi que 100% de nos

répondantsévoquentlapuissancedugroupe/collectif.AvanttoutnousditJoseph,«Les

gensapprennentàs’écouteretàtravaillerensemble».


83

3.2.3.3 Discussion

Autraversdeceséchanges,nouscomprenonsquecetteméthoden’estpaslaseuleclef

deréussitepourl’entrepriseetqu’«ellen’estpasunesolutionmiracle»commenousle

ditMarion.C’estunphénomènedemodecertesmaisquiprendtoutsonsensdansun

contexteparticulier.Nousentendonsbeaucoupletermedebonsensquandnouslisons

ou parlons deDesign Thinking. «J’ai pu constater des champs d’usages très variés et

pourmoionpeutexpliquerdes champs infinis comme la transformationdigitalemais

nous avons commencé avant avec d’autres questions », nous dit Joseph dès nos

premièresminutesd’entretien.Dèscemoment, leDesignThinkingsepositionne,pour

nous,commeuneméthodeàtester.


84

3.2.4 Question 4 - Quel(s) est/sont le(s) facteur(s) déclencheur(s) de la mise en place

d’unelaméthodeDesignThinking?


Effetdemode,contexteéconomique…Pourquoilagrandeentreprises’intéresse-t-elleà

cette méthode? Au travers des lectures sur le sujet du Design Thinking, nous

comprenonsquelaméthodeestutiliséedansl’entreprisepourapporterunregardneuf

pour apporter un nouveau souffle. En effet, elle estmise en place à desmoments où

l’entreprisesemblearriveràsaturationnotammententermed’innovation.

NousconstatonségalementqueleDesignThinkingenproposantunenouvellefaçonde

réaliserdesprojetsapporteunenouvelle façondepenser.C’estcequedisentcertains

dirigeants, précurseurs de l’utilisation de la méthode. “We’re really focusing on the

mindsetandculturalshift,”explainedLambrou,whoheadsupWorldwideInnovationat

Pfizer


3.2.4.2.1 Pourinnover

Les personnes répondant à notre questionnaire sont affirmatives sur le fait que le

DesignThinkingestsouventdéclenchéparunevolontéd’innover.Ilsajoutentqu’ils’agit

d’innovationdisruptiveplusqu’incrémentale.Lespremièresentreprisesàfaireappelau

cabinetIDEOdanslesannées1990,sontd’abordmotivéesparl’innovation.Josephnous

citera notamment le cas Uber et Airbnb qui conduit les entreprises à remettre en

questionleurmodèleéconomiquefaceàdenouveauxacteurs,lesNatu.L’émergencedu

Design Thinking a eu lieu dans les Labs des grandes entreprises avant d’intégrer

d’autresdépartementscommelemarketing,l’avant-venteoulesressourceshumaines.

3.2.4.2.2 Pourêtreefficaceplusquerapide

Nos répondants citent le facteur de rapidité et d’efficacité car les échanges sont

réguliers. Elle permet aussi de se tromper, de recommencer ou «test & learn» très

rapidement. Louise et Joseph évoqueront également les «Quick Win», ce sont des

réalisations mineures qui, cependant, font avancer le projet dans sa globalité et

permettentdemotiverlegroupepourlesétapessuivantes.Paulinepossèdeuneanalyse


85

intéressante en parlant d’efficacité avant tout. Efficacité dans la puissance à produire

dans les temps et précisément pour les objectifs définis en amont. Ce phénomène est

largement démontré dans le livre de Tim Brown Change by design et illustré par le

ChallengeducaddiedeDavidKelley,ilyaplusde15ans.Efficacitéencore,lorsquenous

parlons en amont et dans la revue de littérature de comprendre les besoins des

utilisateurs finaux en leur demandant directement leurs avis, leurs idées et leur

contribution.

3.2.4.2.3 Pourrenoueravecdesrelationssimples

La méthode Design Thinking est reconnue pour être simple: simple à comprendre,

simpledanssonapproche.Beaucoupdenosinterviewéspensentquel’outilpermetde

renouer avec des relations simples (Louise, Marie, Pauline). L’échange entre les

collaborateursestplusfacilegrâce:

Lejeuquiobligelesparticipantsàêtresurunmêmepiedd’égalité.Iln’estplusquestion

dehiérarchie.

Al’aspectcollaboratif,lerésultatviséestcollectifetnonindividuel.

Nos interviewésontsouventparlé«debarrièresquitombent»,d’uneformede lâcher

priseentrelesinterlocuteurs.

Nos répondants mettent également en avant que les questions posées au début des

sessionsdeDesignThinkingsontdesquestionsdebonssens,desquestionssimplesque

l’onoubliesouventdeposer.Lasimplicitéestdansl’approche.

3.2.4.2.4 Unevisionsystémiquelorsquel’onestdanslacomplexité

Lamajoritédoncsemblepenserquelaméthodesupporteunecomplexitéquicaractérise

nos organisations, nos relations et nos processus. Nos interlocuteurs avancent

l’avantagedepouvoirmettreenrelationdespersonnestrèsdifférentesetdepouvoirles

ameneràéchangerentreelles.Depouvoirmettreàplatunprojet.Laméthodedénoue

des situations, des incompréhensions, la non-maîtrisedes sujets. JosephetPaulineou

Marion pointent cette intention dans le design Thinking. Joseph nous racontera

l’anecdoted’unecollègueintervenueenréunionavecunclientparl’intermédiaired’un

tableaudePost-Itspour reformuler laproblématiquedudit client. La collèguen’avait

finalementpasbiencomprislesbesoinsduclient.Al’aidedespost-its,ladiscussionest

néeetleclientapumieuxexplicitersasituationetsademande.Après,cetteréunion,la

collèguedeJosephaétéfélicitéecarelleavaitselonleclientparfaitementcomprisses


86

besoinsetsesattentes. «Permettreàdespersonnesetprofilsdifférentsdeseréunir,

permettre d’échanger est déjà un énorme progrès» nous indique Joseph. Nos

répondants telles Louise évoquent le fait de «résoudre un problème qu’on ne peut

résoudreseul».

Pourtant,Marienousdiraque«Cen’estpasunefinensoicen’estpasdisruptif».

3.2.4.2.5 Uneméthodeintégrative

Au vue de nos interrogations et suite à nos différents échanges sur le facteur

déclenchantl’usageduDesignThinking,nouscomprenonsquelaméthodesertàfaire,à

impliquer,àmettreenmarcheunprocessusprofondderéflexionautourdel’entreprise

dedemain.Oliviernousparlera«d’uneméthodeintégrativefacelacomplexité»etnous

indiquera une lecture «Le management systémique de la complexité» (Saloff-Coste,

1990) Cette citation résume assez bien l’état d’esprit dans lequel sont nos

interlocuteurs.

Contrairementàlafaçonclassiqued’analyserendécomposantlespartiesd’unprojet,les

unesàlasuitedesautres,ilesticiquestionavecleDesignThinkingdecomprendreune

totalité et d’appréhender différents aspects pour arriver à ses fins. «Avant on partait

d’uneapprocheditedel’arbredescausesetdoncd’unepenséelinéaire»,nousindique

Olivier. Certains dirigeants résumaient cela à «travaillons sur l’humain et les chiffres

suivrontouinversementtravaillonssurleschiffreset l’humainsuivra».«Nonc’estun

tout»,conclut-il.Ilestquestionégalementd’apprendreàavoirunenouvelleattitudeen

entreprise. «Il faut penser ensemble pour agir et réussir ensemble». Nous avons

constatélesmêmesremarqueschezlaplupartdenosinterviewés.Nousnousrappelons

à cet instantquenousavons souvent entenduparléde l’étatd’espritDesignThinking

plusquelaméthode.

3.2.4.3 Discussion

Il apparaît clairement avec cette question que lamise en place de laméthodeDesign

Thinking estmotivéepar l’innovation et un souci d’efficacité.Mais avant tout, elle est

choisie pour comprendre un environnement complexe et en perpétuelle évolution.

Effectivementnotremondeestenmouvementconstantcequilerendcomplexe.C’estun

tout,dontlesélémentsconstitutifsévoluentetsetransformentsanscesse.Iln’estplus

possibleaujourd’huidedécomposerpouranalyser.Nousnousappuyonsicisurlavision


87

holistiqueousystémique,présentedanslesouvragesécritsparlespionniersduDesign

Thinking comme Tim Brown. L’approche systémique définie par Tim Brown, Larry

Leifer, David Kelley n’est pas toujours clairement nommée mais représente cette

approcheglobaledontnousparlentnosrépondants.

Olivier nous parlera d’«une solution créative à la complexité» citation empruntée à

MichelSaloff-Coste.NouscomprenonsqueleDesignThinkingsert l’humain. Ilpermet

d’intégrer un réflexe de penser que bon nombre des collaborateurs de la grande

entreprise avait oublié ou mis de côté sous la pression des processus économiques.

Oliviermettrajustementenavantunpointimportantànosyeux:«ondemandeàtous

lescollaborateursdepenser»,dit-il.


88

3.2.5 Question 5 - Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans

l’entreprise?Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-il

question?


Autraversdenoslecturesetdenosenquêtesdeterrain,nousavonsétéinterpelléparle

dogme suivant: le Design Thinking peut s’appliquer à tout problème. Il n’y a pas de

limitepourutiliserlaméthodeDesignThinking:elles’appliquedanstouslesdomaines

commenousl’avonsdéjàconstatéetcommenousledisentnosrépondantsquiévoquent

des secteurs et des entreprises très différentes. «Il n’y a pas de limites à son

application»nousdiraMarie;«Apartirdumomentoùchacunestmotivépourréfléchir

ensembleàtrouverdessolutions».IdempourArnaud«Pourmoi,iln’yapasdelimites.

Les champsd’application sontnombreux: leproduit, le service, lebusinessmodèle,…Ce

quichangecesontlesconditionsdemiseenœuvred’unetelledémarcheetlagouvernance.

Pour autant, bon nombre de nos répondants évoqueront, à nos yeux, un élément

substantieldanssamiseenœuvre:l’humain.

«Laméthoden’estpasunmiracle»nousexpliqueMarion.Nousallonsainsiconstater

que l’humain aumême titre qu’il est l’une des principales clefs de laméthode en est

aussilalimite.


3.2.5.2.1 Limitestechnologiques?

Pourlaplupartdenosinterlocuteurs, iln’yapasdelimitestechnologiques.«Laloide

Moore46se vérifie chaque jour et les capacités sont énormes» affirme Joseph. «Le

DesignThinkingvientdel’espritstartupetlegrandgroupeestaujourd’huiunsystème

hybride»expliqueJoseph.Latransformationdigitaleestencours.

Tandis que Louise est l’unique répondante à dire que «certaines entreprises ne

disposent pas des outils pour analyser leurs données». Nous pensons au vue de nos

46LesloisdeMooresontdesloisempiriquesquionttraitàl'évolutiondelapuissance

desordinateursetdelacomplexitédumatérielinformatique.


89

échangesquecelacréeundécalagemaisquipeutviteêtrerattrapé.Nousaffirmons,par

ailleurs,queLatechnologieestauservicedelaméthodeDesignThinkingtoutcommele

Design Thinking peut aider à prendre les bonnes décisions enmatière d’orientations

technologiques.C’estuntout.

3.2.5.2.2 Lesconditionsnécessairesàl’applicationduDesignThinking

Nousavonsévoqué,plushaut,certainesconditionsnécessairesàl’applicationduDesign

Thinking (le lieu, les outils, la gestion du temps, l’humain et la définition du sujet à

traiter).Sicesconditionsnesontpasréunies,elleslimitentl’effetrecherchéetattendu

deladémarche.Travaillerdansl’entreprisepeutfavoriserlesparticipantsàfaireautre

choselorsd’unateliersousprétextequ’ilssontdanssonentreprise.Sileprojetn’estpas

suffisamment cadré en amont tant en terme d’organisation par la définition de la

problématique. Nos répondants évoquent la définition de la problématique comme

conditionderéussiteduprojet,c’estdoncnaturellementqu’ilspensentquec’estaussi

unelimiteàlamiseenœuvredeladémarcheDesign.

3.2.5.2.3 LeslimitesliéesàlaMaturitédel’entreprise

Aujourd’hui,touteslesentreprisesnesontpasmaturespouraffronterlatransformation

digitale, nous indiquent nos répondants. De part leur expérience, ils affirment que ce

sujet est au cœur des préoccupations des grandes entreprisesmais avec un degré de

compréhension très différent d’une entreprise à l’autre. Pour Joseph, «les grands

groupessontdésormaisprêtsàlatransformationdigitale,lesingénieurssontformésau

DesignThinking».Bref,lemouvementestenmarche.

3.2.5.2.4 Leslimitesculturellesetorganisationnelles

«Plusquelamaturité,c’est l’étatd’esprit, l’ouverturedel’entreprisequi limitelamise

en œuvre du Design Thinking», affirme Louise. C’est avant tout de la culture

d’entreprise dont il est question. L’humain peut en effet manipuler l’outil et ne pas

l’utiliser pour imaginer et créer des solutions ensemblemais plutôt pour imposer un

dessein précis. «Autre limite: les décideurs qui refusent de céder une partie de leur

pouvoir et qui refusent de se remettre en question», exprime Marion. Nous avons

évoquél’organisationpyramidaledesentreprises,lanotiondepouvoirautraversdela

rétentiond’information.


90

Par ailleurs, Olivier appuie cette réflexion «Penser ensemble est une chose qu’on a

arrêtédefairesesvingtdernièresannéesavecladictaturedesprocessus…Onestplus

performantavecdesprocessus…».LeDesignThinkingremetenquestioncettevisiondu

dirigeantd’entreprise.Dans lecadrede la transformationdigitale, ledigitalestceque

l’onretient«….parcequeledigitalestpartiemodifiante,ilinterpelletout:l’humain,la

façondepensée,lemondemême….»,continueOlivier.L’entrepriseestdoncbousculée

dans son organisation, sa culture. Elle pose, elle même des limites à sa capacité à

comprendreetàvouloirsetransformer.

3.2.5.2.5 Leslimitesliéesàl’humain

Toutefois,même si le périmètre est réduit (unproduit ouun service par exemple), il est

essentiel d’avoir autour de la table l’ensemble des métiers ou parties prenantes qui

interviennentdanslachaînedevaleur.Celasupposed’avoirunsponsorshipsuffisamment

élevé dans l’entreprise pour pouvoirmobiliser l’ensemble des acteurs, explique Arnaud.

Cettephrasesynthétiquevientcorroborerl’ensembledesavisdenosrépondants.

La résilience organisationnelle se compose: en comprendre, travailler de manière

collaborative, faireappelàdesexpertsmaisaussidesnon-experts,nepasvouloirtout

maitriser,formaliseràjustedoses,fairedessynthèsesrégulières, laisserdesstratégies

individuelles,adapterunecertainecadence.


91

3.2.5.2.6 Leslimitestechnologiques

Pourlaplupartdenosinterlocuteurs, iln’yapasdelimitestechnologiques.«Laloide

Moore47se vérifie chaque jour et les capacités sont énormes» affirme Joseph. «Le

DesignThinkingvientdel’espritstartupetlegrandgroupeestaujourd’huiunsystème

hybride»expliqueJoseph.LatransformationdigitaleestencoursetLouiseestl’unique

répondantàdireque«certainesentreprisesnedisposentpasdesoutilspouranalyser

leursdonnées».Nouspensonsau-delàdenoséchangesquecelacréeundécalagemais

quipeutviteêtrerattrapé.Nousaffirmons,parailleurs,queLatechnologieestauservice

delaméthodeDesignThinkingtoutcommeleDesignThinkingpeutaideràprendreles

bonnesdécisionsenmatièred’orientationstechnologiques.C’estuntout.

3.2.5.3 Discussion

Nos interlocuteurs travaillent pour des entreprises et des domaines très différents.

Leurs diverses expériences démontrent à elles seules que le champs d’application est

largeetinfini.Maisnosrépondantssontaffirmatifs:

• «Laméthoden’estpasunmiracle».

• «Ilfautunsponsorship»

• «Les décideurs doivent accepter de redonner du pouvoir et se remettre en

question».

L’humain est la seule et unique limite à l’application du Design Thinking dans

l’entreprise.

Alain CADIX, chargé de la Mission Design auprès des ministères du Redressement

productifetdelaCulture,insèreledéveloppementdudesigndansunedynamiqueplus

large qui impactera nécessairement le fonctionnement de l’entreprise. «(…) le

numériqueetledesignsontlesdeuxcatalyseursduredressementproductif(…)Eneffet,le

designetlenumériquemodifientprofondémentl’offreindustrielle,sanature,lesprocessus

deconception,dedéveloppement,deproduction,dediffusiondes«objets»(…)Ilnepeuty

avoirredressementproductifsansredressementcréatif».

47LesloisdeMooresontdesloisempiriquesquionttraitàl'évolutiondelapuissance

desordinateursetdelacomplexitédumatérielinformatique.


92

3.2.6 Question 6 - Quelles compétences mobilisez-vous lors d’un atelier de Design

Thinking?


Pour mieux juger de la méthode et en conforter l’intérêt dans notre démarche

professionnelle, nous avons voulu avoir une vision d’ensemble des compétences à

posséderpourêtreunacteur.

Nous avons estimé important de confronter notre connaissance théorique et une

expérience de quelques semaines à des pratiquants experts et aguerris à d’autres

pratiques.D’autrepart,cettequestionpermetdecomprendresilagrandeentrepriseest

capableàtermedes’approprierlesoutilsetd’entirerpartiepoursondéveloppement.

Nouspouvonsbiensûryvoir les compétences individuellesde chaquemembred’une

entreprise mais n’oublions pas de penser à la globalité et la complexité de notre

environnement.

Nosrépondantssonttousunanimessurplusieurscompétencestellesquel’empathie,le

leadershipetl’espritdegroupe.


3.2.6.2.1 L’empathie?

Quandl’empathieestdeloin,lacompétencelaplusfréquemmentcitéeparTimBrown,

nosrépondants,évoquentplutôt l’écouteactive.En tantqu’animateurde ladémarche,

leur mission principale est de favoriser la prise de parole par tous les acteurs

participants afinde créerune cohésiondegroupe.Enapprofondissant, avec eux cette

question,nousdécelonsquetousnosrépondantssontdansl’écouteactiveetqu’ilsfont

auquotidienpreuved’empathie.

Cette écoute active est pour Joseph «lemoyend’être le facilitateur et de permettre à

tousdes’exprimer».Cesqualitéssontévoquéespourparlerdespersonnesquianiment

la démarche. Ces animateurs doivent par ailleurs savoir transmettre ces compétences

sousformedevaleur,parexempleaveclanotiond’écouteactive.


93

3.2.6.2.2 Leleadership

Pour 90% de nos interviewés avoir du leadership est une qualité importante pour

l’animateur qui doit assurer la bonne conduite du projet. Marie parlera même

«d’autorité»etPaulinenousdiraqu’il faut«êtredirectif».Une foisque le sujet et la

problématiquesontdéfinis,ilfautêtreentièrementtournéverscela.Pourrésumer,bien

maîtrisersongroupeetrecadrersinécessaire.

L’animateurportehautencouleurscesvaleurspouréduquerettransmettreaugroupe.

Pauline, nous dit qu’il est nécessaire de créer une cohésion d’équipe «pour créer un

groupequiréfléchitensemble».Nosinterviewéssedéfinissentcommedesfacilitateurs

dansl’échangeetlacompréhensiondesunsetdesautres.

Danscettecompétencequ’est le leadership, il estégalementquestionde lagestiondu

temps.Marieparlede«savoirinstaurerunrythme».Nousretiendronségalementlejoli

parallèled’Olivierentreledécollageetl’atterrissaged’unavionetlamaîtrisedugroupe,

de sa créativité et du planning de la journée. Il faut prendre le temps de créer

l’émulation, de gérer cette cohésion de groupe ainsi que la créativité et ne pas

interrompre brusquement un groupe en session active de travail. Le leardership

s’exprimesousdes formesvariées : cohésion, cadrage,apprentissage, rythme,... «Ilest

en outre question d’humeur et d’émotion», nous explique Marie. Bonne humeur à

instaureretmainteniretémotionàgérer: lesavis sont parfois trèsdifférents. Il faut

pouvoirlesentendreetlesrecevoirauseindugroupe.

Joseph nous parle «de coaching de groupe» qui résume, nous pensons, bien cette

compétence.

3.2.6.2.3 Lacuriosité

Lacuriositéestunecompétencefréquemmentcitée.Louisenousdit«ilfauts’autoriser

àpenserdifféremment,avoirunespritdetest».Joseph,poselaquestiondecollaborer

ensemble:ilfautexplorerleschampsdespossibles,notammentlorsdesmomentsoùil

est question de diverger. Voilà comment nos répondants parlent de la curiosité. La

curiosité est une nature mais c’est également une compétence à faire émerger d’un

groupe.


94

3.2.6.2.4 Larigueuretleludique

Plus surprenant, peut-être sont deux notions qui ressortent de nos entretiens: «la

rigueur et le fun», nous ditOlivier, «la rigueur et le ludique», pour Louise. Le jeu et

l’autoritépourMarieetPauline.

Surprenantcertes,maisnousfaisonsrapidementlerapprochementavecnoslecturesde

CharlesL.OwenetsonanalyseduDesignThinkingoulapenséedesign.Pourrésumer,le

designthinkertiresa forced’unedoublecompétence:unespritsynthétiqueetcréatif.

Le design thinker est un caméléon et doit être doté de qualités qui peuvent sembler

antinomiques.Lesnotionsdedivergenceetconvergencesifréquemmentexpliquéespar

lesexpertsdusujetfontsens.

3.2.6.3 Discussion

«Il y a plusieurs étapes. Des compétences variées interviennent à chacune de ces

étapes:scienceshumaines,ingénierie,designer,marketing,finance,…

Entantqu’animateurdedémarchedesignthinking, lescompétencesrequisessontdes

compétences d’animation d’équipes pluridisciplinaires et des compétences

méthodologiques pour amener les équipes à travailler sur l’essentiel et se libérer du

superflu», résumeArnaud. Cespropos font corroborerdifférents auteursqui prônent

l’apprentissage de laméthode. Nous pourrons citer des personnalités commeBrigitte

Borjas ou Véronique Hillen qui oeuvrent au développement de la méthode Pensée

Designendéveloppantsonapprentissageauseindesécolesd’ingénieurs.

Nous faisons pour conclure cette partie un parallèle avec l’évolution des villes

aujourd’hui.Nousquinous intéressonségalementauSmartCity,nousavonscotoyé le

termerésiliencedansnoslecturessurlesujetdesvilles.Larésilienceétantlacapacitéà

absorber les chocs et à se reconstruire et à dépasser un état à un instant donné. La

grande entreprise sera-t-elle capable de faire preuve de résilience? Est-ce le citoyen

déjàenmouvementdanscecontextedevilledufuturpeutilapportercettevaleurdans

l’entreprise?Est-ilpossiblequelarésiliencesoitportéeparl’ensembledesindividusqui

composentl’entreprise.Carc’estbiend’unphénomènederésiliencedontilestquestion

avecl’utilisationdudesignThinkingdanslagrandeentreprise.


95

3.2.7 Question7-Pouvez-vousmeciterdesbénéficestrèsconcretsdel’utilisationdela

méthodedansvotreactivité,votreentreprise?


Toutaulongdenoséchanges,nosrépondantsontpartagéleurexpérienceetn’ontcessé

d’exprimerlefaitqu’ilsapprennentchaquejouretquelesbénéficesdelaméthodesont

nombreux.

Nous voulons avec cette question synthétiser quelques grands idées. C’est une

opportunité pour nous d’établir un lien éventuel entre la théorie traitant du Design

Thinkingetl’étudeempirique.

Arnaudrésumeenquelquesmotslesbénéficesdelaméthodeennousdisant:

«Lesbénéficessontmultiples:

• Accélérationdesphasesderéalisationetdedéploiement

• Diminutiondescoûtsdeconduiteduchangementetmeilleureappropriationpar

l’utilisateurfinal

• DiminutiondescoûtsdedéveloppementetduTCO(TotalCostofOwnership)

• Cohésiond’équipe

• Desproduitsetdesservicesplusinnovants

• Unbusinessmodèleplusperformant

• Unemeilleure image demarque (les utilisateurs deviennent les ambassadeurs,

prescripteurs)».


3.2.7.2.1 Bénéficierd’unoutilvisuel

Un bénéfice a été mis en avant par 3 de nos répondants: Louise, Joseph et Olivier.

L’aspect visuel est un avantage non négligeable selon eux. Cette remarque nous a

interpellé car nous avons constaté dans nos lectures «académiques» et articles de

pressequecepointestsouventtraitédemanièremineuroubienviadesarticlesàpart

entière. En fait, cet aspect du Design Thinking nous semble minoré. Pourtant, nous

constatonsqu’unepartiedu travaileffectuéenpenséedesignestréaliséviadesoutils

graphiques.Josephnousparledes«Post-its»quibougent,seregroupentetpermettent


96

devisualiserdesensembles.LouiseetJosephnousdisentqu’ilsfontappelsàdesexperts

en facilitations graphiquespour traduire «visuellement» une réflexionde groupe.Un

dessin est compréhensible en quelques minutes et par tous. Louise nous parle de

«Photolangage ou d’un langage visuel». C’est pour elle, un outil complémentaire à la

compréhensiondes idéesde chacunpar tousetpermetde réaliserdes synthèses très

pertinenteslorsd’uneprésentationdeprojet.Olivierévoquequantàlui«laréalisation

demétaphores»renduespossiblesgrâceauvisueletauprototypagephysiqueafinde

matérialiserlafaisabilitéd’uneidéenotamment.Lelangagevisuelestuniversel.

3.2.7.2.2 Créerunecohésion,unespritd’équipeetcollaboratif

Paulineestpersuadéque«leDesignThinkingcréeunespritd’équipeetunecohésionde

groupe».QuantàMarionelleaffirmequelaméthodepermetd«Amenerdesgensqui

neseseraientjamaisparlé;àéchangeroupartagerdesidées».

Tous nos répondants ont collectivement cettemême vision. Tout individu est capable

d’avoirunjugementpropreetdecontribueràsafaçonàlarésolutiond’unproblème,à

lamiseenplacedesolutionsàceproblème.

3.2.7.2.3 Lesvaleurs«humanistes»

Marion pense que la méthode design Thinking permet d’«obliger des dirigeants à

écouterdesopinionsdifférentesdes leurs,notammentde labasede leursociétéetde

leursclients».LeDesignThinking faitappelàdesvaleurshumanisteset représentent

un réel bénéfice pour l’entreprise. On fait référence aux notions de liberté ou libre

arbitre, de tolérance, d’indépendance, d’ouverture et de curiosité. Nousmettons ainsi

l’hommeaucentrede laréflexionencommençantpar l’utilisateur.Nousparlionsdans

notrepremièrepartiedel’organisationdutravail,desprocessusmisenplacepourque

chaque employé répète une tâchequ’ilmaîtrise, de la surveillancedes tâches par des

managers, etc. Le Design Thinking permet à chacun de penser et de partager une

opinion.

Enfin,ajoutonsquelanotiond’amusementestsouventavancéeparnosinterviewéset

faitpartieintégrantedelaméthode.Eneffet,collaborerens’amusantestperçucomme

un plus. Cela sert la méthode. Le mode participatif ou collaboratif souvent mis en

exergueparlesexpertduDesignThinkingestégalementunatoutpournosrépondants.


97

3.2.7.2.4 L’innovation

Evidemment, l’innovation est un bénéfice mis en avant par nos interlocuteurs.

Notamment parce que les premiers exemples qui ont fait émerger cetteméthode ont

permis de concevoir des produits ou services innovants. «L’Ipod et les lentilles, ces

produitsdeconsommationfonctionnels,créatifsetinnovants,sonttousdeuxlerésultat

d’une approche avant tout intégrée et holistique, qui a su répondre tant aux besoins

réelsd’unpublicciblequ’àsesenvies»(Elsen & Cornet, Le Design Thinking: de la "boîte

noire" du designer à la boîte à outil de l'innnovateur, 2012). Joseph ajoute que «le plus

importantc’estquelescollaborateurspeuventconstruireensemble».

3.2.7.2.5 Retrouver un cycle rapide en adéquation avec l’environnement économique -

Rapiditéd’exécution;uncycleplusrapide

Louiseapporteraunenotionsupplémentaireaufaitd’innover:c’estlanotionde«Quick

Win»,c’estàdire fairedesavancéesmineuresmais trèsrapidesetbénéficiantà tous.

C’estd’autantplusimportant«dansuncontextedetransformationdigitaled’unegrande

entreprise où l’humain est à la fois au cœurdenos ateliers et partie prenante», dixit

Louise. 90%denos répondants partagent cet avis. Joseph très au fait de l’InternetOf

Things (IoT) nous parle des nouveaux usages, des nouveaux business modèles qui

peuventémergeraucoursdesessionsdeDesignThinking.Arnaudévoqueraquantàlui

desclientsquireconnaissentavoiragitplusviteetmieuxparcequelaméthodeleura

permis d’éviter un temps de discussion au profit d’un temps de test. De même, nos

lecturesdonnentsouventdesexemplesd’innovationsdisruptivesencitantdessociétés

commeAppleouDysonquiontrévolutionnéunsecteurd’activitéàunmomentdonné.

3.2.7.2.6 L’efficacitéouROI(ReturnOfInvestment)

Evidemment, l’efficacité et le retour sur investissement sont également des bénéfices

fréquents.Ilyadifférentsaspectsquisecachentderrièrescesbénéfices:

• Ilfautproduireensemble:c’estunobjectif.

• Letravailproduitestefficacecarilestréaliséengroupe.

• Letempsconsacréàlaméthodeestcontraintdansletemps

• Ilyaobligatoirementuneétapedetest.

Ces aspects permettent des avancées plus rapides au sein de l’entreprise. Pauline

résumeraainsisapensée«est-cequelaméthodepermetrapidité, jenesaispas;mais


98

efficacitéoui».Dansnos lecturescommedansnotreétudeempirique,nousobservons

queleDesignThinkingrésoutdesquestionscomplexesimpossiblesàsolutionnerseul.

Dans un contexte économique où l’entreprise doit prendre de décisions rapidement

pournepasseretrouverenretardsursonmarché,leROIesttoutdesuiteperceptible.

Nosrépondantsévoquerontlefaitdepouvoirsetromperassezviteetenamontdansla

miseenœuvreafindepouvoircorrigertoutaussirapidement.

3.2.7.3 Discussion

Cesdifférentsbénéficesrésumentengrandepartiel’apportduDesignThinkingpourla

grandeentreprise.Commenous l’indique Joseph,«leDesignThinkingestd’abordune

tendancequivientdel’espritstartup».Danslesarticlesdepresseécritssurlesujet,il

est régulièrement fait allusion à l’agilité. Comme Joseph, nouspensons que leDesign

Thinkingapporteunnouvelélanetdelasouplesseàlagrandeentreprise.


99

3.2.8 Synthèsedesrésultats

3.2.8.1 Rappeldelaproblématiqueetdespropositionsderecherche

Notreproblématiquededépart-DansquellemesureleDesignThinkingest-ilunpoint

delevierdelatransformationdigitaledanslagrandeentreprise?–poselaquestionde

savoir si la grande entreprise peut affronter un contexte de transformationmajeur et

fairefaceàunenouvelleèreéconomique.

3.2.8.2 Rappeldelaméthodologie

Nousavonspourcelainterrogédeuxtypologiesdepersonnes

• Des personnes travaillant dans la grande entreprise et pratiquant le design

Thinking

• Des consultants investis de missions en innovation et/ou en transformation

digitalepourlagrandeentrepriseetformésauDesignThinking.

3.2.8.3 Rappeldesprincipauxrésultats

Nousretenonscinqpointsfortsdecetteétudeempirique

• Le Design Thinking, centré sur l’utilisateur redonne un sens à chaque

collaborateurquisesentinvestid’unemissionàsonserviceetauservicedeson

entreprise.

• Le Design Thinking est une approche collaborative: en phase avec notre

économieactuellebaséesurlepartage-trouvéeouretrouvéeavecl’arrivéedes

nouvellestechnologies.

• Le Design Thinking n’est pas une méthode miracle: c’est avant tout une

démarcheetunefaçonnouvelled’aborderunprojet/unproblèmeenentreprise.

• LeDesignThinkingestancrédanslaréalitéconcrètedesproblèmesàrésoudre.

L’approcheesttrèspragmatiqueetpermetd’acquérirluciditéetefficacité.

• LeDesignThinkingestunedémarcheglobaleetunenouvelleattitudeplusqu’un

nouveauprocessus.

LeDesignThinkingaréellement investi lagrandeentreprise.Celapose laquestionde

sonévolution,salongévitéetsonappropriationparl’individu?


100

3.2.8.4 Lespratiquesmanagériales

Sur la base de notre étude, nous pensons que le Design Thinking peut aider la

transformation digitale de l’entreprise. Loin d’être une utopie, la méthode est

aujourd’huiclairementexpérimentéedanslagrandeentreprise.Elleséduitchaquejour

denouveauxcollaborateurs.

Nouspensonsquedansnotremondeactuel très complexe, laméthodeestpertinente,

parcequ’ellevisejustementlasimplicité.

Comme nous l’évoquons en introduction, le Design Thinking est dans un monde

dématérialisé un moyen très pertinent pour appréhender des sujets et des

problématiquescomplexesquisontlequotidiendelagrandeentreprise.Nousestimons

quelaméthodeprendencoreplussonsensdanslecontexteéconomiqueactuel.Elleest

utiledansunmomentoul’individunepeutrépondreseulàuneinterrogation.Decefait,

laméthodeapportedelavaleuràlagrandeentreprise.C’estuneforcesurlaquelledoit

s’appuyerchaquecollaborateur.VéroniqueHillendans101repères (Hillen, 2014)pour

Innoveroppose«unmodedepenséeconstructif,collectifetassociatifàundemodede

réflexioncritique,analytiqueetindividuel».

3.2.8.5 Leslimitesetlesperspectivesdelarecherche

Notreétudeporteuniquementsur lespersonnesutilisatricesde laméthodeetquiont

déjàréaliséunoudesprojetsetontobtenuunoudesretoursconcretsaveclaméthode

Design Thinking. Nous aimerions ouvrir notre enquête de terrain à des personnes

découvrant et expérimentant la méthode pour la première fois. Nous souhaiterions

également interroger des hauts dirigeants d’entreprise parfois loin des problèmes

quotidiens de leurs collaborateurs afin de savoir comment ils perçoivent le Design

Thinkingetàquellefinilsl’utilisentouaimeraientutiliserlaméthode.

Nousaimerionsdanslecadrederecherchesfuturesapprofondircettethèseentraitant

le Visual Thinking ou facilitation graphique (pratique qui consiste à traduire des

messagescomplexesenillustrationsfacileàassimiler).Deuxdenosrépondants:Louise

et Joseph ont évoqué cette démarche, souvent associée et intégrée lors d’ateliers de

DesignThinking.Deséchangespersonnelsavecdesprofessionnelsissusdemilieuxetde


101

culturedifférents (orthophoniste, ingénieur,designer,manager)nousengagentànous

intéresseràcetautreoutil.


102

4 Conclusion

4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer: l’expérience

client,l’organisationdesprocessus,lebusinessmodel

Aujourd’hui,latechnologieestauservicedel’entreprise.Elledevientunlevierpourse

transformeretnonunemodalité.Pourlesauteursdurapport«DigitalTransformation:

A Roadmap for Billion-Dollar Organizations»48, les grandes entreprises utilisent les

avancéestechnologiquesdanstouslessecteurscommel’analyse,lamobilité,lesmédias

sociauxou lesappareilsembarqués,pouraméliorer leurprocédures internesoucréer

despropositionsdevaleurpourleursclients.

La technologie permet à la grande entreprise de mieux connaître ses clients: il est

possibledemesurerleursatisfactiontoutcommeilestpossibled’interagiraveceuxafin

demieuxconnaîtreleursattentes.C’estunavantagecompétitifuniquepourl’entreprise

quis’estentirerpartie.

L’organisation des processus concerne l’organisation du travail lui-même. La grande

entreprise essaiede faciliter le confort ainsi que les tâchesde ses collaborateurs.Elle

souhaiteévidemmentainsiaméliorersesperformances.

Enfin,ledigitalentantquepartieintégrantedelagrandeentreprisepermetdorénavant

àl’entreprisederedéfinirsonmodèled’affairespourresterenlice.Pourcela,lagrande

entrepriseabesoind’êtreaccompagnée.

4.2 Uneméthodequimérited’êtretestée

Force est de constater que le Design Thinking est en plein essor. Via nos lectures

académiquesainsiquenosentretiens,nousavonspuvérifierqu’ilestemployédansdes

entreprisestrèsdifférentes.Nousavonsapprisquelaméthodeestconnueetappliquée

pardegrandsgroupesdesecteurs trèsdifférents:dusecteur informatiqueausecteur

bancaire en passant par l’industrie (SAP, Danone, Décathlon, BNP Paribas, …). Ces

grandesentreprisesimplémententeninterneets’approprientl’outiloubienfontappel

48TheNineElementsofDigitalTransformation7.01.2015-GeorgeWesterman,Didier

BonnetandAndrewMcAfee.Essaiextraitetadaptédurapport«Digital

Transformation:ARoadmapforBillion-DollarOrganizations».


103

à des cabinets spécialisés et experts en innovation et transformation digitale. Dans le

cadre de nos entretiens, le taux de satisfaction global des utilisateurs nous donne à

penser que la méthode vaut la peine d’être testée. Les points qui séduisent les

collaborateurs:

• Ledialogue,

• Labienveillance,l’écoute,

• L’interconnectivité,

• L’échangehumain,

• Lasimplicité,

• Lecollectifetl’associatif.

4.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des

processusdel’entreprise

Parallèlement,onconstatequelecoûtd’implémentationestmoindrecomparéàd’autres

investissements de la grande entreprise. Le Design Thinking, contrairement aux

investissementstechnologiquesqu’apuconnaîtrelagrandeentrepriseestpeucouteux.

Par ailleurs, il ne remet pas en cause le quotidien des collaborateurs de l’entreprise.

Souventamené,commeunjeu,iln’estpasvécucommeunecontrainte.Ilestimplémenté

sousformedeprojettransverseetparfoissurlabaseduvolontariat.LeDesignThinking

nécessite avant toutque les collaborateurs soient totalement investis et impliqués. La

méthode fournit elle-même des moyens pour s’investir et construire un projet de

groupe.

4.4 Uneméthodequin’estqu’uneméthode(uneméthoden’estpasunefin)

Au fur et à mesure de nos lectures et lors de nos échanges en face à face, nous

comprenonsqueleDesignThinkingn’estpasunefinensoi.Nousparlonssouventavec

nosinterlocuteursdeméthodologiemaisletermelepluscommunémentchoisipareux

lorsdenoséchangessont«approche»ou«démarche».Au fildenosexemples luset

discutés,nousconstatonsqueleDesignThinkingn’estpasappliquécommeundogme,

unprocessus,unefaçondefaireinfaillible.Bienaucontraire,iléduquelespersonnesà


104

considérer unproblème, unprojet commequelque chosede singulier et d’uniquequi

demandede:

• Prendreletempsdedéfinirlaproblématiquededépart,

• Comprendrelecontexte,

• Observeravantd’agir,

• Tenir compte des différentes parties prenantes pour trouver des pistes de

réflexionetdesolutions.

Danscecadre,nouscomprenonsetretenonsquelaméthodedonneauxindividus,une

nouvelle manière de résoudre des problèmes complexes. Nous retenons de nos

échangesavecnosinterlocuteursquelacomplexitéestunphénomènedenotreépoque,

unmalàtraiter.

Le Design Thinking apporte, plus qu’une méthodologie, un état d’esprit permettant

d’aborder des situations complexes avec du bon sens. Le bon sens étant un terme

récurrentdansnoséchangesavecnosinterlocuteurs.

4.5 Uneméthodequichangepouraideràsetransformer

Danssadéfinition,leDesignThinkingestdifférentd’uneprocédureàsuivre.Iln’impose

pasunesolution,ilpermetauxutilisateursdeladémarchedetrouverunesolutionqui

leur correspond.Retenonségalementque leDesignThinking, impliqueune résolution

desituationcomplexeparetpourlespersonnesconcernées.Latransformationdigitale

est synonyme pour les collaborateursde: nouvelles technologies, remise en question,

réorganisation, nouveaux métiers,… Une réalité, qui perçue sous l’angle individuel,

semble insoluble. Dans un contexte économique fortement remis en question et en

évolution constante, il apporte aide et soutien dans le changement. Il permet

simplementd’allerde l’avant. Cetteméthode change car ellemet commenous l’avons

constaté l’utilisateur au cœur. C’est un nouveau mode de pensée dans la grande

entreprise.


105

4.6 Uneméthode qui doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise pour

apporterdesbénéficesconcrets

L’enseignementmajeurquenous retenonsdenos entretiens est le suivant: pour être

efficient, le Design Thinking doit être porté et soutenu par l’organisation humaine et

notammentladirectiondel’entreprise.

Commetoutprojet,ilfautunsoutienauseindelagrandeentreprise.C’estlecasdetout

projetstratégiquepourl’entreprise.Toutprojetpourréussirdoitêtreportéetsoutenu

par des hommes qui croient en la réussite de la démarche, à l’image du créateur

d’entreprise!

Nous évoquons les paroles de Marie, qui nous a dit qu’elle était sincère dans sa

démarche de Design Thinking. Afin de produire des résultats intéressants, le Design

Thinkingdoits’inscriredansuneattitudesincèreethumanisteetnondétournéeàdes

finspolitiques.

4.7 Uneméthodequiprônele«touscontributeursettousheureux»

Cequi nous séduit le plus dans laméthode c’est une approche «tous contributeurs».

TousceuxquiécriventsurleDesignThinking,deTimBrownàBrigitteBorjaDeMozota

enpassant parVéroniqueHillen, expliquent la nécessité d’avoir des profils différents.

Nosrépondantsontlemêmepointdevue.Nousajouteronsquenouspensonsquecette

diversité est d’autant plus riche dans une économie ouverte au(x) monde(s). Cette

notion importante enDesign Thinking est représentative d’une réalité économique et

conjoncturelledelagrandeentreprise.NouspercevonscettecaractéristiqueduDesign

Thinkingcommeuneforcepourledéveloppementdel’entreprise.

Nousfaisonsleparallèleavecl’universdesstartupsquifonctionneavecunétatd’esprit

d’ouverture, de partage et d’itération. Nous constatons le succès des modèles Uber,

BlablacarouTesla.Cesentreprisesnéesd’Internetontadoptédemanièreintrinsèquece

modedefonctionnement.


106

Nous concluons que la pensée «Design Thinking» d’origine est très actuelle et

contemporaine. Elle prône, en effet, une posture collaborative à l’image du

développementduwebdepuis15ans.

4.8 Uneméthodequiremetdelavaleuretdusensdansletravail

Enfin, dans une démarche managériale, nous vérifions plusieurs points qui nous

semblentimportantsdansunedémarchedetransformationdigitale:

• Le Design Thinking permet à chaque collaborateur de contribuer au

développementdel’entreprise.

• Le collaborateur retrouve du sens au sein d’une organisation dans laquelle il

pouvaitsesentirperdue,délaisséetnonécouté.

• Lecollaborateurpeutànouveauinnoveretfairepreuvedecréativité.

Danssonindividualitéetsasingularité,lecollaborateurretrouvedesvaleursfortesqui

ontfondénossociétésmodernescommelepartage,lesavoiretlacollaboration.


107

5 Bibliographie

Auger,M.(2013).Etsivousrendiezvotreentrepriseintelligente?(Afnor,Éd.)

Brown,T.(2009).Changebydesign.(Pearson,Éd.)

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créative?Récupérésurhttp://hdl.handle.net/2268/172481

Elsen,C.,&Cornet,A. (2012).LeDesignThinking:de la "boîtenoire"dudesignerà la

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Weissberg,D.(1999).Mondedel'informatique,informatique-monde.(P.u.Mirail,Éd.)

6 Retranscriptiondesentretiens

Cinqentretiensontéteenregistréssousformataudio,deuxautresréalisésparéchange

mail.

6.1 EntretienavecMarie

Fichier audio: https://soundcloud.com/gracianne-gibier/design-thinking-thesis-

entretien-avec-marie/s-yZsUV

6.2 EntretienavecPauline

Fichier Audio: https://soundcloud.com/gracianne-gibier/design-thinking-thesis-

entretien-avec-pauline/s-vosRT

6.3 EntretienavecLouise

FichierAudio:https://soundcloud.com/gracianne-gibier/louise/s-vnNrt

6.4 EntretienavecJoseph

FichierAudio:https://www.dropbox.com/s/txzrojhey4862xs/Joseph.m4a?dl=0

6.5 EntretienavecOlivier

FichierAudio:https://www.dropbox.com/s/fg9dvzuklj7gi9j/Olivier.m4a?dl=0

6.6 EntretienavecArnaud

Question1:Quelleperceptionavez-vousduDesignThinkingdanslagrandeentreprise?

Réponse:LesgrandesentreprisessesontintéresséesauDesignThinkingquandellesont

cherchéàcomprendrelesuccèsd’Appleavecl’Iphone.Commentuneentrepriseinexistante

sur lemarchéde la téléphonie a pudevenir en quelquesmois le leader et lamarquede

référence?

Ellesontcomprisalorstoutelaforcedu«penserautrement».

Mais laplupartdesgrandes entreprises françaisesn’ontpas cherché très loin et en sont

encoreaustadeoù il suffirait, selonelles,demettreundesignerautourde la tablepour

fairedudesignthinking.Ellesn’ontpasencorecomprisquec’esttoutelafaçondepenser,

detravailleretd’aborderlessujetsqu’ilconvientdechanger.

Question2:Quellessontlesconditionsnécessairespourmettreenplacedesateliersde

DesignThinking?

Réponse:Ledesignthinkingestunétatd’esprit,unefaçonderegarderunsujetsousun

autreangle,celuidel’utilisateurfinal.Sonpérimètred’applicationpeutêtretrèsvariable,

delaseuleinterfaced’unproduit jusqu’aubusinessmodèledel’entreprise.Lesconditions

de mise en place sont donc dépendantes de l’ambition et de ce que le management de

l’entreprises’autoriseàchangerouànepaschanger.

Question3:CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?

Réponse:Toutdépendde l’ambitionqu’onyattache(voirquestionprécédente)etdonc

de lamaturitédesdirigeantsetdesentreprises faceà cettenouvelle façond’aborder les

questions.

Question4:Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela

méthode Design Thinking? A quel moment /et pourquoi utilisez-vous la méthode

DesignThinking?

Réponse: Là aussi, tout dépend de l’ambition attachée. On peut commencer petit pour

concevoirunnouveauproduitouunnouveauserviceoureconcevoirunproduit/servicequi

netrouvepasouplussonmarché.Onpeutégalementappliquercetyped’approchepour

concevoiruneapplicationinterne.

Je dirai, que dès que le principal risque d’un projet concerne l’appropriation par

l’utilisateur final ou que le principal levier est la recherche de la simplification pour

l’utilisateurfinal,onpeutengagerunedémarche«designthinking».

Question5:Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?

Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?

Réponse: Pourmoi, iln’yapasde limites.Leschampsd’applicationsontnombreux: le

produit, le service, lebusinessmodèle,…Cequichangece sont lesconditionsdemiseen

œuvred’unetelledémarcheetlagouvernance.

Toutefois,même si le périmètre est réduit (unproduit ouun service par exemple), il est

essentiel d’avoir autour de la table l’ensemble des métiers ou parties prenantes qui

interviennentdanslachaînedevaleur.Celasupposed’avoirunsponsorshipsuffisamment

élevédansl’entreprisepourpouvoirmobiliserl’ensembledesacteurs.

Question6:Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?

Réponse: Ilyaplusieursétapes,etdescompétencesvariéesquiinterviennentàchacune

decesétapes:scienceshumaines,ingénierie,designer,marketing,finance,…

En tant qu’animateur de démarche design thinking, les compétences requises sont des

compétences d’animation d’équipes pluridisciplinaires et des compétences

méthodologiques pour amener les équipes à travailler sur l’essentiel et se libérer du

superflu.

Question 7: Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la

méthodedansvotreactivité,votreentreprise?Donnez-moidesexemplesconcrets?

Réponse:Lesbénéficessontmultiples:

- Accélérationdesphasesderéalisationetdedéploiement- Diminutiondescoûtsdeconduiteduchangementetmeilleureappropriationpar

l’utilisateurfinal- DiminutiondescoûtsdedéveloppementetduTCO(TotalCostofOwnership)- Cohésiond’équipe- Desproduitsetdesservicesplusinnovants- Unbusinessmodèleplusperformant- Unemeilleureimagedemarque(lesutilisateursdeviennentlesambassadeurs,

prescripteurs)

6.7 EntretienavecMarion

Question1:Quelleperceptionavez-vousduDesignThinking?

Est-ce que le Design Thinking est une méthode que vous avez apprise pendant vos

études,vospremièresannéesd’expériencesprofessionnelles?autres?

Réponse:Méthodeappriseaucoursdemespremièresannéesd’expériencepro

Depuisquandutilisez-vousleDesignThinking?

Réponse:Depuis2ans

Pensez-vouspouvoirutiliserlaméthodelongtemps/régulièrement/ànouveau?

Réponse: Jenesaispas,en faisant lepoint,aprèsavoirquittéAbria, jesuisassezdéçue

parcequ’onafait.

Est-cequevoscollègueslaconnaissent?

Réponse:Non

Est-cequecelavoussemblenaturel,simple?

Réponse:Non,pasdansunegrossestructure,unegrosseentreprise

Question2:Quellessontlesconditionsnécessairespourmettreenplacedesateliersde

DesignThinking?

Réponse:

• Lesindividusmobilisés,notammentlespersonnesensituationdeprisededécision:

s’ilssontprofondémentcontre lepartagedecetteprisededécision,cequiestune

des conséquences de la méthode (puisque l’ensemble des parties prenantes doit

avoiraccèsàlapossibilitéd’exprimersesidéesetdeproposerdessolutions)oula

possibilitéque leursmodèlede fonctionnement soit remis enquestion, çanepeut

pasfonctionner.

• L’espace: si on «enferme» les individus dans un lieu, un environnement qui

empêchelacréativité,riendetrèsinnovantnesortira

• Ledroitdesetromper,derecommencer:silespartiesprenantescraignentl’échec,

ellesseconcentrerontsurdudéjàvuetneproposerontriend’original.

Question3:CommentsepositionnelaméthodeDesignThinkingaujourd’hui?

Réponse:

• Disruptif?Non.Jenepensepasplusqued’autresméthodes.Lesgrossesentreprises

ontbesoinderemettredelacréativitéetdupartagelàoùellesl’onttuéenmettant

tropdecontrôle,deprocédures,deprocessusetenempêchantdesgensauxprofils

différentsde serencontrer,deconfronter leurspointsdevue,de sortirdescadres

imposésetformatés.

• Facileàmettreenœuvre?Non:pourquecetteméthodefonctionne,ilfautqueles

dirigeantsd’entrepriseacceptentdesechangereux-mêmesetdeperdredupouvoir.

Ilspeuventdoncaccepterparprincipedemettrelaméthodeenplacemaisrefuser,

directementouindirectementsonapplicationconcrète.

• Oui,c’estàlaportéedetou.te.smaisjepensequeçarelèvesurtoutd’unebonnedose

debonsensetd’unevisionplusdémocratiquedel’économieetdel’entreprise.Pour

reprendre NelsonMandela, «Ce qui est fait, pour nous sans nous, est fait contre

nous». Il semble cohérent de demander l’avis et la participation active des

principaux intéressés dans la conception d’un produit ou d’un service: quimieux

qu’eux-mêmes a intérêt à ce qu’il fonctionne? Sur les différentes étapes qui

composentlaméthode,jenesuispascertainequ’ellessesuiventsystématiquement

defaçonaussirigide.

• Prérequis:capacitésd’écouteactive(avecreformulation),d’animation,d’empathie.

• Faut-il être créatif? Je ne sais pas. Je pense qu’on est tou.te.s créatif dans un

domainequinousplait.Laquestionestdesavoirlemettreenvaleurdanscetypede

démarcheetd’allerchercherchezd’autreslescompétencesquinousmanquent.

Question4:Quel(s)est/sontle(s)facteur(s)déclencheur(s)delamiseenplaced’unela

méthode Design Thinking? A quel moment /etpourquoi utilisez-vous la méthode

DesignThinking?

Réponse:

Quandlastructuredanslaquelleontravailleamistellementdeprocessus,deprocédureet

decontrôleenplacequetoutetentativedechangementoud’innovationvenantdelabase

est tuée dans l’œuf et où seules sont tolérées les méthodes hyper cadrées et formalisée

venant «d’experts». Ces experts seront alors un peu comme des chevaux de Troy pour

essayerderemettreaucœurdelastructureunpeudecréativitéetvaloriserlacapacitéde

réflexiondel’ensembledesacteursimpliqués.

Jepenseeffectivementquecetteméthodesurlefond,correspondàdesvaleurshumanistes

etunevolontéd’améliorationpermettantderépondreàdesbesoinsréels,afinderemettre

dusens.

Ceque j’aipuobserver endeuxans:un certainnombred’acteurs se cachentderrière la

pseudomise enplacede cetteméthode (parcequ’elle n’est pasdéployéeà suffisamment

grandeéchelle)pouréviterderemettreenquestionlefonctionnementcontre-productifde

leur structure et leur propre incompétence mais aussi protéger leurs privilèges et leur

«entresoi».

Question5:Voyez-vousdeslimitesàl’utilisationduDesignThinkingdansl’entreprise?

Aquelendroitdel’économienumériqueleDesignThinkingpose-t-ilquestion?

Réponse:Silebutprofonddessujetsd’innovationdansunestructure,l’objectiffinalestla

recherche et lamaximisationdesprofits financiers, sansaucun senspour l’ensembledes

parties prenantes, la mise en place d’une telle méthode n’aura d’effet que sur le court

terme: les individus sont créatifs et volontaires pour des choses qui font du sens, qui

répondà court,moyen et long termeà leurs intérêts et à celui de l’environnementdans

lequelilsévoluentauquotidien.

Autre limiteévoquée plus haut : les décideurs qui refusent de céder une partie de leur

pouvoiretquirefusentdeseremettreenquestion.

Pour les autres limites, je ne pense pas qu’elles soient pertinentes: les entrepreneurs

pauvres tels qu’en Inde nous démontrent avec l’Innovation Jugaad qu’on peut faire de

belleschosesavecpeudemoyen

Question6:Quellescompétencesmobilisez-vouslorsd’unatelierdeDesignThinking?

Réponse:Empathieetécouteactive,curiosité,capacitéàvaloriserceuxquionttendance

ànepass’exprimer.

Question 7: Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la

méthode dans votre activité, votre entreprise?Donnez-moi des exemples? (rapidité,

cohésiondegroupe,efficacité,créativité,…)

Réponse:Obligerdesdirigeantsàécouterdesopinionsdifférentesdesleurs,notamment

delabasedeleursociétéetdeleursclients.

Amenerdesgensquineseseraientjamaisparléàéchanger,partagerdesidées.

Notes

©GracianneGibier,2016

Toutereproductioninterditesansl'autorisationdel'auteur.

Documents

Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016