UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL LES ?moire_  · universitÉ du quÉbec À montrÉal les indicateurs…

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UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL LES INDICATEURS MESURABLES EN RELATIONS PUBLIQUES DANS UN CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION MMOIRE PRSENT COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MATRISE EN COMMUNICATION PAR PIERRE BRUB JANVIER 2005 TABLE DES MATIRES TABLE DES MATIRES ........................................................................................................ ii LISTE DES FIGURES............................................................................................................. vi LISTE DES TABLEAUX....................................................................................................... vii RSUM ............................................................................................................................... viii INTRODUCTION .....................................................................................................................1 CHAPITRE I POURQUOI UTILISER LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES ? ...........................................................................................................................5 1.1 Intgration au processus de gestion ...................................................................................5 1.2 La recherche et lvaluation, des volets pourtant souvent escamots..............................11 1.3 De lintangible la dmonstration des rsultats : des pressions se font sentir ................15 1.4 Les proccupations pour le retour sur linvestissement (ROI) : la valeur des relations publiques ..........................................................................................................................17 1.5 La reddition de comptes des organismes gouvernementaux............................................20 1.6 Du technicien au gestionnaire ..........................................................................................22 1.7 Problmatique ..................................................................................................................24 1.8 Mthodologie ...................................................................................................................25 CHAPITRE II COMMENT ABORDER LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES ? .........................................................................................................................27 2.1 Selon Cutlip, Center et Broom.........................................................................................27 2.2 Selon Lindenmann ...........................................................................................................30 iii 2.3 Autres approches du processus de production en relations publiques .............................33 2.3.1 Fraser Likely .......................................................................................................33 2.3.2 Michael Fairchild ................................................................................................34 2.4 Lvaluation et la mesure : une tape souvent mal comprise ou mal utilise..................36 2.5 Que mesurer en relations publiques, avec quelles techniques ? ......................................37 2.6 Mesurer les relations, selon Grunig et Hon .....................................................................40 CHAPITRE III LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BALANCED SCORECARD) : UNE APPROCHE QUILIBRE INTGRANT LES OBJECTIFS STRATGIQUES ET LA MESURE ........43 3.1 volution des concepts ....................................................................................................44 3.1.1 Au-del des proccupations financires..............................................................44 3.1.2 Au-del de lvaluation des performances court terme....................................46 3.1.3 Vers une approche quilibre des facteurs de succs, intgrant humain et organisation.........................................................................................................47 3.2 Indicateurs financiers et non financiers, dans une optique stratgique............................49 3.2.1 Laxe financier ....................................................................................................50 3.2.2 Laxe Clients .................................................................................................50 3.2.3 Laxe Processus internes ...............................................................................50 3.2.4 Laxe Apprentissage organisationnel ............................................................51 3.3 Lapplication au domaine des relations publiques du concept de tableau de bord prospectif..........................................................................................................................52 3.3.1 Les 4 axes du Tableau de bord prospectif vus sous langle des relations publiques .............................................................................................................52 3.3.2 Exemple de tableau de bord prospectif adapt aux relations publiques .............54 3.3.3 Pertinence du Tableau de bord prospectif adapt aux relations publiques .........56 3.4 Le tableau de bord de gestion : outil de suivi des indicateurs mesurables.......................57 3.4.1 Prsenter avec simplicit des ralits complexes................................................58 3.4.2 Premire tape : tude dopportunit, organisation du projet .............................59 3.4.3 Deuxime tape : identification des proccupations de gestion et choix des indicateurs ...........................................................................................................59 3.4.4 Troisime tape : design et agencement des indicateurs ....................................61 3.4.5 Quatrime tape : ralisation du systme informatis ........................................62 3.4.6 Cinquime tape : mise en uvre .......................................................................62 iv CHAPITRE IV LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES AU QUBEC ..........63 4.1 tude sur lvolution des relations publiques au Qubec ................................................63 4.1.1 Sondage...............................................................................................................64 4.1.2 Groupes tmoins .................................................................................................71 4.2 Groupe tmoin auprs de membres du forum des responsables des communications du gouvernement du Qubec ................................................................................................72 4.2.1 Motivations .........................................................................................................72 4.2.2 Identification des objectifs..................................................................................73 4.2.3 Budgets ...............................................................................................................74 4.2.4 Indicateurs...........................................................................................................74 4.2.5 Ractions devant certains concepts proposs .....................................................75 CHAPITRE V LE CHOIX DES INDICATEURS MESURABLES EN RELATIONS PUBLIQUES DANS UN CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION.................................................76 5.1 Les phases du processus et leurs sources dindicateurs ...................................................77 5.1.1 Recherche, analyse et planification (input).........................................................78 5.1.2 Production, gestion, distribution (output) ...........................................................79 5.1.3 Exposition, porte (outreach) .............................................................................79 5.1.4 Rception, comprhension (outtake) ..................................................................80 5.1.5 Impact, rsultats, opinions, relations, volution (outcome/outgrow)..................81 5.2 Grille de reprage des indicateurs oprationnels .............................................................82 5.3 Approche de type tableau de bord prospectif (balanced scorecard) pour un service de relations publiques ...........................................................................................................83 CHAPITRE VI PRODUCTION DUN EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION ADAPT AUX RELATIONS PUBLIQUES...........................................................................................85 6.1 Mthodologie adopte......................................................................................................85 6.1.1 Organisation........................................................................................................85 6.1.2 Entrevues ............................................................................................................86 6.1.3 Cueillette de donnes ..........................................................................................86 6.1.4 Ralisation du prototype de tableau de bord.......................................................87 v 6.2 Grille visuelle...................................................................................................................87 6.3 Navigation........................................................................................................................89 CONCLUSION........................................................................................................................91 APPENDICES .........................................................................................................................95 Appendice A : Exemple de tableau de bord de gestion adapt aux relations publiques..........95 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................96 Monographies...........................................................................................................................96 Priodiques...............................................................................................................................98 LISTE DES FIGURES Figure Page 1.1 Les quatre tapes du processus des relations publiques selon Cutlip, Center et Broom ......................................................................................7 3.1 La vision stratgique et les quatre axes du Tableau de bord prospectif selon Kaplan et Norton ...............................................................................................49 4.1 Importance de la recherche comme activit pratique par les relationnistes qubcois (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004.................................69 5.1 Les phases du processus de prestation de services en relations publiques associes aux types dindicateurs mesurables.............................................................................77 6.1 Exemple de tableau ventil et des pictogrammes du tableau de bord de gestion .......88 6.2 Exemple de graphique du tableau de bord de gestion.................................................89 6.3 Page daccs rapides du tableau de bord de gestion. ..................................................90 LISTE DES TABLEAUX Tableau Page 1.1 Les quatre modles de relations publiques selon Grunig et Hunt.................................9 1.2 Reconnaissance de limportance et frquence de lvaluation en relations publiques (tude de lInternational Public Relations Association, 1994)...................................13 2.1 Phases et niveaux dvaluation des programmes de relations publiques (Selon Cutlip, Center et Brown, 1999, p. 437) ...........................................................29 2.2 Composantes du processus dvaluation des programmes de relations publiques (Selon Lindenmann, 2003a)........................................................................................32 3.1 Exemple de tableau de bord prospectif pour un dpartement de publication (Selon Fleisher et Mahaffy, 1997) ..............................................................................54 4.1 Frquence du recours la recherche par les relationnistes dans le cadre de leurs activits professionnelles (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004)................................65 4.2 Outils de recherche ou dvaluation utiliss par les relationnistes dans le cadre de leurs activits professionnelles (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004)................................67 4.3 Importance de la recherche comme activit pratique par les relationnistes qubcois (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004)................................68 5.1 Exemple de grille de reprage dindicateurs en relations publiques...........................82 5.2 Exemple de rpartition des objectifs stratgiques selon cinq axes inspirs du Balanced Scorecard pour un dpartement de publication dun journal interne (Adapt de Fleisher et Mahaffy, 1997, avec ajout de la notion de relations selon Grunig) ........................................................................................................................84 RSUM Ce mmoire explore les approches visant valuer et mesurer les ralisations en relations publiques et propose, titre de production, des outils conceptuels facilitant lidentification dindicateurs mesurables en relations publiques ainsi quun exemple de tableau de bord de gestion adapt un service des communications. Il traite des notions de recherche, dvaluation et de mesure en relations publiques en les mettant en parallle avec un outil de planification, le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard), ainsi quun outil de suivi, le tableau de bord de gestion (dashboard). Nous traitons des pressions et des motivations qui plaident en faveur dune adoption de lvaluation et de la mesure dans le cadre des activits de relations publiques, dont le retour sur investissement (ROI), la reddition de comptes des organismes gouvernementaux et la valorisation du rle de relationniste, dun rle de technicien un rle de gestionnaire. Nous examinons les raisons qui pourraient expliquer le peu dactivits effectives dvaluation et de mesure ralises par les professionnels du domaine des relations publiques, malgr une reconnaissance gnralise de leur importance par ces mmes professionnels. Nous prsen-tons une exploration des principales approches proposes pour valuer les activits de rela-tions publiques ainsi que les modles conceptuels qui y sont associs, dont une approche innovatrice : lvaluation des relations. En parallle ces approches dvaluation et de mesure associes directement aux relations publiques, nous examinons une approche de gestion : le tableau de bord prospectif. Cette approche propose une adoption quilibre de lvaluation et de la mesure partir dune identification stratgique des objectifs mesurables. Nous prsentons galement les lments de base dune mthode de ralisation dun outil permettant le suivi de ces objectifs : le ta-bleau de bord de gestion. Des donnes recueillies au Qubec viennent illustrer la problmatique. Un volet des rsultats dune tude sur lvolution des relations publiques au Qubec est prsent, soit les rponses aux questions traitant directement de lvaluation et la mesure. Les rsultats dun groupe tmoin regroupant des responsables des communications du gouvernement du Qubec et portant exclusivement sur lvaluation et la mesure des communications et des relations publiques sont galement prsents. Finalement, les lments raliss titre de production sont dcrits. Les outils conceptuels facilitant lidentification dindicateurs mesurables sont prsents et lexemple de tableau de bord de gestion est joint en appendice. (Mots-cls : valuation et mesure en relations publiques, recherche valuative en communi-cation, indicateurs mesurables, tableau de bord prospectif, tableau de bord de gestion.) INTRODUCTION Le domaine professionnel des relations publiques est soumis des pressions de plus en plus fortes venant des clients et des suprieurs hirarchiques pour prsenter des rsultats mesura-bles quant aux retombes de ses interventions. Limportance de la recherche, de lvaluation et de la mesure en relations publiques est prne depuis plusieurs annes dans les ouvrages de rfrence reconnus dans les milieux acadmiques offrant une formation en relations publi-ques, dont Effective Public Relations de Cutlip Center et Broom (1999) qui en est sa hui-time dition et Managing Public Relations de Grunig et Hunt (1984). La mthode RACE connue depuis 1979 (Marston) et endosse par les principales associations regroupant les professionnels du domaine prne une approche en quatre temps soit : la recherche, laction, la communication et lvaluation. Deux tapes sur quatre seraient ainsi consacres des activi-ts de recherche formative ou valuative. Plusieurs organismes regroupant les professionnels du domaine ont galement en commun une priorit : celle de promouvoir les relations publiques comme fonction de gestion, intgre la haute direction des organisations. Ils visent ainsi le passage progressif dun rle plutt technicien un rle plus stratgique (Cutlip, Center et Broom, 1999; Grunig, Grunig et Dozier, 2002). Ces relationnistes font cependant face de nouvelles obligations et sont de plus en plus appels prsenter des faits et des rsultats tangibles. Les intuitions bases sur la connaissance experte du domaine ne suffisent plus. Il faut dmontrer une connaissance fac-tuelle des situations, justifier les dcisions, rendre des comptes, prsenter des preuves defficacit et de rentabilit. Le besoin dintgrer la recherche et de dvelopper une culture de lvaluation devient de plus en plus incontournable pour le domaine des relations publiques qui cherche intgrer le cercle de la coalition dominante des organisations, selon une expression dveloppe par Thompson (1967) et reprise par Grunig et al. (1984, 2002), ou qui cherche du moins jouer un rle conseil plus stratgique. 2 La notion de rentabilit (ROI / return on investment) est de plus en plus prsente dans les exigences prsentes aux relationnistes par leurs clients ou par leurs suprieurs hirarchiques. On cherche ainsi connatre la valeur des investissements en relations publiques (Grunig, Grunig et Dozier, 2002, p. 90). Certains vont jusqu attribuer un quivalent montaire la couverture de presse en utilisant les tarifs publicitaires comme base de comparaison, bien que cette approche soit fortement conteste (Fairchild, 2000, p. 37; Jeffries-Fox, 2003). Des pressions se font galement sentir dans lappareil gouvernemental. Du ct qubcois, la lgislation (loi 82) contraint la fonction publique faire preuve de transparence dans sa gestion et se doter dobjectifs mesurables. Les services relis aux communications et aux relations publiques sont ainsi appels, comme les autres services de leur organisation, dfinir leurs propres objectifs ainsi que leurs indicateurs mesurables. En fait, bien que le besoin dvaluation et de mesure soit reconnu dans le domaine des rela-tions publiques, les lments mesurables sont toujours considrs comme difficiles identi-fier et obtenir. Le volet mesure demeure lun des aspects relativement peu dvelopps, dans un monde o dominent souvent lurgence dagir et les valuations expditives. Certains praticiens considrent encore le domaine des communications comme un domaine intangible, impossible soumettre des valuations formelles. Cette rticence est plus particulirement marque devant lvaluation quantitative (Fleisher et Mahaffy, 1997). Des travaux de concertation ont t entrepris depuis une vingtaine dannes afin de stimuler le dveloppement de lvaluation et de la mesure en relations publiques, mais les tudes qui en sont issues demeurent peu connues de la plupart des praticiens. LInternational Public Relations Association publiait en 1994 deux textes de rflexion sur le sujet, dont le Gold Paper numro 11 portant sur lvaluation et la responsabilit professionnelle en relations publiques. Aux tats-Unis un guide intitul Guidelines and standards for Measuring and Evaluating PR effectiveness a t publi en 1997 la suite dun vnement ralis lanne prcdente New York sous le thme Public Relations Evaluation Summit, regroupant plusieurs chercheurs et professionnels intresss par le sujet. Ce guide qui vient dtre rdit (Lindenmann, 2003a) est distribu gratuitement par The Institute for Public Relations, une 3 organisation indpendante voue la recherche en relations publiques oeuvrant partir du campus de luniversit de Floride. Cette organisation qui compte un comit permanent se penchant sur la question de lvaluation et de la mesure (Measurement Commission) publie galement une srie de textes sur le sujet, dont un texte abordant la mesure des relations (Grunig et Hon, 1999). En Angleterre, une organisation au nom trs similaire, lInstitute of public relations, publie la seconde dition dun document pratique vou guider les relation-nistes dans leurs dmarches dvaluation et de mesure : The IPR Toolkit (Fairchild, 2000). Dautre part, aux outils dvaluation et de mesure connus dans le domaine des sciences humaines tel les sondages, groupes tmoins, groupes de discussion, entrevues individuelles, monitorage des mdias, analyse de contenu, sajoutent de nouveaux outils potentiels et des concepts provenant du domaine de la gestion o le besoin dobjectifs mesurables est reconnu depuis longtemps. Parmi ceux-ci, lapproche du Tableau de bord prospectif (Balanced Score-card) (Kaplan et Norton, 1998) repose sur une identification systmatique des indicateurs mesurables ayant un impact stratgique sur les objectifs de lorganisation ainsi quun suivi rgulier de ces indicateurs. Des outils daccs conviviaux, misant sur des reprsentations graphiques vocatrices facilitent ce suivi : les tableaux de bord de gestion (dashboards). Ces outils informatiss misent sur un accs direct et visuel aux donnes, du portrait densemble aux informations dtailles, par couches successives. (Voyer, 1999). Dans la foule de ces travaux, ce mmoire prsentera deux volets : un texte de recherche et de rflexion ainsi quune production, soit un prototype de tableau de bord informatis adapt la gestion des relations publiques. Le premier volet prsentera dabord le contexte entourant les notions dvaluation et de mesure en relations publiques. Ce chapitre sera suivi dune prsen-tation des principaux courants, des approches et lments de rflexion sur le sujet. Dans un troisime temps le concept du Tableau de bord prospectif sera prsent, incluant une r-flexion sur son application dans le domaine des relations publiques. Dans un quatrime temps une approche mthodologique pour la production des tableaux de bord de gestion sera rsu-me. Finalement, ce volet sera complt par la prsentation et lanalyse des rsultats issus de recherches ralises auprs de relationnistes au Qubec. 4 La seconde grande partie de ce mmoire, soit le volet production, inclura dans un premier temps llaboration dlments mthodologiques conus partir du croisement des recherches ralises et visant faciliter la conception dun tableau de bord de gestion adapt aux besoins spcifiques des relationnistes et des responsables des communications dans les organisations. Une typologie du processus de ralisation des activits de relations publiques facilitant lidentification et le regroupement dindicateurs mesurables sera propose ainsi quune adaptation des quatre axes de la grille de dveloppement du Tableau de bord prospectif. Dans un deuxime temps les lments entourant directement la ralisation du prototype de tableau de bord seront prsents, soit les choix techniques et stratgiques ainsi que la grille visuelle et la navigation. Finalement le prototype fonctionnel sera joint en annexe, sur support informatique. En conclusion, nous proposerons une rflexion critique portant sur la mesure des activits de relations publiques ainsi que sur lapproche de gestion entourant les tableaux de bord de gestion et leur contribution potentielle lamlioration de la gestion des relations publiques. 5 CHAPITRE I POURQUOI UTILISER LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES ? Dans un premier temps, nous avons cherch situer le contexte dans lequel sinscrivent les activits dvaluation et de mesure des relations publiques, en nous penchant plus spcifi-quement sur la pertinence du recours de telles pratiques. Nous proposons dabord dans ce chapitre un rsum des principales approches mthodologiques dveloppes pour encadrer la prestation de services en relations publiques afin de mettre en vidence le rle et le degr dimportance des activits de recherche, dvaluation et de mesure qui y sont prescrites, ainsi que les liens qui les unissent. Ce survol initial nous permettra galement de donner une vue densemble de la dynamique de gestion que reprsentent les relations publiques, un domaine dintervention particulirement complexe prsentant des dfis importants en termes dvaluation et de mesure. 1.1 INTGRATION AU PROCESSUS DE GESTION Lune des approches mthodologiques reconnues internationalement par les professionnels du domaine des relations publiques, la mthode RACE (Marston, 1979, pp. 185-203), prne une approche en quatre temps impliquant la recherche, laction, la communication et lvaluation. La quatrime tape, lvaluation, est en fait lie en boucle la premire tape prconisant la recherche, pour la reprise dun cycle nouveau. Prsentant une description dtaille de la mthode RACE, Maisonneuve, Lamarche et St-Amant (2003, p. 53) abordent lvaluation de la manire suivante : 6 En cours de ralisation, le plan de relations publiques doit tre valu, de mme qu la fin du processus de communication. Il sagit de mesurer, le plus scientifiquement pos-sible, latteinte des objectifs et, par la suite, de rectifier le tir ou mme de modifier la stratgie. Cutlip, Center et Broom dans leur ouvrage de rfrence Effective Public Relations (1999) prsentent la prestation de services en relations publiques comme un processus de gestion. Ils proposent dadopter une approche de rsolution de problmes articule en quatre tapes qui, en fait, sont trs similaires celles identifies par la mthode RACE, se compltant gale-ment par une tape dvaluation prsente comme essentielle. Les auteurs citent Edward J. Robinson qui crivait dj en 1969, dans le premier ouvrage traitant de lutilisation des mthodes de recherche en sciences sociales pour la recherche en relations publiques, que La bonne vieille mthode du vol vue pour rsoudre les problmes de relations publiques est prime. 1 Selon Cutlip, Center et Broom, les relations publiques ont volu pour devenir une science applique laissant moins de place aux intuitions, aux pressentiments ou aux seules expriences personnelles comme bases dintervention. Ladoption dune approche mthodique et scientifique, intgrant la recherche et lvaluation, est selon eux essentielle la reconnaissance de la valeur des activits de relations publiques par les gestionnaires de la haute direction et par les clients des relationnistes. Afin de mettre en perspective la place de lvaluation dans lensemble du processus propos, nous prsentons ici le rsum des quatre tapes identifies par Cutlip, Center et Broom2 : 1. Dfinition du problme ou de loccasion favorable (recherche et analyse de la situa-tion). Question : Que se passe-t-il maintenant ? 2. Planification et plan daction (dfinition des stratgies). Question : partir de ce que nous avons appris de la situation, que devons-nous changer, faire ou dire, et pourquoi ? 1 Edward J. Robinson, Public relations and survey research : Achieving organizational goals in a communication context, New York, Appleton-Century-Crofts, 1969; cit dans Cutlip, Center et Broom (1999, p. 339). 2 Traduction et adaptation libres. 7 3. Ralisation, mise en uvre du plan daction (communication). Question : Qui devrait faire et dire quoi, quand, o et comment ? 4. valuation des tapes de prparation, de ralisation, ainsi que des rsultats. Question : Comment russissons-nous, ou avons-nous russi ? Figure 1.1 Les quatre tapes du processus des relations publiques selon Cutlip, Center et Broom (1999, p. 341) Grunig et Hunt (1984, p. 106) considrent le modle de Cutlip, Center et Brown ainsi que la mthode RACE comme trop lis aux seules activits que les relationnistes planifient, contr-lent et valuent, sans tenir suffisamment compte des influences extrieures, du milieu et de la dmarche dadaptation aux problmes. Ils proposent plutt une approche behavioriste de la prestation de services en relations publiques inspire de celle de Richard Carter, appele par 1 Recherche, analyse de la situation2 Stratgie, planification 3 Ralisation, communi-cation 4 valuation 8 ce dernier la molcule behavioriste 3. Lapproche prescrite par Grunig et Hunt se dcoupe en 7 phases successives constituant galement une boucle : 1. Dtection : Identification dun problme touchant les relations publiques dans lenvironnement partir de lobservation ou de recherches. 2. Construction : Dfinition du problme, laboration dobjectifs atteindre, explora-tion des alternatives pour rsoudre le problme. 3. Dfinition : laboration des plans daction potentiels pour la mise en uvre des al-ternatives identifies. 4. Slection : Choix de lalternative, la lumire des chances de succs, des valeurs, des attitudes. 5. Confirmation : valuation des chances dchec de la stratgie et des consquences potentielles. 6. Action : Ralisation des activits de communication. 7. Dtection : Retour la case dpart avec tude du feedback, des rsultats, afin de d-terminer si les objectifs sont atteints. Si cest le cas, laction se poursuit, sinon un re-tour la phase Construction simpose. Cette approche plus complexe implique une succession de choix devant se faire de manire claire, do limportance de la recherche et de lvaluation auxquelles le recours se fait de manire nettement plus continue que ce que suggrent au dpart les approches de Marston (RACE) et de Cutlip, Center et Broom. En prsentant cette approche behavioriste, Grunig et Hunt font une distinction entre les deux phases de dtection situes en dbut et en fin de processus et les types de recherche qui y sont appliques (op. cit., p. 108). Ils distinguent deux types de recherche, soit la recherche formative (formative research), applique la phase initiale de dtection, et la recherche valuative (evaluative research), applique la phase finale. La recherche formative a pour but de fournir des lments factuels en amont du processus dcisionnel et dclairer les choix stratgiques. La recherche valuative intervient en aval, aprs la ralisation des activits de communication, afin den mesurer leffet et dvaluer le degr datteinte des objectifs. Cette distinction devient importante dans un contexte o sont parfois confondues les notions de recherche et dvaluation, les deux activi- 3 Richard F. Carter, Communication as behaviour, texte prsent la Theory and Methodology Divi-sion, Association for Education in Journalism, Fort Collins, Colorado, aot 1973; cit dans Grunig et Hunt (1984, p. 106). 9 ts tant lies en boucle, dmarrant et compltant le processus, relevant souvent de proccu-pations similaires et tant mme appliques laide doutils similaires (sondages, groupes tmoins, entrevues, etc.). Les concepts distincts de recherche formative et de recherche valuative seront utiliss dans cet esprit pour les besoins de cette recherche. Une autre contribution de James E. Grunig la comprhension des aspects thoriques des relations publiques est rsume dans sa proposition des quatre modles de pratique. Prsent dans Managing Public Relations (1984) rdig avec Todd Hunt, ce concept est maintenu comme trame de fond dans son plus rcent et plus important ouvrage, Excellent Public Rela-tions and Effective Organizations (2002), rdig en collaboration avec Larissa A. Grunig et David M. Dozier. Tableau 1.1 Les quatre modles de relations publiques selon Grunig et Hunt (1984, p. 22) Modle : Agent de presse, Promotion Information du public Bidirectionnel asymtrique Bidirectionnel symtrique Fonction Propagande Diffusion de linformation Persuasion scientifique Comprhension mutuelle Nature de la communication Unidirectionnelle, vracit non essentielle Unidirectionnelle, vracit est importante Bidirectionnelle, non quilibre Bidirectionnelle, quilibre Modle de communication Source Public Source Public Source Public Source Public feedback Groupe Groupe Groupe Groupe Type de recherche Minimale, gnralement limite aux coupures de presse Minimale, tests de lisibilit, enqutes de lectorat Formative, valuation des attitudes Formative, valuation de la comprhension Milieux dutilisation Sportif, culturel, promotion de produits Gouvernement, OSBL, entreprises Entreprises comptitives, agences Entreprises rglementes, agences % estim (1984) 15% 50% 20% 15% 10 La notion de bidirectionnalit propose par Grunig est prsente comme essentielle lvolution des relations publiques, leur permettant de jouer un rle important dans la relation entre lorganisation et ses publics ou parties prenantes. Les deux modles bidirectionnels exigent cependant une coute des besoins et des positions de ces groupes, de ces publics. Le recours la recherche formative devient ainsi incontournable pour les relationnistes qui adoptent les modles bidirectionnels dans leur pratique, afin dtre lcoute . Cette volution de la profession constitue ainsi une source de pressions pour le recours rgulier la recherche et lvaluation. Grunig et Hunt (ibid. p. 41) prsentent par ailleurs une mise en garde contre lutilisation de la recherche aux seules fins de convaincre et de manipuler les publics, une approche purement persuasive dveloppe surtout dans les annes 1940 et 1950, notamment avec les sondages dopinion. Ils soulignent limportance de dpasser ce modle asymtrique pour faire voluer les relations publiques vers une prise en compte relle des attentes et des intrts des publics, soit la bidirectionnalit symtrique. Finalement, au terme de leur tude de 15 ans sur les facteurs dexcellence en relations publi-ques, Grunig, Grunig et Dozier (2002, p. 26) affirment que : Les programmes jugs excellents sont galement bass sur des recherches tenant compte de lenvironnement de lorganisation, de mme quils sont plus susceptibles dtre valus de multiples faons (scientifique, monitorage, ou informelle) que ne le sont les programmes jugs moins excellents. Les gestionnaires des dpartements jugs excellents sont galement plus susceptibles de faire tat de faits pour dmontrer les r-sultats positifs des programmes, tel que latteinte des objectifs, les changements dans les relations ou lvitement de conflit.4 Limportance de la recherche et de lvaluation ne fait donc pas de doute aux yeux des tho-riciens et dans le milieu acadmique, mais quen est-il dans la pratique ? Cest ce que nous nous proposons dexaminer brivement dans la section suivante, pour y revenir au chapitre 5 avec les rsultats de recherches lies ce mmoire. 4 Traduction libre. 11 1.2 LA RECHERCHE ET LVALUATION, DES VOLETS POURTANT SOUVENT ESCAMOTS Bien que parties intgrantes des plus importantes approches prescrites, comme nous lavons vu dans la section prcdente, la recherche et lvaluation demeurent cependant souvent des volets ngligs, voire mme totalement escamots dans la pratique. Une tude ralise en 1980 dmontra que 70% des dossiers de candidature soumis au concours annuel de la Public Relations Society of America ne prsentaient aucune mesure des rsultats. Lorganisme dcida cependant de donner le ton en 1982 et ajouta aux exigences la prsentation des mtho-des dvaluation du projet. Aucun prix ne fut dcern cette anne-l dans 13 catgories, faute dlments dvaluation dmontrant le degr datteinte des objectifs identifis. Le prsident du comit des mises en candidature prcisa que lajout de ce critre tait reprsentatif dune plus grande maturit de la profession (Cutlip, Center et Broom, 1985, p. 289-290).5 Alors que lvaluation des programmes est un sujet dominant auprs des praticiens du milieu, selon les mmes auteurs (2000, p. 430) peu dentre eux passent aux actes, souvent par man-que dintrt ou par manque dexpertise. Selon Fleisher et Mahaffy (1997, p. 122) les prati-ciens voquent frquemment le manque de ressources, notamment le manque de temps, pour expliquer leur faible recours la recherche valuative. Les auteurs ajoutent que plusieurs praticiens auraient de la difficult utiliser lvaluation et la mesure pour dmontrer la valeur de leurs activits leurs responsables, relguant alors cet aspect au second plan. Grunig et Hunt (1984, p. 179) citent un exemple de pratique considr comme rvlateur. Il sagit dun cas rapport en 1977 dans Public Relations Review par Robert Marker : 5 Les critres dvaluation des prix dexcellence remis annuellement par la Socit canadienne des relationnistes, par la Socit des relationnistes du Qubec ainsi que par la section montralaise de lAssociation internationale de professionnels de la communication intgrent lvaluation et la mesure des rsultats atteints. 12 Un cadre suprieur demanda Marker de dcrire ce que lentreprise obtenait en retour de largent investi en relations publiques. Marker revint avec une importante collection darticles de journaux et de reportages de magazines. Je fis remarquer dit Marker, que toute cette publicit, si elle tait jointe bout bout, irait de son bureau dans laile ouest de ldifice laile est, traversant laile centre, passant par les escaliers et le hall dentre, laissant encore suffisamment de papier pour tapisser un mur et demi de son bureau. Je me calai dans ma chaise, convaincu davoir marqu mon point ajouta Marker. Mais le cadre suprieur lui posa alors une question que personne navait pose auparavant : Quest-ce que a vaut, pour nous ? 6 En prsentant cet exemple, Grunig et Hunt dnoncent une situation qui selon eux doit cesser, affirmant que lvaluation est devenue essentielle aux relations publiques. Ils dplorent que La majorit des praticiens, cependant, prfre toujours voler vue et utiliser lintuition plutt que des processus intellectuels pour rsoudre les problmes de relations publiques. Selon eux, suivant les pistes traces entre autres par Edward Bernays7, lun des premiers auteurs du domaine avoir puis dans les enseignements des sciences sociales pour mieux comprendre les phnomnes lis aux relations publiques, les relationnistes devront de plus en plus adopter une approche intellectuelle (1984, p. 77). Dans le cadre dune tude de matrise ralise en 1992, Jim Macnamara interrogea 311 praticiens membres de la Public Relations Institute of Australia ainsi que 50 organismes. Il constata que seulement 13 % des praticiens en entreprise et 9 % des conseillers (PR consul-tants) utilisaient rgulirement des mthodes objectives dvaluation (Macnamara, 1997). Une importante tude internationale sur lvaluation des relations publiques fut publie en 1994 par la International Public Relations Association sous le titre Public relations 6 Traduction libre. 7 Edward L. Bernays et Ivy Lee sont reconnus comme ayant apport une contribution importante au dveloppement des relations publiques comme profession, notamment en jetant les bases de la com-munication bidirectionnelle symtrique, prnant la prise en compte et le respect des intrts des publics par les organisations. Grunig et Hunt (1984, p. 39) reconnaissent leur contribution ce chapitre, mais prcisent que leur pratique est cependant demeure plus clairement du type de la communication bidirectionnelle asymtrique, utilisant les informations recueillies sur les publics afin dorienter et de faire accepter les messages de lorganisation. Devant ce constat les auteurs insistent sur limportance de faire voluer la pratique des relations publiques vers la communication bidirectionnelle symtrique. 13 evaluation: Professional accountability - Gold paper No. 11 (IPRA, 1994b). Reprenant une partie dun questionaire qui avait t diffus en 1988 par Walter Lindenmann pour une tude mene aux tats-Unis sous lgide de la firme Ketchum, lorganisme sonda ses membres et publia des rsultats groups en trois rgions. Le tableau suivant montre la grande diffrence entre la reconnaissance de limportance de lvaluation par les professionnels et la ralisation effective dactivits dvaluation. Tableau 1.2 Reconnaissance de limportance et frquence de lvaluation en relations publiques (tude de lInternational Public Relations Association, 1994) tats-Unis Australie Afrique du Sud Total (IPRA) Daccord pour reconnatre lvaluation comme ncessaire 75,9 % 90 % 89,1 % 89,8 % Entreprennent frquemment des recherches valuatives 16 % 14 % 25,4 % 18,6 % Cutlip, Center et Brown (2000, p. 342) mentionnent deux raisons frquemment invoques par les praticiens pour ne pas faire plus de recherche valuative. Il sagit du manque dargent et du manque de temps. Selon eux cependant, il sagirait plutt dune combinaison de deux autres facteurs, soit le manque de connaissance des mthodes de recherche et de leur utilisa-tion dans un premier temps, ainsi que le fait que plusieurs clients et employeurs considrent la recherche comme non ncessaire. Cette situation serait cependant en train de changer. Dune part, selon Lindenmann cit dans Cutlip, Center et Brown (1999, p. 432), les nouveaux praticiens issus des programmes uni-versitaires spcialiss en relations publiques reoivent de plus en plus de formation sur les techniques de recherche et dvaluation. Cest notamment le cas lUniversit du Qubec Montral (UQAM). Dautre part, comme nous le verrons plus loin, les clients et employeurs deviennent de plus en plus exigeants et attendent une dmonstration factuelle de la valeur des interventions en relations publiques. Le mythe de la valeur intangible et non mesurable des 14 relations publiques seffondre progressivement. Maisonneuve, Lamarche et St-Amand rsu-ment cette situation : Lvolution des relations publiques a suivi une trajectoire qui dmontre un dgagement progressif des formes improvises daction. Les relationnistes ont aujourdhui recours des outils de gestion, de recherche et daction rigoureux qui contribuent la recon-naissance de la profession et son efficacit (2003, p. 60). En Angleterre, The Institute of Public Relations8, initiative du priodique PR Week, fait la promotion de la mesure en relations publiques, notamment dans un guide quelle publie sous le titre The IPR Toolkit (Fairchild, 2000). On y prsente une approche appele planning, research and evaluation (PRE) permettant de faire la dmonstration de lefficacit des rela-tions publiques et de leur contribution stratgique pour les organisations. Considrant la planification, la recherche et lvaluation comme partie intgrante des activits de relations publiques, incontournables et indissociables, au mme titre que le volet cratif par exemple, Fairchild avance quil devrait y tre consacr entre 5 % et 12 % des budgets, selon la taille des projets. Selon lui, il serait prfrable de raliser une campagne plus modeste mais mesu-re plutt quune campagne plus importante sans valuation (ibid. p. 3). 8 ne pas confondre avec The Institute For Public Relations (IPR) aux Etats-Unis, dont il a t fait mention prcdemment. 15 1.3 DE LINTANGIBLE LA DMONSTRATION DES RSULTATS : DES PRESSIONS SE FONT SENTIR Comme en tmoigne lexemple cit en page 12 relat par Grunig et Hunt, les gestionnaires rsistent de plus en plus aux crans de fume et aux avalanches de coupures de presse. Ils sintressent aux rsultats, ils veulent des faits et des chiffres. Selon Cutlip, Center et Broom (1999, p. 343), Les ordinateurs et les spcialistes de linformation de gestion ont grande-ment augment la capacit des organisations recueillir, traiter, transmettre et interprter linformation. Cette re de linformation (Castells, 1998) avec laquelle doivent composer les spcialistes des relations publiques est une voie de dveloppement pour la profession bien quelle apporte son lot de contraintes, dont celle de rpondre aux pressions pour la livraison de donnes factuelles, dinformations issues de la recherche. Cutlip, Center et Brown (1999, p. 342) considrent quil est de plus en plus difficile de faire face des gestionnaires intermdiaires et suprieurs forms aux coles de gestion, plusieurs tant dtenteurs de MBA, en ayant recours une approche prnant lintangible et le non mesurable. Conscient du rle stratgique de linformation, ce type de gestionnaire attend des faits pour prendre des dcisions claires, bases sur une analyse objective. Dans son Gold Paper de 1994 sur lvaluation en relations publiques, lInternational Public Relations Association constate que les gestionnaires des annes 1990 sont plus exigeants que ceux des annes 1970 et 1980 (IPRA, 1994b, p. 8). Que dire de ceux des annes 2000 ? Au moment de prsenter ces gestionnaires les aspects touchant les relations publiques, lapproche base sur la recherche et lvaluation serait la plus efficace. Cutlip, Center et Broom citent les dpartements des finances, du marketing et des ressources humaines ayant adopt des approches bases sur la recherche, une avenue que devraient selon eux suivre les relations publiques (ibid, p. 343). Les relationnistes sont ainsi amens adopter les modes dvaluation qui ont cours dans le reste de lorganisation. Lors dune allocution donne en 1993 de la confrence annuelle de la Public Relations Socie-ty of America (PRSA), Alfred Geduldig, un relationniste de renom, dclara : 16 Les relations publiques taient anciennement bases sur lintuition et linstinct; les nouvelles relations publiques sont bases sur latteinte de rsultats daffaires. La cra-tivit demeure un ingrdient essentiel, mais les relationnistes dtermins daujourdhui doivent savoir non seulement comment mesurer les rsultats, ils doivent savoir quoi mesurer, quoi ne pas mesurer et pourquoi, de mme quils doivent savoir comment lentreprise dans son ensemble se mesure (IPRA, 1994b, p. 7)9. Le choix judicieux des indicateurs mesurs serait ainsi dune grande importance. Bien que plusieurs indicateurs lis aux relations publiques touchent les rsultats daffaires, ils ne peuvent cependant se limiter ceux-ci selon Grunig, Grunig et Dozier (2002) qui proposent notamment de tenir compte dindicateurs tmoignant de ltat des relations entre les organisa-tions et leurs publics ou parties prenantes. Kaplan et Norton (1998) avec leur approche du Balanced Scorecard proposent pour leur part de prendre une certaine distance avec les mesu-res directement relies aux rsultats, surtout aux rsultats financiers, pour tenir galement compte dobjectifs lis aux clients, aux processus internes et lapprentissages organisation-nel. Nous examinerons plus loin ces approches. Alors que les relationnistes subissent les pressions et les exigences dun monde en transfor-mation o linformation prend une place prpondrante, il leur revient den saisir les ouvertu-res, les occasions de progrs, en tirant avantage du potentiel des nouveaux outils mis leur disposition. Nous verrons galement plus loin dans ce mmoire comment peuvent tre adap-tes des approches issues de cette re de linformation, tels les tableaux de bord de gestion, pour rpondre en partie aux pressions des organisations en faveur dun suivi plus rigoureux et dun compte rendu factuel des rsultats obtenus en relations publiques. 9 Traduction libre. 17 1.4 LES PROCCUPATIONS POUR LE RETOUR SUR LINVESTISSEMENT (ROI) : LA VALEUR DES RELATIONS PUBLIQUES Selon Cutlip, Center et Broom (1999, p. 430), les relationnistes doivent prsenter des rsul-tats mesurables, puisquon leur demande dapporter des bnfices qui sont proportionnels aux budgets consacrs aux programmes. Les relations publiques, comme toute autre fonction de la structure hirarchique ou fonctionnelle, sont values par leur contribution la ralisation de la mission et latteinte des objectifs de lorganisation. Les gestionnaires de tous types dorganisations, des plus grandes corporations aux plus petits organismes sans but lu-cratif, demandent des preuves le limpact des programmes, particulirement au mo-ment des rvisions budgtaires, la ngociation de nouveaux crdits ou quand les or-ganisations rduisent de taille par souci de comptitivit (ibid.).10 Devant les nombreuses questions poses pour dterminer la place et la valeur des communi-cations et des relations publiques, la Fondation de lAssociation internationale des profes-sionnels de la communication (AIPC) posa un geste marquant en 1984 afin dtablir com-ment, pourquoi et dans quelle mesure les communications affectent latteinte des objectifs des organisations (Grunig, Grunig et Dozier, 2002). Lorganisme lana un appel doffres pour la ralisation de ce qui allait devenir la plus importante tude sur les relations publiques ralises ce jour. Elle accorda en 1985 une subvention de 400 000 $ une quipe dirige par James E. Grunig, de lUniversity of Maryland qui mena la publication en 2002, au terme de 15 annes dtudes, louvrage Excellent Public Relations and Effective Organiza-tions que nous avons cit prcdemment. Lun des grands objectifs de cette tude tait de dterminer Comment les relations publi-ques rendent lorganisation plus performante et que vaut cette contribution ? (Grunig, Grunig et Dozier, 2002, p. 90). Cette demande tait associe au fait que le ct intangible des relations publiques tait peru comme une faiblesse devant les pressions budgtaires, surtout 10 Traduction libre. 18 durant les priodes de crises financires, alors que dautres fonctions pouvaient faire la dmonstration systmatique de leur valeur. Les professionnels des relations publiques ressen-taient donc un urgent besoin de faire la dmonstration de la valeur de leurs interventions pour lorganisation. Il y allait dune question de survie pour leur profession. Les efforts de communication sont-ils une dpense ou un investissement ? cette qute pour attribuer une valeur aux relations publiques, lquipe de Grunig propose de faire lvaluation au moins quatre niveaux : au niveau des programmes, au niveau de la fonction dans son ensemble, au niveau organisationnel et finalement au niveau de la responsabilit sociale de lentreprise (Grunig, Grunig et Dozier, 2002, p. 92). En largissant ainsi la notion de valeur des relations publiques, les chercheurs tendent dmontrer que cette valeur dpasse le niveau montaire et la rentabilit financire. Selon eux, les relations publiques sont efficaces et rentables quand elles permettent latteinte dobjectifs permettant dtablir des relations russies avec des publics ayant une valeur stratgique pour lorganisation (ibid., p. 106). Selon les auteurs, les relationnistes ont besoin dun indicateur fort, non financier, pour tmoi-gner de la valeur des relations publiques. Leur recherche les amne conclure que le concept de relations serait le plus porteur, au-del dautres concepts plus flous comme la rputation, limage, la bonne volont ou limage de marque (ibid. p. 137). Mais combien valent les relations ? Grunig, Grunig et Dozier (ibid, p.105) ont identifi quatre caractristiques qui rendent impossible selon eux lassociation directe et systmatique dune valeur montaire aux relations11 : - Les relations (et leur produit, la rputation) fournissent un contexte pour le compor-tement des clients, investisseurs, employs, gouvernements, la communaut, les m-dias et autres parties lies stratgiquement, mais ne peuvent seules dterminer ces comportements et leur impact sur la performance financire. - Les relations conomisent de largent en vitant les situations coteuses, les crises, les rglements, les litiges et la mauvaise publicit. 11 Traduction et adaptation libres. 19 - Le retour sur investissement des relations se fait sur un horizon lointain. Plusieurs annes dinvestissements peuvent trouver leur rentabilit dans lvitement dune cri-se, dun boycott ou dun litige qui pourrait arriver plusieurs annes plus tard. - Le retour sur investissement des relations se fait souvent en bloc. Alors que de bon-nes relations avec des consommateurs peuvent gnrer un flot continu de revenus, le bnfice est gnralement soudain, comme par exemple dans lvitement de crises ou de mauvaise publicit. De mme, de bonnes relations avec des donateurs potentiels devront tre entretenues durant de nombreuses annes avant quun don majeur soit vers. Il devient ainsi difficile dvaluer au prorata le retour sur investissement en fonction des investissements annuels. Bien que lvaluation de la valeur des relations publiques dpasse la porte des mesures financires, Lvaluation doit galement considrer le retour sur linvestissement, selon le budget consacr cette stratgie de relations publiques (Maisonneuve, Lamarche et St-Amant, 2003, p. 53). Certains auteurs ont tent de chiffrer ce retour, comme Al et Laura Ries (2003) ainsi que Kotler (1988) partir dquivalences relies au marketing, sur des bases comparatives permettant destimer la valeur des activits de relations publiques. Celles-ci sont cependant surtout limites aux activits lies la promotion de produits et ne convien-draient pas lensemble des activits de relations publiques (Grunig, Grunig et Dozier, 2002, p. 99). Une technique permettant de donner une valeur montaire la couverture de presse sest cependant rpandue au fil des ans, notamment parmi les agences de relations publiques ayant justifier des budgets importants. La valeur publicitaire quivalente (Advertising value equivalency AVE) de la couverture de presse consiste mesurer lespace et le temps dantenne obtenu, pour ensuite multiplier le rsultat par le tarif en vigueur pour lachat dun espace publicitaire quivalent dans le mdia en question. Certains vont plus loin et appliquent un facteur de multiplication, le facteur RP , sous prtexte que la crdibilit du contenu rdactionnel est plus leve que celle du contenu publicitaire. La valeur de cette mthode de mesure est cependant conteste par plusieurs organisations, dont lInstitute for Public Rela-tions aux Etats-Unis (Jeffries-Fox, 2003) et lInstitute of Public Relations en Angleterre (Fairchild, 2000). 20 Cherchant rpondre la demande dquivalent montaire pour lensemble des services de relations publiques, ltude mene par Grunig, Grunig et Dozier (2002, p. 106) incluait nanmoins une tentative de quantification, de dtermination de la valeur montaire des inves-tissements en relations publiques faits par les organisations. Pour y parvenir, les chercheurs se sont bass sur une approche quils considrent comme prometteuse et que les conomistes appellent la variation compensatoire . Cette mthode consiste demander des individus combien ils seraient prts dbourser pour obtenir une chose, un bnfice ou un avantage quelconque. En prsentant 100 % comme la moyenne, soit la valeur dun dpartement typi-que, leur tude dmontre que dans les organisations portant une faible attention aux relations publiques le retour sur investissement estim par les cadres suprieurs est de 140 %, soit 1,40 $ pour chaque dollar investi. Dans les entreprises dotes de programmes de communica-tion jugs excellents selon les critres de ltude, ce retour sur investissement est valu 2,25 $, alors que dans la moyenne des cas le retour est valu 1,86 $. Le retour sur investis-sement des relations publiques serait ainsi de 140 % 225 %, selon le degr dexcellence des programmes de relations publiques. 1.5 LA REDDITION DE COMPTES DES ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX Plusieurs gouvernements embotent le pas des entreprises dans la recherche damliorations des performances. Lvaluation et la mesure prennent une dimension particulirement impor-tante du ct des organismes gouvernementaux o la notion de profit et de rentabilit nexiste que rarement. Toutefois, dans la fonction publique, les proccupations sorientent plutt vers la ncessit de rduire la ponction fiscale exerce sur les contribuables et les entreprises, tout en assurant un service de qualit optimale. Avec limportante perte de marge de manuvre que plusieurs gouvernements subissent cause des lourdes obligations de remboursements de dettes antrieures, ceux-ci doivent exercer un contrle plus serr de leurs dpenses et dmon-trer leur bonne gestion des fonds publics. 21 Aux tats-Unis, larrive au pouvoir du gouvernement Clinton en 1993 marqua le lancement dun nouveau programme de modernisation de lappareil dtat (Kaplan et Norton, 1998, p. 187). Sous la direction dAl Gore, une tude fut produite avec comme objectif de rin-venter ltat . Le rapport intitul National Performance Review mettait en vidence la ncessit pour les organismes daccorder une plus grande attention au client et de mesurer leur performance. Parmi les recommandations : - obligation de dfinir des objectifs mesurables et de prsenter les rsultats obtenus; - clarification des objectifs des programmes fdraux; - contrats de performance entre le prsident et les responsables dorganismes pu-blics. Le gouvernement canadien avait promulgu de son ct en 1984 une loi visant amliorer la direction, le processus de contrle et de reddition de comptes des socits dtat fdrales. Cette loi entrane une pression pour le dveloppement dindicateurs de performance et sinscrivait dj dans la mme foule, comme en tmoigne cet extrait du Guide pour llaboration et lutilisation dindicateurs de rendement, du Conseil canadien dagrment des services de sant (1996, p. 1, cit par Voyer, 1999, p. 24) : Le fait dlaborer des indicateurs de rendement pour lensemble de lorganisme permet ce dernier de coordonner ses activits dvaluation et de se concentrer sur les lments qui sont rellement importants pour lorganisme et ses clients. Du ct du Qubec, un nonc de politique sur la gestion gouvernementale a t dpos en 1999, intitul Pour de meilleurs services aux citoyens. Un nouveau cadre de gestion pour la fonction publique . On y prvoit galement une rforme gnrale de lencadrement admi-nistratif, incluant des contrats de performance et limputabilit, ainsi que la reddition de comptes. Ces politiques ont en commun le fait dimposer aux organismes gouvernementaux fournis-sant des services la population diverses contraintes lies la qualit. Ces organismes doi-vent prciser leur mission, leurs orientations stratgiques et leurs axes dintervention. Ils doivent de plus se doter dobjectifs de qualit et identifier des indicateurs pour en mesurer 22 latteinte. Dans la foule de ces politiques, plusieurs organismes gouvernementaux sont appels conclure des contrats de performance , la mesure des processus faisant ainsi place la mesure des rsultats. Dans de tels contextes, les pressions exerces sur les organismes gouvernementaux se trans-mettent dans toute la structure. Les responsables des communications des organismes gou-vernementaux doivent ainsi sinscrire dans la foule de ces programmes de reddition de comptes et faire tat de latteinte de leurs objectifs propres, dmontrant la porte et la perti-nence de leurs interventions. Cette pression exceptionnelle stimule chez plusieurs de ces intervenants un vif intrt pour les approches et techniques touchant la mesure en communi-cations. Considrant cet intrt particulier, nous avons choisi de raliser auprs dintervenants en communication du milieu gouvernemental qubcois un groupe de discussion en lien avec ce mmoire. 1.6 DU TECHNICIEN AU GESTIONNAIRE La rponse aux pressions exerces sur les relationnistes pour la dmonstration factuelle de lefficacit de leurs interventions pourrait constituer une motivation suffisante pour agir. Mais les relationnistes pourront galement y trouver leur compte en intgrant leurs mthodes de travail de nouvelles approches et de nouveaux outils qui contribueront une meilleure recon-naissance de leur rle stratgique, un rle parfois occult par les rles dordre plus technique quils doivent assumer. Les professionnels en relations publiques sont appels jouer alternativement diffrents rles au service des organisations, divers degrs. Cutlip, Center et Broom (2000, p.37) identifient les quatre rles suivants comme tant les plus courants : - technicien de la communication (Communication technician); - mdiateur en communication (Communication facilitator); - conseiller stratgique en rsolution de problmes (Problem-solving facilitator); - intervenant expert en communication (Expert prescriber). 23 partir de cette liste, les auteurs proposent une distinction entre le premier et les trois autres rles formant un ensemble, soit entre techniciens et gestionnaires (ibid, p. 45). Grunig, Gru-nig et Dozier (2002, p. 255) concluent que les aspects techniques jouent un rle de soutien majeur, mais que lexcellence des relations publiques dans une organisation est directement relie au rle de gestionnaire confi au responsable des communications. Pour jouer ce rle et occuper une fonction de gestion, le professionnel des relations publiques devra disposer dinformations factuelles. Son rle stratgique prend forme et saccrot avec linformation dont il dispose. Ainsi la collecte dinformations, la recherche et lvaluation prennent une place de premier plan et constituent en quelque sorte une voie daccs aux fonctions de direction. Selon Cutlip, Center et Broom (1999, p. 343) les tudes dmontrent quun lien troit existe entre le recours la recherche et la prsence la table o se prennent les dcisions stratgiques dans lorganisation. Selon James Kotes, de Illinois Bell : Pour avoir de linfluence, vous devez tre la table o se prennent les dcisions et faire partie de la gouvernance corporative. Vous pouvez y tre si ce que vous faites est ap-puy par des faits. Cest sur ce point que les relations publiques ont gnralement t faibles et cest pourquoi, dans la plupart des promotions, les relations publiques se re-trouvent un niveau infrieur. Lide est de se trouver l o les dcisions se prennent pour avoir un impact sur lavenir de lentreprise. Pour y arriver, vous devez tre com-me lavocat, le responsable des finances, le responsable du personnel ou des opra-tions. Vous devez prsenter des faits concrets ! (IPRA, 1994b, p. 8)12 Plusieurs associations professionnelles regroupant et reprsentant les conseillers en relations publiques prnent par ailleurs depuis plusieurs annes limportance de hisser les relations publiques parmi les fonctions de gestion, portant les relationnistes au rang des dcideurs. Lnonc de mission de la Socit des relationnistes du Qubec va explicitement en ce sens : Regrouper les professionnels des relations publiques au Qubec et mettre en valeur leur rle stratgique dans le dveloppement des entreprises et des organisations.13 Lvaluation et la mesure constituent ainsi des lments cls dans la qute des relationnistes vers un statut de 12 Traduction libre. 24 gestionnaire dans les organisations et lappartenance ce que Grunig et Hunt appellent la coalition dominante , celle qui dtermine les objectifs (1984, p. 120). 1.7 PROBLMATIQUE Malgr les nombreux impratifs les poussant utiliser la recherche valuative et la mesure dans le contexte de leur pratique, les relationnistes sont encore peu ports y recourir (IPRA, 1994b). Bien que de 90 % des relationnistes reconnaissent limportance de lvaluation et de la mesure et en dpit de ses avantages potentiels, moins de 20 % passent aux actes (voir tableau 1.2, page 13). Les raisons gnralement invoques par les relationnistes sont le man-que dargent, le manque de temps, de ressources, ou encore le manque dintrt manifest par les dirigeants ou les clients, sans oublier le ct intangible des communications. Do vient rellement ce foss et comment le combler ? En plus des raisons invoques, des raisons moins facilement dclares pourraient tre en cause. La crainte des effets punitifs potentiels issus de lvaluation, le manque de connaissances et de comptences raliser des activits dvaluation ainsi que le manque de normes, de balises, dapproches reconnues ou doutils prouvs constitueraient autant dlments ajoutant ce foss entre lintention et le geste. Comment aborder lvaluation et la mesure en relations publiques ? Cette question demeure sans rponse claire pour un bon nombre de professionnels du milieu touch ainsi que pour leurs clients ou suprieurs hirarchiques. Comment intgrer lvaluation et la mesure la pratique rgulire ? quoi sengager et comment mettre en uvre un systme dvaluation dont lefficacit est bien relle, autant pour rpondre aux besoins internes que pour la d-monstration de la valeur des interventions ? Sans rponse claire ces questions, on ne peut se surprendre que les relationnistes tardent adopter lvaluation et la mesure. 13 Texte tir du site Web de la SRQ (http://www.srq.qc.ca/?s=mission). 25 Dautre part les notions dvaluation et de mesure ont t explores de manire plus large dans le domaine de la gestion des organisations et leur adoption se rpand. La reddition de comptes au sein des gouvernements en est un exemple. Des approches bases sur lidentification dobjectifs stratgiques et sur lvaluation de latteinte de ces objectifs mesu-rables ont t dveloppes, dont celle du Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). Des outils de suivi de ces mesures, les tableaux de bord de gestion (Dashboards), sont ga-lement dvelopps et trouvent progressivement leur place dans un nombre grandissant dorganisations. Les relationnistes peuvent-ils sinspirer des notions entourant le Tableau de bord prospectif pour dvelopper une meilleure comprhension de lvaluation et de la mesure ? Peuvent-ils tirer profit des outils que sont les tableaux de bord de gestion pour mieux les intgrer leur pratique ? Nous mettons lhypothse que cest effectivement le cas et quil sagit dune convergence porteuse, contribuant rapprocher les pratiques de gestion du domaine des relations publiques aux pratiques de gestion rpandues dans le reste de lorganisation. La reconnaissance par celle-ci de la valeur des activits de relations publiques pourrait en tre dautant facilite. 1.8 MTHODOLOGIE Dans un premier temps, afin de situer la rflexion et ltat de la recherche sur lvaluation et la mesure en relations publiques, nous prsenterons les principales approches prsentes dans les milieux universitaire et professionnel. Nous identifierons les lments mesurables selon diverses typologies et prsenterons les tendances ainsi que certaines mises en garde. Dans un second temps, nous examinerons les concepts entourant une approche de gestion base sur latteinte dobjectifs mesurables : le Tableau de bord prospectif. Nous aborderons en sous thme le lien entre le concept de Tableau de bord prospectif et le domaine des rela-tions publiques. Nous prsenterons galement dans cette foule une approche mthodologi- 26 que pour la conception dun outil de suivi des indicateurs mesurables : le tableau de bord de gestion. Cette recension dlments thoriques sera suivie des rsultats de collectes dinformations touchant plus directement le milieu professionnel des relations publiques au Qubec et son utilisation de lvaluation et de la recherche. Des donnes secondaires provenant dune recherche ralise en 2003 et 2004 sous lgide de la Chaire en relations publiques de lUQAM, en collaboration avec la Socit des relationnistes du Qubec (SRQ), seront prsen-tes et analyses. Des donnes primaires provenant dun groupe tmoin compos de commu-nicateurs oeuvrant auprs du gouvernement du Qubec seront galement prsentes. Le volet production de ce mmoire sera ralis en deux temps. Un croisement sera dabord ralis afin dexplorer comment les notions entourant le tableau de bord prospectif et les tableaux de bord de gestion peuvent tre appliques aux ralits, besoins et particularits des relations publiques. Ce croisement permettra de proposer une grille facilitant lidentification dindicateurs mesurables en relations publiques et leur intgration aux tableaux de bord de gestion. Dans un deuxime temps, nous proposerons un exemple de tableau de bord de gestion adapt un service de relations publiques. Ce tableau de bord sera ralis partir de la mthodologie expose la section 3.4 et enseigne lcole nationale dadministration publique (ENAP). 27 CHAPITRE II COMMENT ABORDER LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES ? Nous prsentons dans cette section certaines des principales approches de mesure proposes par les auteurs en relations publiques pouvant contribuer lidentification dobjectifs mesu-rables. Ces typologies, soit le classement des diffrentes approches et des divers modles, ont t identifis partir douvrages reconnus dans le domaine ainsi qu partir de ressources documentaires spcialises disponibles sur Internet. 2.1 SELON CUTLIP, CENTER ET BROOM Cutlip, Center et Broom (1999, p. 432) prsentent une approche de lvaluation en relations publiques base en bonne partie sur les travaux de Peter H. Rossi et Howard E. Freeman. Ceux-ci utilisent les termes recherche valuative et valuation alternativement pour ce quils dcrivent comme lapplication systmatique des procdures de recherche en sciences sociales pour valuer la conceptualisation, llaboration, la mise en uvre et lutilit des programmes dintervention sociale.14 Il est noter que la recherche valuative est surtout associe au modle de communication bidirectionnelle asymtrique identifi par Grunig. 14 Traduction libre. 28 Cutlip, Center et Broom prsentent au dpart une srie de 10 conseils pratiques pour la rali-sation dun processus dvaluation dun programme de communication : 1. tablir une entente sur lutilisation et la raison dtre de lvaluation. 2. Sassurer de lengagement de lorganisation envers lvaluation et faire de la recher-che une base du programme. 3. Dvelopper un consensus sur la recherche valuative lintrieur du dpartement. 4. Rdiger les objectifs du programme en termes observables et mesurables. 5. Choisir les indicateurs les plus adquats. 6. Dterminer la meilleure source pour la cueillette de donnes. 7. Conserver une documentation complte du programme. 8. Mettre contribution ce qui a t dcouvert par lvaluation. 9. Rendre compte de lvaluation aux responsables. 10. Contribuer au dveloppement des connaissances du milieu professionnel. Les auteurs prsentent galement une approche en trois phases successives pour lvaluation des programmes de communication (ibid, p. 436), soit la prparation, la mise en uvre et limpact. Ils associent une srie dindicateurs, quils appellent niveaux dvaluation, pour chacune de ces phases, prcisant que lvaluation de chaque phase apporte un clairage sur un aspect distinct de lefficacit des programmes (voir tableau 1.3). Lvaluation de la phase de prparation dtermine la qualit et la pertinence des informations recueillies et de la plani-fication stratgique. Lvaluation de la phase de mise en uvre tmoigne de la pertinence des moyens et des efforts dploys. Lvaluation de la phase dimpact tmoigne des rsultats et des effets du programme. 29 Tableau 2.1 Phases et niveaux dvaluation des programmes de relations publiques (Selon Cutlip, Center et Brown, 1999, p. 437)15 Phase Niveaux dvaluation Pertinence de linformation recueillie pour concevoir le programme propos des messages et du contenu des activits Prparation Qualit des messages et de la prsentation des activits Nombre de messages envoys aux mdias et dactivits prpares Nombre de messages diffuss et dactivits ralises Nombre de rcepteurs des messages et des invitations aux activits Mise en uvre Nombre de rcepteurs attentifs aux messages ou de participants aux activits Nombre dindividus qui retiennent le contenu du message Nombre dindividus qui changent dopinion Nombre dindividus qui changent dattitude Nombre dindividus qui ont le comportement attendu Nombre dindividus qui rptent le comportement Impact Changement social et culturel Une mise en garde est faite par les auteurs afin dviter de confondre les indicateurs mesura-bles dune phase avec ceux dune autre phase. titre dexemple, ils mentionnent lutilisation du nombre de communiqus expdis, de brochures distribues ou de rencontres tenues comme indicateurs de lefficacit des programmes (impact), alors quil sagit dindicateurs de mise en uvre (ibid., p. 436). Cette approche de lvaluation des relations publiques par phases du processus fournit des pistes qui pourront savrer particulirement utiles dans la recherche dlments mesurables associs un tableau de bord de gestion, comme nous le verrons plus loin dans ce mmoire. 15 Traduction libre. 30 Il est noter que plusieurs des indicateurs prsents, notamment ceux touchant limpact, prennent en considration les comportements des individus. Se rapprochant des tudes beha-vioristes, de tels indicateurs doivent tre utiliss avec discernement et mis en perspective dans une optique de communication bidirectionnelle symtrique afin dviter le pige de laction purement persuasive. Ils ne peuvent cependant tre mis de ct dans une optique o, selon Grunig, Grunig et Dozier (2002, p. 208), les communicateurs voulant jouer efficacement leur rle de passe frontire et faciliter la communication bidirectionnelle symtrique se doi-vent de matriser et dutiliser lvaluation des programmes de communication. 2.2 SELON LINDENMANN Un effort pour identifier un ensemble de rgles et dapproches uniformes pour valuer et mesurer les relations publiques a t ralis en octobre 1996 sous lgide de lInstitute for Public Relations and Education qui organisa New York une rencontre sous le thme Public Relations Evaluation Summit. Cet vnement entrana la constitution dun groupe de travail qui produisit en 1997 un document de base identifiant ce quils ont appel des critres mini-mum pour lvaluation des ralisations et des rsultats des relations publiques (Accepted minimum criteria for evaluating PR outputs and outcomes). Un comit permanent a ensuite t cr par The Institute for public relations (IPR) afin de se pencher sur les questions dvaluation et de mesure. Ce comit appel Commission on PR Measurement and Evalua-tion qui uvre partir de luniversit de Floride a pour mandat de stimuler la cration et la diffusion de textes de rflexion sur le sujet. Le Dr. Walter K. Lindenmann, dtenteur dun doctorat en sociologie de luniversit Colum-bia, est lun des co-prsidents de ce comit et lun de ses auteurs les plus prolifiques. Il compte parmi les thoriciens reconnus de lvaluation et de la mesure en relations publiques aux tats-unis depuis plus de vingt ans, ayant consacr une grande partie de sa carrire au service dimportantes firmes conseil faire lvaluation dactivits de communication. Prin-cipal auteur de louvrage de rflexion cit dans le paragraphe prcdent, il publiait en 2003 31 une version rvise de cet ouvrage (Lindenmann, 2003a) dont nous prsentons ici les princi-paux lments. Au dpart, Lindenmann fait une distinction entre lvaluation et la mesure en relations publi-ques. Selon lui la mesure donne une dimension prcise aux rsultats, permettant des compa-raisons des normes ou des balises, et est gnralement quantifiable ou prsente avec des donnes chiffres. Il cite en exemple les quantits de brochures distribues ou le pourcentage daugmentation de la notorit. Il prsente lvaluation dun autre ct comme plus subjecti-ve de nature, ncessitant une plus grande part dinterprtation et de jugement. Lvaluation permet de dterminer la valeur ou limportance dun programme de relations publiques, gnralement par estimation ou comparaison avec un ensemble de but et dobjectifs. Lindenmann insiste sur limportance de dterminer des objectifs mesurables en dbut de parcours, car selon lui il est impossible de mesurer lefficience ou le degr datteinte des objectifs sans connatre la balise de comparaison. Il insiste galement sur le fait que ces objectifs ne doivent pas tre fixs de manire isole, dans le seul contexte des activits de communication, mais tablis en fonction des buts, objectifs, stratgies et tactiques de lorganisation dans son ensemble. Le tableau suivant prsente les cinq lments du processus identifis par Lindenmann ainsi que leurs principales caractristiques. 32 Tableau 2.2 Composantes du processus dvaluation des programmes de relations publiques (Selon Lindenmann, 2003a)16 Composante du processus Description / caractristiques Buts et objectifs - tablir avec prcision les buts et objectifs - Segmenter par lment de programme ou activit Production (PR Outputs) - Rsultats immdiats, souvent apparents - Parutions, exposition - Publications produites et diffuses - Participations aux activits - valuation possible en quantit et en qualit - Contenu - Pertinence - Apparence, etc. Rception (PR Outtakes) - Comment les publics cibles ont-t-ils reu les messages ? - Ont-ils port attention ? - Quont-ils compris ? - Quont-ils retenu ? - Peuvent-ils sen rappeler ? - Ont-ils reu favorablement les messages ? Effets des relations publiques (PR Outcomes) - Les publics cibles ont-ils chang dopinion ? - Les publics cibles ont-ils chang dattitude ? - Les publics cibles ont-ils chang de comportement ? Rsultats pour lorganisation (Business and/or Organisational Outcomes) - Parts de march et pntration - Ventes - Rentabilit 16 Traduction libre. 33 2.3 AUTRES APPROCHES DU PROCESSUS DE PRODUCTION EN RELATIONS PUBLIQUES 2.3.1 Fraser Likely Bien que lapproche propose par Lindenmann soit endosse par lInstitute for Public Rela-tions et rsume sa position de base, dautres membres de lorganisme ont apport des contri-butions offrant des nuances utiles pour la conception ventuelle doutils de gestion touchant lvaluation et la mesure. Fraser Likely, seul canadien faire partie de la Commission sur la mesure et lvaluation des relations publiques mise sur pied par lorganisme, considre que pour arriver mesurer efficacement les performances des communications il faudra en arriver une vision densemble, un modle mental reconnu aussi bien par les communicateurs que par les gestionnaires. Il existe selon lui un besoin pour une typologie et une terminologie relies lvaluation des relations publiques (Likely, 2002b). Il considre galement quil est impossible de fier une seule mesure, un indice global tel que le retour sur investissement, pour valuer lapport et la valeur des relations publiques pour lorganisation (Likely, 2002a). Il propose une approche de la mesure des relations publiques intgrant trois types de mesures, soit lefficacit, lefficience et le rapport efficacit/cot. Ces trois types de mesures sont leur tour rpartis en trois niveaux, associs de manire large aux rles jous par les relation-nistes, le premier niveau, celui des produits, tant subdivis en un processus de quatre tapes (Likely, 2002b) : - Niveau 1 : produits (outputs) correspondant au rle de technicien - tape 1 : intrants (inputs) - tape 2 : production (throughputs) - tape 3 : produits (outputs) - tape 4 : rsultats/rception (outtakes) - Niveau 2 : rsultats des programmes (outcomes) correspondant au rle de gestionnaire - Niveau 3 : positionnement (outgrowths) correspondant au rle de directeur 34 2.3.2 Michael Fairchild Publi par lInstitute of Public Relations situ en Angleterre, un texte de Michael Fairchild (2000) aborde de manire exhaustive la question de lvaluation et de la mesure en relations publiques. Conu pour servir de guide pratique, louvrage intitul The IPR Toolkit17 est publi avec la collaboration du magazine PR Week. Lditeur du magazine, Kate Nicholas, dclare dans la prface de louvrage que : Lun des facteurs cls de la domination rapide de la publicit dans le forum des communications venait de son approche quasi-scientifique de ciblage ainsi que sa capacit dmontrer son efficacit. Les clients apprciaient savoir ce quils recevaient en change de leur argent.18 (ibid., p. 2) la manire de la mthode RACE, lapproche propose a t rsume par un acronyme : PRE, pour planification (Planning), recherche (Research) et valuation (Evaluation). Le processus prsent est divis en cinq tapes19 : 1. Audit O en sommes-nous ? - Information et recherche initiale. - Collecte et analyse des donnes (input). - Identification de balises. - Recherche : dfinition des problmatiques et enjeux. - Analyse : forces, faiblesses, opportunits et menaces. - Analyse de lenvironnement (politique, conomique, social et technologique) 2. Choix des objectifs O devrions-nous nous situer ? - Alignement des objectifs de relations publics avec les objectifs stratgiques du client ou de lorganisation. - Segmentation des objectifs de communication en objectifs mesurables. - Identification des publics cibles, des messages, des ractions attendues, des chan-ciers. 17 La troisime dition de louvrage a t publie en juillet 2003. 18 Traduction libre. 19 Traduction et adaptation libres. 35 3. Stratgie et plan daction Comment arriver destination ? - En dterminant la stratgie, identifier le type de recherche requis (quantitative ou qualitative). - Identifier le niveau de recherche requis (production, rception ou rsultats) pour valuer la russite. 4. Mesure rcurrente Arrivons-nous destination ? - Premire de plusieurs tapes de mesure ou partie dun processus continu de mesure. - Comparaison des rsultats avec les objectifs par publics et avec les balises tablies. - Quoi poursuivre, quoi arrter, quoi ajuster ? - Examiner les raisons des rsultats inattendus avant dagir pour corriger. 5. Rsultats et valuation Comment avons-nous agi ? - Donner des valeurs mesures aux rsultats. - Les objectifs ont-ils tous t atteints ou partiellement, dans quelle mesure ? - Quelle est la valeur, financire ou autre, du retour sur linvestissement ? - Quavons-nous appris et que ferions-nous diffremment la prochaine fois ? - Que pouvons-nous rinjecter dans le processus de planification pour clairer les fu-turs choix stratgiques, de communication ou daffaires, et viter de rinventer la roue ? Les approches prsentes ici constituent un rsum pouvant servir dinspiration mthodologi-que afin daborder lvaluation et la mesure dactivits de communication et de relations publiques. Dans une optique dintgration un tableau de bord de gestion, lidentification dindicateurs mesurables pertinents est fortement tributaire dune bonne comprhension du processus en cause. Dans cet esprit, partir des lments recueillis dans ce chapitre ainsi que ceux prsents dans le chapitre portant sur les tableaux de bord de gestion, le volet production de ce mmoire proposera un modle susceptible de contribuer lidentification dindicateurs oprationnels. 36 2.4 LVALUATION ET LA MESURE : UNE TAPE SOUVENT MAL COMPRISE OU MAL UTILISE La recherche valuative, selon Cutlip, Center et Broom (1999, p. 433) devrait servir dter-miner ce qui sest produit et pourquoi, dans le but den tirer des leons et de rectifier le tir, le cas chant. Les auteurs dplorent le fait que lon confonde parfois la recherche valuative, servant recueillir des informations avec objectivit, et ce quils appellent la recherche symbolique ou pseudo-recherche. Ils mettent en garde les relationnistes contre les valuations qui nauraient pour fonction que dapporter une justification des dcisions ou des positions dj prises. Les auteurs identifient trois raisons susceptibles dentraner le recours cette pseudo-recherche : - les politiques internes, pour un gain de pouvoir, une chappatoire ou pour trouver un bouc missaire; - la promotion des services, pour impressionner les clients; - et finalement la satisfaction personnelle. Un autre phnomne est souvent mentionn quand il est question dvaluation et de mesure : la crainte de mesures punitives (IPRA 1994b, p. 7). Cette possibilit dun effet boomerang est bien relle car les exemples sont nombreux o des valuations ont servi imposer des sanc-tions. Cet aspect mrite une attention particulire afin dassurer le succs du recours lvaluation. Selon Voyer (1999, p. 95) les gestionnaires devraient troquer lattitude de contrle coercitif et passer une attitude de contrle constructif. Cet enjeu est en fait prsent dans la plupart des processus damlioration o le reprage de dfauts ou de faiblesses peut potentiellement mener un effet punitif. Pour que lapproche dvaluation et de mesure fonctionne et ne soit pas boycotte par ses victimes potentielles, il importe pour les responsa-bles den respecter lesprit et dagir en consquence, considrant que les retombes moyen et long terme sont suprieures aux gains de mesures punitives court terme. Les relationnis-tes, leurs clients et responsables sont ainsi nombreux avoir un dfi relever, celui dun changement culturel ouvert sur lamlioration continue, comme nous le verrons plus en dtail dans le chapitre suivant portant sur le tableau de bord prospectif. 37 2.5 QUE MESURER EN RELATIONS PUBLIQUES, AVEC QUELLES TECHNIQUES ? LInternational Public Relations Association publiait en 1994 son Gold Paper No. 11. Ce texte qui sapparente dans sa forme un livre blanc portait sur lvaluation et la reddition de comptes en relations publiques (IPRA, 1994b). La liste qui suit20 y est prsente, identifiant les techniques en usage pour lvaluation et la mesure en relations publiques, groupe selon trois phases du processus : intrants, productions et rsultats. Intrants (Inputs) - Analyse de donnes existantes (donnes secondaires) - talonnage (benchmarking) - Groupes tmoins - Questionnaire pilote (pr-test) - Audit de communication - tudes de cas - Tests de lisibilit - Avis dexperts - Sondages - Analyse des rseaux de communication Productions (Outputs) - Statistiques de distribution - Monitorage de presse (parutions) - Analyse de contenu des parutions dans la presse - Analyse de partialit de la presse - Analyse dauditoire - Analyse statistique - Taux de rponse - tudes dimage et de perception - Audit de communication 20 Traduction et adaptation libres. 38 - tude de culture organisationnelle - Analyse des plaintes Rsultats (Outcomes) - Groupes tmoins - Entrevues en profondeur - Sondages - Tests avant/aprs - Cueillette de donnes non intrusive (observation anthropologique) - tudes semi-exprimentales - Rsultats sectoriels (par activit, cible ou projet) Suivant ces catgories et techniques largement reconnues, les auteurs sinspirent dune autre tude ralise la mme anne par une quipe diffrente (IPRA, 1994a) pour prsenter des critres dvaluation applicables la gestion des services de communication ou de firmes conseil en communication. Portant sur la notion de qualit en relations publiques, cette nou-velle srie de critres sinspire des approches lies au domaine de la qualit, de lamlioration continue et des normes ISO9000. titre dexemple, une srie dindicateurs de relations daffaires entre clients et firmes conseils en relations publiques y sont prsents21 : Indicateurs de relations daffaires entre clients et firmes conseil - Pertinence et ponctualit des rapports - Prcision et quit de la facturation, respect des budgets - Rponse aux demandes et directives - Ponctualit lors des rencontres et des retours dappels - Comprhension du domaine daffaires du client - Prise en charge des travaux par le personnel qualifi dans les firmes conseil - Stabilit du personnel conseil (faible rotation de personnel) - Disponibilit des ressources ncessaires au sein de la firme conseil (ex. : personnel de soutien, outils informatiques, listes de presse jour, etc.) 21 Traduction libre. 39 Cette tude sur les concepts entourant la qualit et leur application au domaine des relations publiques (IPRA, 1994a) ouvre de nouvelles portes pour aborder la mesure en relations publiques. Elle offre un angle dapproche qui pourrait savrer fertile dans un contexte de reddition de compte et de recherche dindicateurs mesurables intgrs un tableau de bord de gestion. Lapproche du Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) que nous explorons dans le chapitre suivant (Kaplan et Norton, 1998) et qui sinscrit dans la foule des approches lies lamlioration continue, entrane une attention soutenue vers les indicateurs jugs stratgi-ques pour lorganisation. Lapplication du Tableau de bord prospectif aux relations publiques entrane une prise en compte par les relationnistes dindicateurs qui dbordent largement la prestation directement lie aux communications mais qui ont un impact sur lensemble de lorganisation. Parmi les indicateurs auxquels les relationnistes sont ainsi amens sintresser plus directement ou assidment : rsultats financiers (ventes, profits, budgets), rsultats oprationnels (inscriptions, participation, dlais, plaintes, demandes dinformation), rsultats stratgiques pour lorganisation (mission, augmentation ou diversification de la clientle, attitudes et comportements des publics et des parties prenantes, satisfaction de la clientle), etc. Plusieurs autres aspects ou retombes auxquelles contribuent les relations publiques ont fait lobjet de tentatives de mesure : mesure de la rputation (Fombrun), mesure de la valeur de limage de marque (Kotler, Ries), mesure de la valeur publicitaire quivalente (Jeffries-Fox, 2003). Un aspect important pour les organisations demeure difficile, voire presque impossible mesurer : labsence de conflits, de litiges, de grves, de contestations, de lgislations hosti-les, etc. Devant cet ensemble mouvant et pratiquement insaisissable, Grunig et Hon (1999) et Grunig, Grunig et Dozier (2002) proposent de mesurer les relations, selon lapproche dcrite au point suivant. 40 2.6 MESURER LES RELATIONS, SELON GRUNIG ET HON Considrant que le but fondamental des relations publiques est de crer et damliorer les relations court et long terme avec les diverses parties prenantes lies lorganisation, Grunig et Hon publiaient en 1999 un texte offrant des lignes directrices permettant de mesu-rer ces relations. Contrairement aux outils et techniques orients vers les mesures court terme de la production ou des rsultats, la mesure des relations se veut un outil dvaluation long terme. Grunig, Grunig et Dozier (2002) reprennent ce concept prnant limportance des relations et en font un lment majeur, voire fondamental des rsultats de leur tude de 15 ans sur les relations publiques. Ils prsentent une srie de quatre indicateurs considrs comme les plus importants afin de dfinir la qualit des relations. Ces indicateurs peuvent tre mesu-rs priodiquement afin dvaluer leffet des diverses activits de relations publiques sur les publics jugs stratgiques. Lvaluation de ltat des relations peut ainsi servir dmontrer la valeur des activits de relations publiques pour lorganisation. Les auteurs distinguent au dpart deux types de relations (ibid., p. 552)22 : les relations dchanges et les relations communautaires. Les relations dchange sont celles o un avan-tage est consenti par une partie, en change dun avantage reu ou recevoir. Dans une relation dchange, une partie est dispose offrir des avantages en change davantages jugs quivalents en retour. Les auteurs considrent ce type de relation comme typique des relations de marketing entre une organisation et ses clients. Ils mentionnent cependant que les publics ont souvent des attentes envers les organisations pour lesquelles celles-ci ne reoivent pas, du moins court terme, davantages quivalents. Le second type de relation qui est identifi est la relation communautaire, dans laquelle les deux parties offrent des avantages lautre parce quelles se proccupent de son bien-tre, sans attendre de compensation directe. Les auteurs considrent quil est du rle des relations publiques de convaincre les organisations dinvestir dans les relations communautaires avec 22 Les auteurs indiquent que ces deux types de relations interpersonnelles ont t identifis par les psychologues Clark et Mills (1993). 41 des publics comme les employs, la population environnante ou les mdias. En amenant les organisations investir dans leurs relations avec de tous les publics qui sont touchs par leurs activits, et non seulement auprs de ceux qui apportent des avantages en retour, les relations publiques joueraient un rle contribuant hausser la valeur de ces organisations. Les quatre indicateurs identifis comme tant les plus importants afin de dfinir la qualit des relations sont prsents ici en ordre dcroissant dimportance23 : Mutualit du contrle Le degr dentente entre les parties sur leur pouvoir respectif. Confiance Le degr douverture lautre partie, venant de la perception dintgrit, dquit, de justice, de volont et de capacit respecter les promesses. Engagement Le degr de volont investir des nergies dans la relation, considrant que celle-ci mrite dtre maintenue et de progresser. Satisfaction Le degr de perception favorable de lautre partie venant du fait que les at-tentes positives face la relation aient t satisfaites et que les bnfices tirs dpassent les cots. Afin dvaluer les perceptions des divers publics face ces aspects de leur relation avec lorganisation, Grunig et Hon (1999) proposent une srie dnoncs permettant de constituer un questionnaire. Ils prsentent titre dexemple les rsultats recueillis lors dune tude touchant cinq organisations. Selon Grunig, Grunig et Dozier (ibid., p. 554) la recherche sur les relations publiques et leur rle dans la gestion des relations serait lun des objets de recherche les plus importants dans le domaine. Cette proccupation centre sur des enjeux stratgiques long terme pour 42 lorganisation prsente des parallles avec lapproche stratgique propose par Kaplan et Norton (1998) pour lapproche de gestion du Tableau de bord prospectif (Balanced Score-card), comme nous le verrons au chapitre suivant de ce mmoire. 23 Traduction et adaptation libres. 43 CHAPITRE III LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BALANCED SCORECARD) : UNE APPROCHE QUILIBRE INTGRANT LES OBJECTIFS STRATGIQUES ET LA MESURE Lvaluation et la mesure des rsultats issus des activits de relations publiques font lobjet de pressions relies en grande partie aux proccupations de gestion des organisations et sinscrivent dans une dynamique stratgique (Cutlip, Center et Broom, 1999; Grunig, Grunig et Dozier, 2002). Ce constat nous a amen mettre lhypothse que des clairages perti-nents la mesure des activits de relations publiques pouvaient tre trouvs ltude dune approche de gestion base sur lvaluation et le suivi dobjectifs stratgiques pour lorganisation. Nous explorerons dans ce chapitre une approche de gestion que ses concep-teurs, Robert S. Kaplan et David R. Norton, associs lUniversit Harvard, ont appele Balanced scorecard lors de sa prsentation en 1992. Lexpression a t traduite en franais par Tableau de bord prospectif . Les lments de base qui soutiennent cette approche ainsi que les concepts dvelopps par Kaplan et Norton seront explors sous langle de leur contri-bution une meilleure comprhension des aspects stratgiques entourant les notions dvaluation et de mesure dans les organisations, incluant lvaluation et la mesure des rsultats spcifiques aux relations publiques. 44 3.1 VOLUTION DES CONCEPTS 3.1.1 Au-del des proccupations financires Parmi les premires proccupations des entreprises en termes de mesures et dvaluation, les proccupations financires se sont largement imposes et ont amen un ensemble doutils de mesure pour lesquels dimportantes ressources ont t consacres. La comptabilit, qui demeure un volet oprationnel majeur pour les organisations, influence souvent fortement la manire de grer lensemble de lorganisation et plusieurs approches de management sen sont inspires en portant lattention sur les rsultats financiers. Les approches de gestion voluent cependant et tendent prendre en considration une ensemble plus large dlments. W. Edwards Deming (1991, p. 11), ayant rencontr de nombreux dirigeants de lindustrie franaise en 1980, leur fait cette mise en garde : Le type de management que vous cherchez copier a conduit lconomie amricaine dans une impasse. Il ne sait que compter des dollars et nglige totalement les hommes . Robert B. Reich (1983) soutient cette thse de limpasse pour la socit amricaine qui doit, selon lui, revoir lquilibre entre sa culture daffaires et sa culture civique pour passer lre du capital humain. Selon lui, alors que lquipement peut tre transfr ou reproduit partout, alors que le capital financier peut traverser les frontires en un instant, le capital humain permet de conserver un avantage technologique. Le savoir-faire, les connaissances et la capacit pour la main duvre de faire quipe seraient les futurs dterminants du niveau de vie collectif pour les nations (ibid., p. 236). Les rsultats trimestriels et leur publication pour les entreprises publiques dictent par contre de nombreuses dcisions, au dtriment souvent de mesures dont limpact serait uniquement perceptible sur un horizon plus lointain. lapproche de la divulgation de rsultats financiers ngatifs, les gestionnaires sont souvent presss de proposer des mesures dajustement qui devront avoir un impact correctif rapide. La recherche des profits court terme fait partie, selon Deming, des maladies mortelles qui affectent la plupart des entreprises du monde occidental (1991. p. 125). Il est facile selon lui de faire grimper les dividendes en fin dexercice, mais cela se fait au dtriment de la croissance long terme et, en bout de ligne, au dtriment de lactionnaire que les mesures en question servaient rassurer. 45 De telles mesures correctrices sont par ailleurs gnralement bases sur des indicateurs financiers. Ceux-ci noffrant quun reflet a posteriori, ils ne peuvent surtout tre utiles que pour vrifier les effets des politiques antrieures et pour la gestion court terme. Les indica-teurs financiers sont utiles pour communiquer la valeur des entreprises, de leurs activits, de leurs actifs, mais selon Kaplan et Norton : La communication de linformation financire se fait encore selon un modle vieux de plusieurs sicles [] Dans lidal, ce modle aurait d tre largi de manire tenir compte de la valeur des actifs intangibles et intellectuels dune entreprise, tels que la qualit des produits et des services, la motivation et le savoir-faire des salaris, la flexibilit et la transparence des processus, la satisfaction et la fidlit des clients. (1998, p. 19) Des lments considrs comme intangibles prennent pourtant une valeur chiffre au moment de considrer la valeur marchande dune entreprise, surtout lorsque vient le temps den obtenir un juste paiement. On en vient alors mettre un chiffre sur la valeur de la rputation de lentreprise ou de la reconnaissance de la marque de commerce par le public. Les tenants des proccupations financires en viennent alors reconnatre que des lments additionnels contribuent la valeur de lentreprise, bien que ces lments ne soient pris en considration que pour des fins transactionnelles et doivent faire lobjet dun consensus entre les parties pour ce qui est de leur valuation. Parmi les lments relis aux communications que les seuls indices financiers ne peuvent prendre en considration directement, une tude ralise par la firme Jeffries-Fox Associates en 2000, cite par Grunig, Grunig et Dozier (2002, p. 101) mentionne les onze lments suivants comme sources de valeur ajoute provenant de la rputation de lentreprise : - augmentation des parts de march ; - baisse des cots de mise en march ; - baisse des cots de distribution ; - capacit dexiger une prime ; - vitement de rglementations excessives ; - capacit de traverser les moments difficiles ; - meilleure adhsion des employs et meilleure productivit ; 46 - capacit attirer et garder les ressources de talent ; - capacit attirer les investisseurs - accs de nouveaux marchs mondiaux ; - couverture de presse plus favorable. 3.1.2 Au-del de lvaluation des performances court terme Inspires en bonne partie des mesures de donnes financires, les mesures de performance ont pris une place importante dans plusieurs organisations. Pour Deming, (1991, p. 128) lvaluation des performances, le salaire au mrite et les examens annuels devraient tre abolis. Le salaire au mrite favorise les performances court terme, annihile les projets long terme, installe la crainte, dmolit le travail dquipe, alimente les rivalits et les intri-gues. (Ibid.) Deming considre quen mettant laccent sur les rsultats finaux, sur ce qui se trouve la sortie des processus, on perd de vue laspect humain, lentraide et la mobilisation. En ne prenant pas en considration les lments relis au processus de production dans son ensem-ble, on encourage des attitudes individualistes au dtriment des intrts organisationnels. De plus selon lui lvaluation des performances entrane la crainte et le repli vers les solutions sres, vers linhibition face aux possibilits dinnovation. (Ibid, p. 132). Les problmes souligns par Deming au sujet des mesures de performance tiennent surtout lusage fautif qui est fait de ces mesures, dans un but de contrle et de rprimande. Dans une optique damlioration des systmes et de perfectionnement des mthodes de gestion, les organisations nont cependant pas vraiment le choix de mesurer ou non. De nouvelles approches de gestion ont t adoptes pour mieux faire face aux nouvel-les ralits du contexte organisationnel : les approches centres sur la qualit, la rin-gnierie des processus et la transformation des faons de faire, la gestion par les rsul-tats, etc. Il est intressant de noter que llment commun lensemble de ces appro-ches est la ncessit de la mesure, laide, dans tous les cas, dindicateurs. (Voyer, 1999, p. 83) 47 Lvaluation des performances doit donc dpasser la vision court terme pour devenir vrai-ment productive et mieux servir lorganisation. Lvaluation des performances demeure au centre de nombreuses approches modernes de gestion, mais dans une optique de progression, de dpassement. Pour Klada (2000, p. 236) la premire partie dun diagnostic de qualit totale tient lvaluation des rsultats et leur comparaison avec des objectifs fixs. Ces objectifs peuvent tre tablis partir de rsultats antrieurs ou encore partir des rsultats obtenus par dautres organisations dans des conditions similaires (benchmarking). Kaplan et Norton (1998, p. 27) considrent pour leur part les mesures de performance comme des lments dynamiques jouant un rle stratgique. Ces mesures contribuent la mobilisa-tion de lensemble des individus constituant lorganisation par leur partage, leur communica-tion. Cette communication des indicateurs de performance et de leur progression joue ainsi un rle dterminant dans le succs des initiatives entourant les tableaux de bord prospectifs. 3.1.3 Vers une approche quilibre des facteurs de succs, intgrant humain et organisation Devant les impratifs concurrentiels de plus en plus pressants et largis un contexte gogra-phique de plus en plus large avec la mondialisation des marchs, plusieurs organisations ont entrepris des dmarches damlioration de divers types. Pour nen nommer que quelques unes parmi les plus rpandues : la Qualit Totale (Feigenbaum, Kelada), la production et la distri-bution juste temps (Ohno), le lean manufacturing ou production valeur ajoute (PVA) (Womack), le reengineering (Hammer), lapproche client (Serieyx). Ces approches permet-tent de prendre en compte des ralits dpassant les considrations purement financires pour tenter dassurer lorganisation une valeur ajoute et une position concurrentielle plus avan-tageuse. Ces approches ont en commun la recherche de solutions dpassant le court terme et permet-tant de constituer un actif additionnel pour lorganisation, bien que plus complexe quanti-fier. Lobjectif ultime demeure cependant la performance de lorganisation et sa russite financire. Llargissement des proccupations de gestion au del des impratifs financiers 48 apporte gnralement des gains pour un plus grand nombre dintervenants. En plus des actionnaires, on cherchera mieux rpondre aux attentes des clients, des employs ainsi que des communauts dont les organisations sont citoyennes, ces groupes ayant un impact sur la performance de lorganisation. Pour arriver rendre oprationnelles les approches damlioration des organisations, celles-ci doivent mettre en place des structures adquates et en assurer le suivi. Les cercles de qualit initis au Japon (Ishikawa) ont mis en lumire limportance de limplication continue des ressources humaines tous les niveaux de lorganisation. Dans un tel contexte, lre de linformation, laccs des indicateurs permettant un suivi des objectifs stratgiques est devenu prioritaire pour Kaplan et Norton (1998) qui ont dvelopp le concept du Balanced Scorecard, ou Tableau de bord prospectif (TBP). Devant ce que Deming appelle lobsession de compter (Ibid, p. 129), Kaplan et Norton proposent une utilisation stratgique et non punitive des indicateurs de performance. Lapproche quils proposent prend son sens non pas sur le court terme, mais sur une priode nettement plus longue, impliquant lensemble des intervenants oeuvrant au sein de lorganisation. Il est noter que plusieurs auteurs saccordent dire que les nouvelles approches de gestion cites plus haut nont pas toujours leffet attendu. Selon Voyer (2000, p. 25), citant J. E. Swiss, nous avons vu chouer, au cours des dernires dcennies, des approches de gestion pourtant prometteuses [] surtout parce quelles taient accompagnes de promesses irralis-tes de rationaliser la totalit de la gestion publique. Selon Kaplan et Norton (1998, p. 19), si les rsultats sont dcevants, cest notamment quils ne sont pas toujours relis la stratgie de lentreprise. Ces leons tires dexpriences prcdentes au sein des organisations pourront tre mises contribution pour aborder lvaluation et la mesure en relations publiques avec une plus grande vision critique et de meilleures chances de succs. 49 3.2 INDICATEURS FINANCIERS ET NON FINANCIERS, DANS UNE OPTIQUE STRATGIQUE Lapproche propose par Kaplan et Norton avec le Tableau de bord prospectif (TBP) est centre sur la traduction des intentions stratgiques en objectifs concrets permettant de d-ployer lensemble de lorganisation un systme de management bas sur les objectifs moyen et long terme. Le TBP propose de clarifier le projet et les objectifs, de communiquer ces objectifs et leurs indicateurs stratgiques mesurables, de planifier les initiatives et dassurer le suivi ainsi que le retour dinformations (ibid., p. 22). la base, en plus de la ncessit dune vision stratgique claire, une division des objectifs stratgiques en quatre axes est propose, chaque axe devant tre considr comme aussi important que les autres. Selon les auteurs, Les quatre axes du TBP permettent dtablir un quilibre entre les objec-tifs long terme, les rsultats souhaits et les dterminants de ces rsultats, entre des mesures objectives et des mesures subjectives. (ibid., p. 38). Figure 3.1 La vision stratgique et les quatre axes du Tableau de bord prospectif selon Kaplan et Norton (1998, p. 21) Rsultats financiers Clients Processus internes Apprentissage organisationnel Vision et stratgie 50 3.2.1 Laxe financier Bien que lun des objectifs de base du TBP soit dviter le centrage sur les objectifs court terme et notamment sur les objectifs financiers, ceux-ci gardent une place importante. Ils sont gnralement mesurs par le bnfice dexploitation, le retour sur les capitaux investis, la valeur ajoute ou la croissance du chiffre daffaires. Selon Kaplan et Norton (ibid. p. 77) Chaque indicateur retenu doit faire partie dune chane de relations de cause effet aboutis-sant au objectifs financiers, qui constituent un des axes stratgiques de lunit. 3.2.2 Laxe Clients Laxe clients entrane lidentification des segments de march viss et des indicateurs de performance qui leur sont associs. Ceux-ci touchent dune part la fidlit des clients exis-tants, la croissance de la clientle, la rentabilit par catgorie de clients, et dautre part la pertinence de la prestation pour les clients cibls. Cette pertinence qui dtermine souvent la fidlit des clients touche des aspects tels que les dlais et la ponctualit des livraisons, linnovation dans les produits et services ou encore lanticipation des besoins et le dvelop-pement de solutions pour y rpondre. Deux aspects couverts par cet axe touchent de manire plus directe les interventions de relations publiques, soit limage de marque et les relations avec les clients. 3.2.3 Laxe Processus internes Cet axe touche lidentification des processus cls qui permettent lorganisation dexceller dans la prestation qui attirera et fidlisera les clients cibls. Ces indicateurs permettent didentifier les processus qui ont la plus forte influence sur la satisfaction des clients et sur les objectifs financiers. Cet axe prend en compte non seulement les processus existants qui rpondent aux besoins et aux clients connus, mais il incorpore galement les processus 51 dinnovation gnrateurs de valeur long terme, pouvant conduire la cration de produits ou services nouveaux rpondant aux besoins futurs. Kaplan et Norton proposent de dcouper lensemble dun processus en une chane de trois processus distincts : linnovation, la produc-tion et le service aprs-vente (ibid. p. 111). Trois groupes dindicateurs sont identifis pour valuer le processus de production et contribuer latteinte des objectifs, soit les indicateurs de dlais, de qualit et de cot. Les auteurs considrent les diffrentes approches damlioration continue tels que la Qualit Totale ou discontinue tel que le reengineering ou la restructuration de processus comme des sources dappuis importants aux processus inter-nes (ibid., p. 135). 3.2.4 Laxe Apprentissage organisationnel Ce quatrime axe touche linfrastructure de lorganisation, ncessaire lamlioration de la performance et la croissance long terme. Trois composantes sont identifies : les hommes, les systmes et les procdures. Selon Kaplan et Norton (1998, p. 41), les axes financiers , clients et processus internes mettront en lumire la marge entre les capacits prsentes des hommes, des systmes et des procdures et les capacits juges ncessaires au progrs. Les objectifs de laxe Apprentissage organisationnel portent sur les moyens permettant latteinte des objectifs identifis pour les trois autres axes. En plus des investissements en quipements et en recherche et dveloppement, Kaplan et Norton considrent que les organi-sations doivent investir dans leurs infrastructures (ibid. p. 137). Ces investissements doivent couvrir plusieurs aspects : Pour combler ce foss, les entreprises doivent investir afin de donner de nouvelles comptences leurs salaris, damliorer les systmes dinformation et dajuster les procdures et les pratiques. (ibid., p. 41) Trois dterminants de la performance sur laxe Apprentissage organisationnel ont t identifis par les auteurs : la rorientation des comptences, les capacits des systmes dinformation et la motivation et la responsabilisation des employs (ibid. p. 142). Les au-teurs reconnaissent cependant que les indicateurs pour cet axe sont plus difficiles identifier que pour les trois autres axes (ibid., p. 153). 52 3.3 LAPPLICATION AU DOMAINE DES RELATIONS PUBLIQUES DU CONCEPT DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF Fleisher et Mahaffy (1997, p.124) proposent une adaptation du concept de Tableau de bord prospectif au domaine des communications et des relations publiques. Ils constatent que de nouvelles approches associes lre de linformation telles que lorientation client ou lorganisation apprenante ont mis en lumire le fait que les systmes de mesure et de contrle traditionnels auraient un effet ngatif, soit linhibition des initiatives ou des nouvelles strat-gies. Selon eux les entreprises cherchent maintenant mettre en valeur les aspects de leurs performances qui sont moins tangibles ou moins visibles, en rponse de nouvelles attentes du monde conomique. Cette ralit prsenterait des ouvertures vers lapprciation du rle et de la contribution des relations publiques lorganisation. Lexploitation de cette opportunit devrait constituer une aubaine pour les dparte-ments de communications et de relation publiques, puisque leurs activits sont consid-res comme plutt soft et sont souvent justifies sur des bases moins tangibles comme la rputation ou limage de lorganisation. (ibid.). 3.3.1 Les 4 axes du Tableau de bord prospectif vus sous langle des relations publiques Cherchant explorer le potentiel dapplication des concepts du Tableau de bord prospectif aux communications et aux relations publiques, les auteurs reprennent chacun des quatre axes dans cette perspective (ibid., p. 131), en ajustant les titres. Perspective innovation et apprentissage Cette perspective correspond laxe apprentissage organisationnel . Les communications et les relations publiques selon Fleisher et Mahaffy seraient ici pnalises par les aspects souvent intangibles de leurs ralisations, rendant dautant plus difficile la comprhension des 53 facteurs de succs et lidentification dindicateurs mesurables pour cet axe dj apprhend comme moins riche en indicateurs par Kaplan et Norton (1998, p. 153). Ils considrent ce-pendant que lapproche globale propose par le Tableau de bord prospectif permet de passer outre cet lment restrictif en favorisant lentente sur des objectifs clairs et lidentification des processus cls. Ils mentionnent des exemples dentreprises ayant adopt des mesures et audits inspirs de rfrentiels tels le Malcolm Baldrige Quality Award, dont lquivalent au Qubec est connu sous le nom de QUALImtre, afin de dvelopper un ensemble dlments mesurables. Perspective public, client, usager Les mesures servant valuer la qualit du service la clientle sont nombreuses et peuvent en grande partie tre appliques aux communications et aux relations publiques selon les auteurs (ibid., p. 131). Les auteurs mettent cependant une rserve devant cette abondance et la possibilit dabuser de la mesure pour cet axe, au risque de nuire lutilit des mesures touchant les autres axes. Il est galement noter que le nom de laxe a t modifi pour ajouter les notions de public (audience) et de consommateur (customer). Perspective oprationnelle Les auteurs considrent que pour cet axe, correspondant laxe processus internes , les communications et relations publiques peuvent sinspirer directement des approches de mesure dveloppes par les autres dpartements ou services de lorganisation. Laspect important serait ici de scinder les projets en lments ou composantes du processus afin den dterminer les facteurs cls de succs et ainsi pouvoir en valuer le progrs. Perspective financire Selon Fleisher et Mahaffy, les services internes des entreprises sont gnralement perus comme des dpenses ayant peu dimpact direct sur les revenus, puisquils ne produisent pas de services commercialisables auprs des clients. De plus, ils citent le lien difficile tablir 54 entre les relations publiques et leurs effets positifs sur les revenus de lorganisation ou encore sur les cots quelles permettent dviter. Devant une telle situation, les auteurs proposent de considrer laxe financier en terme defficience. En fonction des montants investis il sagit de faire plus avec autant, ou mme avec moins, les prestations pouvant tre compares par talonnage (benchmarking). 3.3.2 Exemple de tableau de bord prospectif adapt aux relations publiques Les auteurs proposent un exemple de Tableau de bord prospectif prsentant une rpartition des objectifs de communication et de relations publiques dans le contexte dun dpartement de publication assurant la ralisation dun bulletin dinformation interne. La grille de rparti-tion est prsente dans le tableau 3.1, suivie dexplications donnes par les auteurs touchant les choix des objectifs. Tableau 3.1 Exemple de tableau de bord prospectif pour un dpartement de publication (Selon Fleisher et Mahaffy, 1997, p. 133) Perspective innovation et apprentissage Perspective public, client, usager Perspective oprationnelle Perspective financire 1. Amliorations la distribution ou aux processus partir damliorations technologiques 2. Pourcentage de lecteurs des nouvelles rubriques 3. Sondage auprs des lecteurs portant sur la qualit, la rapidit et lutilit de linformation fournie 4. Sondage auprs des clients internes sur la validit de linformation et le degr de couverture 5. Temps total requis pour la mise en page et les rvisions finales 6. Temps moyen pour lobtention des appro-bations internes 7. Pourcentage des chanciers respects 8. Taux de distribution et de lectorat 9. Cot par parution 10. Cot par lecteur 11. Cot total en regard du budget prvu (pourcentage) 55 Perspective innovation et apprentissage Deux indicateurs ont t choisis pour cet axe. Le premier pousse le dpartement de publica-tion explorer les nouvelles offres technologiques afin damliorer ses processus, ses dlais et ses cots ou encore sa distribution. Le second favorise le renouvellement du contenu. Perspective auditoire, client, consommateur Le premier indicateur touche lauditoire cl du dpartement, soit les employs. Une recherche interne ralise par le dpartement en question dmontra que les employs voulaient une information qui soit dun bon niveau de qualit, dactualit et utile pour leur travail. Le premier indicateur vise donc un suivi de lvolution des prestations sur ces plans. Le second indicateur touche un autre public, soit les clients internes ayant des informations diffuser. Une tude de leurs besoins aura permis didentifier quils sattendaient ce que linformation qui les met en cause soit exacte et suffisamment complte pour tre bien comprise. Un indica-teur correspondant a donc t intgr au Tableau de bord prospectif. Perspective oprationnelle La premire mesure de cet axe porte sur le temps total requis par le dpartement pour produi-re le bulletin une fois les articles reus et approuvs. Cette mesure est particulirement impor-tante car une rduction de temps cette tape est source de rductions de cots et une contri-bution au respect des chanciers. La seconde mesure touche un cueil souvent majeur dans le processus, soit les dlais dapprobation venant des responsables touchs par les informa-tions diffuser. La troisime mesure touche lensemble des processus, en suivant le respect des chanciers, un indicateur qui pourrait potentiellement rvler dautres problmes dans le processus. Cette mesure est galement importante pour assurer le respect dun autre objectif, soit la livraison dinformations dactualit aux employs. Le quatrime indicateur choisi touche la distribution et le lectorat, visant un taux de distribution de 100 %, soit tous les employs, et considrant que le taux de lectorat est un reflet direct de la qualit du produit. 56 Perspective financire Le premier indicateur, le cot par parution, est en lien avec le premier objectif de laxe in-novation et apprentissage dont le but ultime est la rduction de cots. Le second objectif est li la qualit, le lectorat tant considr comme tant tributaire de la distribution et de la qualit. Lobjectif vis est laugmentation du lectorat sans que les cots de production aug-mentent dans les mmes proportions. Finalement, le respect des budgets constitue le dernier indicateur, lobjectif tant de ne pas dpasser les budgets prvus, et ce sans baisse de qualit. 3.3.3 Pertinence du Tableau de bord prospectif adapt aux relations publiques Selon Fleisher et Mahaffy (ibid., p. 138), ladoption dune approche de gestion comme le Tableau de bord prospectif par les responsables des communications ou des relations publi-ques dans les organisations peut avoir plusieurs impacts positifs. Selon eux, le fait dadopter un systme dvaluation et de mesure reconnu par dautres membres de lorganisation envoie un signal positif. Le fait dutiliser ce systme comme base pour guider les dcisions et lamlioration de la performance permet une communication avec les autres membres de lquipe de direction en des termes qui leur sont plus familiers. Les auteurs considrent en fait que lapproche du Tableau de bord prospectif peut constituer un outil de marketing important pour les services de communications ou de relations publiques au sein de leurs organisations. En contribuant dmonter les rsultats tangibles et mme intangibles des communications et des relations publiques, cette approche de gestion peut contribuer haus-ser de manire significative la valeur perue des relations publiques. Elle peut galement faciliter aux responsables des communications et des relations publiques laccs la coalition dominante (Grunig, Grunig et Dozier, 2002). 57 3.4 LE TABLEAU DE BORD DE GESTION : OUTIL DE SUIVI DES INDICATEURS MESURABLES Le tableau de bord prospectif touche les mesures et les indicateurs stratgiques, directement lis la mission de lorganisation. Un nombre relativement restreint dindicateurs stratgi-ques permet de suivre la progression densemble. Dans leur fonctionnement quotidien, les services ou units oprationnelles ont galement besoin de recourir dautres indicateurs jugs moins stratgiques globalement, mais ayant une importance dterminante. Kaplan et Norton (1998, p. 171) considrent quil sagit dindicateurs de diagnostic devant eux aussi tre suivis de prs pour assurer le succs de lorganisation, mme si pris individuellement, ils ne sont pas directement dterminants du succs global. Les auteurs donnent lanalogie du corps humain pour lequel la pression sanguine ou la temprature sont importants, mais ne sont pas des indicateurs dterminants du rle social jou par lindividu ou de sa progression de carrire, par exemple. Voyer (1999, p. 65) distingue ces deux catgories dindicateurs comme des indicateurs stratgiques et des indicateurs oprationnels. Le suivi de ces deux types dindicateurs prend de plus en plus la forme doutils informatiss portant gnralement le nom de Dashboards en anglais, une expression qui a t traduite par Tableaux de bord de gestion (Voyer, 1999). Nous prsentons dans cette section les l-ments de base servant la conception et la ralisation de ce type doutil pouvant savrer dune utilit dterminante pour les relationnistes. Permettant un suivi efficace et continu des indicateurs choisis, le tableau de bord de gestion facilite les ajustements en cours de route. Il permet galement daugmenter les retombes positives de lapproche de gestion dcrite dans le chapitre prcdent, notamment en facilitant la communication du degr datteinte des objectifs lensemble des intervenants touchs, quil sagisse des collgues, des responsables ou des clients. Lapproche mthodologique rsume sommairement dans cette section a t utilise pour la ralisation de lexemple de tableau de bord faisant partie de ce mmoire titre de production (Appendice A). Propose par Pierre Voyer dans louvrage Tableaux de bord de gestion et 58 indicateurs de performance (1999), cette approche est enseigne depuis plusieurs annes lcole nationale dadministration publique (ENAP). Elle est ainsi dun intrt particulier pour les communicateurs oeuvrant dans le contexte de reddition de comptes du gouvernement qubcois, tant connue dune grande partie des gestionnaires de ltat auxquels ils ont prsenter des rsultats mesurs. 3.4.1 Prsenter avec simplicit des ralits complexes Ds les premires versions des outils informatiss daide la dcision que sont les tableaux de bord de gestion, lanalogie avec le tableau de bord dune automobile a t utilise. Voyer (ibid, p. 1) cite J. Y. Saulou qui prsentait cette analogie dans Le tableau de bord du dci-deur publi en 1982. Les instruments du tableau de bord dun vhicule automobile sont relativement peu nombreux, mais ils permettent au conducteur de suivre en un coup dil ltat dlments essentiels au bon fonctionnement du vhicule et sa conduite. En plus des instruments qui ragissent en continu pour indiquer par exemple la vitesse, la temprature, le niveau dessence ou le kilomtrage parcouru, certains instruments ragissent uniquement en cas de situation anormale, tel les indicateurs de pression dhuile insuffisante ou encore douverture de portire. Malgr toute la complexit dun vhicule motoris moderne, quel-ques instruments fournissent les indicateurs requis pour en assurer adquatement le pilotage. Les tableaux de bord de gestion tentent de fournir aux conducteurs des organisations des instruments comparables. Kaplan et Norton (1998, p. 13) reprennent une analogie similaire afin de souligner limportance du choix judicieux de ces indicateurs en fonction de lensemble des lments touchant la performance et le succs de lorganisation. Ils prsentent le cas dun pilote davion qui ne disposerait que dun seul instrument de contrle, mesurant par exemple la vitesse du vent, convaincu de bien matriser les autres aspects du pilotage. Ils comparent cette situation celle des gestionnaires qui ne se baseraient que sur les rsultats financiers. Cette analogie leur permet de prsenter limportance de lquilibre dans le choix des indicateurs en fonction des quatre axes que nous avons prsent la section 3.2 de ce mmoire. 59 3.4.2 Premire tape : tude dopportunit, organisation du projet Avant de dmarrer un projet de tableau de bord de gestion, un examen de la situation est de rigueur. Les besoins et les attentes doivent tre cerns, ainsi que la prsence de conditions de succs satisfaisantes. Il est important de prendre en considration les positions des diffrents acteurs impliqus car les intresss doivent sentir clairement quun tel systme ajoute une valeur managriale aux systmes dinformation existants (Voyer, 1999, p. 179). Une sous-tape importante consiste dterminer le ou les secteurs dactivit qui feront lobjet du projet. Selon les besoins et la faisabilit, il peut tre avantageux de limiter lenvergure du projet au dmarrage en privilgiant une approche par tapes. Il est en fait prfrable den arriver rapidement des rsultats tangibles, ce qui aura un effet dentranement et aidera convaincre les individus plus rfractaires. Parmi les conditions de succs qui doivent exister, les systmes de gestion doivent tre suffi-samment articuls pour tre axs sur des objectifs la fois rigoureux et ralistes, bien mis en perspective. Une culture de la mesure doit exister, axe sur les rsultats et lamlioration continue, sans crainte des comparaisons ou de mesures punitives inquitables. Il faut finale-ment sassurer de disposer des ressources ncessaires la bonne conduite du projet ainsi que de la rentabilit de ce dernier. 3.4.3 Deuxime tape : identification des proccupations de gestion et choix des indicateurs Il sagit cette tape didentifier la mission, les proccupations de gestion et les objectifs du secteur ou du service choisi et didentifier les indicateurs qui permettront dvaluer efficace-ment latteinte des objectifs. Voyer (ibid, p. 202) propose de dcouper le secteur ou service vis partir de sa structure de fonctionnement, de ses processus daffaire ou encore de ses processus de production. Pour chaque sous-secteur identifi, il faut ensuite dterminer quelles 60 en sont les proccupations de gestion, les enjeux importants. Puis, pour chaque proccupation de gestion, des objectifs, cibles ou balises seront dtermins et enfin des indicateurs seront dfinis afin de mesurer latteinte des objectifs. Ces indicateurs sont gnralement de quatre types qui peuvent tre combins : quantit, qualit, montant ou temps. Voyer propose une prsentation de cette liste dlments laide dun tableau en quatre colonnes, appel tableau des proccupations-indicateurs (ibid. p. 205) comportant deux grandes sections. Une section appele gnrale touche les grands objectifs relis plutt lensemble de lorganisation. Une section appele dtaille touche les oprations directes, plus proches du secteur vis. Ces deux grandes sections sont apparentes aux indicateurs stratgiques dans le premier cas et aux indicateurs oprationnels, dans lautre. Un exemple du tableau des proccupations-indicateurs est intgr au tableau de bord de gestion produit dans le cadre de ce mmoire (appendice A). Cet exercice de dcoupage et didentification des indicateurs est gnralement complexe, surtout dans certains domaines traditionnellement moins rompus lvaluation et la mesu-re, dont les relations publiques comme nous lavons dmontr dans le chapitre 1. Il sagit cependant dun exercice dune grande importance qui doit reflter fidlement les attentes, mandats et objectifs. Une tape de validation est ainsi fortement recommande ce stade crucial. Sinon, la dtermination des indicateurs risque de se faire sur une base incorrecte ou incomplte, et les indicateurs, de ne pas tre pertinents. (ibid., p. 231) Une fois les indicateurs identifis, il faudra galement tenir compte de la disponibilit des donnes associes ces indicateurs ou du cot de leur collecte et de leur traitement, le cas chant. Un ordre de priorit peut finalement tre dtermin parmi les indicateurs qui sont considrs comme tant la fois pertinents et dont la collecte est ralisable. Afin de soutenir lidentification dindicateurs dans le contexte systmique dune organisation, Voyer prsente une typologie en six composantes mesurables. Cette typologie porte des similitudes avec certaines de celles prsentes dans le chapitre 2, pouvant offrir des pistes 61 intressantes pour la recherche dindicateurs relis aux communications et aux relations publiques (ibid., p. 100) : - Les intrants - Clients, besoins et opportunits (1) - Ressources et conditions structurelles (2) - Les processus (3) - Les extrants (4) - Efficience des rsultats produits, ralisations - Les effets et impacts (5) - Efficacit - Satisfaction - Lenvironnement (6) - Contexte - Adaptabilit et innovation 3.4.4 Troisime tape : design et agencement des indicateurs Une fois les indicateurs choisis, il faut en dterminer les diffrents paramtres en terme de contenu, de forme et dagencement. Touchant le contenu, il faut dterminer quel sera le degr de prcision, lunit de mesure, la source de donnes, la formule de calcul, la priodicit de la mise jour, etc. Il faut galement dterminer quoi cet indicateur devra tre compar, que ce soit en terme dvolution dans le temps, en croisement avec dautres indicateurs ou encore en relation avec des balises identifies. Finalement il faudra prvoir des indications pour faciliter linterprtation des variations de cet indicateur. Au plan visuel il faut sassurer de la qualit de la reprsentation, de son ct vocateur et de son attrait. Quil sagisse de graphiques, de tableaux, de pictogrammes ou de zones de com-mentaires, le choix de formes et de couleurs doit se faire dans lesprit dune communication efficace et fidle des ralits reprsentes. Au plan graphique on procde galement lagencement des indicateurs en panoramas . Cette association de reprsentations constitue en fait le montage sous forme de tableau de bord. 62 Cet exercice de reprsentation visuelle des donnes est un lment fondamental du tableau de bord de gestion. Il pourrait paratre secondaire ou purement cosmtique certains, mais son importance est bien relle. Edward Tufte dans The visual display on quantitative information dclare24 : Les reprsentations graphiques de donnes peuvent aujourdhui faire beaucoup plus que remplacer de petits tableaux statistiques. Au mieux, les graphiques sont des ins-truments contribuant aux raisonnements touchant linformation quantitative. La mani-re la plus efficace de dcrire, explorer et de rsumer des ensembles de chiffres, mme de trs grands ensembles, est souvent de regarder des reprsentations graphiques de ces chiffres. De plus, de toutes les mthodes permettant danalyser et de communiquer linformation statistique, les reprsentations graphiques bien conues sont gnrale-ment les plus simples de mme que les plus puissantes. (Tufte, 2001, p. 9) 3.4.5 Quatrime tape : ralisation du systme informatis Une fois les dmarches de conception suffisamment avances, un prototype peut tre test en phase quasi finale, partir de donnes relles, recueillies en temps rel. Cette tape exige darrter les choix technologiques pour la production du tableau de bord et de tester lextraction, la consolidation et le traitement des donnes. 3.4.6 Cinquime tape : mise en uvre Tout tant test, les derniers ajustements raliss et loutil fournissant les rsultats attendus, vient le moment den rpandre lutilisation. Les systmes informatiques sont compltement dploys, le personnel reoit la formation adquate et les procdures organisationnelles sont ajustes en consquence, dans une dynamique de gestion du changement. De manire conti-nue, on verra aux ajustements en fonction de lvolution de lorganisation et de sa gestion. 24 Traduction libre. 63 CHAPITRE IV LVALUATION ET LA MESURE EN RELATIONS PUBLIQUES AU QUBEC Comme premire tape de notre projet de production nous avons cherch complter les bases thoriques identifies en premire partie de ce mmoire par un constat de la situation vcue par les praticiens du milieu qubcois. Dans un premier temps nous avons pu profiter de la ralisation dune vaste recherche sur les relations publiques au Qubec ralise par la Chaire en relations publiques de lUQAM, les auteurs ayant gracieusement accept dy inclure quelques questions que nous leur avons soumises touchant la recherche, lvaluation et la mesure, en plus de nous donner accs aux donnes recueillies. Dans un second temps, nous avons runi un groupe tmoin constitu de responsables des communications oeuvrant auprs du gouvernement qubcois. 4.1 TUDE SUR LVOLUTION DES RELATIONS PUBLIQUES AU QUBEC Cette tude (Maisonneuve, Tremblay et Lafrance, 2004a) a t ralise sous lgide de la Chaire en relations publiques de lUQAM, en collaboration avec la Socit des relationnistes du Qubec (SRQ), avec le soutien de lAssociation internationale des professionnels de la communication (AIPC), le Forum des responsables des communications du gouvernement du Qubec, lAlliance des cabinets de relations publiques du Qubec et lAssociation des com-municateurs municipaux du Qubec. Ces associations ont toutes accept de diffuser leurs membres une invitation participer ltude. Ralise en deux volets, celle-ci tait constitue dun sondage et dune srie de trois groupes tmoins. Le sondage administr entre le 27 octobre et le 5 dcembre 2003 a permis de recueillir les rponses de 273 relationnistes alors 64 que les groupes tmoins raliss les 18, 19 et 25 fvrier 2004 ont permis de rencontrer vingt professionnels groups selon leur lieu de travail : organisations ou entreprises, cabinets-conseils et travailleurs autonomes. 4.1.1 Sondage Frquence des activits de recherche Trois groupes de questions du sondage portaient directement sur des aspects touchant la recherche, lvaluation ou la mesure. Lune delles cherchait tablir la frquence de la recherche ralise dans le cadre des activits de relations publiques et ltape du processus o celle-ci est ralise. Comme le montre le tableau 4.1, le recours la recherche a surtout lieu au moment de la planification annuelle, avec 64,1 % des relationnistes ayant rpondu lutiliser toujours (33 %) ou souvent (31,1 %). Le recours la recherche avant la ralisation des activits reoit un pourcentage de rponses plus lev au total des catgories toujours et souvent soit 68,1 %, mais on constate un dplacement de la catgorie prime, qui passe de toujours (32,2 %) souvent (35,9 %). Ce dplacement de la tendance se poursuit pour la catgorie en cours de ralisation , o les rponses se concentrent sur souvent (31,5 %) et loccasion (36,3 %) et pour la catgorie aprs la ralisation avec 28,2 % pour la rponse souvent et 38,1 % pour la rponse loccasion . Ces rponses dmontrent que la recherche ralise est surtout centre en dbut de processus, indiquant une tendance plus forte vers la recherche formative plutt que vers la recherche valuative, gnralement ralise en fin de processus (Grunig et Hunt, 1984, p. 108). Phno-mne intressant, pour ltape aprs la ralisation des activits de relations publiques , tape dvaluation selon la mthode RACE, seulement 17,9 % des relationnistes indiquent utiliser la recherche toujours , la concentration tant autour de loption loccasion avec 38,1 %, soit la plus forte concentration du tableau sur une mme rponse. Il est noter que le recours rgulier la recherche, soit le total des rponses aux options toujours et souvent , varie entre 68,1 % lors de la planification annuelle (toujours : 32,2 %; souvent : 35,9 %) et 46,1 % aprs la ralisation des activits (toujours : 17,9 %; souvent : 28,2 %). Ce 65 dernier rsultat, bien quil soit le plus faible en comparaison avec les trois autres tapes mentionnes, est relativement lev si on le compare aux donnes obtenues lors de ltude internationale de lIPRA ralise il y a dix ans (IPRA, 1994b) o le recours frquent aux recherches valuatives tait en moyenne de 18,6 % (voir tableau 1.2, page 13), soit peine 40 % du chiffre obtenu dans ltude qubcoise pour les recherches suivant les activits de relations publiques. Tableau 4.1 Frquence du recours la recherche par les relationnistes dans le cadre de leurs activits professionnelles (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004) Toujours Souvent loccasion Jamais Non- rponse Lors de la planification annuelle des activits de relations publiques 33,0% 31,1% 23,8% 5,9% 6,2% Avant la ralisation des activits de relations publiques 32,2% 35,9% 24,9% 2,9% 4,0% En cours de ralisation des activits de relations publiques 17,9% 31,5% 36,3% 7,7% 6,6% Aprs la ralisation des activits de relations publiques 17,9% 28,2% 38,1% 9,5% 6,2% Outils de recherche et dvaluation utiliss Un second groupe de questions cherchait dfinir les outils de recherche et dvaluation utiliss par les relationnistes. Les rsultats prsents dans le tableau 4.2 placent clairement le Web comme outil de recherche privilgi, 54,2 % des relationnistes affirmant y recourir trs souvent et 29,3 % affirmant y recourir souvent, pour un total de 83,5 %. Ce rsultat est dautant plus intressant que, comme le mentionnent les chercheurs : Il est assez rcent 66 pour les relationnistes davoir recours aux nouvelles technologies de linformation pour la recherche. (Maisonneuve, Tremblay et Lafrance, 2004a, p. 89). Lanalyse de documents et de donnes, correspondant lanalyse de donnes secondaires, vient au second rang avec un total de 66,6 % des relationnistes interrogs affirmant y recourir trs souvent (27,8 %) ou souvent (38,8 %). Lanalyse de presse prend la troisime place avec 63,7 % des relationnistes interrogs affirmant y recourir trs souvent (32,2 %) ou souvent (31,5 %). Devant un pourcentage aussi lev pour lanalyse de presse, soit un usage par prs des deux tiers des relationnistes ayant rpondu au sondage, il nous parat important dmettre une rserve sur linterprtation de lexpression analyse de presse par les relationnistes ayant rpondu au questionnaire. Au lieu dtre considre comme une analyse de contenu au sens reconnu par plusieurs auteurs (Grunig et Hunt, 1984, p. 195; Cutlip, Center et Brown, 1999, p. 438), elle pourrait avoir t interprte comme tant la consultation et la compilation des revues de presse, une pratique largement rpandue parmi les relationnistes. Les trois premiers outils constituent un peloton de tte , tant utiliss trs souvent ou souvent par plus de 60 % des relationnistes, alors que les cinq outils suivants arrivent relativement loin derrire. Une diffrence de 28 % spare le troisime et le quatrime outil au total des rponses trs souvent et souvent . Ce second groupe est constitu du sondage (35,5 %), du groupe de discussion (28,2 %), de lentrevue en profondeur (27,5 %), de lvaluation du profil des utilisateurs de sites Web (26,7 %) et finalement de lanalyse de donnes financires (21,6 %). Fait remarquer, les trois premiers de ces outils du second groupe sont considrs parmi les plus traditionnels dans les ouvrages de rfrence (Cutlip, Center et Broom, 1999; Grunig et Hunt, 1984). 67 Tableau 4.2 Outils de recherche ou dvaluation utiliss par les relationnistes dans le cadre de leurs activits professionnelles (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004) Trs souvent Souvent Parfois Jamais Non- rponse Recherche sur le Web 54,2 % 29,3 % 11,0 % 1,5 % 4,0 % Analyse de documents et de donnes 27,8 % 38,8 % 16,5 % 10,6 % 6,2 % Analyse de presse 32,2 % 31,5 % 18,7 % 13,2 % 4,4 % Sondage 10,6 % 24,9 % 50,5 % 8,8 % 5,1 % Groupe de discussion 6,2 % 22,0 % 44,7 % 21,2 % 5,9 % Entrevue en profondeur 7,0 % 20,5 % 36,3 % 28,9 % 7,3 % valuation du profil des utilisateurs de sites Web (pour vos clients ou pour votre organisation) 9,5 % 17,2 % 31,9 % 33,0 % 8,4 % Analyse de donnes financires 5,9 % 15,8 % 26,4 % 44,0 % 8,1 % Importance de la recherche Une question du sondage permettait de mettre en relief limportance de la recherche (sonda-ge, groupes de discussion, analyse de documentation, entrevues, etc.) parmi les activits ralises par les relationnistes. Parmi neuf activits mentionnes, la recherche arrive au huitime rang des activits juges trs importantes ou importantes, avec un pourcentage cumul pour ces deux rponses de 39,2 %. En ordre, selon ce mme cumul de rponses, sept activits sont mentionnes comme plus importantes : la rdaction gnrale (83,2 %), le conseil (81,0 %), la rdaction stratgique (72,5 %), la logistique dvnements (64,5 %), les entrevues dans les mdias et confrences de presse (61,9 %), la production de documents 68 imprims ou lectroniques (51,3 %) et la gestion du service ou du cabinet (39,6 %). Seule la formation en relations publiques ou en communications (35,5 %) recueille un pourcentage moins lev parmi les activits juges trs importantes ou importantes. En considrant, linverse, les activits considres peu importantes ou sans importance, la recherche arrive au premier rang avec 46,5 %, suivie de la formation en relations publiques ou en communications avec 36,3 %. Le tableau 4.3 et la figure 4.1 prsentent la rpartition des rponses la catgorie recherche . Tableau 4.3 Importance de la recherche comme activit pratique par les relationnistes qubcois25 (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004) Trs important Important Peu important Sans importance Ne sapplique pas / Non- rponse Total Nombre 29 78 106 21 39 273 % 10,6 % 28,6 % 38,8 % 7,7 % 14,3 % 100% % combins 39,2 % 46,5 % 14,3 % 100% 25 La question pose incluait la description suivante : sondage, groupes de discussion, analyse de documentation, entrevues, etc. 69 Figure 4.1 Importance de la recherche comme activit pratique par les relationnistes qubcois. (tude SRQ / Chaire en relations publiques de lUQAM, 2004) Les chercheurs constatent que la recherche est lactivit laquelle se consacrent le moins de relationnistes (ibid., p. 39). Cette activit serait cependant en progression puisque, comme lindiquent les chercheurs, en 1990 prs de 90 % des relationnistes affirmaient ne pas utiliser la recherche sur une base rgulire (jamais ou occasionnellement) (idem, p. 90) et que seulement 13 % affirmaient avoir recours la recherche souvent ou trs souvent. Ce dernier chiffre correspond par ailleurs dassez prs ceux prsents pour les tats-Unis (16 %) et lAustralie (14 %) dans ltude internationale ralise en 1994 (IPRA, 1994b). Ce progrs de 13 % 39,2 % pour la ralisation dactivits de recherche en relations publiques au Qubec entre 1990 et 2004 va dans la direction prconise par plusieurs auteurs dont Cutlip, Center et Broom (1999) et Grunig et Hunt (1984). Les chercheurs mentionnent par ailleurs une diminution de la proportion des cadres chez les relationnistes, passant de 60,0 % en 1990 42,2 % en 2003. Cette situation les amne poser une question : Serait-ce symptomatique dune dvalorisation de la fonction de gestion dans les responsabilits des relations publiques ? Ou de la place importante quoccupent les cabi-nets et les travailleurs autonomes auprs des organisations ? (Maisonneuve, Tremblay et Lafrance, 2004a, p. 89) 70 Le croisement des deux donnes, soit laugmentation de la recherche et la diminution des rles de gestion soulve certaines questions en comparaison avec des recherches prcdentes. Cutlip, Center et Broom (1999) ainsi que Grunig et Hunt (1984) ont tabli un lien direct entre limportance de la recherche, de lvaluation et de la mesure et la reconnaissance des rela-tions publiques comme fonction de gestion. Les travaux de Grunig, Grunig et Dozier (2002, p. 157) ont mis en lumire une relation directe entre le recours la recherche formative et valuative et lappartenance des relationnistes la coalition dominante dans les organisations. Laugmentation des activits de recherche en relations publiques serait ainsi associe une progression du rle de gestionnaire. Or il est intressant de constater que le croisement des donnes issues de ltude qubcoise tmoigne de linverse de ce scnario, avec une augmen-tation importante de la recherche et une diminution des cadres. Une prudence dans linterprtation de certaines de ces donnes nous parat souhaitable, notamment pour ce qui est du taux daugmentation des activits de recherche au Qubec entre 1990 et 2004. Celui-ci se dmarque nettement de la situation prsente par Cutlip, Center et Broom (1999, p. 430) qui font tat de progrs plutt lent et dun foss entre lintention et laction. La recherche de lIPRA en 1994 (voir tableau 1.2) dmontrait une trs grande diff-rence chez les professionnels entre la reconnaissance de limportance de la recherche (89,8 %) et la ralisation effective dactivits de recherche (18,6 %). La question pose dans ltude qubcoise cite tant Cochez par ordre dimportance les principales activits de votre poste actuel en relations publiques , il est possible quun certain nombre de relation-nistes ayant rpondu au questionnaire aient confondu les deux notions et rpondu plutt en fonction de limportance que de la ralisation de recherches, un phnomne difficile contrler dans ladministration de sondages. Malgr cette rserve sur limportance relle du progrs ralis, mme en prenant celui-ci pour acquis, la place occupe par la recherche dans les activits des relationnistes demeure la plus faible, comme le constatent les chercheurs qubcois. Cette dernire place met en lumire une faiblesse de la pratique des relations publiques au Qubec, dans la mesure o une autre question du sondage indique que Lenjeu le plus important pour lensemble des relationnis- 71 tes est sans doute celui de leur participation la gestion stratgique dans les organisations. (Maisonneuve, Tremblay et Lafrance, 2004a, p. 51) et que latteinte de cet objectif passe par le recours la recherche, lvaluation et la mesure (Cutlip, Center et Broom, 1999; Grunig et Hunt, 1984; Grunig, Grunig et Dozier, 2002; Lindenmann, 2003). 4.1.2 Groupes tmoins Trois groupes tmoins ont galement t raliss dans le cadre de ltude ralise sous lgide de la Chaire en relations publiques de lUQAM, en collaboration avec la Socit des relation-nistes du Qubec (SRQ) permettant de rencontrer vingt professionnels groups selon leur lieu de travail : organisations ou entreprises, cabinets-conseils et travailleurs autonomes. Ces groupes tmoins ont t raliss les 18, 19 et 25 fvrier 2004, Montral. Traitant de limportance de lvaluation et de mthodes de recherche permettant de baser les recommandations et plans daction des relationnistes sur des lments factuels, les chercheurs rsument les changes en dclarant : Les participants saccordent tous pour dire que lutilisation de telles mthodes leur permet de mieux servir les objectifs de communication des organisations et dassurer la qualit et le professionnalisme de leurs interventions [] (Maisonneuve, Tremblay et Lafrance, 2004b, p. 34) Parmi les faits saillants, les travailleurs autonomes mentionnent notamment la difficult de convaincre les clients de leur accorder des crdits pour la recherche : Et cest, en gnral, pour des raisons budgtaires, on veut faire un programme, on veut mener un projet, mais cest plus difficile de trouver largent pour faire de la recherche. (Transcription du groupe tmoin form de travailleurs autonomes, p. 3) Du ct des communicateurs dans les organisations, on mentionne lutilit de la mesure pour la justification des budgets : Moi je fais des grilles danalyse pour tout projet, que ce soit affaires publiques, commandites, nimporte quoi. Je le mesure, puis pour moi, a ma permis de justifier le budget pour lanne prochaine aussi. (Transcription du groupe tmoin form de communicateurs oeuvrant dans les organisations, p. 34) 72 Les relationnistes en agence font tat de limportance de dmontrer des rsultats concrets pour obtenir une reconnaissance professionnelle juge quivalente celle dautres spciali-ts ou domaines dintervention : Je pense qu partir du moment o on pourra dvelopper une faon de proposer des choses valuables et quon amliorera les outils dvaluation, quon les fera connatre et quon les utilisera, on sera comme tout le monde, on aura des rsultats. Lavocat qui va en Cour, qui gagne une cause pour son client, il a un rsultat. Le comptable qui fait sauver de largent ou qui fait un rapport annuel avec un bel quilibre budgtaire, il a un rsultat. Le publicitaire qui fait, comme je le disais, sonner le cash, il a un rsultat. Nous autres on part dune perception, on essaie de changer des perceptions, des com-portements. Cest long tout a ! (Transcription du groupe tmoin form de communica-teurs oeuvrant en agence, p. 29) 4.2 GROUPE TMOIN AUPRS DE MEMBRES DU FORUM DES RESPONSABLES DES COMMUNICATIONS DU GOUVERNEMENT DU QUBEC Un groupe tmoin compos de communicateurs oeuvrant auprs du gouvernement du Qubec a galement t organis afin dobtenir leurs positions sur la recherche, lvaluation et la mesure. Dans le contexte de la reddition de comptes laquelle sont sujets ces communica-teurs (voir 1.1.5), plusieurs de ceux-ci manifestent un intrt marqu pour lvaluation et la recherche, ce qui sest confirm par la cration dun comit se penchant sur la question. Ralis avec le soutien du Forum des communicateurs du gouvernement du Qubec, le groupe tmoin qui sest droul Qubec le 11 mars 2004 runissait dix responsables des communications. 4.2.1 Motivations Les participants reconnaissent limportance de disposer dinformations factuelles pour d-montrer limpact de leurs activits : [] cest dtre capable davoir en main des lments, des mesures, des indicateurs pour avoir des conversations de nature plus stratgique avec les 73 autres partenaires lintrieur de nos organisations. (Transcription du groupe tmoin du 11 mars 2004, p. 4) Les pressions venant de la direction sont galement senties et se manifestent par des deman-des parfois exprimes en termes trs explicites : [] un moment donn le prsident a dit Bon, ben tas tant en budget, quest-ce que ten fais et quest-ce que a donne ? Si jarrtais demain matin de te donner un budget, quest-ce qui arriverait lorganisation. (ibid.) Une participante manifeste galement la fiert personnelle comme motivation, la satisfaction de pouvoir dmonter un progrs son quipe : Moi, je vous dirais, tre capable de dire au personnel comme on a reu l cette semaine lanalyse dimage qui a t faite par Madame Chartier, que, depuis quon a une quipe de relationnistes de presse, on a mont. Tu sais regarde l, comme a l, dtre capable de dire regardez, cest a le rsultat de votre travail. (ibid., p. 11) 4.2.2 Identification des objectifs Les participants mentionnent le lien important existant ente les objectifs de lorganisation et ceux des communications. Certains dclarent tre directement responsables dune partie importante des objectifs stratgiques identifis pour lensemble de lorganisation : [] nous, on a raliser 10 des 30 objectifs du plan stratgique de la Rgie. On est directement touchs (ibid., p. 13). Un autre participant ajoute : Chez nous, cest simple, cest le plan daction annuel qui est adopt par le Conseil des ministres. De l est tir, bon, des orienta-tions stratgiques, pis on arrive des objectifs de communication. (ibid., p. 16) Limportance de fixer des objectifs ralistes est souligne. Certains dplorent le ct alatoire de certains objectifs, dtermins sans autre raison que de dpasser un niveau atteint ou encore tablis par simple comparaison avec une situation similaire, sans que les parallles soient suffisamment clairs : [] je leur ai demand pourquoi cest 40 % l, pour la notorit ? Ben cest parce quelle tait 33, et puis on estimait que ctait 40. [] on va se mettre 40 et cest dj trs ambitieux. (ibid., p. 12) 74 4.2.3 Budgets Les participants dans lensemble chiffrent spontanment environ 5 % la part de leur budget de communication allant lvaluation et la recherche : [] la partie valuation est quand mme importante. Il faut faire des valuations, des sondages. Et il y a la partie reddition de comptes, je rends des comptes devant les gens. a, il faut prendre le temps de le prparer, il faut prendre le temps de le donner et tout a. Moi, je pense au pif l, peu prs 3 5 %. Cest peu prs la norme l acceptable. (ibid., p. 20) Une participante mentionne avoir recours des mthodes dvaluation conomiques, notam-ment la mesure dachalandage du site Web : [] si je suis lvolution, comme tout le monde jimagine, du nombre de visiteurs sur le site Internet l, a ne me cote pas cher l. Jai rien qu avoir un tableau de bord l pis a se calcule, pis a monte, etc. Et je suis capable de dire, par exemple, dans des cas o on a fait une confrence de presse [] normalement on a 2 500 personnes sur le site par jour, le lendemain, les deux jours qui ont suivi la confrence de presse, a a mont 17 000. (ibid.) Une progression est observe dans les budgets accords depuis 20 ans, qui taient alors selon certains pratiquement inexistants : Parce quon voulait faire un sondage, ils nous regar-daient en voulant dire quest-ce que tu veux faire l ? (ibid., p. 21) 4.2.4 Indicateurs Limportance des indicateurs est souligne, mais en prcisant la difficult de les identifier, de trouver des indicateurs parlants : [] quand on a des indicateurs, cest un levier extra-ordinaire pour faire valoir limportance des communications. [] mais on sent quon est encore trs, trs faibles dans [] la dfinition des indicateurs, des choix dindicateurs et a, cest pas facile. (ibid., p. 11) 75 Les indicateurs issus de lachalandage des sites Web sont mentionns comme importants, tant exploits assidment par plusieurs. Certains suivent le tlchargement de documents et font un parallle avec les cots dimpression conomiss : [] on est mme capables de dire que si le nombre de documents qui auraient t tlchargs, si a avait t demand papier, ben lan dernier, a aurait reprsent tant dargent []. (ibid., p. 22) Plusieurs autres sources dindicateurs sont mentionnes dont lanalyse de presse, le relev et lanalyse des plaintes, la mesure dutilisation des services, les mesures de perception ou de changement de comportement. Une participante dclare que son organisation fait une valua-tion systmatique de ses publications afin notamment de sassurer de leur simplification, utilisant des groupes tmoins ou des consultations moins formelles (ibid. p. 26). Une participante souligne par ailleurs limportance de disposer dindicateurs autres que ceux spcifiquement relis aux communications : [] l o on a une difficult, pis ce sur quoi on rame fort des fois, cest le lien de larrimage avec loprationnel. Bon, tu sais on fait une campagne chute de hauteur , au-del du sondage qui va nous dire que les travailleurs se sentent concerns et prten-dent que, dans la ralit, a a chang. Il faut quon lait prvu lavance l et damener les oprations travailler avec nous, dvelopper ces indicateurs l [] le nombre de drogations mises par les inspecteurs sur ce problme l quon a cibl dans la publici-t, cest toutes des choses quon se disait il faut absolument quon ait ces indicateurs-l [] (ibid.) 4.2.5 Ractions devant certains concepts proposs Une prsentation a ensuite t faite aux participants afin dobtenir leurs ractions et commen-taires devant certains concepts dvelopps pour la seconde partie de ce mmoire, soit le volet production. Trois lments ont t prsents : une typologie guidant le regroupement dindicateurs mesurables, dveloppe partir des lments thoriques identifis dans la premire partie de ce mmoire; une adaptation du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) de Kaplan et Norton (1998) au domaine des relations publiques; ainsi que le concept dvaluation des relations de Grunig et Hon (1999). Le fruit de ces commentaires a contribu lajustement des lments intgrs au volet production. 76 CHAPITRE V LE CHOIX DES INDICATEURS MESURABLES EN RELATIONS PUBLIQUES DANS UN CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION Selon plusieurs auteurs (Cutlip, Center et Broom, 1999; Fairchild, 2000), lvaluation ne doit pas tre uniquement considre comme une tape finale, mais plutt comme une partie intgrante des diverses tapes de ralisation des prestations. Des indicateurs mesurables doivent ainsi tre identifis pour chaque tape, et non seulement au dbut et/ou la fin. La ncessit didentifier des indicateurs mesurables pouvant servir en cours de processus nous a incit croiser les lments thoriques issus de la mesure en relations publiques avec ceux issus de lapproche entourant la conception des tableaux de bord de gestion. Ce croise-ment nous a amen proposer une typologie divisant le cheminement dun projet de relations publiques en cinq phases dterminantes pouvant faire lobjet dune valuation spcifique. Ces phases ou tapes squentielles ont t identifies en tenant compte des outils de mesure et des donnes gnralement disponibles dans le domaine des communications de manire facili-ter le reprage dindicateurs mesurables pour chacune. Un second croisement nous a t inspir par la recherche ralise dans le cadre de ce mmoi-re. Reprenant lexemple de tableau de bord prospectif adapt aux relations publiques prsent au chapitre 3 (Fleisher et Mahaffy, 1997), nous avons tent dy intgrer la notion de relations dveloppe par Grunig et Hon (1999) et Grunig, Grunig et Dozier (2002). 77 5.1 LES PHASES DU PROCESSUS ET LEURS SOURCES DINDICATEURS Figure 5.1 Les phases du processus de prestation de services en relations publiques asso-cies aux types dindicateurs mesurables. (Modle propos, inspir partiellement de Cutlip, Center et Broom, 1999; Lindemann, 2002; Fairchild, 2000; Likely, 2002a; Voyer, 1999) Contenus dentrevues Rapports et plans daction Donnes secondaires Rsultats de sondages Rsultats de groupes tmoins valuation Exemples de sources dindicateurs Phases du processus de prestation de services en relations publiques Relevs de temps, dlais Relevs de cots Quantits produites Ressources utilises Listes, points de distribution Relevs de parutions mdia Mesures et profils dauditoire ou de lectorat Taux de participation ou taux de rponse Nombre de visites, navigation des sites Web Analyse de contenu de parutions mdia Analyse des changes avec les publics cibls Rsultats de sondages Rsultats de groupes tmoins Changements dans les relations Rsultats financiers Rsultats oprationnels Rsultats de sondages Rsultats de groupes tmoins Recherche analyse, stratgie (input) Production gestion, distribution (output) Exposition porte (outreach) Rception comprhension (outtake) Impact rsultats, opinions, relations, volution (outcome/outgrow) 78 5.1.1 Recherche, analyse et planification (input) Dans quelle mesure les informations pertinentes ont-elles t recueillies et analyses ? Dans quelle mesure les objectifs ont-il t clairement identifis et les actions ont-elles t plani-fies ? Premire tape propose par la mthode RACE (Marston, 1979, pp. 185-203), la recherche est reconnue par plusieurs auteurs comme tant la premire phase du processus de ralisation dactivits de relations publiques. Cutlip, Center et Broom (1999, p. 341) consid-rent la recherche ainsi que lanalyse de la situation comme premires tapes du processus. Pour fins dvaluation des programmes, ils appellent la premire phase prparation (ibid., p. 437). Le Gold Paper No. 11 de LInternational Public Relations Association (IPRA, 1994b) prsente les intrants (inputs) comme premire de trois phases. Lindenmann (2003a) de son ct insiste de manire gnrale sur limportance de la recherche, mais sans en faire lobjet dune phase distincte. Il mentionne comme tape prliminaire la dfinition claire des buts et objectifs par lment de programme ou activit, impliquant la recherche et la planifi-cation. Cette phase inclut la recherche contextuelle, lanalyse des lments recueillis, la rflexion stratgique et la planification. Elle mne gnralement la production dun plan de commu-nication. Quelques indicateurs types pour cette phase : - pertinence de linformation recueillie; - exhaustivit de linformation recueillie; - justesse des analyses; - temps consacr; - ressources consacres; - pertinence des choix proposs. 79 5.1.2 Production, gestion, distribution (output) Dans quelle mesure les activits de ralisation du mandat ont-elles t menes selon les attentes, prvisions ou critres de qualit adopts ? La phase production inclut lensemble des activits de mise en uvre du mandat. Les rsultats en sont gnralement tangibles, palpa-bles. Cette phase inclut par exemple la ralisation dvnements ou dactivits de reprsenta-tion, la rdaction, la conception et la ralisation doutils dinformation ou de promotion, la supervision de fournisseurs, la distribution de documents ou de communiqus, etc. Il sagit en fait de tout ce qui est produit et ralis par les relationnistes ou par les ressources agissant sous leur supervision dans le contexte de mise en uvre des stratgies. Lvaluation de cette phase peut en partie sinspirer des outils et pratiques dvelopps dans le domaine des normes de qualit ou de lamlioration continue. Quelques indicateurs types pour cette phase : - quantits produites; - quantits distribues; - nombre de contacts ou dappels; - nombre de parutions; - indices de lisibilit; - respect des dlais; - respect des budgets. 5.1.3 Exposition, porte (outreach) Dans quelle mesure les publics cibles ont-ils t rejoints ? La phase dexposition prend en compte le nombre dindividus qui ont t atteints ou mis en contact avec les messages mis et les activits ralises. Elle implique de prendre en considration le nombre de personnes qui ont t exposes aux messages, aux activits de communication et aux vnements ainsi que le nombre de celles qui ont pos un geste de participation ou de raction. Cette attention porte aux individus rejoints prend une importance dterminante dans un contexte o les relations publiques ont pour objectif lamlioration des relations entre lorganisation et ses 80 diffrents publics et parties prenantes (Grunig et Hon, 1999; Grunig, Grunig et Dozier, 2002). Lvaluation de cette phase peut en grande partie sinspirer des outils et pratiques dvelopps dans le domaine de la publicit et des mesures dauditoire. Quelques indicateurs types pour cette phase : - mesures dauditoire ou de lectorat; - mesures des visites de sites Web; - nombre de participants / taux de participation; - nombre de rponses / taux de rponse. 5.1.4 Rception, comprhension (outtake) De quelle manire les publics cibles ont-ils peru les communications ou les actions qui leur taient destins ? Selon Lindenmann (2003a, p. 6), cette phase consiste dterminer si les publics cibles ont reu les messages qui leur taient destins, y ont port attention et les ont bien compris. On vrifiera galement ce que les publics cibles ont retenu des messages et jusqu quel point ils peuvent se rappeler de leur contenu. Il sagit de dterminer ce qui a t capt par les publics cibles exposs leffort de communication qui leur tait destin, ainsi que ce quils en ont fait, comment ils ont ragi. Dans un contexte de diffusion par la presse, la comprhension et linterprtation donnes par les intervenants que sont les journalistes seront releves. Les perceptions des publics devront tre traits distinctement, sans prsumer de leur correspondance aux positions de la presse. Quelques indicateurs types pour cette phase : - partialit et orientation du contenu des parutions dans les mdias; - perceptions des publics; - contenus des changes avec les publics; - degr daccueil favorable des messages. 81 5.1.5 Impact, rsultats, opinions, relations, volution (outcome/outgrow) Dans quelle mesure les choses ont-elles chang ? Le but ultime des activits de communica-tion tant de produire des rsultats, ceux-ci font lobjet de la phase finale dvaluation. En fonction des objectifs identifis au dpart, on cherchera valuer ce qui a t accompli. Il est important de ne pas confondre les rsultats stratgiques pour lorganisation, dont il est ques-tion ici, avec les rsultats oprationnels comme le nombre de parutions ou le nombre de participants. Les rsultats qui sont valuer cette phase du processus touchent par exemple les changements dopinion, les changements de comportement ou encore linfluence sur la qualit des relations entre lorganisation et ses publics cibles et parties prenantes. Limpact des communications sur les rsultats oprationnels touchant lorganisation, sa mission et ses objectifs seront galement suivis. Quelques indicateurs types pour cette phase : - tat des relations; - opinions; - comportements; - taux de satisfaction; - ventes et parts de march; - rsultats financiers; - rsultats oprationnels. 82 5.2 GRILLE DE REPRAGE DES INDICATEURS OPRATIONNELS partir des cinq phases identifies prcdemment, la grille suivante est propose titre doutil pour faciliter lidentification dindicateurs qui pourront tre intgrs au tableau de bord de gestion. Les services des communications ou de relations publiques tant appels raliser des interventions de divers types, les indicateurs pour chaque phase varient avec le type dactivit. La grille propose permet de mieux situer la porte des indicateurs ainsi que leur limite. Tableau 5.1 Exemple de grille de reprage dindicateurs en relations publiques Volet ou activit : Phase Relations de presse Publications vnements Comm. internes Recherche analyse, stratgie (input) Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs Production gestion, distribution (output) Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs Exposition porte (outreach) Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs Rception comprhension (outtake) Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs Impact opinions, attitudes, comportements, rsultats (outcome / outgrow) Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs 83 5.3 APPROCHE DE TYPE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BALANCED SCORECARD) POUR UN SERVICE DE RELATIONS PUBLIQUES Tenant compte de limportance pour les relations publiques de veiller lamlioration des relations entre lorganisation et ses diffrents publics et parties prenantes (Grunig et Hon, 1999; Grunig, Grunig et Dozier, 2002), il nous est paru pertinent de proposer une intgration de cette proccupation au modle de tableau de bord prospectif propos Kaplan et Norton (1998). En ajoutant une perspective relations au tableau de bord prospectif des services de communication et de relations publiques, limportance de lamlioration des relations devient un enjeu stratgique reconnu pour lequel des objectifs doivent tre tablis et suivis. Reprenant titre exploratoire lexemple de tableau de bord prospectif dvelopp par Fleisher et Mahaffy (1997) pour un dpartement de publication, une cinquime perspective pourrait ainsi tre ajoute, soit la perspective relations (voir tableau 5.2). Les objectifs dun bulle-tin interne touchant directement les relations entre lorganisation et son personnel, deux indicateurs ont t identifis : le taux de rotation du personnel et le nombre de recommanda-tions damlioration. Ces indicateurs tmoignent respectivement de la satisfaction gnrale des employs face leur emploi et de leur degr dimplication pour le succs de lorganisation. Bien quil soit clair que ces indicateurs ne soient pas exclusivement relis au travail de lquipe du dpartement de publication, leur suivi permet lajustement des strat-gies et des productions en fonction de lvolution de la situation. 84 Tableau 5.2 Exemple de rpartition des objectifs stratgiques selon cinq axes inspirs du Balanced Score-card pour un dpartement de publication dun journal interne (Adapt de Fleisher et Mahaffy, 1997, avec ajout de la notion de relations selon Grunig) Perspective innovation et apprentissage Perspective public, client, usager Perspective oprationnelle Perspective financire Perspective relations 1. Amliorations la distribution ou aux processus partir damliorations technologiques 2. Pourcentage de lecteurs des nouvelles rubri-ques 3. Sondage auprs des lecteurs portant sur la qualit, la rapidit et lutilit de linformation fournie 4. Sondage auprs des clients internes sur la validit de linformation et le degr de couver-ture 5. Temps total requis pour la mise en page et les rvisions finales 6. Temps moyen pour lobtention des approbations internes 7. Pourcentage des chanciers respects 8. Taux de distribution et de lectorat 9. Cot par parution 10. Cot par lecteur 11. Cot total en regard du budget prvu (pourcen-tage) 12. Taux de rotation du personnel 13. Nombre de recommanda-tions damlioration 85 CHAPITRE VI PRODUCTION DUN EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION ADAPT AUX RELATIONS PUBLIQUES 6.1 MTHODOLOGIE ADOPTE Lapproche mthodologique adopte pour la conception et la production du tableau de bord de gestion est celle enseigne lcole nationale dadministration publique (ENAP) et docu-mente dans louvrage Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance (Voyer, 1999). Les tapes prescrites ont t suivies et un modle complet a t ralis laide du logiciel Microsoft Excel. 6.1.1 Organisation Lorganisation choisie titre de cliente pour la cueillette de donnes et la conception du tableau de bord est la Direction des communications de la Socit de lassurance automobile du Qubec (SAAQ). Parmi les services de communications oeuvrant au sein des organisa-tions gouvernementales et paragouvernementales du Qubec, la Direction des communica-tions de la SAAQ est lun des services les plus importants, avec une quarantaine de ressour-ces. Ses champs dintervention peuvent tre regroups sous quatre volets : Direction gnrale et stratgique Production (communication visuelle et logistique) Communications internes Promotion et campagnes publiques Les oprations de la SAAQ sont par ailleurs regroupes en cinq vice-prsidences qui consti-tuent autant de grands clients internes pour la Direction des communications. Lorganisation 86 prsente ainsi un ventail dactivits, de besoins et de ressources en matire de communica-tions (production dimprims, organisation dvnements, publicit, relations mdias, etc.) qui permet un survol exhaustif du secteur et des proccupations de gestion qui y sont relies Lune des raisons qui ont motiv le choix de cette unit administrative pour le projet de tableau de bord est son recours rgulier des mthodes dvaluation reconnues, dont les sondages et lanalyse de presse. La directrice des communications de cette organisation est clairement sensibilise au besoin dindicateurs mesurables et est dj intervenue en ce sens auprs du Forum des responsables des communications du gouvernement du Qubec, deman-dant que des efforts soient investis dans cette direction. Lun des trois indicateurs retenus pour fins de dveloppement dans ce travail touche par ailleurs un outil de mesure auquel fait effectivement appel la Direction des communications, soit lanalyse de presse. 6.1.2 Entrevues Des entrevues ont pu tre ralises au sige social de la SAAQ, Qubec, avec les principaux responsables des communications. Lobjectif de ces rencontres a t lidentification des principaux enjeux et des proccupations de gestion en matire de communications. Le som-maire du contenu de ces entrevues se trouve rsum dans le tableau des proccupations et indicateurs (TPI) faisant partie du tableau de bord. 6.1.3 Cueillette de donnes Afin dillustrer les indicateurs choisis, il a t ncessaire de recueillir certaines donnes. Deux des trois indicateurs illustrs dans le tableau de bord sont en fait bass sur des donnes reprsentatives. Les statistiques du bilan routier sont intgralement celles qui ont t publies par la SAAQ dans son rapport annuel. Pour ce qui est des mesures dimpact dans la presse, un trimestre est rel et lautre extrapol. Dans le cas des donnes portant sur la satisfaction des clients internes, elles sont fictives. 87 6.1.4 Ralisation du prototype de tableau de bord La partie la plus laborieuse a videmment t la ralisation proprement parler de lexemple de tableau de bord, avec la comprhension de ses diffrentes sections, la matrise des fonc-tions spcifiques de loutil de production (Excel), ainsi que des infrences de gestion qui y sont relies. 6.2 GRILLE VISUELLE De manire gnrale, les choix de reprsentation graphique de linformation ont t faits en tentant de respecter les valeurs voquer et viter les distorsions de perception. Comme le dcrit Edward Tufte (2001, p. 53) : Pour plusieurs, le premier mot qui vient lesprit en pensant aux graphiques statistiques est mensonge. Il est clair que certains graphiques prsen-tent une distorsion des donnes, rendant difficile une interprtation juste. Le maintien dun lien proportionnel entre le repre visuel et les ralits chiffres est souvent dautant plus difficile que la tentation utiliser des artifices labors peut tre forte. Il faut avouer que laccs ces artifices est devenu extrmement facile avec les moyens mis notre disposition par un logiciel comme Excel. Un exercice de rigueur et de parcimonie a ainsi t tent, tout en cherchant apporter une certaine lgance lensemble, compte tenu de la nature corpora-tive de lusage prvu. Parmi les choix graphiques qui ont t faits, une grille visuelle simplifie a donc t privil-gie. Dans certaines pages synthse, le quadrillage de fond a t dsactiv afin de mettre lemphase sur les tableaux et graphiques. Dans ces pages, les filets ont t utiliss slective-ment pour dlimiter les ranges et les colonnes, lorsque jug utile ou ncessaire. Le logo de la SAAQ a t plac de manire rcurrente au haut de chacune des pages, intgr au bandeau de navigation, contribuant ainsi la continuit de la grille visuelle. lexception des pictogrammes, les couleurs choisies ont t limites pour lessentiel au bleu du logo et des teintes de bleu turquoise. Cette palette de couleurs prsente lavantage de conserver une 88 proximit avec les couleurs corporatives et vite leffet distrayant quune trop grande varit aurait prsent. Les pictogrammes ont par contre t choisis de manire faire ressortir les lments dinformation associs. Le pictogramme choisi pour reprsenter latteinte dun objectif est le crochet encadr, celui qui reprsente lchec dans latteinte de lobjectif est le X encadr. Ces symboles de la police Wingdings ont t agrandis en comparaison du texte adjacent (14 points) pour en augmenter la lisibilit. Pour les faire ressortir distinctement et en faciliter linterprtation, la couleur verte a t associe au crochet et le rouge au X , ces couleurs tant gnralement associes respectivement au succs et lchec. Les pictogrammes reprsentant une tendance la hausse ou la baisse sont des flches. Lorsque la tendance est interprter positivement, la hausse ou la baisse selon le cas, le vert est utilis. Dans le cas contraire le rouge est utilis. Dans le cas dun maintien relative-ment stable, soit une variation de moins de 2 %, le jaune est utilis. Figure 6.1 Exemple de tableau ventil et des pictogrammes du tableau de bord de gestion. 89 Figure 6.2 Exemple de graphique du tableau de bord de gestion. 6.3 NAVIGATION Lapproche de navigation dveloppe sinspire des manires de faire de plus en plus rpan-dues avec la navigation sur le Web et les liens HTML dvelopps avec Internet. Ainsi un menu sous forme de bandeau a t dvelopp et occupe le haut de chacune des pages du tableau de bord. Quatre boutons principaux y sont placs pour atteindre : la page synthse; le tableau de suivi dcisionnel; le tableau des proccupations de gestion et des indicateurs; une page de navigation rapide pour atteindre certains lments spcifiquement relis aux indicateurs. 90 Figure 6.3 Page daccs rapides du tableau de bord de gestion. En plus des raccourcis runis sur le bandeau suprieur et sur la page daccs rapides, plu-sieurs raccourcis ont t placs dans les pages du tableau de bord afin de faciliter le transfert dune section une autre, au gr des intrts et des besoins de forage dans linformation prsente. Le bandeau suprieur sert en quelque sorte de port dattache et permet de revenir rapidement un panorama familier. Par souci defficacit, en pensant un usage frquent, la page daccueil est en fait le tableau synthse, chapeaut par le bandeau de navigation. Cette approche a pour effet dviter les couches superposes de navigation (menus), pour privilgier un accs direct par le raccourci situ en haut de page et qui est dispos de manire constante. Ce reprage est appel deve-nir de plus en plus facile avec la familiarisation de lusager. Lexemple de tableau de bord de gestion est joint comme Appendice A. 91 CONCLUSION En conclusion nous reviendrons dabord sur certains aspects contextuels qui permettent de situer cette recherche. Limportance de lvaluation et de la mesure en relations publiques est souligne par les principaux auteurs du domaine depuis de nombreuses annes et les grands regroupements professionnels abondent dans le mme sens, incitant leurs membres inclure lvaluation et la mesure dans leur pratique. ces incitatifs sajoutent les pressions grandis-santes des clients et des suprieurs hirarchiques qui demandent de plus en plus que la valeur des interventions de relations publiques soit dmontre et que les cots en soient justifis. Malgr de telles pressions et malgr le fait que la majorit des relationnistes reconnaissent limportance de lvaluation et de la mesure, elles demeurent des activits pratiques de manire marginale. Alors que de nombreux professionnels des relations publiques cherchent voir leurs respon-sabilits voluer, laissant les fonctions plus techniques pour assumer des fonctions de gestion, leurs propres mthodes de travail doivent voluer. Le recours des outils leur donnant un vritable accs aux informations stratgiques devient dterminant. Lintuition ne suffit plus et le flou artistique devient une pe de Damocls. Le recours mthodique des donnes fac-tuelles issues de la recherche, lintgration dindicateurs mesurs comme rfrences suivies, la dmonstration objective des rsultats finaux sont ncessaires un rle dcisionnel et stratgique au sein des organisations. Lintgration de lvaluation et de la mesure une pratique professionnelle est cependant un dfi de taille qui implique plus que des mthodes, des ressources ou laccs des outils. Les attitudes et les perceptions doivent suivre et un changement culturel simpose souvent. Pour que lvaluation et la mesure fassent partie du quotidien, elles doivent tre perues comme sources de retombes positives pour toutes les parties prenantes. 92 La recherche effectue dans le cadre de ce mmoire nous amne croire que les relationnis-tes pourraient ainsi avoir avantage sinspirer des approches de gestion et des pratiques dveloppes de manire gnrale dans les organisations afin dadopter une culture axe sur latteinte dobjectifs mesurables. Une approche comme celle du Tableau de bord prospectif et des outils comme les tableaux de bord de gestion pourraient savrer dune grande utilit pour les relationnistes faisant le choix dintgrer de manire plus soutenue lvaluation et la mesu-re leurs activits. Le Tableau de bord prospectif offre lavantage dune mise en perspective des lments valuer en fonction dobjectifs long terme, dans une optique damlioration continue. Il propose ladoption dune approche multi facettes, dans un esprit et une posture de gestion la fois des enjeux, des ressources, des processus et des rsultats. Il contribue notamment viter le recours lvaluation et la mesure pour des rsultats court terme, notamment partir de donnes financires, pouvant nuire au dveloppement long terme. Le dveloppement dun outil de suivi comme le tableau de bord de gestion peut galement savrer dune grande utilit. Il est cependant noter que son implantation est une dmarche relativement complexe et quil nous parat important de la considrer de manire progressive, avec des tapes donnant rapidement des rsultats tangibles, un indicateur la fois sil le faut. De manire plus gnrale, nos recherches nous ont amen prendre conscience que le re-cours la recherche valuative est ncessaire dans une perspective de communication bidi-rectionnelle symtrique. La connaissance objective des perceptions et des positions des diverses parties prenantes et des publics lis lorganisation, par la recherche, lvaluation et la mesure, constitue un pas ncessaire vers la prise en compte et vers la comprhension de ces positions par les organisations. Le relationniste mieux inform pourra jouer un rle de plus en plus important dans la dynamique de dialogue ncessaire lamlioration des relations entre lorganisation et son milieu. Lvaluation et la mesure ne sont cependant pas sans effets pervers potentiels. Au-del de ces outils et de ces approches, il demeure une importante ralit laquelle lensemble des prati- 93 ciens oeuvrant dans le domaine des relations publiques doit faire face et pour laquelle elle doit prendre position et agir. Des questions thiques se posent. Comme tout outil dont lusage prvu peut tre dtourn, lvaluation et la mesure peuvent servir des fins moins nobles que celles pour lesquelles on les prsente et en dfend lusage. la lumire des considrations exposes plus tt dans ce mmoire, deux piges principaux nous paraissent ressortir et sont viter pour que lvaluation et la mesure prennent une place stable et vritablement utile dans les organisations : le renforcement du modle de communication bidirectionnelle asymtrique et lutilisation des indicateurs pour des vises court terme, voire mme punitives. Plusieurs des pionniers reconnus des relations publiques qui ont contribu en dvelopper les bases thoriques dans la premire moiti du vingtime sicle, dont Yvy Lee et de Edward L. Bernays, ont soutenu limportance des communications bidirectionnelles symtriques, pr-nant linterprtation des positions et des intrts du public aux organisations. Selon Grunig et Hunt (1984, p. 39) ils ont cependant surtout pratiqu le modle bidirectionnel asymtrique, utilisant les connaissances et informations recueillies auprs des publics afin dorienter les communications des organisations et les ajuster aux attentes et sensibilits de ces mmes publics. Selon les mmes auteurs, pour que les relations publiques contribuent vritablement prsenter aux organisations les positions et intrts des publics, le modle bidirectionnel symtrique simpose. Dans cette optique, nous croyons que lusage de lvaluation et de la mesure par les relation-nistes doit se faire avec une approche systmique, et non avec une approche behavioriste. Les relationnistes doivent viter de faire usage des informations issues de lvaluation et de la mesure dans une seule posture de contrle, au service de lorganisation, sans servir galement les intrts des publics et parties prenantes. Dans un contexte de communication bidirection-nelle symtrique le relationniste doit jouer un rle rgulateur, agissant sur les relations entre lorganisation et ses publics ou parties prenantes. Selon Grunig, Grunig et Dozier (2002), lamlioration de ces relations profite aux publics et parties prenantes, de mme quelle contribue laugmentation de la valeur de lorganisation. 94 Lvaluation et la mesure constituent donc notre avis des outils fort potentiel pour les relationnistes, offrant une voie privilgie vers une plus grande reconnaissance du rle strat-gique quils sont appels jouer. Utiliss dans une perspective de communication bidirec-tionnelle symtrique, au service de lamlioration des relations entre les organisations et leurs publics et parties prenantes, lvaluation et la mesure peuvent galement contribuer une meilleure intgration des organisations dans leurs milieux. 95 APPENDICES APPENDICE A : EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD DE GESTION ADAPT AUX RELATIONS PUBLIQUES. (Fichier TB-SAAQ_C.xls, de type Excel, sur CD-ROM joint au mmoire) 96 BIBLIOGRAPHIE MONOGRAPHIES Anderson, Forrest W. et Linda Hadley. 1999. Guidelines for setting measurable public relations objectives. Gainesville (Florida) : The Institute for Public Relations / University of Florida, 14 p. Astous, Alain d'. 2000. Le projet de recherche en marketing, 2e dition. Montral : Cheneli-re/McGraw-Hill, 436 p. Castells, Manuel. 1998. La socit en rseaux Lre de linformation, Tome 1, Paris, Fayard, 616 p. Cutlip, Scott M., Allen H. Center et Glen M. Broom. 1985. Effective public relations, 6th edition. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 670 p. Cutlip, Scott M., Allen H. Center et Glen M. Broom. 1999. Effective public relations, 8th edition. New Jersey : Prentice Hall, 588 p. Deming, Edwards W. 1991. Hors de la crise. Paris : Economica, 352 p. Fairchild, Michael. 2000. The IPR toolkit: Planning, research and evaluation for public relations success, Second edition. 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