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    Vers une approche contingente des rles du chef de projet: le cas des projets de construction de grands barrages au Maroc Omar Bentahar ATER, Ecole polytechnique de lUniversit de Nantes. Doctorant, NIMEC, IAE, Universit de Caen Basse Normandie.

    Adresse : Ecole polytechnique de luniversit de Nantes, IHT, bureau B119, Site de la Chantrerie- Rue Christian Pauc, BP 50609 44306 Nantes Cedex 3. Omar.bentahar@univ-nantes.fr Tl : 0033 (0)6 59 07 07 49 Fax : 02 51 85 74 47

    Rsum

    La littrature en management de projet est domine par la thorie normative. Cette thorie se focalise sur les mthodes et les techniques de gestion et les facteurs cls de succs des projets, et conceptualise le management de projet comme phnomne universel (Shenhar, 2001 ; Engwall, 2003). Cependant, avec lavnement de lingnierie concourante la fin des annes quatre-vingt, quelques rare travaux de recherche ont remis en question cette thorie en prenant en compte la contingence des projets et en sintressant plus des problmatiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines. Notre communication sintresse au cas du Maroc parce que les entreprises de BTP et la direction des amnagements hydrauliques (DAH) nont pas de cadre danalyse spcifique pour distinguer les diffrents types de grands barrages. Par consquent, les chefs de projets les grent de manire similaire. Cette pratique peut affecter ngativement la performance de ces projets. Alors, comment amliorer le fit entre les rles du chef de projet et les caractristiques des diffrents types de grands barrages? Pour rpondre cette question de recherche, nous avons pass trois mois avec les chefs de projets et les quipes projets dans trois sites de construction de grands barrages (Wirgane Marrakech, Tanger-Med Tanger et Tamedroust-Koudiat El Gern Settat). Cette premire exploration, nous a permis de comprendre lorganisation sur le chantier, les technologies utilises, les diffrences entre les types de barrages et surtout de dfinir et de valider notre conception thorique des rles du chef de projet. Une anne aprs, nous avons analys la relation entre les rles du chef de projet et les caractristiques des projets travers une approche contingente et une tude de cas qualitative qui porte sur quatre projets de construction de grands barrages. Les rsultats de notre recherche montrent que les rles du chef de projet changent dimportance en fonction des caractristiques du projet et aussi en fonction de facteurs contingents non identifis pralablement. Ces rsultats peuvent aider les directeurs des ressources humaines dans la slection du chef de projet adquat. Ils peuvent aussi aider les chefs de projets dans la hirarchisation et ladaptation de leurs rles aux types de barrages. Thoriquement, cette recherche renforce le courant mergent qui plaide pour une approche contingente en management de projet (Boutinet, 1990 ; Shenhar, 2001 ; Engwall, 2003 ; Lavagnon, 2006). Mots cls : rles du chef de projet, caractristiques des grands barrages, direction des ressources humaines, approche contingente.

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    Vers une approche contingente des rles du chef de projet: le cas des projets de construction de grands barrages au Maroc Rsum

    La littrature en management de projet est domine par la thorie normative. Cette thorie se focalise sur les mthodes et les techniques de gestion et les facteurs cls de succs des projets, et conceptualise le management de projet comme phnomne universel (Shenhar, 2001 ; Engwall, 2003). Cependant, avec lavnement de lingnierie concourante la fin des annes quatre-vingt, quelques rare travaux de recherche ont remis en question cette thorie en prenant en compte la contingence des projets et en sintressant plus des problmatiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines. Notre communication sintresse au cas du Maroc parce que les entreprises de BTP et la direction des amnagements hydrauliques (DAH) nont pas de cadre danalyse spcifique pour distinguer les diffrents types de grands barrages. Par consquent, les chefs de projets les grent de manire similaire. Cette pratique peut affecter ngativement la performance de ces projets. Alors, comment amliorer le fit entre les rles du chef de projet et les caractristiques des diffrents types de grands barrages? Pour rpondre cette question de recherche, nous avons pass trois mois avec les chefs de projets et les quipes projets dans trois sites de construction de grands barrages (Wirgane Marrakech, Tanger-Med Tanger et Tamedroust-Koudiat El Gern Settat). Cette premire exploration, nous a permis de comprendre lorganisation sur le chantier, les technologies utilises, les diffrences entre les types de barrages et surtout de dfinir et de valider notre conception thorique des rles du chef de projet. Une anne aprs, nous avons analys la relation entre les rles du chef de projet et les caractristiques des projets travers une approche contingente et une tude de cas qualitative qui porte sur quatre projets de construction de grands barrages. Les rsultats de notre recherche montrent que les rles du chef de projet changent dimportance en fonction des caractristiques du projet et aussi en fonction de facteurs contingents non identifis pralablement. Ces rsultats peuvent aider les directeurs des ressources humaines dans la slection du chef de projet adquat. Ils peuvent aussi aider les chefs de projets dans la hirarchisation et ladaptation de leurs rles aux types de barrages. Thoriquement, cette recherche renforce le courant mergent qui plaide pour une approche contingente en management de projet (Boutinet, 1990 ; Shenhar, 2001 ; Engwall, 2003 ; Lavagnon, 2006).

    Mots cls : rles du chef de projet, caractristiques des grands barrages, direction des

    ressources humaines, approche contingente.

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    Introduction

    La littrature en management de projet est domine par la thorie normative vise

    universelle (Shenhar, 2001; Engwall, 2003). Une grande partie de cette littrature se focalise

    sur les mthodes et les techniques comme conditions ncessaires lefficacit de la gestion

    de projet (Cleland et King, 1968 ; Archibald, 1976 ; Kerzner, 1979 ; Meridith et Mantel,

    1995 ; PMI1, 1996) ainsi que sur les facteurs cls de succs des projets comme un ensemble

    de facteurs universels (Pinto et Slevin, 1988 ; Morris et Hough, 1987), ngligeant ainsi la

    culture, les dcisions de lorganisation, lincertitude et la nouveaut (Lundin et Sderholm,

    1995). Ce constat est inhrent la trajectoire spcifique du dveloppement de la thorie du

    management de projet. Entre 1930 et 1950, la gestion de projet se confondait avec les

    techniques et les professions. Elle ne se structure et se rationalise et se dtache des

    expriences singulires quentre 1950 et 1960 pour devenir un modle standard dans les

    annes soixante (Garel, 2003a; Navarre, 1993). La cration du PMI en 1969 sonne la

    formalisation, linstitutionnalisation et la diffusion du modle standard Nord Amricain

    (Blomquist et Sderholm, 2002) qui sappuie sur des mthodes et des outils tel que le PPP, le

    WBS, le PERT utiliss ds lors dans lindustrie de la dfense et la NASA. Dans la mme

    ligne, lassociation francophone de management de projet (AFITEP) et lInternational

    Project Management Association (IPMA) ont particip la diffusion de cette culture

    technicienne du management de projet. Lavnement du modle japonais dingnierie

    concourante2 (Takeuchi et Nonaka 1986 ; Clark et Fujimoto, 1991) la fin des annes quatre-

    vingt a remis en question le modle normatif et squentiel dominant dans la gestion de projet

    en crant non seulement de nouvelles problmatiques techniques touchant la conception et

    lordonnancement mais aussi de nouvelles problmatiques managriales et organisationnelles

    o le facteur humain a une dimension plus importante. Dans le mme temps, quelques rares

    travaux de recherche adoptant une approche contingente ont vu le jour. Ils ont port sur la

    relation entre : les facteurs cls de succs et le type de projet (Pinto et Covin, 1989), les

    mtargles3 et lenvironnement des projets (Jolivet et Navarre, 1993), les comptences du

    chef de projet et le type de contrat rgissant le projet (Bouds, Charue-Duboc et Midler,

    1997), les variables techniques et managriales et les caractristiques du projet (Dvir et

    Shenhar, 1996 ; Shenhar, 2001). Cependant, malgr cette volution dune conception

    1 PMI : Project Management Institute. 2 Cest Navarre (1992) qui introduit le concept concourance pour exprimer la convergence et la simultanit. 3 Une mtargle est une rgle qui permet de construire une rgle (Jolivet et Navarre, 1993).

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    mcaniste du projet (moderne) vers une conception post-moderne du projet caractrise

    par la rue des entreprises vers le management par projet4 (Boutinet, 1990 ; Badot et

    Hazebroucq, 1996 ; Poulingue, 2007), les travaux de recherche qui prennent en compte la

    contingence des projets (Shenhar, 2001 ; Engwall, 2003) et/ou qui portent sur les nouvelles

    problmatiques organisationnelles, de gestion des comptences, et de leadership sont rests

    relativement limits (Turner et Mler, 2005 ; Mler et Turner, 2007).

    De nos jours, alors que les outils, les techniques et les tudes empiriques en

    management de projet croissent, les projets continuent de connatre des taux dchec

    relativement levs. En effet, le rapport du Standish Group (2009) indique que seulement

    32% des projets IT (technologies de linformation) russissent, pour 44% ne respectant pas

    lun des trois critres de russite (dlai, cot, qualit) et pour 24 % abandonns. Si les projets

    de construction connaissent un taux dchec moins important que les projets IT (Robert

    Goatham & Calleam Consulting Ltd, 20095), ne nous pouvons pas dire autant des grands

    projets dinfrastructures qui sont fortement complexes et qui voluent dans un environnement

    trs incertain. A notre connaissance, il nexiste pas de statistiques sur le taux dchec

    correspondant ces projets. Cependant, plusieurs chercheurs indiquent quils (y compris les

    projets de construction de grands barrages) prsentent des risques trs levs (Chapman et

    Ward, 1997 ; Flyvbjerg et al., 2003) et quils connaissent des checs. En effet, Lam (1999) et

    Flyvbjerg (2003) ont relat plusieurs cas dchecs de mgas projets dinfrastructures dont le

    tunnel sous la Manche entre la France et la Grande Bretagne. Ce projet sest termin 18 mois

    aprs la date prvue initialement, avec un dpassement de 80% du cot de construction initial.

    Dans les projets de construction de grands barrages au Maroc, nous avons constat pour

    certains, le dpassement des dlais et/ou des cots prvus initialement et un seul abandon.

    Plusieurs facteurs expliquent ce constat: labsence de cadre danalyse spcifique pour la

    distinction entre les types de barrages, le dcalage entre les caractristiques des barrages et les

    rles du chef de projet, la forte complexit organisationnelle, lincertitude technique, la sous-

    estimation des risques dans la phase tude et lenvironnement politique.

    4 Le nouveau paradigme du management par projet est utilis dans les organisations matricielles par projet. Lorganisation matricielle par projet est lorganisation typique des projets dans lindustrie en gnral (ex : lindustrie automobile). Nous utilisons dans notre communication le paradigme du management de projet qui est encore le paradigme dominant dans le secteur du btiment et des travaux publics (BTP). Lorganisation projet utilise dans le secteur du BTP est une organisation Tiger team (Clark et al, 1988) ou Task force (Afitep, 1991). Cette organisation sort de lorganisation mre et offre au chef de projet une autorit directe sur ses quipes. Pour plus dinformations sur les caractristiques du management par projet : voir Boutinet, J-P (2006) cit en bibliographie. 5 The story behind the high failure rates in the IT sector: http://www.maxwideman.com/guest/failure_rates/intro. htm#.1

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    Avant notre exploration des grands projets de barrages nous avons ralis quatre

    entretiens qualitatifs qui nous ont permis de comprendre plusieurs facettes de la thorie du

    management de projet et de dmontrer lintrt de notre tude des rles du chef de projet.

    Cela peut tre illustr par ces deux passages dun entretien o le chef de projet reprsentant du

    client (entreprise Marocaine) exprime son insatisfaction auprs du matre duvre

    dexcution (entreprise Franaise) sur la gestion tenue par le chef de projet (directeur de

    travaux reprsentant lentrepreneur (entreprise Espagnole) sur le chantier) :

    moi sincrement aprs tout ce que jai vu, ce mois de septembre je dois me pencher sur autre chose et entre autre lentreprise Espagnole entre autre la personne. Donc, sincrement a sera le carton rouge cette fois. Si a continue comme a, cest nimporte quoi, et les gars, ils me lont confirm hier, ils ont marre de cette faon de travailler .

    Monsieur B (responsable franais des tudes dexcution dans une entreprise Marocaine) a reconnu aussi que Monsieur S est dpass, stress et dbord, il touche droite gauche, il envoie des mails droite gauche, il ne fait pas de coordination, il nest pas homogne dans ces interventions et ses remarques Moi aujourdhui, il se trouve que je nai aucune visibilit .

    Le constat empirique quant lchec des grands projets dinfrastructures et les deux

    constats thoriques relatifs la prdominance de la thorie normative vise universelle et

    lignorance relative des contributions du chef de projet sont les lments dclencheurs de

    notre recherche qui porte sur les rles du chef de projet dans les projets de construction de

    grands barrages et qui sinsre dans une approche contingente du management de projet.

    Notre article se structure autour de six sections :

    La premire section comprend un tat de lart intgrateur des rles du chef de projet.

    La deuxime section met en relief lapproche contingente en management de projet et

    notre modle de recherche.

    La troisime section prsente notre dispositif mthodologique et les tapes de notre

    recherche.

    La quatrime section comporte une description des projets de construction de grands

    barrages.

    La cinquime section expose les rsultats de la recherche qui portent sur les rles du

    chef de projet, la caractrisation des barrages et la relation entre les deux.

    La sixime section permet de discuter les rsultats et de dgager les grands

    enseignements de notre recherche.

    Enfin, la conclusion rappelle notre dmarche, les principaux rsultats, les apports et les

    limites de notre recherche, et les perspectives de recherches futures.

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    1. Les rles du chef de projet

    Les travaux de recherche sur les rles du chef de projet sont souvent descriptifs et

    normatifs. Ils essayent de rpondre aux questions suivantes:

    1. Quels sont les rles du chef de projet ?

    2. Quels sont les rles du chef de projet efficace ?

    En effet, peu de travaux de recherche ont pris en considration, la culture, les

    caractristiques du projet, la personnalit et le style de management du chef de projet, la

    stratgie et lhistoire de lorganisation de lentreprise pour expliquer lvolution, le

    changement ou le caractre conflictuel des rles du chef de projet. En outre, une grande

    partie des travaux de recherche sur le chef de projet sest focalise sur ces comptences et ces

    traits de personnalit (Pettersen, 1991a, 1991b ; Thamhain, 1991 ; Leclair, 1997 ; Bouds,

    Charue-Duboc et Midler, 1998 ; Zannad, 1998 ; Trepo et Zannad, 1997 ; Dvir, Sadeh et

    Malach-Pines, 2006). L encore, la question du chef de projet efficace prend le pas sur les

    autres questions de recherche. Pour que le chef de projet joue efficacement ses rles et

    sadapte au mieux aux conditions de lenvironnement, il doit dtenir les comptences et les

    traits de personnalit appropris. Dans notre recherche, nous avons fait le choix de nous

    focaliser sur la comprhension de la relation entre les rles du chef de projet et les

    caractristiques du projet, car cest le pralable la prdiction des traits de personnalit et des

    comptences ncessaires un chef de projet efficace dans un projet spcifique (Mintzberg,

    1973).

    Plusieurs terminologies peuvent tre utilises pour dsigner les rles: actions, tches,

    fonctions et comportements. Dans notre recherche nous utiliserons le concept rle, un terme

    qui trouve son origine dans le vocabulaire thtral, et qui a t emprunt par les sciences de

    gestion. Il peut tre dfini comme un ensemble organis de comportements appartenant un

    poste de travail ou une position identifiable (Sarbin et Allen, 1968 ; Mintzberg, 1973)6.

    Selon Allard-Poesi et Perret (2005) : le rle du chef de projet peut tre considr comme un

    ensemble de comportements attendus du responsable du projet par les autres personnes (les

    membres de lquipe projet par exemple). Cette dfinition rejoint la vision de lcole du

    commandement (Katz et Kahn, 1966) qui tudie la relation entre les leaders et les suiveurs.

    6 Nous utiliserons dans notre partie empirique le concept de rle selon la vision de lcole de lactivit du leader (Sarbin et Allen, 1968, Mintzberg, 1973).

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    1.1 Ce qui fait consensus

    Les chercheurs en management de projet semblent communment admettre que le chef

    de projet en tant que personne voluant dans un contexte caractris par lincertitude, la

    varit et la complexit des activits et le dcalage entre lautorit et les responsabilits7, joue

    des rles diffrents de ceux jous par les managers fonctionnels. Ils semblent aussi tre en

    accord sur trois grands rles jous par le chef de projet : le rle de leader, le rle technique et

    le rle de manager. Selon Lewis (2006, p. 24) : Le premier rle du chef de projet est celui

    de sassurer que le travail est complt dans les temps en respectant le budget et la qualit

    requise. . Cette dfinition rejoint celle de Garel (2003b, p. 50) qui avance que : le chef de

    projet est un acteur particulier, charg par un mandat, dassurer la matrise duvre du

    projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation sous performance . Ainsi, le premier

    rle du chef de projet consiste grer le projet et non seulement excuter les tches

    techniques du projet. Quant au rle du leader, il semble faire lunanimit des chercheurs.

    Dailleurs, plusieurs chercheurs utilisent le terme leader de projet la place du terme

    chef de projet . Le chef de projet en tant que leader, doit comprendre la stratgie et

    lhistoire de lorganisation mre , avoir une vision et motiver son quipe pour amliorer

    ses chances de russite.

    Les rles du chef de projet peuvent avoir un caractre conflictuel et cest au chef de

    projet darbitrer, de hirarchiser et de trouver un quilibre entre le rle technique et celui du

    manager (Wilemon et Cicero, 1970, Lewis, 2006) ou entre le rle du leader, du manager et du

    chef (Allard-Poesi et Perret, 2005). A la problmatique des conflits de rles qui simpose au

    chef de projet, sadditionne la problmatique de dcalage entre autorit formelle et

    responsabilits, ainsi que lambigut qui entour cette autorit (Goodman 1967 ; Rizzo, House

    et Litzman, 1970).

    7 Le dcalage entre lautorit et la responsabilit existe surtout, dans les organisations matricielles o les mtiers ont une influence importante sur les projets et une autorit directe sur les membres de lquipe projet. Dans les projets de construction de barrages et de BTP, le projet sort de lorganisation mre , les membres de lquipe projet sont affect temps plein au projet et sont sous lautorit directe du chef de projet. Gnralement, il ny a pas de dcalage entre autorit et responsabilit du chef de projet sur les rsultats. Toutefois, dans les projets de construction de grands barrages marocains, le dcalage existe du fait de lingrence des patrons dentreprises qui ne dlguent pas certains rles stratgiques, tel que la gestion financire ou la constitution de lquipe projet. Grer financirement 20% du projet et avoir la responsabilit sur 100% du rsultat, cest ce que nous appelons dcalage entre autorit et responsabilit dans les projets de constructions de grands barrages au Maroc.

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    1.2 La thorie des rles critiques

    Les recherches sur les fonctions critiques dans les projets R&D ont connu un essor

    important dans la fin des annes soixante-dix sous limpulsion de plusieurs universits

    amricaines (Universit de Columbia, Universit du Michigan) et surtout de linstitut

    technologique du Massachussetts (MIT). Ils sont dune grande valeur, malgr cela,

    malheureusement, ils restent aujourdhui peu mobiliss par les chercheurs. Au regard de

    labsence dune thorie sur les rles du chef de projet, nous ferons appel la thorie des rles

    critiques pour mieux comprendre et dfinir les rles du chef de projet dans les grands

    barrages. Les chercheurs prcurseurs, qui se sont intresss des problmatiques dans les

    projets R&D, ont pu identifier et dfinir plusieurs fonctions ou rles critiques la russite des

    projets de recherche et dveloppement. Les appellations et les dfinitions de ces rles

    changent dun chercheur un autre (tableau 1).

    Tableau 1 : Les rles critiques

    Rles critiques Dfinitions Auteurs Le gnrateur dides Celui qui contribue aux

    connaissances dans le domaine technique, en trouvant des opportunits pour des solutions techniques au bnfice des services : marketing, technique ou clients. Celui qui invente une ide ou un concept en/ou sans rponse un besoin.

    Pelz et Andrews (1966), Rhodes, Roberts et Fusfeld (1978) et Roberts (1978). Roberts et Fusfeld (1982)

    Le solutionneur des problmes Celui qui dveloppe, tablit et pilote les exprimentations, et qui trouve des solutions aux problmes qui mergent lors de lavancement du projet

    Pelz et Andrews (1966), Rhodes et al. (1978) et Roberts (1978)

    Linnovateur technique Lindividu qui fournit une contribution majeure au cot technique ; au dveloppement ou au design de linnovation

    Shappho (1974) ; Maidique (1980)

    Linnovateur daffaire (Business) Le Sponsor Le Coach

    Lindividu dans la structure managriale qui est responsable du progrs global du projet. Celui qui alloue les ressources au projet Celui qui fourni une quipe moins exprimente la crdibilit, le support et lorientation.

    Shappho (1974) Roberts (1978) ; Maidique, (1980) ; Buddenhagen (1967) ; Roberst et Fusfled (1982) Rhoades et al. (1978)

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    Le champion

    Lindividu qui fournit une contribution dcisive linnovation, avec une promotion active et enthousiaste de son progrs tout au long des phases critiques. Appel aussi lintra-preneur ou lentrepreneur interne, cest lavocat du projet, celui qui supporte et dfend le projet et essaye de trouver les ressources ncessaires sa russite

    Shappho (1974) ; Maidique (1980) Roberts et Fusfeld (1982)

    Le chef de projet le chef de produit joue un rle de coordination et dintgration. Celui qui coordonne, planifie et programme le travail dans le projet ; celui qui sert de lien entre le management et la R&D, permettant ainsi un quilibre entre les objectifs de lentreprise et ceux de la R&D. Le rle du chef de projet est celui dun intgrateur qui sassure que les dcisions prises tiennent compte de toutes les informations utiles. Afin de tenir ce rle, le chef de projet doit avoir un profil particulier. Celui qui anticipe les besoins du sponsor en planifiant les exigences de linnovation. Planifie et coordonne lensemble des activits et dveloppe lesprit dquipe.

    Marquis et Rubin (1966), Rhoades, Roberts, Fusfeld, 1978 Tarondeau (1994) Maidique (1980) Roberst et Fusfled (1982)

    Le gatekeeper Lun des experts technologistes cls, fortement connect aussi bien aux collgues internes quaux sources externes dinformation. Cest une source dinformations techniques et commerciales pour ses collgues en interne. Cest celui qui rassemble toutes les informations techniques et commerciales en interne ou sur le march et la diffuse auprs des membres de lquipe projet.

    Allen et Cohen (1969) ; Rhoades, Roberts et Fusfled, (1978) ; Roberts et Fusfeld (1982) ; Katz et Tushman (1981) Roberts (1978) ; Rhodes et al. (1978) Roberst et Fusfled (1982)

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    2. Lapproche contingente en management de projet

    A linstar de la distinction innovation incrmentale et radicale faisant partie intgrante

    de la thorie du management de linnovation, certains chercheurs ont essay de construire une

    thorie typologique en management de projet, qui permet de classifier les projets. Shenhar et

    Dvir (1996) et Shenhar (2001) ont conu une typologie deux dimensions : incertitude

    technique et complexit pour la classification des projets. Ils lont largie en intgrant la

    dimension du rythme et la dimension de la nouveaut. Ainsi, ils ont obtenu le modle NTCP8

    (Shenhar et Dvir, 2007, Tableau 2). Lobjectif principal de leur recherche tait de valider dans

    un premier temps les construits de leur modle et de montrer dans un deuxime temps quil

    existe des relations entre les dimensions du projet et des variables techniques ou managriales

    telles que les mesures de succs, les phases de design, le planning, la communication, le style

    de management (peu flexible, trs flexible) et la personnalit du chef de projet. La

    recherche de Shenhar et Dvir (1996) et de Shenhar (2001) est une contribution importante la

    thorie du management de projet. Elle offre aux organisations un moyen de classification des

    projets qui impacte le choix du chef de projet, des membres de lquipe projet et le

    dveloppement des comptences ncessaires.

    Plus rcemment, Crawford, Hobbs et Turner (2005) ont identifis plusieurs attributs

    permettant la catgorisation des projets. Dans la continuit de cette recherche, ils ont essay

    de trouver des relations entre les comptences et les styles de leadership du chef de projet et

    les attributs du projet (Mler et Turner, 2007, 2009). Les attributs du projet utiliss dans leur

    modle de recherche sont: le domaine dapplication, la complexit, les phases, limportance

    stratgique, la culture et le type de contrat (Annexe 1).

    A linstar de Shenhar (2001), Engwall (2003) critique lui aussi, lontologie dominante

    qui conceptualise les projets comme phnomnes similaires et parle de la raret de travaux

    dfiant lapproche universaliste. Si le courant mergent appliquant une approche contingente

    en management de projet (Pinto et Covin, 1989 ; Shenhar, 2001) a eu le mrite de remettre en

    cause la thorie universaliste, il reste critiquable sur un point : il considre le projet comme

    unique, c'est--dire indpendant de lhistoire et du contexte contemporain et du futur (Kreiner,

    1995). Ainsi, Engwall (2003, p. 790) analyse le processus intrieur du projet en relation avec

    lhistoire et le contexte organisationnel et plaide pour un changement ontologique : au lieu

    8 NTCP: novelty, technology, complexity, pace.

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    de conceptualiser le projet comme un systme unique et ferm, le projet doit tre

    conceptualis comme un systme ouvert et ancr dans son contexte, ouvert dans le temps et

    dans lespace .

    Tableau 2: dimensions du model NTCP (Shenhar, 2001, Shenhar et Dvir, 2007) intgres la typologie des innovations (Henderson et Clark, 1990) Technologie: Elle reprsente le niveau dincertitude technologique du projet

    Faible-Tech: utilisant les technologies existantes. Moyenne-Tech: adaptant des technologies familires. Haute-Tech: intgrant plusieurs nouvelles technologies mais existantes. Trs Haute- Tech: intgrant des technologies cls qui nexistant pas au moment de

    linitiation du projet. Innovation (Henderson et Clark, 1990): Elle reprsente la nouveaut du projet lorganisation et au chef de projet.

    Incrmentale : introduit relativement des changements mineurs aux produits ou projets existants et exploite le potentiel du design dj tabli. (Les composants sont renforcs et les techniques restent inchanges).

    Linnovation architecturale9 : consiste dans la reconfiguration du systme pour relier les composants entre eux

    Radicale : contrairement linnovation incrmentale, elle est base sur un ensemble diffrent de principes techniques et scientifiques et souvent cre un nouveau march ou un nouveau potentiel dapplication. (Changement des composants et des techniques).

    Rythme: Elle reprsente lurgence du projet. Rgulier: dlais non critiques Rapide/comptitif: le time to Market est important pour laffaire. Temps critique (trs rapide): la date de terminaison est cruciale pour le succs du

    projet. Urgent: projet de crise-une solution immdiate est ncessaire.

    Complexit: Elle mesure la complexit des tches et de lorganisation du projet Assemblage: construction ou dveloppement dune collection de composants et de

    modules combins dans une seule unit (sous-systme). Systme: construction ou dveloppement dune collection de sous-systmes et

    dlments interactifs qui assurent plusieurs fonctions ou activits. Programme: construction ou le dveloppement dune large collection de systmes

    fonctionnant ensemble afin daccomplir un objectif commun.

    Quelques rares travaux de recherche en sciences de gestion ont montr que

    lorganisation (Clark et Fujimoto, 1991), lincertitude (Shenhar 2001, Tabrizi et Eisenhardt,

    1995 ; De Meyer, Pich et Loch, 2002), la complexit, (Shenhar, 2001 Mler et Turner, 2007),

    le degr douverture du projet (Brines, Geddeset et Hastings, 1993) et lhistoire et la stratgie

    de lentreprise (Engwall, 2003) ont une influence sur certains rles du chef de projet. Dans la

    ligne de ces travaux, nous estimons que les rles du chef de projet sont dimportance et/ou de 9 Terme suggr Henderson et Clark par le Professeur M. Tushman.

  • 12

    nature diffrente en fonction des caractristiques du projet. Pour tester cette proposition de

    recherche, nous utiliserons dabord, le modle NTCP de Shenhar et Dvir (2007) pour

    caractriser les projets de construction de grands barrages et ensuite nous analyserons et

    expliquerons limportance et/ou la nature des rles du chef de projet en relation aux

    caractristiques du projet (Figure 1).

    Figure 1 : Modle de recherche

    3. Mthodologie de recherche

    Ltude de cas peut comporter aussi bien un cas que plusieurs cas et diffrents niveaux

    danalyses (Yin, 1984). Notre recherche porte sur plusieurs cas de grands barrages au Maroc.

    Ces projets ont t choisis comme terrain de recherche parce quils :

    Reprsentent un intrt conomique, social et vital.

    Connaissent un rythme de construction rapide: les objectifs de lEtat Marocain sont

    passs de la construction dun barrage par an entre 1987 et 2000 la construction de trois

    barrages par an partir de 2010.

    Se caractrisent par une forte complexit organisationnelle (plusieurs sous projets,

    une multitude de tches, plusieurs parties prenantes) et une forte incertitude technique.

    Ainsi, nos cas sont des situations extrmes o le phnomne qui nous intresse est

    observable avec transparence (Lawrence et Lorsh, 1967 ; Pettigrew, (in Eisenhardt, 1989) .

    Caractristiques du projet:

    Innovation

    Incertitude technologique

    Complexit

    Rythme

    Rles du chef de

    projet:

    Gestion

    Leader

    Technique

    Champion

    Innovation

    Raction

    Communication

    Variables explicatives Variables expliquer

  • 13

    Le choix de ces projets a t motiv aussi, par le manque dun cadre danalyse

    spcifique pour la distinction des diffrents types de grands barrages. En effet, les entreprises

    de BTP Marocaines et la direction des amnagements hydrauliques grent de manire

    similaire les diffrents types de barrages : barrages en terre, barrages en enrochements,

    barrages en maonnerie, barrages poids, barrages votes, barrages contreforts. Cette

    pratique peut affecter ngativement la performance de ces projets (dpassement des cots et

    des dlais). Alors, comment amliorer le fit entre les rles du chef de projet et les

    caractristiques des diffrents types de grands barrages? Pour rpondre cette question nous

    avons suivi le design de recherche suivant (Figure 2).

    Figure 2 : Design de recherche

    Projets

    explors

    Thorie

    Raisonnement

    abductif

    Entretiens

    exploratoires

    avec 4 chefs de

    projets dans

    des secteurs

    diffrents

    Trois mois passs

    sur trois chantiers

    (1mois par chantier)

    de grands barrages :

    observations non

    participantes et 11

    entretiens directifs

    avec des chefs de

    projets.

    Etude de quatre

    grands barrages :

    collecte de

    documents,

    observations et

    entretiens semi-

    directifs avec deux

    chefs de projet.

    Comprhension de plusieurs facettes de la thorie du management de projet.

    La mise en vidence de lintrt de ltude des rles du chef de projet.

    La comprhension et

    la description des

    projets de

    construction de

    grands barrages.

    Dfinition et validation de notre conception thorique des rles du chef de projet dans les projets de construction de grands barrages.

    Caractrisation des

    quatre grands

    barrages.

    Comparaison et

    explication des rles

    du chef de projet au

    regard des

    caractristiques de

    quatre grands

    barrages laide dun

    codage thmatique

    des donnes (Miles et

    Huberman, 2003).

    Rsultats

    Cadre danalyse

    thorique 1

    Cadre danalyse

    thorique 2

  • 14

    Avant dexposer nos rsultats, une description des projets de construction de grands

    barrages simpose.

    Mthodologie

    Dans notre premire phase dexploration des projets de construction de grands barrages, nous avons men onze entretiens semi-directifs afin darriver laide dun codage thmatique des donnes identifier les rles du chef de projet (Miles et Huberman, 2003). Cependant, cause de la mfiance des chefs de projets (malgr lexplication de notre projet de recherche, ils nous percevaient comme des auditeurs envoys par la direction) les rles invoqus taient les rles formaliss relatifs la conception classique du gestionnaire (Fayol, 1916). Dans le mme temps, notre prsence sur le chantier, nous a permis dune part, de nous entretenir (entretiens informels) avec les membres de lquipe projet qui dcrivaient les projets et sporadiquement les activits du chef de projet, et dautre part, dobserver dans certaines situations les chefs de projets donner des responsabilits leurs collaborateurs (rle de leader) o dfendre des solutions techniques (rle de champion). Ce dcalage entre le discours des chefs de projets et nos observations nous a pouss mener des entretiens directifs o nous avions demand aux chefs de projets dvaluer les rles identifis dans la thorie sur une chelle de Likert allant de 1 (peu important) 5 (trs important).

    Ainsi, nous avons pu dfinir et valider une conception thorique des rles du chef de projet dans les projets de construction des grands barrages.

    La deuxime phase dexploration des projets de construction de grands barrages tait particulirement riche en informations car :

    - Nous avons pu obtenir le soutien du directeur des amnagements hydraulique et du responsable de la division ralisation et maintenance des grands barrages.

    - Nous avons acquis la confiance des chefs de projets.

    - Nous avons acquis le langage technique qui nous permettait de mieux communiquer avec les chefs de projets.

    - Nous avons stabilis et mieux prcis notre cadre danalyse thorique.

    Ainsi, laide dun codage thmatique offrant une reprsentation simplifie des donnes collectes (Bardin, 1997 ; Miles et Huberman, 2003), nous sommes arrivs analyser et mettre en vidence la relation entre les rles du chef de projet et les caractristiques des barrages.

  • 15

    4. Les projets de construction de grands barrages

    Selon la commission internationale des grands barrages (CIGB), un grand barrage

    mesure 15 m de hauteur et plus ou mesure entre 5 et 15 m avec un volume de retenue

    suprieur 3 millions de m3 (the report of the Word Commission on Dams, 2000). Les grands

    barrages font partie de la catgorie des mgaprojets (Flyvbjerg et al, 2003). Le cot des

    grands barrages que nous avons tudis varie entre 30 et 60 millions deuros et leur dlai de

    construction varie entre trois et 5 ans en fonction de leur taille, leur type et leur importance

    stratgique. Un grand projet de barrage est compos du corps du barrage qui permet de

    retenir et de stocker leau et les ouvrages annexes : lvacuateur de crues qui permet de

    laminer lexcdent deau, la vidange de fond qui permet de rgulariser lcoulement de la

    rivire et de chasser les dpts solides, et les prises deau qui permettent de capter leau

    destine la consommation de la population. Les principaux objectifs des grands barrages

    sont : lalimentation en eau potable, la production de llectricit, la satisfaction des besoins

    agricoles et industriels et la protection contre les inondations. Les grands barrages intgrent de

    nouvelles technologies, les plus importantes notre sens sont : la technique du bton

    compact au rouleau (BCR10) qui a vu le jour la fin des annes soixante-dix au Japon et la

    mthode des couches inclines (MCI11) qui a vu le jour la fin des annes quatre-vingt dix en

    Chine. Au niveau mondial, le Maroc est parmi les pionniers dans la construction des barrages

    en BCR (Ain Koreima, 1er barrage construit en BCR par la DAH, 198712) et il est le premier

    pays en Afrique et en Europe avoir construit un barrage en BCR avec la mthode des

    couches inclines (Wirgane, 2008).

    Un grand barrage est une organisation temporaire qui implique, le client, le laboratoire

    qualit, le bureau dtudes, lentreprise dlectromcanique et surtout une entreprise pilote de

    gnie civil avec des petites entreprises sous-traitantes aux cultures diffrentes. Ainsi le rapport

    projet-entreprise correspond la configuration de type B (Ecosip, 1993, Midler, 1993). Selon

    Garel (2003b, p. 24):"c'est le projet qui est au centre de la rgulation. C'est l'identit la plus

    forte, dote d'une personnalit juridique et financire. Le projet fdre un ensemble

    d'entreprises autour de sa ralisation..." (Figure 3)

    10 En anglais: roller compacted concrete (RCC). 11 En anglais: sloped layer method (SLM). 12 Lentreprise Franaise Campenon Bernard, (actuellement filiale de Vinci) a construit ds 1977 dans le cadre du barrage Al Massira (Maroc) un batardeau en BCR dune hauteur de 18 m. (Le batardeau, est un obstacle qui arrte leau et permet la construction douvrages dans des conditions sches son aval).

  • 16

    Figure 3 : Typologie des configurations en fonction du rapport projet-entreprise.

    5. RESULTATS

    Dans la partie rsultats, nous allons dabord, prsenter et dfinir les rles du chef de

    projet dans les grands barrages, ensuite, caractriser les quatre cas de grands barrages avec le

    modle NTCP et enfin, expliquer la relation entre les rles du chef de projet et les

    caractristiques des quatre grands barrages.

    5.1 Dfinition et validation de notre conception thorique des rles du chef de

    projet dans les projets de construction de grands barrages

    Aprs lanalyse des donnes collectes lors de notre premire exploration des grands

    barrages, nous avons pu dfinir et valider notre conception thorique des rles du chef de

    projet. Cette conception comporte sept grands rles du chef de projet spcifiques aux grands

    projets de constructions: le rle technique, de gestion, de leader, de communication, de

    raction, dinnovation et de champion.

    Le rle de gestion : c'est--dire veiller ce que le projet soit ralis dans les temps

    avec le budget prvu et la qualit requise et cela en assurant les activits de

    planification de coordination, de suivi et de contrle, et de gestion financire.

    - Coordination : cest faire le lien entre les diffrentes activits et parties

    prenantes dans le projet.

    - Planification: fixer les objectifs, les moyens humains et matriels et les dlais

    optimums pour les atteindre.

    Projet de type A Projet de type B

    Les entreprises sont reprsentes par les rectangles et les projets par les cercles. Un grand barrage est le cercle dans la configuration type B.

    Source: Ecosip, 1993, p.71, Midler, 1993, p. 130.

    Projet de type C

  • 17

    - Suivi et contrle : consiste suivre et vrifier l'application du programme

    d'actions conformment aux rgles, aux procdures et aux ordres donns

    (Fayol, 1916).

    - Gestion financire : la gestion des recettes et des dpenses dans le projet.

    Le rle du leader comprend deux volets (Crozier et Friedberg, 1977 ; Bass, 1990 ;

    Allard-Poesi et Perret, 2005) :

    - Inspirer une vision du projet et faire partager cette vision (les objectifs) avec

    les membres de lquipe projet.

    - Motiver lquipe projet en dlguant certaines tches, en instaurant la

    confiance, en encourageant et en donnant des dfis.

    Le rle technique (de lingnieur) consiste dans lingnierie qui se fait en gnral dans

    lavant projet et les mthodes et techniques dexcutions qui se font dans la phase de

    ralisation.

    Le rle du champion13 : c'est--dire dfendre et faire avancer le projet en dmantelant

    les rsistances, en prenant des risques, en obtenant les ressources et le soutien de la

    hirarchie.

    La communication : cest la diffusion de linformation linterne (quipe projet) et

    lexterne (parties prenantes) de manire formelle ou informelle.

    Linnovation/ exprimentation: explorer de nouveaux matriaux de constructions, des

    matriels et technologies ou explorer de nouvelles organisations, techniques et

    mthodes de construction.

    La raction : rpondre et sadapter rapidement aux contraintes et aux changements de

    lenvironnement (Reix, 1979 ; Sire, 1987).

    Une fois, nous avons dfini les rles du chef de projet, nous avons compar les rles

    de deux chefs de projet dans quatre grands barrages ( raison dun chef de projet pour deux

    barrages dirigs). Ce choix est motiv par la chance quoffre la comparaison des cas dans la

    dcouverte de rsultats non anticips (Eisenhardt, 1989). En outre, la comparaison des rles

    du mme chef de projet dans deux barrages diffrents nous permettait de contrler la variable

    personnalit. Mais avant de procder cette comparaison des rles, nous avons caractris

    les quatre barrages avec le modle NTCP.

    13 Voir aussi la dfinition de L. Roure (1999) et dautres auteurs dans : L. Roure, Les caractristiques des champions: dterminants et incidents sur le succs des innovations, Centre de recherche DMSP, cahier N 266, Mars 1999

  • 18

    5.2 Caractrisation des quatre grands barrages tudis avec le modle NTCP

    Nous avons caractris les quatre barrages (figure 4) en se fondant sur nos

    observations sur les chantiers, nos connaissances acquises de livres sur les composants, les

    technologies et les mthodes utilises dans chaque type de barrage (Rolley, 1977 ;

    Nouda, 1992 ; Berga et al, 2003) et notre analyse qualitative des entretiens.

    La complexit: Le barrage peut tre considr comme un systme compos dune

    collection de sous-systmes et dlments interconnects entre eux et assurant plusieurs

    fonctions pour latteinte dun objectif commun. Le barrage en tant que systme peut tre

    caractris par diffrents degrs de complexit allant de faible trs forte. Le degr de

    complexit du barrage dpend de sa taille, la varit de ses lments et de ses sous-systmes,

    et de linterdpendance entre ses sous-systmes (Shenhar, 2001).

    La taille: Indpendamment du type de barrage, plus grande est sa taille, plus grande est

    sa complexit.

    La varit: Indpendamment du type de barrage, plus grande est la varit de ses

    lments et de ses sous-systmes, plus grande est sa complexit. Par exemple : un barrage en

    bton qui intgre une vidange de fond et un vacuateur de crues avec des vannes sera plus

    complexe quun barrage en bton qui intgre seulement un vacuateur seuil libre (sans

    vannes). Si nous comparons les types de barrages, les barrages en bton (vote, poids et

    contreforts) sont plus complexes que les barrages en remblais (en terre et en enrochements) et

    en maonnerie car ils impliquent plus dquipes dans le processus dextraction des matriaux,

    de production du bton et de mise en place du bton.

    Linterdpendance: Dans les barrages en bton les ouvrages annexes sont situs dans

    le corps du barrage alors que souvent, dans les barrages en remblais, les ouvrages annexes

    sont latraux ou parfois sous la forme dune tour au milieu de la retenue. Quand aux barrages

    en maonnerie, ils comportent souvent, seulement un vacuateur seuil libre au sommet du

    barrage. Ainsi, linterdpendance entre les systmes est plus forte dans les barrages en bton

    que dans les barrages en remblais et maonnerie. Cette interdpendance est dautant plus

    grande dans les barrages en BCR construits avec la mthode des couches inclines (Wirgane).

    Lorsque limplmentation des activits est principalement squentielle dans les barrages en

    BCR et en BCV construits avec les mthodes traditionnelles, elle est concourante14 dans les

    barrages en BCR construit avec la nouvelle mthode de couches inclines. Limplmentation

    14 Cest Navarre (1992) qui a introduit le concept de concourance pour exprimer la simultanit.

  • 19

    squentielle dans les barrages en BCR et BCV peut tre illustre par la mtaphore de la course

    de relai et limplmentation concourante dans les barrages en BCR avec la MCI peut tre

    illustre par la mtaphore des membres de lquipe du rugby qui avancent ensemble sur la

    mme ligne (Nonaka et Tackeuchi, 1995).

    Le chef de projet 2 : Je veux par exemple mettre du BCR dans cet emplacement, mais avant de le mettre, il faut que les galeries montent en premier, en plus, il faut des injections. Donc avant de pouvoir mettre en place le BCR, je creuse une galerie, je la donne Cofonda pour les injections. Ces galeries Seprob doit les construire rapidement avec du BCV15 pour ne pas me bloquer. Parce que si jarrive leur niveau avec le BCR et je trouve quils nont pas encore termin, je marrte. Une fois eux ils ont termin, moi je creuse une deuxime galerie ici et Cofonda fait les injections etc. Tout un mic mac de coordinations, Wirgane.. A Tamedroust, la valle est beaucoup plus large, lvacuateur et la vidange de fond sont entirement ct l on est entrain dy travailler, mais on ne se bouscule mme pas, que lentreprise dlectromcanique fasse un mois de retard, un mois davancement a ne me drange pas, mme deux mois, moi lessentiel, cest quil soit prt en Mai. Quand je les atteins avec les remblais je les couvre. L, je suis entrain de travailler, ils ne me drangent pas.

    Le rythme : Le rythme de ralisation dun barrage est li aux contraintes gologiques

    et climatiques, la technologie, au financement, au soutien politique et surtout limportance

    stratgique du projet. Par exemple, le choix de lutilisation de la mthode des couches

    inclines dans le barrage Wirgane (2008) tait li son importance stratgique Il avait comme

    objectif principal lalimentation en eau potable et industrielle de la rgion touristique de

    Marrakech dont les besoins ne cessent daugmenter.

    Dun point de vue technologique, le rythme de ralisation des barrages est urgent dans

    les barrages poids en BCR utilisant la mthode des couches inclines, trs rapide dans les

    barrages poids en BCR et les barrages en remblais, rapide dans les barrages, poids, voute et

    contreforts en BCV et rgulier dans les barrages en maonnerie16. Mais ce classement peut

    changer en fonction de limportance stratgique, des contraintes gologiques, climatiques et

    financires.

    La technologie: Les barrages en remblais (terre et enrochements) et en maonnerie

    sont des projets faible incertitude technologique alors que les barrages en bton (poids,

    vote, contreforts) sont des projets moyenne incertitude technologie. Cependant, nous

    considrons le barrage Wirgane comme un projet forte incertitude technologique car il est le

    15 Dans les barrages en BCR, lassise du barrage, le parement amant et les sous-systmes : vacuateur, vidange et prises deau sont construits avec du BCV pour plus de rsistance face la pression de leau. 16 Les barrages en maonnerie intgrent une main duvre abondante et peu de technologie. Ainsi le rythme de ralisation est rgulier.

  • 20

    premier barrage17 en Afrique et en Europe construit en BCR et avec la mthode des couches

    inclines. Les imprvus gologiques et climatiques peuvent engendrer une augmentation de

    lincertitude technique du projet (le barrage At Messouad et le barrage SMBA).

    Linnovation: Les barrages en remblais et en maonnerie, et les barrages poids,

    votes et contreforts en BCV sont des innovations incrmentales parce qu part lutilisation

    de nouveaux types de matriels pour lextraction, la production et la mise en place des

    matriaux, les composants (matriaux, bton) et les mthodes de leur mise en place restent

    pratiquement les mme. Les barrages poids en BCR quant eux, peuvent tre considrs

    comme des innovations incrmentales, architecturales ou radicales. Le barrage Aoulouz en

    tant que barrage poids en BCR tait une innovation radicale au moment de sa construction

    (1988-1991) parce que non seulement le processus de production du bton a chang mais

    aussi le processus de son implmentation (passage du BCV au BCR). Le barrage Wirgane en

    tant que barrage en BCR construit avec la nouvelle mthode des couches inclines est

    considr comme une innovation architecturale parce que le changement porte principalement

    sur le processus de mise en place du bton (passage dune implmentation squentielle une

    implmentation concourante). Entre 1988 et 2000, les acteurs Marocain ont expriment et

    appris utiliser la technique du BCR. Ainsi, nous considrerons les barrages en BCR

    construits aprs 1996 comme des innovations incrmentales. Cependant, titre dexemples,

    dans des pays comme la Malaisie (1er barrage en BCR : Sg. Kinta, 2006), le Sngal et

    lOuganda, les barrages poids en BCR peuvent encore tre caractriss comme innovations

    radicales. En effet, dans ces pays, le processus dapprentissage dans laction (Koenig, 2004) et

    le dispositif dquipes projets permettant lapprentissage selon une dmarche dessai-erreur ne

    sont qu leur dbut (Gautier et Lenfle, 2004).

    17

    Il tait construit aprs les barrages : Jiangya (Chine, 1997), Tannur (Jordanie, 2001) et Lajeado (Brsil, 2001).

  • 21

    Figure 4 : caractrisation des quatre grands barrages avec le modle NTCP

    Barrage At Messouad (bton, 34 m, Bni Mellal, 2002) Surlvation du barrage SMBA

    (Remblais, de 87 m 99 m, Rabat, 2006)

    Barrage TG (Remblais, 55 m, Settat, 2010) Barrage Wirgane (BCR, MCI, 75 m, Marrakech, 2008)

  • 22

    5.3 La relation entres les rles du chef de projet et les caractristiques des

    barrages

    5.3.1 Comparaison et explication des rles du chef de projet 1 dans le barrage

    At Messouad (A) et le barrage SMBA (B)

    Le rle de gestion financire est peu important dans les deux projets A et B. Ce constat

    peut tre expliqu par la culture entrepreneuriale des entreprises de BTP marocaines o les

    dirigeants sont en mme temps les propritaires. Les patrons prfrent grer le projet

    financirement du sige plutt que de dlguer ce rle au chef de projet qui est sur place.

    Dailleurs les indicateurs de mesure de la performance sont peu dvelopps et ils sont dordre

    global et souvent, cest la fin du projet que le patron connat ses pertes ou son profit.

    Le rle de suivi et de contrle est moyennement important dans les deux projets. Le

    chef de projet estime que ce rle fait partie du quotidien et que cest ses adjoints ou

    collaborateurs de le jouer : Il faut le faire. Je dirais, il est moins important, il y a dautres

    qui le font. Le suivi et le contrle cest banal, cest le quotidien je lui donne la moyenne .

    Les rles qui ont une importance diffrente dans le projet A et B sont : le rle

    dinnovation, le rle de champion et le rle de raction.

    Le rle dinnovation est plus important dans le projet B : lors de la construction des

    ouvrages annexes du barrage B, un problme sest pos au moment de la ralisation : le

    niveau deau de la retenue18 tait suprieur celui estime dans ltude19. Ainsi, la solution

    initiale qui prvoyait la construction dun batardeau en remblais20 se trouvait remise en cause:

    dune part, car il est difficile de construire un batardeau en remblais en pleine eau. De plus,

    mme si lquipe projet arrivait le faire, il naurait pas t assez tanche et risquait de cder

    la pression de leau. Pour faire face cette situation, le chef de projet a propos dans un

    premier temps de baisser le niveau de leau ce qui lui permettrait de construire le batardeau en

    remblais dans des conditions sches. Mais lentreprise qui exploite et commercialise leau du

    18 Lestimation du niveau deau de la retenue est lun des paramtres ncessaire pour la planification de la construction des ouvrages annexes. Car ces derniers ne peuvent pas tre seulement construits par laval du barrage mais aussi par son amont. La vidange de fond ou la galerie est un tunnel qui ncessite des travaux de terrassement par lamont et par laval. Et si Le terrain nest pas sec lamont il est impossible de creuser les tunnels et les chenaux en pleine eau do lutilit dun batardeau. 19 Concrtement : Il y avait de leau dans la rive gauche lamont de lvacuateur de crue qui est cens tre amnag et aussi dans la zone o sont prvues les constructions de la nouvelle tour de prises deau avec la galerie et la deuxime vidange de fond. 20 Un batardeau en remblais peut tre aussi appel digue de col. Cest un obstacle qui arrte leau et permet la construction douvrages dans de bonnes conditions son aval.

  • 23

    barrage sy est oppose parce que pour elle cela reprsente une perte deau, synonyme de

    perte financire. Ladministration sy est oppose aussi, car il y aurait moins de stocks en eau

    pour satisfaire la demande potentielle de la population et une moindre qualit deau potable21.

    Face ce refus, le chef de projet sest trouv dans une impasse. Alors, guid par sa

    dtermination, il a entam des recherches (dans des livres, articles, cas pratiques) qui ont

    dbouch sur une solution technique dj pratique dans quelques rares projets

    internationaux. Nanmoins, elle se voit innovante puisquelle na jamais t exprimente

    dans les projets marocains, tous secteurs confondus. Il sagit dun batardeau en gotubes22

    (Bentahar, 2011).

    Le rle du champion est important dans les deux projets, nanmoins il lest plus dans

    le projet B: En effet, dans un premier temps le chef de projet a dfendu son projet en exposant

    les avantages techniques et financiers du batardeau en gotubes : il est tanche, ne se

    dmolit pas au dversement de leau son aval, disparait facilement avec leau et il est

    rutilisable . Le projet tant accept, le rle du champion ne sest pas arrt ce stade car le

    doute et la peur ont demeur dans les esprits des parties prenantes. Ils se sont surtout renforcs

    par les difficults de mise en place de linnovation. Face cette nouvelle situation qui se

    caractrise par la difficult de mise en place du batardeau, la pression du temps et celle des

    parties prenantes23, le chef de projet est rest patient, a maitris son stress, a cherch des

    solutions, a expriment dautres voies et enfin il a trouv la cause de lchec de son ide qui

    est linsuffisance de la capacit de la pompe. Il a prfr convaincre son patron de lachat

    dune nouvelle pompe que de renoncer cette innovation et opter pour la premire solution

    dun batardeau en remblais, quil pensait inapproprie. Il a risqu son poste et sa rputation

    (acquise lors de la russite du prcdent projet A quil a dirig) pour dfendre cette innovation

    (annexe 2); lachat dune pompe forte capacit est une dpense financire trs importante

    qui ne garantissait pas la russite du dispositif. Les causes de lchec pouvaient tre ailleurs et

    le projet aurait pu sombrer (Bentahar, 2011).

    21 La baisse du niveau deau a pour consquence la baisse de la qualit de leau. 22 Cest une digue en gotubes (comme un mur) qui sert retenir leau dans une surface donne en vue dexercer une activit son aval. 23 Le client, le patron, le bureau dtude, les sous-traitants Malgr les rticences de ces parties prenantes, face linnovation propose et dfendue par le chef de projet. Ils ont tous particip leur manire la russite du projet : le chef de projet (ct client) avec son management participatif, le patron de lentreprise avec sa prise de risque et la confiance alloue son chef de projet et lquipe projet (Ouvriers, topographes, reprsentants du bureau dtudes, chefs de services, chefs de chantiers) avec ses comptences managriales, techniques et oprationnelles.

  • 24

    Au-del des caractristiques du projet, nous pensons quil existe une relation entre la

    personnalit du chef de projet, le rle dinnovation et le rle de champion parce que face la

    mme situation un autre chef de projet aurait pu choisir la ralisation du procd classique

    vitant ainsi toute prise de risque et toute confrontation avec les parties prenantes au dtriment

    de la russite du projet.

    Moi je parle de systme de valeur, par exemple, la personne il faut quil soit optimiste, quil supporte le stress chaque fois quil doit innover .

    Le rle de raction est moyennement important dans le projet B et trs important dans

    le projet A. Ce rsultat peut tre expliqu par une bonne matrise du projet B ; part

    lincertitude technique lie linnovation radicale qui a russi, lensemble du projet sest

    droul sans imprvu majeur. Alors que dans le projet A, une sous-estimation des risques

    gologiques lors de la phase tudes et une installation dun systme de production non

    adquat aux conditions climatiques (temprature 40 lombre) par un prcdant chef de

    projet ont ncessit une radaptation du systme et une raction trs frquente du chef de

    projet pour faire face lincertitude technique forte lie la faille gologique et aux

    conditions climatiques hostiles.

    Il y avait des difficults gologiques importantes et en plus le systme de rfrigration na pas tait prvu. Il faisait 40 degr lombre, Il fallait de leau froide pour les agrgats, la glace, la rtroaction des agrgats en deux tapes au lieu dune, pour pouvoir arriver 20 degrs et ctait impossible datteindre, ctait lun des alas importants pour le bton, et a cest d ceux qui ont imagin ou planifi linstallation du chantier et qui lont rat .

    Le rle de planification, le rle du leader, le rle technique, le rle de communication

    et le rle de coordination sont considrs comme importants ou trs importants et restent de la

    mme importance dans les deux projets.

    La comparaison des deux cas nous permet de constater principalement linfluence de

    linnovation radicale et de lincertitude technique sur les rles du chef de projet.

    5.3.2 Comparaison et explication des rles du chef de projet 2 dans le barrage

    Tamedroust-Koudiat El Gern (TG) et dans le barrage Wirgane

    Les rles qui ont une importance diffrente dans le projet TG et Wirgane sont : le rle

    dinnovation, le rle de champion, le rle de coordination, le rle de suivi et de contrle et le

    rle technique.

  • 25

    Le rle dinnovation/exprimentation est peu important dans le barrage TG et

    moyennement important dans le barrage Wirgane. Le chef de projet a plus innov Wirgane

    car il a t confront une incertitude technique forte, des difficults organisationnelle et

    un rythme urgent, tous lis lutilisation de la nouvelle mthode des couches inclines.

    Ici (TG), je vois juste une galerie, comment la creuser, comment morganiser, car on y a pass du temps, maintenant il faut la russir, on est entrain de voir pour chambouler le moyen de faire. Cest a ce que je vois en tant quexprimentation, ce nest mme pas de lexprimentation comme Wirgane o on fait quelque chose dinnovant vraiment.

    TG est un concept Classique. Wirgane par contre on a utilis les couches inclines, cest un concept nouveau, la premire fois quil a t mis en uvre en Afrique et toute lEurope. Cest un concept qui a t imagin par des chinois, qui a t utilis au Brsil et que nous avons utilis. Nous tions parmi les premiers dans le mondeDes ingnieurs europens sont venu au barrage pour voir comment a se passe. Elle (MCI) a t utilise Oued-Rmel (Tanger-MEd) juste aprs : 1 mois aprs. Au dbut, ils nosaient pas, ils sont venus nous voir plusieurs fois et puis aprs ils se sont lancs. .

    Le barrage demandait ce quon exprimente plus, il fallait tenter des choses, et les dlais. Il ne fallait pas se louper .

    Cette importance faible moyenne du rle de linnovation est lie dune part,

    laversion des entreprises de BTP Marocaine au risque et au faible budget quelles allouent

    linnovation et dautre part, la personnalit du chef de projet.

    Nous, les directeurs, on na pas les moyens pour a. Pour moi lexprimentation est trs importantece nest pas neutre. Si tu vois le budget de recherche en Europe il est norme, moi je nai pas les moyens de le faire

    Lorsque lingnieur conseil nous ramne un projet ou un ouvrage et tu dis je te donne un autre, cest mal peru au dpart. Crois moi a ne se fera pas sans frictionIl y a une autocensure dabord et un manque de moyens de faire

    Moi en tant que personne je donne une faible note lexprimentation, je respecte les gens qui la font mais moi je ne la fais pas Si jinnove pendant les travaux, cest pour faire face quelque chose, un fait nouveau quon narrivait pas rsoudre. Cest ma mentalit, moi je reste dans le cadre du projet. Se sont les ingnieurs qui ont conu le projet. Ils lont pens et moi je traite son canevas qui a t trac par le client et son ingnieur conseil car a mvite une grande tracasserie : de revoir le projet, de revoir le contrat. Rnover un contrat a prend du temps, tu nes pas pay pour a, aucun dcompte, rien, cest un mic mac, et si je le fais, cest par obligation. Je ne le ferai pas par moi mme. .

    La nature du rle dinnovation : Le rle dinnovation jou par le chef de projet a port

    sur les mthodes et les techniques dexcution et sur lorganisation du travail associe.

    Le rle du champion est plus important dans le barrage Wirgane (important) que dans

    le barrage TG (moyennement important). Dans le barrage Wirgane, le chef de projet a

    dfendu ladoption de la mthode des couches inclines sur la base dun article publi par le

    concepteur du projet alors que dans le barrage TG, il na pas dfendu son ide qui porte sur la

  • 26

    construction dune seule galerie en substitution des deux galeries prvues par le concepteur.

    Toutefois, il a persuad avec le chef damnagement (reprsentant du client sur le chantier)

    lentrepreneur (son patron) dacheter une machine attaque ponctuelle qui permettait de

    gagner du temps dans la ralisation des galeries du barrage alors que son prdcesseur ne la

    pas fait.

    M. B, PDG du bureau dtudes, a vu la MCI ltranger. Jtais parmi les personnes qui lont dfendue avec M. B. Mais lui, il la vu, pas moi. Moi, je lavais pose sur le plan uniquement. .

    Lhsitation ( TG) tait au niveau de la conception, il y avait une seule galerie au dbut et lont chang en deux car plus tu as de galeries dans louvrage plus tu assures sa stabilit Jaurai d mimposer plus et proposer une seule galerie, car en termes dexcution ce nest pas la mme chose. Il fallait mieux raliser une. On perd beaucoup plus dargent dans les 2.

    Le rle de coordination est plus important dans le barrage Wirgane (trs important)

    que dans le barrage TG (important). La complexit plus forte dans le barrage Wirgane

    explique ce rsultat.

    Le rle de suivi et de contrle est moins important dans le barrage Wirgane

    (important) que dans le barrage TG (Trs important). Ce rsultat peut tre expliqu par la

    forte complexit et le rythme rapide des travaux dans le barrage Wirgane.

    Par exemple, pour une quantit de m2, tu vas ramener quelquun pour remplir un camion, aprs il ltale, il faut quil soit compacte, tu fais le contrle de a, une autre personne arrive aussi et a tu le fais pendant 1 mois. Les ouvriers vont continuer comme a pendant 2 ans, on ne va pas changer la direction du bureau, on ne va pas changer le compacteur, on ne va changer rien, ce quon va changer, cest la cadence pour pouvoir la maitriser, il faut les indicateurs le jour le jour, cette gestion prend de lampleur vu la simplicit du projet (TG).

    A wirgane, il y avait beaucoup de choses qui changeaient chaque fois, donc automatiquement tu mets des jalons, quasiment rapprochs, tu as la vidange de fond, tu dois la construire vite pour la donner lautre pour quil continue le bton. Aprs, tu as une galerie tu dois la construire vite, sinon elle va te bloquer le BCR. La drivation provisoire doit finir avant a, le projet passe par tellement de phases que le contrle se fait rapidement, le contrles se font deux mme .

    Le rle technique tait plus important dans le barrage Wirgane (trs important) que

    dans le barrage TG (moyennement important). Ce rsultat est li au type de barrage; Le

    barrage Wirgane est caractris par une incertitude technique forte lie la MCI et une

    incertitude technique moyenne lie la topographie. Il intgre du matriel de production et de

    mise en place automatiss. Alors que le barrage TG est un barrage en remblais incertitude

    technique faible et il est peu automatis (lhomme fait le travail de la machine).

  • 27

    A Wirgane tu as plus dinterfaces Tu as en plus une digue de Col A TG javais les accs, Wirgane, je navais pas daccs, il fallait passer par des convoyeurs. Les convoyeurs, il fallait les monter avant sur plans. Comment tu vas remonter le bton ? Par tapis automatiss.

    Le rle de planification, le rle du leader, le rle de communication, le rle de raction

    sont considrs comme importants ou trs importants et restent de la mme importance dans

    les deux projets.

    La comparaison des deux cas nous permet de constater principalement

    linfluence des caractristiques du barrage (NTCP) sur les rles du chef de projet.

    Oui (limportance des rles change), cest li la complexit technique du barrage et la multitude des interfaces. Tu peux imaginer des projets o on acclre rapidement ds le dbut. Cest trs clair, aucune prouesse et au sein de ces projets (Ex : TG) cest une question de cadences : le Taylorisme .

    Tableau 3 : synthse des rsultats - La relation entre les rles du chef de projet, les

    caractristiques du projet et les facteurs contingents mergents.

    Rles Facteurs contingents Interprtations/propositions Rle de gestion financire

    La culture entrepreneuriale (le mode de gouvernance).

    Les dirigeants des entreprises de BTP Marocaines sont en mme temps les propritaires de ces entreprises. Ainsi, ils ne dlguent quune partie de la gestion financire aux directeurs de travaux qui sont responsables des rsultats financiers du projet (dcalage entre autorit et responsabilit).

    Rle de coordination

    La complexit du projet

    Plus la complexit du projet est forte plus le rle de coordination est important.

    Rle de suivi et de contrle

    La complexit Le rythme La position dans lorganisation

    Plus la complexit du barrage est forte moins le rle du suivi et de contrle est important. Plus le rythme du projet est rapide moins le rle du suivi et de contrle est important. Le rle du suivi et de contrle peut tre dlgu par le chef de projet leurs chefs de services.

    Rle technique Innovation Incertitude technique

    Plus le degr dinnovation est fort (Innovation architecturale ou radicale) plus le rle technique est important. Plus lincertitude technique est forte plus le rle technique est important.

    Rle de champion

    Innovation Incertitude technique. Personnalit.

    Plus le degr dinnovation est fort (innovation architecturale, radicale) plus le rle de champion est important. Plus lincertitude technique est forte plus le rle de champion est important. La personnalit du chef de projet peut expliquer limportance quil donne au rle de champion. Dans le barrage TG, le premier chef de projet na pas jou le rle de champion vis--vis du patron pour lachat de la nouvelle machine alors que le second la jou.

    Rle dinnovation

    Innovation

    Incertitude technique Incertitude technique (lie au climat)

    Plus le degr dinnovation est fort (Innovation architecturale ou radicale) plus le rle dinnovation est important (mthodes, techniques, organisation). Plus lincertitude technique est forte plus le rle dinnovation est important. Emergence de lincertitude technique lie au climat comme facteur contingent dterminant du rle dinnovation.

  • 28

    Personnalit Culture entrepreneuriale

    La personnalit du chef de projet peut expliquer limportance quil donne au rle dinnovation. Plus la culture entrepreneuriale est averse au risque moins le rle dinnovation est important.

    Raction Incertitude technique (lie la gologie accidentelle et aux conditions climatiques hostiles)

    Plus lincertitude technique est forte plus le rle de raction est important.

    Rle de planification

    La planification est un rle fondamental et formalis dans les projets de construction de grands barrages. Ainsi, il est considr par les chefs de projets comme tant toujours trs important indpendamment des caractristiques des barrages.

    - Selon le chef de projet 1 La planification est trs importante, a vous donne une visibilit pour viter des erreurs ou pour proposer des solutions trs intressantes et a on le voit au fur et mesure de lavancement du chantier, sur le papier cest hypothtique .

    Rle de leader et rle de communication

    Les chantiers de construction de grands barrages impliquent plusieurs parties prenantes et plusieurs quipes projets. Ainsi, pour les mener vers les objectifs et la russite du projet quelles que soient les caractristiques de ce dernier, les chefs de projets donnent une grande importance au rle du leader et au rle de communication. Ce dernier peut tre intgr au rle du leader.

    - Selon le chef de projet 1 Dans le cas du chantier cest importantDs que vous avez 300, 500 personnes, pour insuffler cette nergie. Parfois nous sommes en retard, il faut bouger pour faire tout cela, il faut communiquer constamment et crer cette nergie. Si vous montrez que ce nest pas grave, on travaille doucement etc tout le monde va le voir sur un chantier. IL faut tout le temps stimuler et pousser les gens, cest le rle du leader comme vous lavez dfini. - Selon le chef de projet 2 Imaginons que jai les meilleurs lments mais mes quipes ne sont pas convaincues. Ils vont rater, soit parce quils ne comprendront pas et vont mal excuter, soit, et cest encore pire, parce que a vient den haut, et tu ne les as pas inform et tu les as nglig. Ils vont faire en sorte que a rate. Ils sabotent, et crois moi cette communication avec eux est au quotidien : tu les coutes, tu les convaincs, parfois tu fais ce quils tont dit et parfois tu ne le fais pas, et a se termine toujours aprs avec un consensus, cette communication alors se fait au quotidien et pour moi cest le leader. .

    6. Discussion

    Dvir et Shenhar (1996) ont valid les construits thoriques du modle NTCP24 en

    montrant sa pertinence dans la caractrisation de plusieurs types de projets (tude qualitative

    sur 26 projets et tude quantitative sur 127 projets) et notamment les projets de la NASA

    (Shenhar et al., 2005). Cependant, dans le cas des projets de construction de grands barrages,

    le modle NTCP tait difficilement applicable dans sa conception initiale. Ainsi, nous lavons

    adapt en remplaant les diffrents degrs de la nouveaut par la typologie des innovations de

    Clark et Henderson (1990) qui est notre sens plus complte et mieux adapte aux projets de

    24 Shenhar et Dvir (1996) ont respect les critres exposs par Doty et Glick (1994) qui permettent aux typologies de devenir une thorie: (1) les construits doivent tre identifiables, (2) les relations entre ces construits doivent tre spcifies, (3) ces relations doivent tre rfutables.

  • 29

    construction. Nous avons analys cette dimension de linnovation selon la perspective du chef

    de projet et de lorganisation et non selon la perspective du march utilise par Dvir et

    Shenhar (1996) parce que nous avons adopt lide selon laquelle la perception est la mesure

    de linnovation la plus raliste (Souder, 1987). Nous avons aussi cart la complexit

    assemblage et la complexit programme et dcompos la complexit systme caractrisant les

    barrages en quatre niveaux : complexit faible, complexit moyenne, complexit forte et

    complexit trs forte.

    Nous avons pu constater dans notre tude de cas lvolution des caractristiques des

    barrages SMBA et At Messouad entre la phase avant projet et la phase ralisation. Par

    consquence, il est ncessaire de rendre le modle NTCP dynamique, en lactualisant

    diffrentes phases de la dure de vie du projet. Cela est dautant plus important dans les

    projets innovants (innovation architecturale, innovation radicale) et les projets ayant un

    environnement imprvisible (ex : gologie, climat). Nous avons constat aussi un lien entre

    limportance stratgique du projet, les moyens mis en place, le choix des technologies et le

    rythme de la construction. Ainsi, la stratgie de lorganisation est une dimension prendre en

    compte dans le management des projets. Quelques recherches rcentes ont t menes dans ce

    sens, notamment celles qui discutent le positionnement de lapproche projet dans le champ de

    la stratgie (Joffre, Aurgan, Chdotel et Tellier, 2006 ; Aurgan, Joffre, Loilier, Tellier,

    2007) et celles qui appellent une project-based view pour le choix stratgique

    (Desreumaux et Brechet, 2008).

    Ainsi, notre apport thorique se situe dans lintgration de la typologie des innovations

    (Henderson et Clark, 1990) au modle NTCP, son adaptation aux projets de construction de

    grands barrages et sa dynamisation au cours de la vie du projet. Concernant lapport

    managrial, ce modle peut servir comme outil de gestion et aider la direction des ressources

    humaines et les chefs de projets adapter respectivement, leurs pratiques de gestion des

    ressources humaines et leurs rles aux caractristiques du projet. Rcemment, Larose et

    Corriveau (2009) ont conu un outil pour diagnostiquer et optimiser le dosage des pratiques

    de la GRH en contexte de projets. Ils ont test cet outil sur deux cas et lont valid de faon

    prliminaire. A la lecture de larticle, nous constatons que les construits thoriques de cet outil

    sont assez proches de ceux du modle NTCP. Le plus de cet outil est lintgration dun micro

    et macro-environnements, nanmoins, il est complexe dans son utilisation car il regroupe

    plusieurs variables (degr durgence, degr de nouveaut, niveau des risques, interdpendance

    des tches) sous une seule dimension qui est la complexit du contexte managrial.

  • 30

    En plus de la caractrisation des projets de construction de grands barrages, nous

    avons valid notre proposition de dpart qui stipule que les rles du chef de projet changent

    en importance et/ou en nature en fonction des caractristiques du projet. Nous lavons

    dcline en sous-propositions mettant en vidence le fit25 entre les rles du chef de projet et

    les caractristiques du projet. Ces sous-propositions peuvent aider le chef de projet dans la

    hirarchisation et ladaptation de ses rles aux caractristiques du projet. Ils peuvent aussi

    servir de base pour les directeurs des ressources humaines (DRH) dans la slection et le

    recrutement des chefs de projets adquats aux caractristiques du projet. Cependant, au

    moment du recrutement, la question des comptences et des traits de personnalits du chef de

    projet se poserait aux DRH. La question serait par exemple : sachant que le rle dinnovation

    est trs important dans les projets trs forte incertitude technique, quels sont les

    comptences et les traits de personnalits dun chef de projet de type innovateur ? La

    rponse cette question peut se faire moyennant une revue et une analyse des travaux de

    recherche sur les comptences et les traits de personnalit26 du chef de projet (Einsiedel,

    1987 ; Pettersen, 1991a, 1991b ; Thamhain, 1991 ; Bouds, Charue-Duboc et Midler, 1997 ;

    Leclair, 1997 ; Trepo et Zannad, 1997 ; Zannad, 1998 ; Dvir, Sadeh et Malach-Pines, 2006 ;

    Mler et Turner, 2006, Mler et Turner, 2009). Toutefois, la mise en relation des comptences

    et des rles du chef de projet laide dune revue de la littrature peut savrer difficile et par

    consquence une tude empirique simposerait. Dans les cas de figures o les entreprises de

    BTP ou la direction des amnagements hydrauliques ne disposeraient pas des chefs de projets

    ayant les comptences adquates aux types de barrages, la question de la formation des chefs

    de projets deviendrait particulirement importante. A cet gard, les travaux de recherche de

    Thamhain (1991) et de Bouds, Charue-Duboc et Midler (1998) qui portent sur les

    dispositifs et les mthodes de formation et de dveloppement des comptences du chef de

    projet peuvent apporter des rponses intressantes.

    Au-del des caractristiques du projet, la culture entrepreneuriale et la personnalit

    du chef de projet ont eu une influence sur certains rles du chef de projet :

    25 Il sagit dun fit positif et non prescriptif. Nous comptons explorer la relation entre les rles du chef de projet, les caractristiques du projet et la performance dans une recherche future. 26 Mintzberg (1973) pense que lutilisation du concept de comptences est prfrable lutilisation du concept de traits. Le concept de comptences est oprationnel et li directement aux comportements (rles) alors que le concept trait est intangible, difficile oprationnaliser et relier aux comportements (rles). Ainsi, notre comprhension des relations entre les rles du chef de projet et les caractristiques du projet sont de prfrence utiliser dans la dfinition des comptences ncessaires au chef de projet.

  • 31

    - Le mode de gouvernance des entreprises de BTP marocaines o les propritaires sont

    en mme temps les dirigeants implique un contrle trs fort de ces derniers sur le projet et une

    autorit limite des chefs de projets sur la gestion financire. En outre, la diffrence de la

    culture entrepreneuriale dans les pays qui prnent le risque - par exemple : Singapour,

    Danemark, Grande Bretagne (Hofstede, 1987) - la culture entrepreneuriale des entreprises de

    BTP marocaines est en gnral, averse au risque. Cela limite le rle dinnovation qui

    ncessite, lorsquil est jou par le chef de projet un effort trs important de persuasion des

    parties prenantes.

    - Dans le barrage SMBA, le chef de projet a risqu sa place pour dfendre son ide

    innovante de ralisation du batardeau en gotube et dans le barrage TG, le chef de projet a

    jou le rle de champion vis--vis de son patron alors que son prdcesseur ne la pas jou.

    Ainsi, limportance du rle dinnovation et limportance du rle de champion est

    partiellement lie la personnalit du chef de projet27.

    Conclusion

    Notre recherche contribue une thorie des rles du chef de projet, essaye de remettre

    le facteur humain au cur du management de projet, ajoute de la valeur un modle

    thorique existant (NTCP), met au dfi les fondations universelles et rationnelles actuelles du

    management de projet et renforce le courant de recherches mergent qui plaide pour une

    approche contingente en management de projet (Boutinet, 1990 ; Shenhar, 2001 ; Engwall,

    2003 ; Lavagnon, 2006).

    Grce une tude de cas qualitative qui sest droule en deux tapes principales,

    nous avons pu dfinir et valider notre conception des rles du chef de projet, caractriser les

    barrages avec le modle NTCP et valider notre proposition initiale que nous avons dcline en

    plusieurs sous-propositions. Cependant, la validit de ces sous-propositions reste limite.

    Ainsi, avant de les gnraliser lensemble des projets de construction de grands barrages,

    une tude de cas supplmentaire est ncessaire.

    En plus des caractristiques du projet, la personnalit et la culture entrepreneuriale ont

    merg comme facteurs contingents influenant les rles du chef de projet. Ainsi, dans des

    27 Schon (1963) et Koenig (1990) soulignent limportance de la dimension personnelle du champion ou de lintrapreneur

  • 32

    recherches futures, il serait intressant dtudier les rles du chef de projet dans des projets

    voluant dans des contextes culturels diffrents ainsi que la relation entre les traits de

    personnalit et les rles du chef de projet.

    Dun point de vue managrial, les rsultats de notre recherche peuvent aider les chefs

    de projets hirarchiser et adapter leurs rles aux caractristiques du projet et aussi les DRH

    affecter les chefs de projets adquats aux caractristiques des projets pour une meilleure

    performance du projet (dlai, cot, qualit, satisfaction du client...). Mais hormis cela, nous

    estimons que laffectation des bons chefs de projets aux bons projets est lun des facteurs cls

    de la russite dun management bienveillant et durable des ressources humaines (Cappelletti

    et al., 2010) ; octroyer la direction dun projet trs innovant un chef de projet peu

    expriment, peu cratif et qui na pas le got du risque, cest augmenter son stress, son

    malaise, les chances de son chec et ainsi prcipiter son retour lorganisation mre , sa

    dmission ou son dpart chez le concurrent. Laccentuation pendant cette dernire dcennie

    du stress au travail, des maladies psychologiques et physiques et des cas de suicides

    demploys dans les entreprises (ex : Renault, France Tlcom, La poste) est due en grande

    partie aux changements organisationnels (downsizing, restructuration, management par projet,

    optimisation, efficience) qui provoquent un dcalage entre les comptences et/ou les traits de

    personnalit des employs, et les profils de postes auxquels ils sont affects. Ainsi, nous

    plaidons pour une approche contingente en management de projet cratrice de valeur et

    mobilisatrice dun management des ressources humaines bienveillant et durable.

    Remerciements

    Nous remercions les deux valuateurs anonymes de lAGRH pour leurs conseils clairs qui portaient sur la

    version initiale de ce papier. Nous remercions aussi Monsieur Thomas Loilier Professeur des Universits

    lUniversit de Caen Basse Normandie et Monsieur Marc Bidan Professeur des Universits lUniversit de

    Nantes pour leurs prcieux conseils durant lcriture de ce papier.

  • 33

    Rfrences

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    Badot, O., Hazebroucq, J-M. (1996), le management de projet, PUF Que sais-je ? , Paris. Bardin L. (1997), Lanalyse de contenu, Le Psychologue, Presses Universitaires de France. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the

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    innovation pour viter un coup dpe dans leau, Revue des Cas en Gestion, EMS. Berga, L., Buil, J. M., Jofr, C., Chonggang C. (2003). Roller Compacted Concrete Dams,

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    Review, dcembre.

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    Annexes Annexe 1: Les attributs et les types de projets

    Les attributs du Project Les types de projets par attributs Exemple dauteurs Domaine dapplication Ingnierie et construction Crawford (2001, 2005)

    Systmes dinformations Organisationnel et de mtiers

    Complexit Haute Dulewics et Higgs (2003) Moyenne

    Faible

    Phases du projet Faisabilit Turner (1999), Frame (1987) Design

    Excution Terminaison Mise en service

    Importance stratgique Obligatoire Turner et Muller (2007) Repositionnement Renouvellement

    Culture Locale Rees (2003) Etrangre

    Type de contrat Prix fixe Turner (2004) A r-estimer Alliance

    Annexe 2 : convaincre le patron de sponsoriser une innovation dont la russite est incertaine.

    Daprs le chef de projet 1: On a fait tout un travail et au lieu de me dire quest ce qui ne va pas ? Vous (directeur de lentreprise) avez commenc par on arrte . Je suis un manager, je sais comment situer le contexte. Parce que vous tes avec une ide prcise et je sais que cest ladministration qui a crit pour dire on arrte. Ladministration a crit parce que les chefs de chantiers lui ont dit que a nallait pas marcher. Et donc regarde dune bouche oreille avec une boule de neige on a pris une dcision. Cest un peu bas sur la peur et sur les apprhensions. Et puis parce que personne na le courage, car a peut russir comme a peut ne pas russir, attention. Mais toujours est-il, on a un certain moment dout et puis on a demand darrter Moi javais un lment important qui na pas t mis en uvre, cest lui qui ma fait trainer dans la solution, davoir une pompe spcifique. Le patron na pas voulu lacheter. Jtais oblig de faire par mes propres moyens. Jai fait lhydraulique, pleins dessais en vrai grandeur. Jai dcouvert plein de choses mais je savais que a allait tre trs difficile, jusquau moment o il ma dit on arrte . Jai dit on arrte mais vous ne mavez pas pos la question : quest ce quil vous faut ? Vous avez dit on arrte . Maintenant si vous me posez la question quest ce quil vous faut ? Il me faut la pompe TOYO MD 500. Cest connu, tu lachtes et a va marcher. Je crois que a va marcher. Il ne ma rien dit. 48 heures aprs je ne sais pas comment, il a compris. Le patron a compris. Il sait que je ne suis pas quelquun de farfelu. Donc il ma dit je lai trouve . Jai dit attention noublie pas larmoire lectrique, je ne vais pas perdre 15 jours la fabriquer, noublie pas le hautbois, le bout de tuyauterie quil faut . Bref, quand il est venu avec ces moyens l, ce que je nai pas fait en un mois, je lai fait en 3 jours. Vous voyez quand on dfinit juste le moyen quil faut. Jai tout fait pour que a marche avec les moyens que lentreprise ma donns, a marche trs difficilement car cest difficile de pomper de leau avec du sable et je savais dans ma mthode dexcution quil fallait telle pompe Md 500. 500 car cest le volume dont jai besoin par heure .

    Source: Mler R. et R. Turner (2007), Matching the project managers leadership style to project type, International Journal of Project Management, Vol. 25, No 1, page 24.

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