Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles

performantes ?Présentation de

Jean-Pascal Foucault, ing.

Président du comité sur les indicateurs de performance de l ’AGPI,

Conseiller cadre en gestion au Conseil scolaire de l’île de Montréal,

Chargé de cours à l ’École Polytechnique de Montréal.

Laval, le jeudi 28 septembre 2000

« Ne perdons jamais de vue que les organisations publiques travaillent, d ’abord, au bien-être des populations qu ’elles desservent.

Les décisions que nous prenons aujourd ’hui, doivent être garantes d ’un engagement à maintenir et à améliorer, pour plusieurs années à venir, la qualité de vie de l ’humanité. »

- Ricardo Petrela

Conjoncture et pressions sur les gouvernements

Service des installations

Efficiencede l ’organisation

Accroissementde la complexité et

nouvelle technologie

Compétitionaccrue et

mondialisation Coupuresbudgétaires

Rapidité des changements

Changement de type de leadership,

Démographie et moral du personnel

Accroissement de la productivité

Service de qualité etattitudes publiques

Accroissementde la reddition

de comptes

(Source: IAPC, revue Management secteur public vol.10 no.1, Sondage 1998-1999 auprès des sous-ministres)

Comment concilier gestion bureaucratique, gestion du chaos,

impartition et performance? ...

L ’organisation bureaucratique:La recherche de sécurité, de stabilité et de prévisibilité.

… Comment conciliergestion bureaucratique, gestion du chaos,

impartition et performance?

L ’organisation-réseau:Le chaos, le changement, l ’expertise accrue.

La firme d ’impartition ou de sous-traitance:Intégrée au réseau mais de constitutionindépendante.

Défi insurmontable?

• La bureaucratie:

– modèle mécanique;

– autorité formelle;

– hiérarchie;

– spécialisation;

– instruction;

– uniformité;

– basée sur les règles;

– axée sur le management;

– comment?

• Le chaos:

– modèle organique;

– influence acquise;

– réseaux;

– personnalité, savoir-être;

– inspiration;

– diversité;

– basée sur les relations;

– axée sur le leadership;

– pourquoi?

Le leadership

• Capacité d ’un individu à pouvoir mobiliser un groupe d ’individus pour l ’atteinte d ’un objectif commun en tenant compte des besoins fondamentaux de tout Homme:

• Vivre (niveau de vie et sécurité);

• Aimer (et être aimer);

• Apprendre;

• Laisser sa marque.

Valeurs, éthique, principes

We manage things

and

we lead people.

– Stephen R. Covey

Principes stratégiquesde gestion

des installations

Intégration accrue des actions prédictives

tant au niveau de la technique qu ’au niveau de la gestion

Valorisationdu coût de cycle de vie

« life cycle cost »

Analyse croiséedes informations guidant

la prise de décision

Utilisation accrue de l ’informatique et des nouveaux développements technologiques

Nouvelle tendance:d ’une organisation traditionnelle

à une organisation-réseau

Organisation-réseau

Longuedurée de vie

anticipée

Aucun nouveauniveau de gestion

Structure juridiquepluripolaire Entités

minimales

Participationà des organisations

virtuelles

Engagement de partenaireslégalement et économiquement

indépendants

Productiondécentralisée

Impartitiongénéralisée

Concentrationpour

économie d ’échelle

(Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 248.)

Catégorisation des prestations de services autres que l ’internalisation (ou régie interne)

• Relation de fourniture:– le donneur d ’ordres se contente de spécifier les caractéristiques du

service désiré et s ’entend avec le fournisseur sur le prix.

• Relation de sous-traitance:– le donneur d ’ordres confie une tâche plus complexe, ou l ’exécution

d ’une activité non complètement standardisée. Une relative autonomie dans l ’accomplissement des tâches ou des activités est donnée au sous-traitant.

• Relation d ’ impartition:– Implique un rapport étroit entre l ’organisation donneur d ’ordres

et l ’impartiteur: importance du réseau d ’activités et durée de l ’entente (relation d ’alliés stratégiques de type « clan »).

Domaine d ’activités pour l’impartition dans les villes canadiennes

(Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 279.)

Activité

Niveau moyen

d'impartitionPossibilité d'impartir

déneigement 27,40% 28,00%collecte des ordures 70,60% 26,00%construction d'immeubles 89,30% 10,00%gestion des immeubles 16,80% 23,00%entretien et réfection des immeubles 39,20% 22,00%conciergerie/gardiennage 46,30% 27,00%planification stratégique 16,70% 15,00%approvisionnement 11,30% 9,00%ingénierie et architecture 69,00% 17,00%

Choix fondé sur les coûts de production et ...

• L ‘ organisation publique possède-t-elle la technologie la mieux appropriée?– La spécialisation des entreprises signifie généralement des

économies de coûts, fruit de l ’apprentissage, de l ’innovation et des économies d ’échelle.

• Peut-elle produire à moindre coût?– L ’intégration verticale ou internalisation des activités peut

prémunir le donneur d ’ordres contre une « rente » aux sous-traitants. Un certain niveau d ’inefficacité organisationnelle peut même être toléré pour se protéger contre l ’exploitation.

… choix fondé sur les coûts d ’information

• Quels sont les coûts de transactions correspondant aux ressources (rares) consommées ou sacrifiées par la gestion des activités?

– Coûts ex-ante:• coûts de recherche et de production d ’information, coûts de

négociation, de décision et de rédaction de contrats.

– Coûts ex-post:• coûts de contrôle et de surveillance, coûts d ’ajustement des parties à

des événements non prévus, coûts des disputes et des litiges, coûts d ’engagement des parties et perte résiduelle résultant d ’une coordination incomplète ou inadéquate des comportements.

Votre analyse de la situation et votre choix vous mènent à retenir la sous-traitance ou

l ’impartition pour la prestation des services?

• Votre contrat sera rédigé en tentant de minimiser les coûts de production et les coûts d ’information, mais attention:

– Un contexte transactionnel d ’incertitude élevée;– une asymétrie d ’information entre les parties;– une capacité limitée des parties à s ’engager de façon

crédible (maximiser le bien-être des deux parties):

• … est une situation propice au développement de comportements opportunistes (manipulation, «tromperie»).

Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres

• Le contrat détaillé ou complet:

– Les garanties, les marchés d ’assurance et la réputation des parties servent à protéger clients et fournisseurs contre les abus;

– La description de l ’allocation des coûts et des bénéfices, ainsi que celle des obligations de chacune des parties pour tous les scénarios possibles, permettent de minimiser les coûts et d ’inciter le preneur d ’ordres à rechercher des améliorations technologiques.

Limites sérieuses à l ’utilisation du contrat complet

• Impossibilité de dresser une liste de toutes les contingences (surtout lors de contrats de longue durée, dix ans par exemple !);

• Difficulté d ’évaluer la vraisemblance des différents scénarios;

• Lors d ’ententes conclues, le contrat pourrait s ’avérer trop complexe à gérer (certains contrats ont plusieurs milliers de pages !);

• Problèmes de vérification rendent le contrôle de la transaction problématique ( comment prouver à un juge que le preneur d ’ordres n ’a pas rempli ses obligations !).

Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres

• Le contrat séquentiel:– Dispense les parties d ’anticiper l ’avenir et de s ’entendre

sur les obligations et droits de chacun ex-ante (diminution des coûts de transaction: validation de la situation qui se réalisera pour ensuite procéder à un ajustement mutuel);

– Pour diminuer les risques du comportement opportuniste, il est important de sélectionner un preneur d ’ordres ayant des valeurs et des principes organisationnels semblables à ceux du donneur d ’ordres ( vérifier la réputation des parties, miser sur la confiance et les sanctions culturelles).

Tendances généraliséesen matière de contrats séquentiels ...

• Les contrats séquentiels couvrent la durée de vie d ’un composant ou d ’un sous-système ( 5, 10, 15, 25 ans, ...);

• Niveau d ’engagement des preneurs d ’ordres élevé, orienté vers la qualité et vers l ’effort au développement;

• Procédure de négociations consensuelles;

… Tendances généraliséesen matière de contrats séquentiels

• Les contrats de nature incomplète et incluant des clauses d ’ajustement des quantités (ampleur de la prestation de services) et des prix;

• Donneurs d ’ordres acceptent de dépendre des preneurs d ’ordres contre une plus grande implication de ces derniers et d ’une flexibilité organisationnelle accrue;

• Le contrat séquentiel est axé sur les résultats obtenus dans un cadre de valeurs et de principes omniprésents.

Contextes transactionnels et choix d ’un mode de prestations de services

Contexte transactionnel prépondérant faible moyen élevé très élevé

Incertitude dans les transactions à prévoirComplexité des transactionsDifficulté d'identification de la propriété intellectuelleComportement opportunisteInvestissements spécifiques («otage»)Difficulté de mesure de la performance

Relation de fourniture (contrat complet)

Relation de sous-traitance (contrat complet ou séquentiel)

Relation d'impartition (contrat séquentiel)

Relation d'internalisation (convention collective)

Unités de travailsujettes à une évaluation

de la performance

Directeur du Service de la gestion

des installations

Conception et construction Opérations

et entretien

Gestion de l ’utilisation

des espaces

Gestion des demandes

de services Services utilitaires

Entretien des bâtimentsRéhabilitations

et rénovations

Entretien des terrains

Transport et équipements

roulants

Entretien sanitaire

Planification et gestion du portefeuille

immobilier

Qu ’en est-il des indicateurs de performance ?

• Pour les contrats complets:

– Vous contrôlez habituellement bien les informations pour les relations de fournisseurs ou de sous-traitants régies par ces types de contrats;

– Les indicateurs seront identiques à ceux que vous utilisez dans votre organisation;

– Les indicateurs de performance financière sont loin d ’être les seuls indicateurs à considérer … même dans le secteur privé !!!.

Qu ’en est-il des indicateurs de performance ?

• Pour les contrats séquentiels:

– Dans le cas de certaines relations de sous-traitance et dans le cas d ’impartition:

• L ’approche à prôner est celle du Tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard) de Kaplan et Norton;

• Des indicateurs ont été identifiés par les membres du comité sur les indicateurs de performance dans le cadre de la création d ’un Programme d ’évaluation stratégique des installations (PÉSTRAGI) …

• … disponible bientôt auprès de l ’AGPI.

Tableau de bord équilibré(Source: Kaplan and Norton,

Harvard Business review,jan-fév1992)

Aspect FinancierDe quoi avons-nous l ’air

face à nosbailleurs de fonds?

Aspect duService à la clientèle

Comment sommes-nousperçus par nos clients ?

Aspect des Processus internesDans quels domaines

devons-nous performer?

Aspect del’Apprentissage etde l’ Innovation

Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée?

Stratégie

Recherche de l ’absolu(Source: Kaplan and Norton,

Harvard Business review,jan-fév1992)

Les ressources financièresont un impact sur la stabilité

et par conséquent surla longévité de l ’organisation.

Un client satisfait est la meilleure

stratégie possible.

Trouvez de meilleuresfaçons de faire,

de meilleures idéesen étant attentif

aux diverses activités du Service

Les ressources humaines etl ’environnement de travail

doiventêtre gérés avec

leadership

Stratégie

Indicateurs de rendement de TPSGC:Services de gestion immobilière (4000) ...

• Intégrité des biens:– Faits critiques (150),– Consommation énergétique (100),– Évaluation de l ’intégrité (400),– Inspection de contrôle de la qualité (350).

• Finances:– Normes de base du SGI (600),– Prévision des résultats réels en fin d ’exercice (400).

… Indicateurs de rendement de TPSGC:Services de gestion immobilière (4000)

• Satisfaction:– Professionnalisme (100),

– Avancement (100),

– Efficacité de la sous-traitance (100),

– Information et comptes rendus (100),

– Appels de service (entretien) (200),

– Services de sécurité (200),

– Gestion de la location commerciale (100),

– Recettes tirées de la location de locaux commerciaux (100),

– Appels de service (opération) (400),

– Réceptivité (400),

– Sondage auprès de locataires (200).

… et l ’AGPI ?

• Le PÉSTRAGI:

– Quatre catégories;

– Treize paramètres à mesurer;

– Dix indicateurs de performance adaptables à toutes les les unités de travail …

… à suivre !!!!

Êtes-vous prêts à une saine cohabitation avec vos preneurs d ’ordres ?

L ’organisation-réseau:Le chaos, le changement, l ’expertise accrue.

La firme d ’impartition ou de sous-traitance:Intégrée au réseau mais de constitutionindépendante.

Conclusion

Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ?

• Vous devez bien comprendre et maîtriser votre mode de gestion actuel, avec ses indicateurs de performance, avant de vouloir passer à un autre mode de gestion (conservation de l ’expertise pour le domaine);

• Une sélection (processus de dotation) de vos preneurs d ’ordres est fortement recommandée pour éviter les indésirables;

• Fouillez la littérature, on peut retrouver dans celle-ci plusieurs références intéressantes sur les contenus des contrats séquentiels.

Pour de plus amples informations,

Veuillez joindre:

Jean-Pascal Foucault, ing.

Téléphone: 514-384-1830

Télécopieur: 514-384-2139

Courriel: jean-pascal.foucault@csim.qc.ca

(Source ayant servi à l ’ensemble de la présentation:

Faire ou faire faire: La perspective de l ’économie des organisations,

cahier CIRANO, no 94c-1, Montréal, août 1994)

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