Work and the Changing Labour Market: Issues for Social Work/Les nouveaux contextes du travail et de l'emploi: enjeux pour le travail social || L'INTRT DU CONCEPT DE MENTORAT EN SERVICE SOCIAL

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  • L'INTRT DU CONCEPT DE MENTORAT EN SERVICE SOCIALAuthor(s): Diane Bernier, Claude Larivire and Hlne RaymondSource: Canadian Social Work Review / Revue canadienne de service social, Vol. 17, No. 1,Work and the Changing Labour Market: Issues for Social Work/Les nouveaux contextes dutravail et de l'emploi: enjeux pour le travail social (2000), pp. 145-157Published by: Canadian Association for Social Work Education (CASWE)Stable URL: http://www.jstor.org/stable/41669701 .Accessed: 11/06/2014 07:36

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  • L'INTRT DU CONCEPT DE

    MENTORAT EN SERVICE SOCIAL

    Diane Bernier Claude Larivire Hlne Raymond

    Abrg: Une recherche mene auprs de travailleurs sociaux et de gestion- naires de services sociaux pour vrifier leur intrt pour l'utilisation du concept de mentorat comme moyen de soutien organisationnel en service social montre que si l'ide d'associer les jeunes praticiens avec des intervenants expriments est en elle-mme fort intressante pour les uns et les autres (en termes de soutien et de reconnaissance), elle demeure difficilement utilisable dans le con- texte actuel. Il faudrait que cette relation, volontaire, puisse tre ralise dans un contexte de travail plus favorable que celui qui existe prsentement alors que les travailleurs sociaux se disent surchargs et perdus dans un environne- ment administratif peu proccup de renforcer l'identit professionnelle et d'offrir du soutien aux intervenants.

    Abstract: A study was undertaken among social workers and supervisors of social services to determine their interest in mentoring as a means of providing organ- izational support. The results show that, although the idea of pairing young practitioners with experienced social workers evoked great interest from both groups (in terms of support and recognition), the concept remains difficult to implement. Such a voluntary relationship requires a more favourable work envi- ronment than currently exists. At present, social workers consider themselves overworked and lost in an administrative environment that places little priority on reinforcing professional identity or on offering support to front-line workers.

    Les CRITS (Houde, 1995; Kram, 1985; Scandura, 1992) soulignent que les tres humains ont toujours appris en imitant les autres. Les enfants font l'apprentissage de la vie en imitant leurs parents alors que dans certains mtiers, l'apprenti acquiert les connaissances ncessaires en suivant son matre. Les conseils et l'appui d'une personne plus

    Diane Bernier est professeure titulaire l'Ecole de service social de l'Universit de Mont- ral. Claude Larivire est professeur adjoint et coordonnateur du DESS en administration sociale la mme cole. Hlne Raymond est travailleuse sociale aux Ressources d 'hberge- ment en sant mentale de l'Hpital du Sacr-coeur, Montral.

    Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 (2000) / Revue canadienne de service social, volume 17, numro 1 (2000) Printed in Canada / Imprim au Canada

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    exprimente permettent un dbutant d'assimiler les lments de savoir propres sa tche, mais aussi de dvelopper sa connaissance de lui-mme et sa confiance en ses capacits. C'est dans cette ligne de pense que se situe le mentorat, concept encore peu connu o un pro- fessionnel expriment accompagne un collgue dbutant pour l'aider dvelopper son plein potentiel. L'tude dont il est question ici s'inscrit dans le cadre d'un programme de recherche sur les mesures de soutien possibles pour les praticiens en service social.

    Au Qubec, depuis la Rforme Ct, en 1992, les compressions budgtaires et la reconfiguration du rseau, l'ensemble des services sociaux et de sant, soit les Centres locaux de services communautaires (CLSC), les Centres hospitaliers (CH) et les Cen tres jeun esse (CJ), a t affect par de nombreux changements. Le premier volet de notre recherche comprenait l'analyse de l'impact de ces changements sur les praticiens travailleurs sociaux (Bernier et Larivire, 1996). Le second volet s'adressait aux gestionnaires travailleurs sociaux des mmes tablissements (Bernier et Larivire, 1997). Pour les deux volets, l'objec- tif tait de connatre la situation relle des participants dans le contexte actuel des changements et leurs besoins de soutien. Les rapports de ces tudes font ressortir plusieurs lments qui se recoupent entre les deux volets. Les participants exprimaient que le soutien organisationnel dsir pour surmonter ces difficults n'tait pas aussi disponible que souhait. Ils auraient aim prioritairement avoir de la supervision sur une base rgulire, participer aux dcisions concernant l'organisation du travail ainsi qu' un programme structur de perfectionnement.

    Parmi les douze mesures de soutien identifies lors de ces recherches antrieures (Bernier et Larivire, 1996, 1997), notre choix s'est arrt le mentorat. L'objectif poursuivi tait de connatre les perceptions qu'ont les travailleurs sociaux du mentorat et d'explorer les possibilits d'appli- cation de ce concept au sein des services sociaux qubcois1.

    Dfinition du mentorat Bien que le concept de mentorat fasse l'objet d'une littrature rcente, les origines de la relation mentorale se retrouvent dans Y Odysse d'Homre. Ce dernier dcrit comment Mentor, qui est un vieil ami d'Ulysse, prend Tlmarque, fils d'Ulysse, sous sa protection, lui servant de guide, de tuteur, de pdagogue. Plus prs de nous, Kram est trs con- nue pour ses recherches sur le mentorat. Dans une importante enqute auprs de 4000 gestionnaires oeuvrant dans une mme organisation, Kram (1985) rapporte que chaque individu a des besoins et des proccu- pations qui lui sont propres et qu'il est affect par la faon de faire de l'organisation. La structure hirarchique de l'organisation vient in- fluencer les besoins d'encadrement. Plus cette structure est complexe, plus les travailleurs de niveaux infrieurs demandent appui et conseils.

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  • Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 147

    Kram croit fortement que l'aide d'un mentor vient faciliter le dve- loppement de la carrire d'un employ rcemment embauch.

    Kram (1985) nomme deux types de rles que peuvent jouer les men- tors. D'une part, il y a les rles lis au dveloppement de la carrire qui consistent assurer une protection, entraner, donner de la visibilit, confier des tches comportant des dfis et faire des recommandations. D'autre part, il y a les rles lis au dveloppement psychosocial et socio- affectif visant servir de modle, faciliter l'intgration et la confirma- tion, prodiguer des conseils et offrir son amiti.

    Compte tenu de l'importance et de l'envergure des recherches, les travaux de Kram sur le mentorat servent de rfrence pour plusieurs auteurs. Toutefois, nous avons choisi la dfinition de Noe (1988) car elle regroupe et synthtise bien les divers aspects du mentorat :

    The mentor is usually a senior, experienced employee who serves as a role model, provides support, direction and feedback to the younger employee regarding career plans and interpersonal development, and increases the visibility of the protg to decision-makers in the organization who may influence career opportunities, (p. 458)

    Les aspects positifs et ngatifs du mentorat La recension des crits a permis de dgager des aspects positifs dont le principe de gnrativit permettant la transmission d'informations d'une gnration une autre. Selon D. J. Levinson (1986), M. H. Levin- son (1978), Roche (1979), Fagenson (1988, 1989), Whitely, Dougherty et Dreher (1991), Scandura (1992), Ragins et Cotton (1993) et Guay (1996, 1997), le mentorat permet galement aux personnes qui ont atteint un certain plateau d'avoir de nouveaux dfis et de dvelopper ainsi une nouvelle motivation, un nouveau sens leur carrire et des possibilits d'avancement dans l'organisation. Ainsi, selon ces auteurs, plus on dveloppe les ressources humaines et le rendement des per- sonnes au travail, plus les individus sont performants et, consquem- ment, plus l'organisation bnficie d'un systme de mentorat.

    Des aspects ngatifs peuvent galement surgir au cours d'une relation mentorale. Un aspect qui revient rgulirement dans la littrature con- cerne le mentor et le protg2 qui sont de sexe oppos. Plusieurs auteurs (Benabou, 1995; Gallese, 1993; Guay, 1996; Haie, 1995; Houde, 1995; Kram, 1985; McKeen et Burke, 1989; Ragins et Cotton, 1991, 1993) ont constat que cela favorise des rumeurs de relations amoureuses, suscitant parfois de la jalousie ou des perceptions de favori- tisme de la part de l'entourage. Pour sa part, Benabou (1995) a identifi qu'il est souvent difficile pour les groupes qu'il considre comme tant dfavoriss en emploi, tels les femmes et les groupes minoritaires, de s'intgrer dans une relation mentorale.

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    Le mentorat formel versus le mentorat informel Pour Chao, Walz et Gardner (1992), le mentorat informel se dveloppe sur des relations et des interactions informelles entre un membre expriment de l'organisation et un membre dbutant. Pour Houde (1995), un programme formel de mentorat est une stratgie d'inter- vention prmdite, organise et planifie ayant pour but de reproduire artificiellement la relation mentor/protg, en vue d'en obtenir les avantages (p. 210). En ce sens, ce sont les organisations qui grent la structure du programme de mentorat, tout en favorisant un choix libre entre mentor et protg l'intrieur de cette structure.

    Houde (1995) a relev que plusieurs auteurs disent ne pas tre en faveur du mentorat formel, mais qu'en y regardant de plus prs, le men- torat formel arrive rejoindre, en grande partie, les principaux lments du mentorat informel. L'auteure note que les chercheurs qui disent tre contre le mentorat formel, le sont au nom de l'importance de la dimension spontane et libre caractrisant l'tablissement d'une telle relation. D'une part, ceux qui travaillent avec des systmes de men- torat formel insistent principalement sur la ncessit de crer des condi- tions internes au programme, en vue de permettre au protg et au mentor de se choisir mutuellement. Tous semblent d'accord qu'il est ncessaire de protger le caractre unique de cette relation qui repose sur la rciprocit, les affinits, le choix mutuel et sur quelque chose d'intangible (chimie) entre les individus. A partir de tous ces lments, Houde (1995) s'interroge: faut-il conclure que le dbat est plus abstrait que rel, si des deux cts, on reconnat l'importance du choix mutuel des protagonistes? Il faudrait rpondre que oui (p. 213) .

    La recension des crits nous a amens poser les questions suivantes :

    1) Quelles sont les perceptions des gestionnaires et des intervenants travailleurs sociaux quant la nature d'une exprience mentorale?

    2) Quel est l'intrt des gestionnaires et des intervenants travailleurs sociaux pour exprimenter une relation de mentorat?

    3) Comment le mentorat serait-il applicable dans le contexte des ser- vices sociaux et de sant qubcois?

    Mthode Cette recherche visait donc explorer, dcrire et interprter les possibi- lits d'application du mentorat auprs des travailleurs sociaux oeuvrant dans les services sociaux et de sant. Pour ce faire, nous avons choisi d'utiliser la mthode des groupes de discussion. Les sujets de cette recherche ont t choisis l'intrieur des trois secteurs de services sociaux, soit les CLSC, les CH et les CJ du grand Montral et de trois rgions avoisinantes. Un chantillon intentionnel a t constitu selon les procdures suivantes.

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  • Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 149

    Nous avons d'abord communiqu avec chaque organisation en vue d'obtenir le nom de la personne responsable des services sociaux. Par la suite, nous avons fait un tirage au sort des institutions ( l'aide de numros) et nous sommes entrs en contact tlphonique avec chacun des gestionnaires travailleurs sociaux responsables des organisations slectionnes afin de les inviter participer aux groupes de discussion et ce, jusqu' l'atteinte du nombre de participants requis. Les personnes intresses recevaient les informations ncessaires par tlcopieur et elles taient invites transmettre cette information leurs intervenants travailleurs sociaux. Une brve dfinition du mentorat figurait l'intrieur de cet envoi :

    De faon gnrale, lorsqu'on parle de mentorat, en se rfre une personne plus ge (le mentor) qui veut transmettre son savoir et son exprience un plus jeune (le protg). Les conseils et l'appui d'une personne plus exprimente permettent un dbutant d'assimiler les lments de savoir propres sa tche, mais aussi de dvelopper sa connaissance de lui-mme et sa confiance en ses capacits.

    Un rappel tlphonique a t fait deux jours avant la tenue des groupes. Pour nous assurer que la recherche portait sur un chantillon

    possdant des caractristiques communes et qu'elle tait en continuit avec nos tudes antrieures (Bernier et Larivire, 1996, 1997), nous avons dfini des critres de participation :

    1) tre travailleur social; 2) tre l'emploi d'un mme type d'organisation (CJ, CH, CLSC)

    depuis au moins trois ans, mais pas plus de vingt; 3) participer de faon libre et volontaire; 4) tre disponible pour une rencontre de deux heures.

    Tel que propos dans les crits mthodologiques (Huberman et Miles, 1984; Morgan, 1988), nous avons rparti les gestionnaires et les praticiens dans des groupes diffrents cause du manque de similarit dans leur ralit de travail respective. Les groupes taient constitus mesure que les inscriptions nous parvenaient et, suivant les recomman- dations des auteurs pr-cits, nous souhaitions entre six et dix partici- pants par groupe. Au total quatre groupes ont t forms : les deux pre- miers groupes comprenaient les gestionnaires (8 dans le premier groupe et 4 dans le deuxime) tandis que les deux derniers groupes taient rservs aux intervenants (11 pour le troisime groupe et 7 pour le quatrime). Nous n'avons pas atteint le nombre idal de participants pour le deuxime groupe, quelques gestionnaires ayant d annuler leur participation la journe mme de la rencontre; consquemment nous n'avons pas pu solliciter des remplaants. Ces quatre groupes furent toutefois suffisants pour atteindre la saturation du contenu abord. Le nombre de personnes provenant de CH tait de douze tandis qu'il tait de dix pour les CLSC et celui des CJ arrivait en troisime lieu avec huit

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  • 150 Revue canadienne de service social, volume 17, numro 1

    participants. En ce qui a trait au nombre d'annes d'exprience, 20 des 30 sujets possdaient plus de dix annes d'exprience, sept en comp- taient entre trois et neuf et cette donne nous tait inconnue pour trois des participants. Pour ce qui est du sexe des participants, il y avait 25 femmes et 5 hommes.

    Au dbut des rencontres, nous avons repris les objectifs viss avec les participants et leur autorisation a t sollicite pour enregistrer les dis- cussions, tout en leur garantissant la confidentialit et l'anonymat. L'utilisation d'une grille a permis d'avoir une discussion semi-dirige afin d'obtenir le plus de contenu possible provenant des participants eux-mmes. Pour effectuer l'analyse des donnes recueillies, nous avons opt pour l'anayse par thorisation ancre. La transcription intgrale des entrevues nous a permis de procder la lecture et l'coute du matriel recueilli afin d'interprter et de mettre en relation les divers lments entre eux.

    Morgan (1988) nous rappelle qu'il est important d'tre prudent avant de gnraliser les rsultats d'une recherche effectue l'aide de groupe de discussion car le nombre de personnes interviewes ne constituent pas ncessairement un chantillon reprsentatif de la population cible et les rsultats ne peuvent tre traits statistiquement. Pour leur part, Huberman et Miles (1984) mettent les chercheurs en garde contre les problmes de subjectivit. Par exemple, il n'y a qu'une partie du matriel recueilli qui peut tre incluse dans l'analyse car le chercheur, malgr ses efforts, ne peut atteindre l'objectivit parfaite. Finalement, le Verbatim des groupes de discussion ne nous a pas permis de dceler les divergences ou les convergences possibles entre les propos des partici- pants selon leur lieu de travail, leur lieu de provenance ou leur sexe.

    L'analyse des rsultats nous a permis de crer sept catgories partir du matriel recueilli auprs des participants des quatre groupes de dis- cussion. Les difficults vcues ont amen les participants s'exprimer sur les mesures de soutien disponibles dans leur organisation et sur la faon de pallier les faiblesses de celles-ci ou mme leur absence. Le men- torat a ensuite t abord comme tant une nouvelle mesure de soutien, tout en tenant compte des aspects positifs et ngatifs de ce concept. Les participants ont aussi parl des conditions de mise en place du mentorat et ont finalement abord les obstacles qu'ils envisageaient dans l'instau- ration d'un systme de mentorat au sein des services sociaux qubcois.

    Comparaison des rsultats entre les gestionnaires et les intervenants Points communs Les gestionnaires et les intervenants taient unanimes dire que, depuis la restructuration des services sociaux, ils vivent de nombreuses diffi- cults telles que la quasi absence de supervision due la surcharge de

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  • Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 151

    travail, le manque de temps et le manque de financement empchant l'embauche du personnel qui permattrait de pallier cette surcharge de travail. Certains ont aussi mentionn que cette restructuration met en pril leur profession car, les gestionnaires comme les intervenants, pro- viennent de diverses disciplines et les particularits propres au travail social ne se transmettent plus aussi facilement aux jeunes travailleurs sociaux.

    Comme mesure de soutien, tous ont reconnu l'importance de la supervision, mme si elle est peu prsente. Comme palliatif, la consulta- tion entre pairs est la forme d'aide la plus utilise par les participants. Cette consultation consiste soit discuter d'un dossier lorsqu'un pro- blme particulier survient, soit s'offrir du support entre collgues. La formation extrieure, les programmes d'aide aux employs et les runions de service furent aussi mentionns par tous les groupes comme tant d'autres mesures de soutien organisationnel. C'est en ralisant qu'ils avaient dj vcu, sans le savoir, une exprience de men- torat, que plusieurs participants ont pu l'inclure dans les formes souhai- tables de soutien.

    Au niveau des caractristiques du mentor et du mentorat, les gestion- naires et les intervenants ont apport des lments trs similaires et par- fois complmentaires. Ainsi, l'ensemble des participants partageaient les mmes opinions sur la nature du mentorat. Ils dcrivaient un mentor comme tant un modle, une idole, une flamme , une source d'inspi- ration et le mentorat dpasse, selon eux, l'aspect professionnel pour toucher des sphres plus personnelles. On y aborde le savoir, le savoir- faire et le savoir-tre. De plus, ils percevaient des ressemblances entre l'exprience de la supervision et celle du mentorat. A leur avis, les deux fonctions se compltent, mais ils ne souhaitaient pas que le mentorat devienne un substitut la supervision; pour ces deux tches, il faut possder une connaissance de la problmatique, un savoir-faire en lien avec l'intervention ainsi que des habilets valuer. Par ailleurs le men- tor aide davantage le protg dans son cheminement de carrire, tant au niveau des transitions que dans le dveloppement professionnel. Sans verser dans un processus thrapeutique, le mentor dpasse l'aide professionnelle pour aborder l'aspect personnel.

    Les participants partageaient galement les mmes ides sur les qua- lits que doit possder un mentor et les rles qu'il doit accomplir. Un mentor est une personne qui a des comptences, qui sait couter, diriger, qui est un bon pdagogue, honnte, transparent et qui dgage une impression de sagesse. Quant aux modalits ncessaires pour le bon fonctionnement d'une relation mentorale, on privilgiait un choix men- tor/protg effectu de faon libre et spontane qu'il s'agisse d'une relation mentorale de type informel ou formel.

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  • 152 Revue canadienne de service social, volume 17, numro 1

    Plusieurs aspects positifs de la relation memorale ont t souligns. En effet, tous reconnaissaient la valorisation que le mentor tire de cette relation et l'opportunit qu'il a de faire un bilan de carrire. Les inter- venants ont ajout que la relation memorale apporte un vent de fracheur au mentor en l'amenant, au plan professionnel, se ques- tionner et maintenir la flamme. De plus, cela lui permet galement d'intgrer ses connaissances en les partageant avec un plus jeune. En ci qui concerne le protg, on mentionnait que le mentorat lui apporte des outils pour raliser son travail. Ainsi, le nouveau venu s'identifie plus facilement sa profession et peut mieux orienter sa carrire. L'organisa- tion, selon les participants, sort gagnante de cet exercice puisque l'effi- cacit s'en trouve amliore, l'excution des tches se fait plus rapide- ment et cela s'avre une conomie au niveau de la formation et des cots.

    Des recoupements se font aussi en ce qui concerne les conditions de mise en place d'un systme de mentorat. On constate, entre autres, que l'accord de l'organisation est indispensable pour instaurer ce systme qui doit tre considr comme une mesure parmi les autres de soutien organisationnel, pour venir en aide aux travailleurs. On favorise le soutien informel, mais on accepte le mentorat formel si le choix des membres de la dyade s'effectue de faon libre et spontane. On s'attend aussi ce que l'organisation fasse connatre l'existence du mentorat par des crits, des runions, des dners-rencontres, par exemple, L'accent est galement mis sur l'importance de bien dlimiter le rle de chacun des protagonistes de la relation mentorale. De plus, on suggre forte- ment de proposer aux prretraits de devenir mentors afin de faire pro- fiter les plus jeunes de leur expertise.

    Par la suite, les participants ont abord les obstacles perus pouvant nuire l'instauration d'une relation mentorale. Tous ont mentionn spontanment que les principaux obstacles sont les nombreux change- ments suite la restructuration des services sociaux apportant une sur- charge de travail, un manque de ressources humaines et financires, un isolement rendant difficile la rencontre d'un mentor ou d'un protg et un nouveau processus de fonctionnement accaparant leur temps et leur nergie. Gestionnaires et intervenants craignent de voir les organisa- tions profiter du systme de mentorat pour faire des conomies finan- cires sur la formation offerte au personnel.

    Points divergents Des divergences sont aussi apparues entre les opinions des gestionnaires et celles des intervenants. Les intervenants considraient que les organi- sations leur demandent de faire preuve de beaucoup d'altruisme et ils aimeraient tre davantage reconnus comme des professionnels. De plus, ils apprcieraient qu'on leur reconnaisse les tudes et les formations

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  • Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 153

    suivies antrieurement. Ils considrent qu'au fil des ans on leur demande d'accomplir de nouvelles tches sans pour autant allger les anciennes. Par exemple, on leur demande de superviser des stagiaires, mais le nombre de clients qui leur sont confis ne change pas. Ils seraient prts investir dans une relation mentorale, mais ils con- sidrent qu'ils donnent dj beaucoup leur organisation et ils aimeraient qu'un ajout supplmentaire de tches (et, consquemment, de temps) soit reconnu et compens en termes d'argent ou de reprise de temps. Pour leur part, les gestionnaires n'ont pas discut de cet aspect.

    En ce qui concerne les caractristiques du mentor ou du mentorat, quelques intervenants avouaient ne pas aimer l'utilisation du terme mentor; ils y voyaient une connotation li tiste. Les gestionnaires n'ont pas mis de commentaires en ce sens.

    Quant aux aspects ngatifs associs la relation mentorale, les partici- pants des deux catgories n'ont pas relev les mmes lments. Les ges- tionnaires ne voyaient aucun inconvnient ce que mentor et protg soient de sexe oppos puisque la mixit est dj prsente dans les orga- nisations et que les rumeurs de relations intimes sont et seront toujours prsentes. Ils ont aussi parl d'exploitation, de manque d'intrt et d'attentes irralistes pouvant rendre la relation mentorale plus difficile. Les intervenants ont plutt fait ressortir leur surcharge de travail et leur dsabusement face l'altruisme exig d'eux, ce qui les empche d'inves- tir dans une relation mentorale.

    Concernant les conditions de mise en place d'un systme de men- torat, les intervenants souhaitaient que leurs tches soient diminues afin d'inclure cette mesure de soutien dans leur horaire de travail. Ce mme groupe favorisait aussi l'implantation d'une banque de mentors potentiels afin d'offrir un choix aux protgs intresss s'engager dans une telle relation. Finalement, les intervenants voient la ncessit de convaincre les gestionnaires de la pertinence du mentorat en faisant res- sortir ses bienfaits en termes de productivit et de rentabilit.

    Les gestionnaires ont soulev davantage d'obstacles que les inter- venants pour la mise en place d'un systme de mentorat. Soulignons d'abord qu'ils croient que les intervenants n'aspirent plus voluer dans la hirarchie cause des longues heures et de la lourde charge de travail qu'ils observent chez les gestionnaires. Ils croient galement qu'il leur est difficile de se trouver un mentor, car ils sont maintenant en nombre restreint. Ils peroivent aussi des obstacles d'un ordre plus tech- nique, telle l'hsitation des seniors devenir mentors par peur de la jalousie ou du favoritisme. De plus, ils craignent la rsistance des syndi- cats et ne comptent pas sur l'implication de l'Ordre professionnel des travailleurs sociaux du Qubec pour instaurer un tel systme.

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  • 154 Revue canadienne de service social, volume 17, numro 1

    Discussion Dans un premier temps, il nous apparaissait ncessaire de vrifier si les travailleurs sociaux consults percevaient le mentorat de la mme faon que ce qui se dgageait de la recension des crits. Nous avons observ que leurs propos taient relativement les mmes, tant ce qui a trait la nature qu'aux considrations organisationnelles de mise en place du mentorat. Malgr le fait qu'ils disaient ne pas vraiment connatre le con- cept de mentorat, on a pu observer que leurs expriences personnelles ont nourri leurs rflexions et leur ont permis de discuter de ce sujet, de faon trs substantielle, pendant plus d'une heure et demie.

    D'une part, ce grand apport des participants, ainsi que les similarits entre les contenus abords lors des groupes de discussion et ceux de la recension des crits, nous semble attribuable au nombre d'annes d'exprience plutt lev des participants (20 sur 30 ayant plus de 10 annes d'exprience). Nous ne pensons pas que nous aurions obtenu les mmes rsultats si nous avions rencontr de jeunes travailleurs sociaux frais moulus de l'universit.

    D'autre part, le rapport la promotion tait abondamment trait dans la recension des crits, tandis qu'il fut peu touch dans les groupes de discussion. Cela peut tre attribuable, selon nous, au fait que ce rap- port la promotion semble peu prsent en service social. En ce sens, des gestionnaires ont mentionn que les intervenants n'aspirent plus gra- vir les chelons hirarchiques compte tenu de la lourdeur de la charge de travail observe chez les gestionnaires.

    Nous avons pu constater un intrt certain pour le concept abord comme mesure de soutien organisa tionnel. Tout comme dans la littrature, les participants ont identifi plus d'avantages que de dsavantages, trouvant plutt des solutions pour contrer ces derniers. Ils ont de plus formul plusieurs modalits souhaitables pour cette mesure, mais lorsque nous avons abord les possibilits concrtes d'application, les obstacles ont surgi.

    De nombreuses difficults vcues par les travailleurs sociaux sont alors ressorties de faon importante. Durement touchs par la restructuration du rseau, ces professionnels ont vu l'ensemble de leur travail ramnag. La majorit a t transfre dans de nouveaux tablisse- ments, avec de nouvelles quipes, de nouvelles fonctions et des res- sources humaines et financires restreintes. Leurs tches ayant t aug- mentes, l'horaire de travail fut vite surcharg. Ils souhaitent une aide extrieure qui n'exigera pas d'eux un surcrot de temps ou de tches. Chez les gestionnaires des services sociaux comme chez les intervenants, on tmoigne d'une grande mfiance envers l'appareil administratif et politique qui vise l'efficacit et la productivit moindre cot. Tous se sentent trs isols et cherchent parfois un appui auprs de leurs collgues, dans des dossiers bien prcis. Ils nous ont aussi rvl que leur

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  • Canadian Social Work Review, Volume 17, Number 1 155

    participation aux groupes de discussion a t pour eux une occasion d'changer avec des pairs sur leur propre vcu.

    De plus, la littrature aborde principalement le mentorat dans un contexte de dveloppement professionnel. Au dbut de notre pro- gramme de recherche nous envisagions plutt le mentorat comme une mesure de soutien. La prsente tude rejoint cette faon de voir le men- torat. Les participants ont eux-mmes peru le mentorat comme une mesure de soutien; ce qui nous fait penser qu'ils y auraient trouv un moyen pour les aider surmonter les difficults qu'ils vivent. Sans tre unique, le mentorat serait un moyen qui pourrait tre mis la disposi- tion des travailleurs sociaux.

    Conclusion Le mentorat peut fournir l'occasion, aux personnes impliques dans ce processus, d'changer avec des seniors ou des juniors sur l'ensemble de leur profession, favorisant ainsi le transfert d'informations inter- gnrationnel. Dans cette relation mentorale, chacun y gagnerait une forme de support qui lui serait ncessaire; l'un trouverait la reconnais- sance de son expertise et l'autre construirait les bases de sa carrire.

    Si le mentorat nous apparat clairement comme une mesure de sup- port organisationnel possible, sa mise en application demeure un dfi de taille relever. Elle devra tenir compte de certaines demandes des travailleurs sociaux comme, entre autres, le respect par l'tablissement de leur libre choix dans la formation de la dyade et la cration d'une banque de mentors et de protgs. De plus, l'organisation devra s'engager formellement dgager du temps de rencontre afin de respecter les horaires de chacun. A l'instar des programmes d'aide aux employs, ces rencontres devront tre totalement confidentielles et, en aucun cas, elles ne devront servir l'valuation.

    Dans un premier temps, il serait souhaitable de continuer docu- menter ce phnomne pour une mise en application ventuelle. Cela pourrait s'effectuer par la conception de documents simples qui dcriraient ce qu'est le mentorat, les rles du mentor et du protg et fourniraient des balises claires pour sa structuration afin d'aider le milieu des services sociaux se familiariser avec ce concept. Dans un deuxime temps, on pourrait explorer ce qui est fait sur le terrain, dans les secteurs priv et public. Par exemple, l'tude sur le mentorat qui a t entreprise par Marie-Michle Guay, professeure l'cole nationale d'administration publique Montral, auprs de personnes qui ont par- ticip au programme Formacadre sur la gestion de la relve au gouvernement du Qubec.

    Nous concluons cette tude en reconnaissant que le contexte actuel ne nous semble pas appropri pour procder l'implantation d'un systme de mentorat dans les services sociaux qubcois. L'ampleur des

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  • 156 Revue canadienne de service social, volume 17, numro 1

    difficults vcues par les participants nous amne recommander que des recherches futures s'attardent sur ce concept afin de mieux connatre les conditions et le contexte qui favoriseraient l'implantation d'un tel systme. Nous sommes toutefois convaincus que le mentorat demeure une piste de recherche valable parmi l'ventail des mesures de soutien organisational.

    NOTES 1 Pour de plus amples informations, le lecteur pourra se rfrer au mmoire de matrise d'Hlne Raymond (1998). Cette recherche a t subventionne par le Conseil de recherche en sciences humaines.

    2 Plusieurs personnes ragissent au terme protg en lui appropriant une connotation d'litisme. Aprs recherche, il s'avre que c'est le terme consacr autant du ct franco- phone qu'anglophone et c'est pour cette raison qu'il a t conserv dans notre tude.

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    Article Contentsp. 145p. 146p. 147p. 148p. 149p. 150p. 151p. 152p. 153p. 154p. 155p. 156p. 157

    Issue Table of ContentsCanadian Social Work Review / Revue canadienne de service social, Vol. 17, No. 1, Work and the Changing Labour Market: Issues for Social Work/Les nouveaux contextes du travail et de l'emploi: enjeux pour le travail social (2000), pp. 1-157Front MatterEditorial [pp. 5-10]LIVING A HALF-LIFE? Part-Time Work, Labour Standards, and Social Welfare [pp. 11-31]LES JEUNES MRES FACE LEURS RLES MULTIPLES [pp. 33-48]SUCCESSES OF SINGLE MOTHERS ON SOCIAL ASSISTANCE THROUGH A VOLUNTARY EMPLOYMENT PROGRAM [pp. 49-68]RETIREMENT THROUGH UNEMPLOYMENT: What Social Work Needs to Know [pp. 69-85]COPING WITH UNEMPLOYMENT: Some Lessons from a Group of Unemployed Ethnic Minority Youths [pp. 87-109]LE REVENU MINIMUM GARANTI COMME PROJET DE RFORME [pp. 111-129]RE-INVENTING THE TROJAN HORSE: Non-Profit Businesses Attack Labour Market Exclusion [pp. 131-143]L'INTRT DU CONCEPT DE MENTORAT EN SERVICE SOCIAL [pp. 145-157]Back Matter

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