Download pptx - BAFS 2015 Paris : Guy Keckhut - Développez une relation créative et vos compétences pour accompagner la transformation

Développer une relation créative et les compétences

pour accompagner la transformation

#GuyKeckhut

Relation créative, compétences et transformation

2

Résumé (1/)

Développer et valoriser les soft skills dans les organisations est devenu un point de passage incontournable pour le manager qui a pour ambition de faire émerger au sein de ses équipes des qualités entrepreneuriales essentielles comme la motivation, la créativité, la performance…, conditions d’une coopération opérante dans la relation entre les métiers et la DSI au sein des organisations. La question est alors simple : comment en faire une relation créative et efficace ?

Paris | 25 juin 2015


3

Résumé (2/)

Cette relation – fondée avant tout sur les liens interpersonnels et sur les compétences – répond à des mécanismes complexes, riches de subtilités, liées à la vie du collectif. Elle est sujette à une diversité de contraintes, à une réalité culturelle propre à l’organisation, et bien sûr à des enjeux économiques.Quels leviers, quels outils, peut-on mobiliser pour faciliter cette relation ? Quelques pistes de réflexion et d’action seront proposées à l’occasion de cette communication…



4

« Les hommes de génie doivent se manifester pour analyser la machine de la société, pour démontrer comment ses différentes parties sont reliées entre elles et pour en trouver les défauts et les solutions. C’est seulement ainsi que les grandes réformes peuvent être produites. »

William Godwin, philosophe, théoricien politique et romancier britannique (1756-1836)



5

Quelques thèmes…

L’organisation en changementGé(né)rer l’innovationL’informel… source d’influenceJeux de pouvoir, influenceMobiliser les acteursLa relation au cœur du projetSavoir communiquerManagement d’influenceVers un nouveau leadershipParis | 25 juin 2015


6Paris | 25 juin 2015


7

L’organisation en changement (1/)

L’organisation est définie comme un ensemble humain structuré.Il est composé de membres qui structurent leurs stratégies particulières dans un ensemble de relations régulières soumises aux contraintes changeantes de l’environnement.Ce système, qui se donne sans cesse des nouveaux objectifs, est donc en perpétuel changement.



8


Ce système nécessite des ajustements permanents qui se font par le biais :• de l’organisation formelle• des relations entre les membres qui cherchent à

reconstruire l’ensemble mis ainsi en mouvementLes structures et les règles gouvernant le fonctionnement officiel d’une organisation déterminent les lieux où des relations de pouvoir vont se développer, liées aux zones d’incertitudes qui en découlent.



9


L’état même des incertitudes de la technique, du commercial ou de la structure d’organisation ouvre en permanence un jeu possible entre les acteurs du système des rapports humains. Le pouvoir de se faire écouter et d’arriver à ses fins particulières peut provenir de l’état même de la structure, et des relations qui en découlent.



10


Celui qui maîtrise une zone d’incertitude utilisera le pouvoir dont il dispose pour accroître ses avantages face aux autres que d’une certaine façon et dans certaines limites. Car pour qu’il puisse continuer de disposer de son pouvoir, il lui faut respecter « les règles du jeu ».Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le « manipuler » qu’en se laissant « manipuler » en retour et en le laissant exercer du pouvoir sur lui.



11


Ces règles viennent structurer ses négociations avec les autres. Ces « règles du jeu organisationnel » deviennent contraignantes pour tous les participants car elles s’appuient sur une source d’incertitude qui s’impose à tous, à savoir la possibilité de survie de l’organisation et donc de leurs capacités à jouer.Le rapport de force est inclus dans la relation, en particulier la relation de pouvoir.





13

Gé(né)rer l’innovation (1/)

L’un des enjeux essentiels de l’entreprise repose dans sa capacité d’innover pour développer et pérenniser ses positions.Le Business Analyste trouve toute sa place dans ce processus de créativité et d’optimisation.Mais l’innovation au sein des organisations est facteur de déstabilisation, car elle crée des ruptures… et de la complexité.Ce double effet crée un impact au cœur de l’organisation : son processus de management…



14


Les organisations sont ainsi au devant de nouveaux défis… et le Business Analyste plus que jamais !La juxtaposition des différents facteurs conduit à de profondes réévaluations stratégiques pour tenir compte des bouleversements auxquels les organisations sont confrontées.



15


Quelques axes majeurs qui s’inscrivent dans cette logique : • des innovations continues• l’importance croissante de l’humain• le knowledge management• la gestion du changement



16


La complexité est ce qui fait qu’il est presque impossible de prévoir les effets d’une décision…La complexité équivaut en quelque sorte à la coexistence des contraires :• ordre / désordre• programmable / aléatoire• science traditionnelle / humanisme• rationnel / intuitif



17


La complexité est la recherche continue des interdépendances.C’est un déséquilibre constant qui produit une dynamique amenant progrès et croissance…… à partir du moment où l’organisation est en mesure de l’appréhender et de la prendre en compte, par un système de « management réinventé ».



18


Le système de « management réinventé », c’est :• accepter la perte de contrôle• accepter de gérer par consensus• se séparer définitivement de toute conception

perfectionniste de l’organisation• accepter l’approche expérimentale (essai / erreur)…



19


…• remettre en question les pratiques, les habitudes

(ce qu’on faisait, comment on le faisait)• définir le leadership par une aptitude à

communiquer et à motiver• redistribuer les cartes de l’autorité dans toute

l’entreprise



20

L’informel… (1/)

Il existe une dimension informelle dans l’organisation.Elle est l’expression de la résistance du facteur humain à la pression de l’efficacité et du calcul.D’un côté, une « logique des sentiments » des rapports humains entre les membres d’une organisation incarnée dans la structure informelle.De l’autre, une « logique du coût et de l’efficacité » de la structure formelle qui correspond à la volonté de la direction de contrôler et de rationaliser les aléas et incertitudes de la production.



21

L’informel… (2/)

Un groupe, qui résulte de la division du travail, n’a pas seulement un fonctionnement officiel, il recèle une dimension informelle importante.Il élabore ses propres normes de comportement, il développe des relations de solidarité et il fait émerger des phénomènes de leadership, en dehors de la hiérarchie.Le monde de l’informatique est un bon exemple, il y en a d’autres…



22

… source d’influence (1/)

Comme l’organisation est un ensemble technico-économique, dont la caractéristique humaine est de créer des relations obligées entre chefs et subordonnés, chefs et adjoints, collègues, services interdépendants, comme l’entretien et la fabrication, le contrôle et la production, l’organisation semble bien être une « terre de pouvoir », une terre de « jeu des acteurs ».



23

… source d’influence (2/)

Des processus d’influence tous azimuts semblent devoir s’y développer au cœur même des relations instaurées par l’organigramme.Dès lors, des leaders peuvent avoir une influence beaucoup plus large que celle de leur zone d’autorité réelle.





25

L’acteur stratégique (1/)

L’acteur est une entité active au sein de l’organisation.De par son action – rationnelle : • il structure le contexte dans lequel il intervient• il s’adapte aux règles du jeu de son contexte

d’action…• … en modifiant ces règles par son action



26

Les jeux de pouvoir

L’individu dans l’organisation – tant au sens de l’équipe interdépendante que du « lieu de travail » :• est toujours au cœur des relations de pouvoir• dispose d’une marge de liberté due à l’existence de

zones d’incertitude• les zones d’incertitude sont maîtrisées en partie

grâce à l’imprévisibilité de son comportement• recherche une augmentation de sa satisfaction

personnelle à travers une solution rationnelle



27

Gagner en influence…

Deux items clés pour permettre au manager de gagner en influence dans son système d’acteurs :• être crédible : inspirer la confiance, rassurer,

s’exprimer d’une voix posée…• détecter le bon moment : les périodes de

changement, les situations où l'avenir est incertain, lorsque les personnes connaissent des difficultés…



28

Manager… … ou mobiliser les acteurs (1/)

La stratégie, et donc le comportement d’un acteur, dépendent des atouts propres que l’organisation lui met entre les mains.Ceux-ci peuvent lui donner un poids plus grand dans la négociation.



29


Les acteurs n’accepteront de mobiliser leurs ressources et d’affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir qu’à condition de trouver dans l’organisation des enjeux suffisamment pertinents au regard de leurs atouts et de leurs propres objectifs, et suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part.



30


Henry Mintzberg (1986) définit plusieurs raisons de participer aux « jeux politiques » dans l’organisation, pour :• résister à l’autorité• contrecarrer la résistance à l’autorité• construire une assise de pouvoir• permettre de battre un rival• effectuer un changement dans l’organisation



31

La relation au cœur du projet (1/)

Conduire la transformation est une démarche de projet stratégique et complexe qui comporte des enjeux essentiels :• investir dans la phase amont du projet considéré• en revisitant avec les acteurs les enjeux et les

objectifs du projet• dans une vision systémique où la relation est au

cœur



32


Les caractéristiques de cette intervention :• débattre et créer une vision partagée des enjeux et

de la finalité du projet, par l’exploration de toutes les dimensions du problème posé ou des besoins à satisfaire, avant de travailler sur les solutions• impliquer dès l’amont les clients, les usagers ou

bénéficiaires du projet



33


Cette démarche est complétée par la création d’une nouvelle dynamique de pilotage et de management, en :• contractualisant sur les enjeux, les ressources, les

échéanciers, le dispositif de pilotage (négociation)• décloisonnant l’organisation en favorisant les

coopérations transverses (ouverture)…



34


…• générant des alternatives à proposer aux décideurs

(créativité)• développant des « compétences projet » des

managers (formation) : complexity thinking, communication, dimension multiprojet, relation contractuelle…





36

Savoir communiquer (1/)

Les qualités de la fonction communication au service des organisations :• professionnalisme• esprit d’ouverture• écoute• pédagogie• capacité de négociation• travail collectif et permanent



37

Savoir communiquer (2/)

La communication interne, outil stratégique de la direction et des managers, revêt quatre finalités :• circulation des informations• confrontation des idées• compréhension réciproque• cohésion d’équipeEn outre, l’ambiance de travail est facteur de cohésion et de communication.



38

Savoir communiquer : exemple (1/)

Qu’est-ce qu’un projet informatique ? Comment un tel projet peut-il contribuer de manière concrète au collectif ?L’informatique, les systèmes d’information, le digital : des atouts majeurs de croissance, de compétitivité… et de coopération interne.



39


Au lieu d’une entité abstraite et injustement mal perçue, il convient de faire de la notion de système d’information un élément non seulement stratégique et utile, mais aussi personnifié par des femmes et des hommes, des collègues, une équipe, au service de la performance de tous, de l’organisation.Il peut être salutaire d’utiliser des éléments de langage adaptés, non techniques, pour valoriser les métiers du hard, voire de faire visiter les lieux de travail et d’exploitation de l’informatique.



40


Les relations interpersonnelles sont mues par différents facteurs : • contraintes diverses : organisation, communication

interne, concurrence, maîtrise de la technologie, la DSI dépositaire des rouages techniques de la communication, ce qui donne un sentiment de dépendance parfois mal accepté, etc.• culture : métiers différents, à l’instar du conflit

permanent entre le commercial et la production• objectifs : vision stratégique des équipes parfois peu

claire ou différente, etc.Paris | 25 juin 2015


41


La relation nécessite des subtilités pour faire exprimer les incompréhensions et ainsi les traiter. La crise, les évolutions technologiques rapides offrent des solutions nouvelles (créativité, adaptation, etc.).L’idée directrice en temps de vaches maigres est de pouvoir démontrer aux DG et aux équipes que les SI ne se résument pas à des coûts mais doivent être considérés comme des centres de profit.





43

Management et leadership

Le leadership est la capacité qu’a une personne de disposer de pouvoir personnel lui permettant de diriger et coordonner les activités d’un groupe de travail. En cela, le leader se distingue du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir de position.



44

Management d’influence (1/)

Le dirigeant, le manager, le chef de projet… autant de profils dont l’enjeu est d’asseoir une légitimité de pouvoir et d’action…Le management et ses techniques sont des outils pour structurer cette approche.



45


Des pratiques modernes de management apparaissent dans les entreprises, pour favoriser :• l’émergence d’idées nouvelles• l’équilibre entre collaboration et autonomie• la motivation• …Et aussi pour faire face aux évolutions fortes auxquelles elles se confrontent (flexibilité, rentabilité, nouvelles territorialités, baisse de vitalité…).



46


La démarche impulsée par l’Institut international Great Place To Work nous enseigne quelques exemples positifs :• partager l’information• mobiliser les équipes pour le changement• cultiver l’ouverture et l’innovation• valoriser l’ensemble des collaborateurs• …



47


…• favoriser le travail d’équipe• développer l’autonomie• encourager la prise d’initiative• reconnaître les efforts• écouter ses collaborateurs• partager les expertises



48


Le manager d’influence est en train de naître :• plus communicant• plus charismatique• plus mobilisateur• sachant créer un esprit corporatiste…



49


…• agissant de façon souple • composant dans un contexte multiculturel et

« GloCal » (valeurs globales et culture locale)• œuvrant en interopérabilité





51

Vers un nouveau leadership (1/)

Exercer un leadership fort, dynamique, efficace nécessite de savoir diriger des équipes capables de s’auto-adapter.Le Business Analyste, rendu légitime par l’organisation pour la conduite de son action, se situe au cœur de cette problématique.



52


Des compétences et savoir-faire essentiels, pour une action efficiente :• s’affirmer comme un chef de projet complexe• entretenir sa sphère d’influence dans l’organisation• créer les conditions et faciliter l’auto-management…



53


…• s’accorder sur la commande, les objectifs, les

valeurs• motiver et dynamiser les équipes, par l’autorité

persuasive et la pédagogie, et en valorisant l’engagement• implémenter un processus efficace de retour

d’expériences





55


D’autres approches, complémentaires, valorisent l’identification et l’utilisation des softs skills :• la conscience : être conscient des éléments

constitutifs d’une situation déstabilisante• l’esprit entrepreneurial : un engagement et une

intention qui facilitent le passage à l’action…



56


…• la confiance : vivre l’état d’esprit de confiance pour

le transmettre aux autres• la synergie : savoir combiner des éléments distincts

de son environnement pour en créer un nouveauEt aussi : l’écoute, l’empathie, la pédagogie, la gestion du stress…



57


Une tendance qui semble aujourd’hui dépasser le simple effet de mode, pose le principe d’une meilleure performance de l’entreprise possible en positionnant la notion d’« amour » au cœur des relations managériales.



58


Le leadership de l’amour :• exercer le management suivant des valeurs fondées

sur l’humanité et le respect des autres• exercer un travail sur soi et sur ses relations aux

autres• mieux connaître et mieux accepter les autres tels

qu’ils sont pour une relation plus efficiente et ainsi gagner en performance



59


Affirmer le leadership est une guerre sans relâche des ego……l’enjeu est alors de lutter contre cette tendance naturelle.Le leadership de l’amour est donc une forme douce de management qui n’est en rien antinomique avec le respect de la stratégie de l’organisation, le manager jouant son rôle de garde-fou si besoin.



60


Mettre en place une telle démarche :• définir un plan stratégique• identifier des personnes clés• construire une culture commune en partageant une

vision de la réalité de l’entreprise, de ses forces et faiblesses• replacer l’humain au cœur des stratégies pour

assurer une nouvelle cohésion : projets, ventes…



61

« Les leaders doivent impliquer plus de gens dans la résolution de problèmes ».

Rosabeth Moss Kanter, professeur et chercheur, Harvard Business School, consultante



62

Merci…



63

Guy Keckhut

Conservatoire national des arts et métiers (Cnam)Cnam entrepreneur(s)Directeur adjoint

Stratégie | Management de projets | Lobbying | Relations institutionnelles | Réseaux | Partenariats | Projets européens | Marketing | Communication | Presse

) +33 (0)6 76 47 88 20@ [email protected] | [email protected] guy.keckhut | Twitter @GuyKeckhut
