Management Chapitre 7

CHAPITRE 7 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUECHAPITRE 7 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

I LA NOTION DE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

A) La stratégie

Définition de Chandler : La stratégie consiste en la détermination des objectifs et des buts a long terme, l’adoption des moyen d’action et d’allocation des ressources de l’entreprise nécessaire pour atteindre ces objectifs.

Quoi ?

Comment ?

Pourquoi ? (=Finalité de l’entreprise)Toute Finalité doit tenir compte des parties prenantes. L’entreprise doit tenir compte de l’environnement, celui-ci présente des risques mai peut également présenter des opportunités.

B) Caractériser une stratégie

Approche de Mintzberg

(Intention réalisé)

Stratégie non réalisée

(Intention non réalisées)

Stratégie émergente (ce qui a été réalisé n’était pas expressément prévue)

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Safran en pays stratégique, Village Mondial

II LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

A) La détermination des objectifs stratégique (Cf chapitre 3)

Déterminer les

Atteindre les

Mobiliser les

Stratégie réalisée

Management Chapitre 7

L’objectif entre dans la finalité de l’entreprise. Elle a un horizon temporel. Les parties prenantes participent à l’objectif.

Question 2 : La mission de Sodexho est l’amélioration de la qualité de vie au quotidien

Question 3 : Les objectifs stratégiques de Sodexho sont : Le renforcement des services de restauration L’accélération de son développement dans les services de facilities

management S’imposer comme leader mondiale

Question 4 : Les actions stratégiques de Sodexho et recréer : Nom et logo du groupe repensé Développement du personnel (Formation …) Achat d’autres entreprises concurrentes Mettre l’accent sur la fiabilité Amélioration de la productivité

Question 5 : La cohérence entre la mission, ses objectifs et ses actions stratégiques. Reformuler les questions présentes, les actions doivent permettre d’atteindre les objectifs fixée qui lui-même s’inscrit dans sa mission qui l’amélioration de la qualité de vie.

B) La démarche stratégique

Le modèle LCAG (learned Christensen, Andrews et Guth )

Le Diagnostique externe

Remarque : Ce modèle pourrait laisser penser que la démarche stratégique est

rationnelle. Or il ne peut pas avoir totale rationalité car on ne dispose pas de la totalité de l’information.

Le schéma pourrait laisser penser une solution, il n’existe pas de solution parfaites. Il n’existe que des solutions satisfaisantes.

Le modèle FFOM

Vocation de l’entreprise

Les possibilités de choix alternatifs

Adaptation auquotidien de l’entreprise à la réalité

Permet de détecter les forces et les faiblesses

Diagnostique interne

Identifier lesobjectifs, la

stratégie et les

politiques

Analyse desressources

Analyse del’environneme

nt

Responsabilité sociale

Valeur de ladirection

Identifier lesstratégies

alternatives

Opportunités et

menacesstratégiquemajeures

Prise dedécision

stratégique

Objectifsstratégies et

politiquesrévisées

FAIBLESSES

FORCESDiagnostique Interne

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Cette méthode représente un avantage majeure, elle oblige l’entreprise a s’intéresser au point négatifs il y a 2 limite à cette méthode.

Elle n’est valable que sur une duré courte. Elle reste une approche très subjective. C’est-à-dire le résultat dépend de

la personne qui fait l’analyse.

Question 6 : analyser les étapes de sa démarche stratégique avec le modèle FFOM

Forces :

Personnel très compétent Marque appréciées et connues

Faiblesses :

Cout de la publicité très élevés

Opportunités :

La lutte contre le réchauffement de la planète

Vieillissement des pays occidentaux

Menaces :

Augmentation de la concurrence

La capacité d’investissement

Question 7 Analyser les étapes de la démarche stratégique avec le modèle LCAG

Prise de décision stratégique mission et vocation : 1. Renforcer le leadership de Sodexho dans les services de restauration 2. Accélérer son développement dans les services de facilities lié au

management 3. Impose Sodexho comme le leader mondial dans les chèques et couts de

service

III DÉFINIR LES STRATÉGIES GLOBALE AU DE DOMAINE

A) dans le cadre d’une entreprise multi activité

Niveau deL’entreprise

Niveau desDomaineD’activité

NiveauDes

Menaces Opportunités

Diagnostique Externe

Stratégie générale (Corporate strategy)

Stratégie d’activités(business stratégie)

Domaine B

Stratégied’activités(business

stratégie) Domaine

Stratégied’activités

(business stratégie)Domaine B

Stratégiefonctionn

elle

Stratégiefonctionne

lle

Stratégiefonctionn

elle

Stratégiefonctionn

elle

Stratégiefonctionn

elle

Stratégiefonctionn

elle

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Fonction

Alain Caillat, Hachette Technique, 2008.

Définition : domaine d’activité stratégique DAS, c’est un marché spécifique. Le concurrent identifié, des technologies et des coûts spécifiques.

Des facteurs clef de succès spécifique. Il existe une stratégie a chaque niveau de DAS. Il est important de dégager des synergies entre le DAS

Question 9 : la stratégie d’activité de Sodexho

Service de restauration Facilities management Cheque et couts des services

Question 10 : Présenter et justifier le DAS de Sodexho On n’en déduit que ce sont trois marché spécifique des concurrent identifiés avecdes coûts et des technologies spécifiques.

Question 8 : La stratégie générale de Sodexho c’est la stratégie de croissance.

Question 11 : Expliquer pourquoi Sodexho pratique la segmentation stratégique : Mieux cernes les opportunités Meilleur allocations des ressources Mieux identifier la concurrence

B) Dans le cadre d’une PME

Il n’y a pas de DAS dans un PME- La PME par rapport à la grande entreprise est marquée par la personnalité

de son dirigeant - Le chef d’entreprise dans un PME est un homme de terrain, c’est un intuitif

Dans la PME ce qui domine, c’est la stratégie émergente de Mintzberg c'est-à-dire l’adaptation au quotidien.

Le Chef d’entreprise prend la décision seul (style autoritaire). Cela nuit à avoir une stratégie

Les PME ont souvent un caractère familial Les pme sont des victimes de défaillance, une des origines de ses

défaillances sont l’absence de la demande stratégique.