A l e x i s D E B O N I S

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L’empowerment au cœur de

l’entreprise de demain

Vers l’approfondissement de la

hiérarchie horizontale

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« En attendant, avant même que ne se livre cette bataille finale entre l’esprit et la matière, le monde

appartiendra à ceux qui osent et oseront refuser d’être « résignés-réclamants » pour prendre le

pouvoir sur leur propre vie. »

Jacques Attali Devenir soi 2014

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Dans le cadre du cours spécialisé : manuel de survie dans le monde du travail à Sciences Po Grenoble,

j’ai réalisé ce dossier. Il regroupe une synthèse de données ainsi que des inspirations personnelles

sur le thème de l’empowerment, notion qui est en train de se généraliser dans les organisations sous

l’impulsion de la nouvelle économie et de la troisième mondialisation au 21ème siècle.

J’espère que ce dossier rentrera dans le cadre de ce cours.

En vous souhaitant une bonne lecture.

A.D.B.

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Introduction :

Depuis le début du capitalisme et de la première révolution industrielle, l’entreprise s’est structurée

sur des modèles hiérarchiques, de forme verticale. Ronald Coase (1937) est le premier à fournir une

réponse à la question de Robertson (1928) : « Pourquoi émergent dans l’océan de la coopération

inconsciente des îlots de pouvoir conscient ? ».

A l’âge de 27 ans dans « The Nature of the Firm », Coase explique que l’existence de l’entreprise

hiérarchisée vient des coûts qui existent sur le marché (coûts de collecte de l’information ou de

négociation des contrats). Il appelle ces coûts, les coûts de transaction. L’organisation verticale

comme forme d’agencement sur un marché non gratuit permet d’optimiser ces différents coûts. La

signature de contrats de travail vient de la nécessité de la formation et de la négociation des

conditions et salaires des travailleurs. Sans ces conditions l’entrepreneur embaucherait le matin

même la main-d’œuvre. Les lois du marché s’arrêtent quand il y a institutionnalisation de l’entreprise

créant une frontière nette. La hiérarchie verticale est donc très utile et nécessaire pour assurer une

économie des coûts en vue de maximiser les profits.

Mais aujourd’hui au 21ème siècle, le monde de l’entreprise est devenu incroyablement collaboratif

avec la révolution des NTIC et de la digitalisation des organisations. Les salariés d’une entreprise sont

beaucoup plus enclins à interagir : partage des savoirs, aide à la motivation, collaboration sur des

projets accrus etc… Le numérique et les nouvelles méthodes managériales développent et ancrent la

hiérarchie horizontale dans les interactions inter-entreprises. Cette nouvelle approche de penser et

de gérer une entreprise permet une réduction importante des coûts de transactions (autoformation,

individualisation des contrats de travail etc…) Et d’une façon à la fois incrémentale et soudaine cela

dynamise l’innovation, augmente l’engagement des collaborateurs et assure une productivité élevée

sur le long terme.

Si la hiérarchie verticale renvoyant à des concepts basiques (produire, vendre, exécuter les ordres)

elle commence à laisser place à des formes d’organisation plus horizontales (contribution de chacun

par une participation différenciée selon les compétences et aspirations différenciées des

collaborateurs), comment renforcer par l’empowerment ces nouvelles formes d’organisations

collaboratives ?

Pour penser l’empowerment en entreprise, il faut déterminer sa définition, son origine et ses

caractéristiques avant de réfléchir aux applications concrètes de ce principe sur le leadership du

manager et sur la performance de ses collaborateurs.

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A. Définition, origine et Caractéristiques :

Pour Marie Hélène Bacqué et Carole Biewener : « L’empowerment articule deux dimensions, celle du

pouvoir, qui constitue la racine du mot, et celle du processus d’apprentissage pour y accéder ».

L’empowerment s’incarne autant dans un état que dans un processus, dans un cadre collectif

qu’individuel. De plus l’empowerment « implique une démarche d’autoréalisation et d’émancipation

des individus, de reconnaissance des groupes ou des communautés et de transformation sociale ».

C’est une notion qui est quasiment impossible à traduire en français, on le traduit par le mot

« capacitation » ou par des formules comme « pouvoir d’agir » ou « puissance d’agir ». On peut

penser que la difficulté de traduire ce terme en français comme le dit Jérôme Vidal, viennent des

sociologues français qui montrent que « les visions françaises du monde social, laisseraient peu de

place aux acteurs et à leurs capacités d’action » à fortiori dans les entreprises.

Les origines du mot empowerment sont anciennes. Le verbe « to empower » apparait en Grande

Bretagne au milieu du 19ème siècle. Déjà à l’époque il correspond à la fois à donner du pouvoir et

correspond à une action ou un état. Mais ce ne sera que dans les années 1970 que son utilisation se

démocratisera et qu’il se diffusera par l’intermédiaire de la société civile. Les mouvements pour

l’égalité des droits (militantes féministes des Etats-Unis et d’Asie du Sud) ainsi que des organisations

populaires de promotion de l’éducation et des mouvements noirs vont s’engager avec la méthode de

l’empowerment dans des revendications pour leur représentation politique. Ces mouvements vont

développer une conscience critique les aidant à croire en leur pouvoir intérieur et de ce fait réussir à

agir dans un but de changement de la société par leur propre action. En anglais on parle de « self-

help ».

Ce n’est que la décennie d’après (1980) que le monde de l’entreprise et les chercheurs académiques

vont s’emparer de ce concept. Le but est de limiter les concepts néfastes entachés à l’entreprise

traditionnelle de la 1ère révolution industrielle (paternalisme, hiérarchie figée et donc inégalités

salariales et de sexe). L’Inde va être le premier foyer de cette innovation sociale, un mouvement

féministe visant le développement communautaire va se développer. Durant les années 1990, les

grandes instances internationales de développement (comme l’ONU et le FMI) vont utiliser ce terme

(ex : le black empowerment en Afrique du Sud ou l’Empowerment Zones aux Etats-Unis). Mais les

politiques d’inspirations néolibérales de cette époque vont affaiblir la richesse et la portée réelle de

cette notion.

Ce concept a eu sa plus grande puissance d’application durant la décennie 1970 par l’intermédiaire

des mouvements sociaux. Pour revenir aux entreprises c’est avec cette conception de

l’empowerment c’est-à-dire sur « la valorisation et le développement des compétences et des

capacités d’agir des individus » par les mouvements sociaux qu’il faut baser notre réflexion pour

accompagner l’horizontalisation des entreprises.

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William Ninacs distingue trois empowerments : l’individuel, le collectif et l’organisationnel. Le

premier se compose de la participation, des compétences pratiques, l’estime de soi et la conscience

critique. Si un des quatre éléments est absent, cela aurait pour conséquence de diminuer ou

d’arrêter le pouvoir d’agir d’une personne. Pour que ces quatre éléments se développent et

grandissent, il faut l’intervention d’éléments dit structurants : l’interaction avec autrui, du temps

pour le processus d’empowerment, des éléments à risques (connaissances, argent, bien ayant de la

valeur pour la personne en question) et un projet qui le pousse à s’accomplir.

Mais pour le développement des composantes de l’empowerment par les facteurs structurant

explicités auparavant, il ne faut pas qu’il y est des entraves à ce processus. C’est-à-dire : la pauvreté,

des disparités géographiques, des barrières culturelles et technologiques, une perte d’autonomie

tant physique que mentale, de la stigmatisation sociale ou éthique ou encore des interventions

paternalistes ou sexistes.

L’empowerment communautaire « renvoi à un état où la communauté est capable d’agir en fonction

de ses propres choix où elle favorise le développement du pouvoir d’agir de ses membres ». On

retient plusieurs caractéristiques de ce type d’empowerment : la participation de tous les membres

de la communauté, (les plus démunis comme les mieux lotis participent aux décisions). Mais aussi les

compétences qui s’incarnent dans la capacité d’exploiter au mieux les forces et faiblesses de chacun

pour en développer une forme d’émulation collective). Puis l’importance de la communication qui

renvoie à la nécessité pour un groupe de créer un climat de confiance pour assurer la libre-parole et

un droit de parler à chacun pour la réussite des projets. Et pour finir un capital communautaire

développant l’entraide entre les membres de la communauté. Comme pour l’empowerment

individuel, Ninacs nous dit qu’il y a des ressources indispensables pour la réalisation d’un

empowerment collective (ressources matérielles personnes (vêtements, logement, nourriture),

ressources pour l’action (outils, équipements, bureaux), ressources financières (salaires) et

ressources informationnelles (connaissances, informations, contacts, renseignent …)

Et enfin l’empowerment organisationnel qui sert de lieu d’empowerment pour les personnes qui

participent et la mise en place d’un empowerment communautaire. Le rôle joué de l’organisation

pour la construction d’un empowerment communautaire est extrêmement important car comme le

dit Isabel Barrera commentant le livre de Ninacs : « les organisations font partie des structures mises

en place par une communauté pour assurer à ses membres l’accès aux ressources ». Dans ce sens

« l’empowerment renvoie à l’emprise réelle de la communauté sur le processus décisionnels

conduisant aux changements sociaux » ou d’orientation au sein d’une entreprise.

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B. Une méthode pour développer le leadership d’un manager :

Dans beaucoup d’organisations, le modèle de gestion se base sur l’autorité et trop peu sur la

légitimité et la concertation. Cette forme de management de la contrainte et de la soumission a une

forte véracité en période de crise, d’urgence, de conflit ou de tension. Mais depuis la fin du 20 ème

siècle, le niveau d’enseignement, les idées et les valeurs ont fortement changé. Fort de ces droits

individuels les salariés sont de plus en plus exigeants au 21ème siècle. Si les personnes travaillent

encore pour un salaire leurs permettant d’assurer les besoins élémentaires d’un individu et

d’apporter de la sécurité économique pour qu’il puisse reproduire sa force de travail, le salarié

recherche autre chose. Cette recherche passe par de l’estime de soi et de l’autoréalisation.

Le manager doit aujourd’hui penser la valorisation autrement que par simplement des primes de fin

d’année. Ce dernier doit réfléchir et créer les formes d’organisation du travail propices à la créativité

et à l’émancipation salariale pour conserver de bonnes performances et de la productivité dans le

temps.

Aujourd’hui un manager développera son leadership non pas par l’autoritarisme mais par la

concertation. Pour Ninacs : « la concertation n’est pas synonyme de partenariat, mais correspond à

l’étape de négociation qui le précède. C’est donc « un processus volontaire, plus ou moins formel et

décisionnel, de mise en commun d’analyses et des solutions à des problèmes reconnus, ressemblant

des acteurs sociaux qui cherchent un consensus fondée sur une problématique commune, en vue

d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies, des politiques et des pratiques économiques et

sociales. Et pas un projet commun fondé sur un engagement contractuel entre différents acteurs

sociaux dont la mission, les objectifs, la durée et les moyens sont précisément définis » ‘Lamoureux

1996, Tremblay et Fontan 1994).

Le bon manager dans une politique d’empowerment et donc sa capacité d’installer son leadership

personnel, passe par la coopération et la collaboration avec ses collaborateurs qui doivent être des

forces de proposition. Il doit être aussi capable de développer le potentiel et les capacités de son

personnel, c’est-à-dire favoriser l’empowerment des membres de son équipe.

Dans ce sens il doit être en capacité d’agir de façon responsable et avec intelligence dans la

reconnaissance des différences sociales, culturelles, de valeurs mais aussi de force et de faiblesses de

ses collaborateurs comme levier de compétitivité et de productivité pour sa structure. Il doit se

montrer très disponible pour évaluer son personnel et pour être capable de donner des retours

constructifs lors d’entretiens personnalisés. Il doit beaucoup plus être un chef d’orchestre

connaissant son personnel et l’aidant à s’améliorer qu’un chef autoritaire n’étant pas capable

d’apprécier les particularités de chacun.

Pour assurer ce rôle d’organisateur et d’orienteur, la communication doit être basée sur le respect et

la non-domination. Pour citer un exemple représentatif de cette nouvelle politique de

l’empowerment, la nouvelle économie avec Google en tête est innovante en la matière. Chez Google

lorsque l’on recrute une personne la décision est partagé et prise à l’unanimité, tous ingénieurs ont

le droit d’utiliser 20% de leur temps pour travailler sur leurs projets personnels (si cela conduit à une

innovation majeure, Google possèdera le brevet), à 17h les managers ont un échange informel avec

leur équipe de travail, l’évaluation et l’entraide entre les collaborateurs sont pratiqués. La mobilité

des postes et la mobilité internationale est très développé chez Google.

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Même si ce concept date de 20 ans en France, les entreprises en connaissent pas ce terme et font

appels à des cabinets de conseil en management et en organisation pour trouver d’autres modèles

de travail afin garder de bonnes performances économiques. Une entreprise qui développe

l’empowerment va automatiquement améliorer sa réputation et attirer de nouveaux talents (surtout

des jeunes talents qui venant de la génération Y et Z qui inspirent de plus en plus à travailler dans des

entreprises les laissant libre de leurs décisions et leurs permettant de s’émanciper au travail).

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C. Un outil au service de la performance des collaborateurs :

Pour mieux comprendre la génération Z et leur opinion de l’entreprise de demain, BNP Paribas et The

Boson Project ont publié une étude qui s’appelle « la grande Invazion ». Cette enquête a été faite

auprès de 3200 jeunes de 15 à 20 ans et qui correspond à la génération de demain dans les

entreprises. Il est intéressant de voir que cette génération souhaite une entreprise plus agile, plus

horizontale, plus humaine, plus égalitaire, plus flexible et plus ouverte.

Si la génération Y (20-30 ans) inspirait déjà à ce modèle d’entreprise où l’empowerment serait la

norme, la génération qui suit inspire encore plus à ce modèle. La performance économique des

agents économiques ne fera que baisser si les entreprises ne transforment pas en profondeur leur

modèle de fonctionnement.

La mise en place de l’empowerment va donner trois éléments à un collaborateur : une vision, de

l’autonomie et une appropriation de son poste. Avec ce triptyque le salarié va voir sa motivation

augmenté, son stress baissé et une satisfaction accrue pour son travail réalisé. Sa rentabilité sera

automatiquement augmentée et la relation manager/collaborateurs sera puissante dans le temps.

Ces trente dernières années le client a été au cœur des stratégies commerciales des entreprises.

Même si la recherche de profits et de la maximisation de ces dernières est l’objectif final, il ne faut

pas oublier les acteurs de ce succès : les salariés. La financiarisation de la société et l’application de

ses principes courts-termistes de retour sur investissement rapide à la sphère productive c’est-à-dire

les entreprises ont causés beaucoup de désagréments pour les salariées de ces organisations. Les

restructurations et les plans sociaux pour la satisfaction des actionnaires et des analystes financiers a

été détestable pour la confiance entre salariés et dirigeants et à conduit à rendre l’entreprise

médiévale à l’image des oppressions capitalistes de la 1er révolution industrielle que Marx décrit à

merveille dans le Capital.

Mais comme le montre le documentaire : le bonheur au travail, le groupe américain Harley Davison,

dans les années 1970 est sur le déclin. Mais en 1981 Rich Teerlink reprend les rênes du groupe (avec

70 millions de dollars de passif). Il va s’inspirer du Lead Management japonais pour remonter

l’entreprise. Avec la remise au centre de l’entreprise des employés, ils vont se rendre compte qu’ils

étaient leurs meilleurs atouts. Le groupe a remis au centre les valeurs d’intégrité et humaines que

l’ancienne direction avait laissé de côté. Le processus de décision s’est transformé vers

l’horizontalisation des rapports hiérarchiques. Malgré le gel des salaires de tous les employés de

l’entreprise durant 2 ans, la nouvelle organisation a donné naissance à l’échange, à l’exploration de

nouvelles pistes pour le future et à la confiance. Malgré l’opposition des décideurs les plus hauts

placés à cette perte de pouvoir, qui sont partis d’eux-mêmes, la nouvelle structure a commencé à

innover et à révolutionner les produits et procédés de production.

Si cet exemple est précurseur pour son temps il montre que l’empowerment appliqué sur le terrain

concret est source de productivité et d’élan créatif. La remise au centre de l’entreprise de l’employé

et non le client est une stratégie de long terme qui portera ses fruits sur les ventes futures d’une

entreprise.

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Dans des époques où le court-termisme dirige tout mais qui a montré ses limites durant la crise de

2008 l’action d’aplanir les processus de décision et remettre l’humain au centre de l’entreprise va

progressivement devenir une nécessité. L’homme et son travail n’est pas une ressource que l’on peut

traiter comme le capital. A force de traité le travail comme une marchandise, sa productivité décroit

engendrant un besoin de capitaux pour le compenser toujours plus grand.

Il est intéressant de parler dans cette partie de l’entreprise qui met le plus au centre l’humain : les

startups

L’esprit « startup », se caractérise par la pluridisciplinarité des tâches, avec dans le même temps des

échanges permanents de connaissances et de notions.

Ces organisations ont une très grande capacité d’évolution et d’adaptabilité pour organiser le travail

des collaborateurs. Elles sont en perpétuelles évolution au niveau de l’approche sur leur marché et

des solutions qu’elles apportent pour leurs clients. C’est pour cette raison que le travail des

personnes dans ces microentreprises est en constante évolution. Cette instabilité est le moteur de la

start-up, cela lui permet de se réinventer continuellement

Mais au-delà de cette réflexion sur le travail d’une start-up, c’est son fonctionnement, ses ambitions

et sa culture qui sont intéressants à appréhender, par opposition à une entreprise mondiale. Je

pense que les grandes entreprises possédant un « leadership » et une réputation incontestée

devraient organiser régulièrement des séminaires et des échanges professionnels pour continuer à

évoluer autant au niveau de leur offre que de leur culture d’entreprise. Les grandes entreprises ont

beaucoup à apprendre des start-up. Ces dernières ont une vraie force de mobilisation et de

projection dans ce futur incertain. Elles ont la capacité de pousser une personne au plus loin de ses

capacités de création et d’innovation. La structure d’une start-up y est pour beaucoup, baignée dans

cet univers d’intercommunication et de puissance créatrice, toute personne devra suivre le

mouvement sans s’en rendre compte.

En bref le dynamisme entrepreneurial est un vecteur de motivation permettant aux personnes y

travaillant d’être engagées dans une force créatrice qui les poussent à suivre le mouvement collectif

en se dépassant professionnellement.

Je reste convaincu que ces structures développant toutes des projets différents sont le « sang vital »

dont l’économie a besoin pour se réinventer tout en construisant des bases qui ne peuvent

disparaître du jour au lendemain. La nouvelle économie ayant pris le virage de la compétitivité grâce

au digital, peut réinventer le modèle économique de la vieille industrie et peut aider cette dernière à

se réajuster à la nouvelle société.

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Conclusion :

Comme le disait Jean Monnet à son époque : « Les hommes n’acceptent le changement que dans la

nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise ». L’utilisation de l’empowerment et

l’aplanissement des entreprises serait aujourd’hui le moyen de renouveler la dynamique

économique.

Malgré tout de nombreuses questions se posent concernant ce modèle alternatif de gestion

d’entreprise : Comment évaluer les collaborateurs sur leurs activités horizontales ? Comment gérer

l’équilibre entre les relations réelles et virtuelles pour que les organisations gardent un aspect

humain ? Car aujourd’hui la multiplication de la numérisation des liens peut engendrer des risques

forts d’exclusion car les relations horizontales sont de plus en plus digitales.

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Sources :

Abecassis Céline. Les coûts de transaction : état de la théorie. Réseaux. 1997. Volume 15. Numéro 84.

PP 9-19.

Bacqué marie-Hékène et Biewener Carole. L’empowerment une pratique émancipatrice. La

Découverte. Paris. 2013. 175 p.

Ninacs William A. Empowerment et Intervention. Développement de la capacité d’agir et de la

solidarité. 2008. 225 p.

Barrera Isabel. Résumé du livre : Empowerment et Intervention de William A.Ninacs. Solidarités-

Villeray.org

Le bonheur au travail (documentaire)