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Yves Caseau - présentation X-SHS – Janvier 2015 1/31

Esquisse de l’Entreprise 3.0Esquisse de l’Entreprise 3.0Rupture de paradigme face à la complexité du 21e siècle

Conférence X-SHS

Jeudi 22 Janvier 2015 Yves CASEAUAXA - Académie des Technologies(version publique sans photos)

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Plan de l’exposéPlan de l’exposé

1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises

2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité

3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »

4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique

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Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchésNous sommes lents car les tuyaux sont bouchésLa prise de décision est devenue un handicapLa prise de décision est devenue un handicap

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Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser

Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo

La réaction à l’encombrement est de « comprimer les messages » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions …(par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)

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Ceux qui ne comprennent pas le problème parlentCeux qui ne comprennent pas le problème parlentà ceux qui ne comprennent pas la solutionà ceux qui ne comprennent pas la solution

Trop de taylorisme, trop de spécialisation,des chaînes trop longues,

Le paradoxe de la chaîne de longueur 4MOA / AMOA / MOE / développeur

« Trop de barreurs et pas assez de rameurs »

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Nous ne parlons pas aux bonnes personnes Nous ne parlons pas aux bonnes personnes L’entreprise ne sait pas utiliser ses talentsL’entreprise ne sait pas utiliser ses talents

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Effet « club » : email, téléphone, réunionson n’invite que ceux qu’on connait

Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »

Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité

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Nous croulons sous l’information sans la comprendreNous croulons sous l’information sans la comprendreLa capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a La capacité d’analyser s’estompe et celle de prévoir a disparu disparu

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Surcharge informationnelle !Trop d’information, de façon redondanteTragédie des communs et asymétrie

Inadéquation des « plans stratégiques »

Abus des modèles Excel™ Vision égocentrée de l’entreprise« précisément faux au lieu de approximativement juste »

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L’entreprise numérique doit maitriser le logiciel L’entreprise numérique doit maitriser le logiciel Notre informatique est trop chère et trop lenteNotre informatique est trop chère et trop lente

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« Software is eating the world »Marc Andreesenl’informatique au cœur de la créationde valeur

Dans un monde numérique, la stratégie logicielle définit la capacité d’innovation et conditionne la structure de coûts

Les entreprises qui réussissent dans le monde numérique travaillent d’un autre façon : culture, outils , méthodes

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Les grandes entreprises proposent des Les grandes entreprises proposent des produits qui ne sont pas utilisésproduits qui ne sont pas utilisés

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Trop de push technologique !« If you build it, they will come »

Des produits trop complexes …ou qui arrivent trop tard

Une grande difficulté à co-construire avec ses clients,même si on les écoute

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Deuxième partieDeuxième partie

1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises

2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité

3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »

4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique

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Le pouvoir du clientLe pouvoir du clientLa complexité de la satisfaction clientLa complexité de la satisfaction client

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Dans un monde d’abondance de l’offre, le client est roi

Des clients informés, organisés en communautés« Homéostasie digitale »

Le client architecte de son expérienceEmergence des écosystèmes

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Accélération de l’innovation technologiqueAccélération de l’innovation technologiqueexplosion des interactions dans les projetsexplosion des interactions dans les projets

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Les multiples « lois exponentielles » (type Loi de Moore) vont continuer … et nourrir l’explosion NBIC

Les expériences reposent sur des systèmes avec des interactions de plus en plus complexes

L’accélération de l’innovation conduit à la domination de la stratégie de plateforme

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La signature de la complexité est la La signature de la complexité est la communication (orchestration)communication (orchestration)

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La richesse des flux d’information nécessaires pour traiter des problèmes complexes dans les entreprises augmente

C’est le premier symptome de la fin du Taylorisme,coût(orchestration) > gain (décomposition / spécialisation)

C’est également la fin du « Bureau des méthodes »,de la séparation entre penser et faire

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Accélération du temps et de l’incertitudeAccélération du temps et de l’incertitudeDécouvrir un nouveau monde sans repèresDécouvrir un nouveau monde sans repères

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Raccourcissement des cyclesMondialisation, numérisation et automatisation

Complexité et accélération du temps produisent de l’incertitude

L’incertitude demande de l’humilité (« narrative fallacy »)Développer son « potentiel de situation »

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Manque profond de compétencesManque profond de compétencesL’illusion du contrôleL’illusion du contrôle

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Dans ce nouveau monde, la plupart des managers et des chefs de projets ne comprennent pas ce qui est produit (normal)

Une partie du problème est la difficulté à construire en continu les compétences, l’autre partie est de savoir écouter ceux qui savent

Savoir former … mais surtout savoir que l’on ne sait pas:« Lâchez prise » du numérique,changer le centre de gravité, de l’entreprise vers le client

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La démotivation est l’ennemi avéré des entreprisesLa démotivation est l’ennemi avéré des entreprises« There is a gap between what science knows and business does ».

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Daniel Pink : La complexité exige de passer de la motivation extrinsèque à la motivation intrinsèque

Motivation intrinsèque : Mastery, Purpose, Autonomysignature de la complexité !

Yves Morieux (BCG) : La complexité des entreprises crée la démotivation

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Troisième partieTroisième partie

1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises

2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité

3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »

4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique

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Une vision unique, comprise et partagée de tousUne vision unique, comprise et partagée de tousAppliquer le principe de l’holomorphisme à l’entreprise en réseau

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Holomorphisme : la finalité, qui définit le système, est distribuée dans l’ensemble des composants

Isaac Getz : « L’autonomie sans vision, c’est le chaos »Une vision centrée sur le client (valeur sociale)

« True North » : chacun applique la même stratégie, localement en fonction de son contexte et de ses moyens d’action

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Innover, c’est co-développer avec le client une solution à Innover, c’est co-développer avec le client une solution à ses problèmes, connus ou révélésses problèmes, connus ou révélés

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« The Lean Startup », un best-seller planétaire … Co-créer avec ses clients, en situation car le client ne sait pas ce qu’il veut ! Puis appendre de l’usage

Innover c’est faire, il est trop facile d’avoir des idées

L’émergence d’une innovation est complexe (l’adoption est non-linéaire) : passer du Return On Investment au Affordable Loss

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Travailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesTravailler en équipes cross-fonctionnelles autonomesL’homéostasie de l’entreprise repose sur un réseau d’équipes

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La puissance des liens forts, l’autonomie et l’initiative

L’organisation en réseau est la seule organisation « scalable » qui s’adapte à un environnement incertain

« Théorème » : plus de complexité demande plus de délégation

Scope x Frequency x Compression = Constant

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Remplacer la prévision par la mesure et la réactionRemplacer la prévision par la mesure et la réactionAgilité : travailler par petit lots, avec des réajustements fréquents

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Travailler par petits lots (Spotify)

Agilité stratégique : réévaluer constamment sa stratégie par rapport à ce qui est fait et aux changements de l’environnement

Du control-commande au « recognition and response » Plus d’emphase sur la perception que sur la prévision

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Simplicité et ouverture face à la complexitéSimplicité et ouverture face à la complexitéL’entreprise 3.0 est une plateforme qui collecte les talents

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Cf. Google : « Faire une seule chose mais le faire très bien »

La simplicité comme stratégie de résilience (Toyota)Abandonner l’illusion du contrôle

La plateforme comme stratégie d’innovation ouverteCultiver (faire émerger) les écosystèmes

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Le première rôle du management est de Le première rôle du management est de permettre l’apprentissagepermettre l’apprentissage

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Apprentissage continu des compétences grâce au « problem solving » en équipe

Apprentissage continu de la collaboration grâce au Kaizen

L’entreprise 3.0 est « anti-fragile » (Taleb) : elle s’enrichit continument des chocs et des aléas (homéostasie positive)

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Quatrième partieQuatrième partie

1. Les symptômesDésengagement, lenteur et inefficacité dans les grandes entreprises

2. Les causes profondesL’entreprise face à la complexité

3. Les principes d’une « Entreprise 3.0 »La systémique comme pivot du « nouveau management »

4. Les « Katas » (exercices rituels)Manager l’émergence par la pratique

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Stand-up meetings et Management VisuelStand-up meetings et Management Visuel

Le travail synchronisé

Les rituels L’excellence est une habitude

Le management visuel stigmergie : communiquer avec les lieux

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Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”Utiliser le Kanban pour passer du “push” au “pull”

Visualiser l’ensemble des en-cours (WIP) pour ne pas en rajouter ni en oublier

Comprendre la situation (et donc le point de vue) des autres acteurs de l’équipe pour des passages fluides

Flux tirés : chacun est au service du suivant dans l’ordre du processus

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MVP (MVP (Minimum Viable ProductMinimum Viable Product) ) Passer de la culture projet à la culture produitPasser de la culture projet à la culture produit

Comment collecter le feedback des clients dès que possible, mais pas avant

Issu du mouvement “pretotyping” : ce n’est pas l’idée qui compte, c’est sa réalisation

Réaliser un produit avec des cycles d’amélioration continue, autour du client et de la mesure de ses usages

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Mettre le client au centre de l’organisationMettre le client au centre de l’organisationLa voix du client présente sur tous les plateauxLa voix du client présente sur tous les plateaux

Mettre le client ou son représentant au cœur du plateau de développement

Communiquer et travailler à partir de « user stories »

L’amélioration continue pour produire la satisfaction client du premier coup

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L’innovation dans l’action, dans les mains de tousL’innovation dans l’action, dans les mains de tous

Donner des marges de manœuvre pour collaborer et innover (Yves Morieux)

Exemple des hackathons

Innover 3.0 = donner de l’autonomie à ceux qui font et écouter la voix du client comme juge de création de valeur

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Pratiquer les “Pratiquer les “Gemba WalksGemba Walks” pour comprendre les ” pour comprendre les situations et apprécier les collaborateurssituations et apprécier les collaborateurs

Aller voir sur place les situations, les collaborateurs et leurs problèmes

Le rôle du manager est d’écouter, de concrétiser la vision et de tisser des liens

Un rituel fondé sur le dialogue qui transforme le manager

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Conclusion (1) : Rupture de paradigmeConclusion (1) : Rupture de paradigme

• L’idée fondamentale de cet exposé est que face à la complexité, la rupture de paradigme est nécessaire:

Passer de la stratégie volontaire au management de l’émergence Cultiver son potentiel de situation (François Jullien)

• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management Toyota Way : permettre l’apprentissage continu Assurer la cohérence de la finalité partagée Garant de la culture : respect et collaboration

• L’organisation de l’Entreprise 3.0 est nourrie des « systèmes complexes » Réseau de cellules autonomes Contrôle distribué mais finalité unique, comprise, partagée

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Conclusion (2) : Rupture inévitableConclusion (2) : Rupture inévitable

• Cette nouvelle forme d’entreprise est la seule façon d’innover de façon continue et soutenable

• Bienvenue dans le monde de l’intelligence artificielle et des robots Le rythme du changement technologique va s’accélérer Le sens du mot travail va changer

• Cette organisation est la seule adaptée au monde numérique Maitrise de la production continue de logicielApprentissage continu des nouvelles technologies et pratiques

• C’est la seule façon de lutter à armes égales avec les « Barbares » sans cette culture, peu d’usage des nouveaux outils et pas d’efficacité