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Page 1: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

Echanger Rationaliser Valoriser Innover Apprendre

La valorisation du capital humain ENJEUX, STRATEGIES ET SOLUTIONS

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2

Sommaire

I. Méthodologie de l’étude 3

II. Contexte et objectifs de l’étude 4

III. Problématiques et enjeux de la Fonction RH 5

IV. Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : état des lieux 6

V. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 8

VI. La Gestion de la Formation 9

VII. La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail 11

VIII. L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines 12

IX. L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH 13

X. Ce qu’il faut retenir 14

Echanger Rationaliser Valoriser Innover Apprendre

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I Méthodologie de l’étude

3

Démarche

Les résultats de cette étude reposent sur un questionnaire administré en ligne et par téléphone entre Avril et Juillet 2008.

Nous avons mené cette étude en nous focalisant principalement sur les Directions des Ressources Humaines et de la Formation.

La priorité a été donnée à l’Ile de France et aux entreprises de plus de 100 salariés.

Nous tenons à remercier l’ensemble des participants pour avoir contribué à nourrir cette étude de leur vision et de leur expérience.

Les résultats sont exprimés en pourcentage des répondants. Nous avons donné la possibilité aux personnes interrogées de formuler

plusieurs réponses à une même question, pour obtenir une vision réaliste de la situation et analyser les résultats le plus finement possible.

Afin d’approfondir certaines problématiques Ressources Humaines majeures, nous avons proposé à notre panel de répondre facultativement

aux 3 thématiques suivantes : Gestion des Postes Emplois et Compétences (GPEC), Gestion de la Formation, et Gestion des Accidents du Travail

et des Risques Professionnels. Le sujet qui a retenu leur plus grand intérêt est la Gestion de la Formation (88%), suivie de la GPEC (72%).

Caractéristiques des répondants

Le panel des 197 répondants est représentatif des fonctions ciblées puisque parmi les répondants les Directeurs et Responsables

des Ressources Humaines sont les plus représentés (80%), suivis par les Directeurs et Responsables de la Formation (15%).

Les répondants proviennent majoritairement d’Ile de France (69%), avec une bonne représentation du Sud Est (12%) et du Nord Ouest (9%).

Par ailleurs, les entreprises de plus de 100 salariés représentent la totalité des répondants, parmi lesquelles les entreprises de 100

à 249 salariés sont les plus représentées (56%).

IDF

69%Sud Est

12%

Nord Ouest

9%

Sud Ouest

5%

Nord Est

5%

Provenance des répondants

100 à 199

salariés

28%

200 à 249

salariés

28%

250 à 499

salariés

18%

500 à 999

salariés

15%

1000 à 1999

salariés

11%

Taille des entreprises

3%

4%

12%

12%

68%

0% 40% 80%

Responsable de la Formation

Autres fonctions RH

Responsable Ressources

Humaines

Directeur de la Formation

Directeur des Ressources

Humaines

Fonction des répondants

88%

72%

47%

0% 45% 90%

Gestion de la Formation

Gestion des Postes, Emplois et

Compétences (GPEC)

Gestion des Accidents du Travail

et des Risques Professionnels

Proportion des répondants ayant été

consultés sur les Missions RH suivantes :

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II Contexte et objectifs de l’étude

4

3ème constat : Des contraintes légales à transformer en atouts

En matière de Gestion des RH les contraintes légales sont nombreuses. Entré en vigueur avec la Loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout

au long de la vie et au dialogue social, le Droit Individuel à la Formation (DIF) permet au salarié, à sa demande et avec l'accord de son employeur, de bénéficier

de 20 heures de formation par an. Ce droit représente à la fois des obligations, des risques et des opportunités pour les entreprises comme pour les salariés.

Mais bien géré, le DIF peut représenter de formidables opportunités à travers les aides et prises en charge financières, la bonne construction du dialogue

social, la bonne montée en compétences et le relais vers une construction de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences).

La loi Borloo du 18 janvier 2005 obligeait quant à elle toutes les entreprises de plus de 300 salariés à entamer une négociation avec les partenaires sociaux

autour de leur GPEC avant le 1er janvier 2008, mais beaucoup doivent encore s’y atteler. Cette loi précise l’obligation faite aux entreprises de mettre en

œuvre un dispositif de GPEC. Comment passe-t-on de la stratégie de l’entreprise à ses conséquences sur l’emploi, les métiers et les compétences ?

Et comment décline-t-on ces objectifs de GPEC en actions RH ? Un pré-requis indispensable : la démarche de GPEC ne doit pas être portée par la seule DRH,

mais aussi par la Direction Générale, et surtout acceptée par tous et portée par le management. Bien menée, cette démarche est le reflet d’une politique de

GRH dynamique et d’une vision claire de l’avenir en matière d’emplois et de compétences.

2ème constat : Le SIRH, un levier de performance au service de l’entreprise

Le capital humain joue sans nul doute un rôle déterminant dans la performance de l'entreprise. De son côté, l’outil technologique occupe une place croissante

dans l’exercice de la fonction RH. En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en

fournissant des outils de mesure, le SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines) peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.

Selon Novamétrie, 85% des DRH considèrent les technologies comme de la création de valeur. Elles leur permettent, en facilitant la fonction administrative, de

dégager du temps pour mettre en œuvre leurs politiques RH d’accompagnement de la stratégie d’entreprise.

Selon une étude IDC (International Data Corporation) de 2008, le marché des applications de Gestion du Capital Humain* et de la Paie en France a connu en

2007 une progression de 7,2% pour atteindre un chiffre d'affaires de 261 millions d'euros. D'après IDC, les entreprises sont motivées par des offres désormais

matures de Gestion du Capital, et des solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances

individuelles. Le marché des logiciels de Ressources Humaines va continuer à être tiré par les investissements des plus grandes entreprises (celles de plus de 500

personnes), qui ont des problématiques et donc des besoins en Ressources Humaines beaucoup plus importants que les PME.

*Cœur de métier RH, gestion du personnel, eRecrutement, gestion des incentives, et gestion des performances individuelles.

1er constat : Face aux grandes mutations, une fonction RH investie dans de nouvelles missions

Ces cinq dernières années ont vu l’évolution de la fonction RH vers un rôle de conseil auprès de la Direction Générale alors qu’auparavant ses

activités restaient centrées sur des problématiques de recrutement, de formation et de gestion des carrières. Les Directions des Ressources

Humaines accompagnent dorénavant l’entreprise dans ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.

Selon l’Observatoire Novamétrie (Etude DRH 2008), les facteurs d’évolution de la fonction RH sont multiples : mondialisation, facteurs économiques,

évolution des business models, facteurs culturels et sociétaux, gestion des diversités, problématiques socioculturelles, facteurs technologiques,

modernisation des process RH et hétérogénéisation des outils technologiques. Dans ce contexte, les DRH ont aujourd’hui pour mission d’anticiper les

évolutions des métiers de l’entreprise et de l’accompagner dans ses politiques de changement. Leur rôle est de maintenir la cohésion sociale et de

participer activement au développement de l’entreprise. Beaucoup d’entre eux souhaitent devenir un « business partner » à part entière.

A l’heure où la compétitivité des entreprises doit s’accroître, la fonction RH doit donc développer sa valeur ajoutée. Une mission est désormais

devenue incontournable : recruter et fidéliser les talents au service de la stratégie d’entreprise. Sur un marché de l'emploi qui se tend, le

recrutement et la fidélisation des collaborateurs s'avèrent capitaux. Les DRH doivent réfléchir à comment optimiser leur processus de

recrutement, valoriser leur marque employeur et stimuler les candidatures. La mise en place de politiques de GPEC et de Formation en ligne avec

la stratégie d’entreprise s’avère essentielle.

Les objectifs de l’étude

Etant donné les constats précités, nous avons voulu comprendre :

� Quels sont les enjeux, problématiques et niveaux de réflexion actuels des entreprises en matière de Gestion du Capital Humain, et quel

est le rôle de la Fonction Ressources Humaines,

� Quelles orientations stratégiques et organisationnelles adoptent les entreprises pour y répondre, et quels sont la place et le rôle du SIRH (Système

d’Information des Ressources Humaines),

� Quelles sont les méthodologies et les solutions mises en place dans les entreprises pour gérer la Formation, la GPEC, les Risques

Professionnels et les Accidents du Travail, notamment avec l’utilisation croissante des nouvelles technologies de l’information,

� Quelle est la proportion des entreprises à faire le choix de l’Externalisation de la fonction Ressources Humaines, comment et pourquoi.

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III Problématiques et enjeux de la fonction RH

5

L’enjeu primordial, cité par près de deux tiers des Dirigeants des Ressources Humaines interrogés, est la mise en place d’une politique RH en ligne avec la

stratégie d’entreprise. Ils sont ensuite 58% à évoquer le maintien et le développement de l’employabilité de leurs collaborateurs, puis l’optimisation de la

performance par le développement du capital humain pour plus de la moitié d’entre eux. En effet, il existe aujourd’hui un large consensus quant à

l’importance que jouent les hommes, en tant que ressources, dans le processus de création de valeur par l’entreprise. La fonction Ressources Humaines

passe d’un rôle de support traditionnel à un rôle de contributeur innovant. On parle ici de « valorisation du capital humain ». C’est pourquoi la fonction RH

doit être en adéquation non seulement avec les activités de l’entreprise mais aussi avec ses résultats.

Par ailleurs, 37% des répondants sont soucieux du maintien de la compétitivité de leur entreprise. Dans le contexte concurrentiel que l'on connaît,

s'entourer de collaborateurs de talent et les fidéliser représente un véritable challenge. Or, ne pas être en mesure de relever un tel défi compromet énormé-

ment la compétitivité de toute organisation.

Les DRH interrogés sont 43% à souligner la complexité et l’hétérogénéité des processus RH comme entrave à la réalisation de leurs missions et à la mise

en œuvre de leurs projets RH. Il semble que les processus ne soient pas les seuls à être remis en cause puisque l’hétérogénéité des outils de gestion des

RH est également mise en évidence par 31% des répondants.

Par ailleurs, les nouvelles obligations légales compliquent sensiblement les processus RH et apportent de nouvelles contraintes, comme 29% des répon-

dants l’affirment, en particulier pour l’obligation de mise en œuvre d’un dispositif de GPEC. Pourtant, le choix d’un SIRH adapté peut permettre d’homo-

généiser les processus et les outils, et ainsi contribuer à faire de la fonction RH un véritable créateur de valeur.

De plus, 37% des répondants voient comme une contrainte l’internationalisation et la complexification des organisations. Il est vrai que la

mondialisation et la fréquence des évolutions organisationnelles rend le « marché des talents » plus tendu, et peut être à l’origine de

dysfonctionnements dans la communication interne de l’entreprise, rendant plus difficile l’exercice de la fonction Ressources Humaines.

Mettre le capital humain

au service de la stratégie et du

développement de l’entreprise

31%

34%

35%

37%

52%

58%

63%

0% 40% 80%

La maîtrise des coûts sociaux

Le respect des obligations légales

La construction et le maintien du dialogue social

Le maintien de la compétitivité de votre entreprise

L’optimisation de la performance par le développement

du capital humain

Le maintien et le développement de l’employabilité de

vos collaborateurs

La mise en place d’une politique RH en ligne avec la

stratégie d’entreprise

Les enjeux de la fonction Ressources Humaines

Des missions RH entravées par la

complexité et l’hétérogénéité

des processus et des outils

4%

23%

25%

29%

31%

37%

43%

0% 25% 50%

Autres

Le raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire

des salariés

Le besoin de décentralisation des process RH

L’obligation légale de mise en œuvre d’un dispositif de

GPEC

L’hétérogénéité de vos outils de gestion des RH

L’internationalisation et la complexification des

organisations

La complexité et l’hétérogénéité des processus RH

Les contraintes de la fonction Ressources Humaines

Page 6: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux

6

Alors que les modules généraux

du SIRH donnent satisfaction,

les nouvelles fonctionnalités

ne sont pas toujours couvertes par

des solutions de gestion adaptées

Les solutions de gestion de la paie et des notes de

frais, implémentées dans les entreprises depuis plus longtemps que les solutions de gestion du Capital Humain, sont celles qui apportent la plus grande satisfac-

tion aux répondants, avec des taux respectifs de 74% et 54%. Les solutions de gestion du recrutement (52%) et du plan de formation (51%) les talonnent.

Cependant, il semble que le SIRH ne soit pas encore totalement adapté à la GPEC et à la gestion du DIF, puisque seulement 22% semblent satisfaits en ce qui

concerne la GPEC, et 34% pour le DIF.

Les obligations légales en matière de GPEC et de DIF sont somme toute récentes et les Dirigeants RH s’intéressent progressivement aux solutions de gestion du

Capital Humain. Selon IDC, ces solutions ont bénéficié d'un taux de croissance en 2007 supérieur à celui des applications traditionnelles comme celles de gestion

de la paie (9,1% contre 4,3%). Les DRH et Directeurs de la Formation devraient donc bientôt s’équiper de manière plus adéquate pour répondre à leurs objectifs

de performance et de création de valeur.

En termes de sécurité des données, les SIRH actuels

disposent d’un capital confiance fort : 84% des ré-

pondants sont satisfaits. La virtualisation de l’infor-

mation, même stratégique et confidentielle, ne fait

plus peur mais au contraire s’impose comme une

norme pour bien gérer le Capital Humain de

l’entreprise. Les répondants sont 61% à souligner

l’accès immédiat à leurs outils applicatifs RH et 53%

leur simplicité d’utilisation.

Malgré tout, les outils informatiques proposés ne traitent pas toujours efficacement les données. Ainsi, 60% des répondants disent ne pas disposer d’applications

leur permettant de gérer l’information d’un point de vue stratégique, et donc de décliner leurs objectifs stratégiques en indicateurs RH.

Un DRH souhaitant avoir une vue d’ensemble de ses activités RH et des compétences de l’entreprise, afin de faire des propositions d’évolution de l’activité de l’en-

treprise, n’a pas toujours accès de manière informatisée à des tableaux de bord RH simples. Un SIRH performant doit lui permettre d’élaborer des tableaux de bord

fiables, véritables outils de diagnostic et de prise de décision.

Ces derniers doivent mesurer la réalisation des objectifs RH, les risques, la performance de l ’organisation, et l’évolution des emplois et des compétences. Il semble

que des progrès soient fortement attendus dans ce domaine. Ils permettront aux DRH d’engager des actions pertinentes tout en faisant évoluer leurs pratiques

professionnelles, en anticipant les grandes évolutions et en dépassant le contexte d’entreprise.

Concevoir la stratégie d’entreprise

c’est aussi disposer d’indicateurs

RH pertinents

19%

41%

38%

55%

62%

21%

34%

37%

74%

49%

51%

34%

22%

54%

52%

48%

7%

9%

11%

11%

16%

26%

14%

14%

0% 50% 100%

Gestion de la paie

Gestion du temps

Gestion du plan de formation

Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF)

Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC)

Gestion des notes de frais

Gestion du recrutement

Gestion des accidents du travail et des risques pros

Evaluation de la qualité

du Système d'Information Ressources Humaines (SIRH)

Insuffisant

Satisfaisant

Ne sais pas

42%

46%

34%

41%

40%

11%

60%

52%

45%

61%

53%

19%

84%

30%

6%

8%

5%

6%

41%

5%

10%

0% 50% 100%

Rapidité, précision et fiabilité des processus de

Gestion des RH

Circulation efficace des dossiers RH entre les

acteurs de l’entreprise

Accès immédiat aux outils applicatifs RH

Simplicité d’utilisation des outils applicatifs RH

Couverture fonctionnelle RH large

Sécurité et confidentialité des données RH

Déclinaison des objectifs stratégiques en

indicateurs RH

Les réponses apportées par le SIRHInsuffisant

Satisfaisant

Ne sais pas

Page 7: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

IV Systèmes d’Information des Ressources Humaines : état des lieux

7

Les résultats sont sans appel : le tableur Excel reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines largement privilégié par les professionnels des RH. La moitié

des répondants l’utilisent pour gérer le plan de formation, le DIF, et la GPEC. Seule la paie bénéficie d’un traitement de faveur : 73% d’entre eux affirment

utiliser un logiciel de gestion de la paie. En effet, l’offre de logiciels dédiés est pléthorique dans ce domaine. Ces outils sont donc connus, utilisés et maîtrisés

par les professionnels du secteur depuis déjà quelques années.

Pourquoi Excel reste encore aujourd’hui l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut alors que les offres de gestion du Capital Humain sont

désormais plus matures ?

Excel est un outil simple, une interface avec laquelle tout le monde est initié, un logiciel aux fonctionnalités étendues. Excel est accessible en

termes de prix. Il demande également moins de temps en formation. Et surtout, Excel est connu.

Mais un tableau Excel, malgré les efforts de Microsoft dans ce sens, ne sera jamais aussi facile de lecture et performant qu’un logiciel conçu

pour répondre aux besoins spécifiques d’un département RH.

Si les logiciels métier sont si peu utilisés, cela est dû en grande partie au manque de notoriété de ces derniers. La fonction RH semble pour le

moment manquer de visibilité sur le marché des logiciels de Gestion des Ressources Humaines. Cependant, les offres de gestion du Capital

Humain et les solutions complémentaires tels que le eRecrutement, la gestion des incentives et la gestion des performances individuelles

commencent à retenir l’intérêt des Dirigeants des Ressources Humaines.

Ils sont de plus en plus nombreux à s’équiper de solutions dédiées à la Gestion de la formation, à la GPEC et à la Gestion des accidents du travail

et des risques professionnels. C’est pourquoi nous allons nous intéresser plus précisément à ces trois domaines des Ressources Humaines.

MS Excel, l’outil de Gestion

des Ressources Humaines

par défaut ?

73%

59%

27%

23%

11%

35%

15%

15%

2%

11%

52%

51%

48%

31%

39%

46%

14%

10%

5%

7%

3%

7%

6%

6%

5%

6%

6%

3%

3%

7%

5%

4%

4%

8%

5%

6%

9%

4%

7%

5%

1%

5%

5%

10%

25%

15%

27%

23%

0% 50% 100%

Gestion de la paie

Gestion du temps

Gestion du plan de formation

Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF)

Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC)

Gestion des notes de frais

Gestion du recrutement

Gestion des accidents du travail et des risques pros

Mode de gestion

des différentes missions

de la fonction Ressources Humaines

Un logiciel métier dédié

Des tableaux MS Excel

Une application de gestion généraliste

Une application développée pour mes besoins

Une combinaison d’applications

Ne sais pas

Page 8: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

V La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

8

Depuis l’application de la loi Borloo en 2005, les

entreprises de plus de 300 salariés doivent mettre en

œuvre un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences.

Même si beaucoup de professionnels des RH doivent

encore s’y atteler, de vraies politiques de GPEC ont déjà

été mises en place et les DRH ont aujourd’hui besoin

d’outils adaptés pour décliner leurs objectifs de GPEC en

actions RH concrètes, en ligne avec la stratégie d’entrepri-

se.

Par conséquent, les solutions logicielles dédiées à la GPEC

commencent discrètement mais sûrement à s’installer.

Si seulement 4% des répondants affirment être équipés

d’une telle solution pour gérer les emplois et les compé-

tences, 19% d’entre eux sont tout de même en cours de réflexion pour 2008, ce qui souligne l’émergence de

réels besoins dans ce domaine. Les professionnels des RH sont certainement dans une phase d’évaluation de

l’offre sur le marché des solutions de GPEC. Ces dernières ne sont pas encore toutes matures. Les meilleures

solutions seront probablement celles qui offriront à la fois liberté et simplicité d’utilisation et de paramétrage.

Parmi les répondants qui ont déjà mis en place une solution logicielle de GPEC ou qui évaluent actuellement les

caractéristiques et fonctionnalités des offres proposées sur le marché, nombreux affirment qu’en définitive leurs

besoins ne sont pas totalement satisfaits.

Si les solutions actuelles permettent de bien connaître les emplois (63% l’affirment) et d’utiliser correctement un référentiel des métiers (44% de satisfaits), elles

ne permettent pas encore une réelle gestion des emplois et des compétences.

En effet, une GPEC performante suppose

de pouvoir gérer les emplois et compéten-

ces actuels mais également d’anticiper

l’évolution de ces derniers.

Or les solutions actuelles ne permettraient

ni d’anticiper de manière optimale les

besoins futurs en emplois (44% d’insatis-

faits), ni d’évaluer les compétences et de

mettre en évidence les passerelles entre

les métiers (seulement 25% et 31% de

satisfaits).

La recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste, malgré l’existence des référentiels métiers et compétences au sein de ces solutions, est loin d’être

efficace comme l’affirment 56% des utilisateurs.

Des progrès restent donc à faire, tant au niveau des fonctionnalités proposées par les solutions de GPEC qu’au niveau de la simplicité de leur utilisation. L’effort

doit aussi être porté sur la communication et la formation à l’utilisation de ces solutions, qui s’avèrent des outils formidables au service de la performance de

l’entreprise lorsqu’elles sont bien utilisées.

Non équipé

76%

En cours de

réflexion pour 2008

19%

Oui, en mode

progiciel

3%

Oui, en mode ASP

1%

Ne sais pas

1%

Equipement en solution logicielle

pour gérer les emplois et les compétences

Moins d’un quart des professionnels

des RH interrogés sont équipés d’une

solution de GPEC

Les solutions de GPEC

utilisées actuellement

ne répondent pas toujours

aux attentes des DRH

Efficacité des solutions de GPEC

19%

44%

38%

31%

44%

50%

44%

56%

63%

31%

25%

44%

31%

31%

25%

19%

19%

25%

38%

25%

25%

19%

31%

25%

0% 50% 100%

Connaissance des emplois actuels

Anticipation des besoins futurs en emplois

Gestion des écarts entre les besoins futurs et l ’évolution des

emplois actuels

Utilisation d’un référentiel des métiers

Util isation d’un référentiel des compétences

Mise en évidence des passerelles entre les métiers

Acquisition et évaluation des compétences

Recherche d’adéquation d’un collaborateur avec un poste

Insuffisant

Satisfaisant

Ne sais pas

Mode progiciel : l’application est installée dans

l’entreprise cliente et administrée par elle.

Mode ASP / SaaS* : l’application est hébergée

et administrée par l’éditeur, les utilisateurs se

connectent à l’application via le web.

*SaaS : Software-as-a-Service

Page 9: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

VI La Gestion de la Formation

9

La formation, moteur dans la

construction d’une GPEC dynamique

Depuis 2004, la réforme de la Formation

Professionnelle - avec l’instauration du Droit

Individuel à la Formation (DIF) et son environnement

relativement complexe - a amené les entreprises à

porter un nouveau regard sur leur gestion de la

Formation. Les enjeux auxquels les entreprises

doivent répondre sont aujourd’hui multiples.

Selon 72% des répondants, proposer des formations

en rapport avec les évolutions attendues est l’enjeu le

plus important, suivi de la nécessité d’établir un

diagnostic précis des compétences à développer et à

conserver dans l’entreprise, citée par 55% des sondés.

Ils sont également 44% à être conscients du rôle croissant et essentiel que la formation joue dans la construction de leur GPEC.

L’un des objectifs primordiaux de cette GPEC est de maintenir l’employabilité des collaborateurs au sein de l’entreprise. En gérant mieux leurs besoins en

formation, la fonction RH peut identifier plus facilement les compétences à acquérir et à conserver pour mener à bien la stratégie d’entreprise. De ce fait, la for-

mation est une brique essentielle de l’édification d’une politique de GPEC efficace.

Afin de répondre à leurs besoins de gestion de la formation, les profes-

sionnels des RH s’équipent progressivement de solutions dédiées.

Ils ne sont pas encore la majorité à l’avoir fait, puisque seulement 38%

déclarent être équipés. Cependant, la tendance est à la croissance : 9%

sont en cours de réflexion pour 2008.

Le mode ASP ou SaaS (Software-as-a-Service) semble séduire de plus en

plus. Ils sont déjà 47% des répondants à privilégier ce type d’applications

en ligne.

Il est vrai que le mode ASP est plus facile d’utilisation et relativement bien

adapté à la gestion de la formation.

Il est aussi plus convivial et accessible pour les collaborateurs. Ils peuvent

par exemple exprimer leurs besoins en formation ou s’inscrire eux-

mêmes à une formation, directement en ligne, sans l’intervention du

service RH. L’interface proposée est souvent plus intuitive qu’un formu-

laire Excel.

Le mode ASP/ SaaS s’installe progressivement

dans le SIRH

16%

18%

21%

27%

44%

55%

72%

0% 40% 80%

Construire et maintenir un dialogue social serein

Transformer la contrainte légale du DIF en avantage

concurrentiel

Mieux informer les salariés sur la portée des

formations et les conseiller

Veiller à la bonne mise en œuvre des formations

organisées

Utiliser la formation comme relais vers la

construction de votre GPEC

Etablir un diagnostic précis des compétences à

développer et à conserver

Proposer des formations en rapport avec les

évolutions attendues

Les enjeux de la formation professionnelle en entreprise

Ne sais pas

2%

En cours de

réflexion pour

2008

9%

Oui

38%

Non équipé

51%

Equipement en solution logicielle

pour gérer la formation

16%

22%

25%

38%

0% 20% 40%

En mode progiciel sans gestion du DIF

En mode ASP sans gestion du DIF

En mode ASP avec gestion du DIF

En mode progiciel avec gestion du DIF

Type de solution logicielle utilisée

Mode progiciel : l’application est installée dans l’entreprise cliente et administrée

par elle.

Mode ASP / SaaS : l’application est hébergée et administrée par l’éditeur, les

utilisateurs se connectent à l’application via le web.

Page 10: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

VI La Gestion de la Formation

10

La moitié des DRH interrogés ne sont pas satisfaits des réponses apportées par leur solution de Gestion de la Formation. Cela concerne des domaines aussi es-

sentiels que l’élaboration et le suivi en temps réel du plan de formation (53% d’insatisfaits), et l’élaboration et la gestion du budget de formation (45%).

En ce qui concerne le catalogue de formation en ligne, besoin souvent exprimé par les collaborateurs et facilitant l’identification et l’inscription aux formations, 38%

des répondants déclarent cette fonctionnalité absente de leur solution, et seulement 15% en sont satisfaits lorsqu’elle existe.

La notion de « self-service » pourtant chère aux collaborateurs et aux professionnels des RH est quasi inexistante. En effet, plus de la moitié des sondés déclarent

qu’il n’est ni possible de s’inscrire aux sessions de formation en « self-service », ni possible de laisser la possibilité aux managers et aux collaborateurs de saisir eux

-mêmes leurs demandes de formation via des formulaires intranet.

De plus, lorsque ces fonctionnalités sont proposées, elles sont visiblement sources d’insatisfaction pour près de 40% des répondants. Des progrès sont donc

fortement attendus dans ce domaine.

Ces fonctionnalités simples faciliteraient considérablement la gestion de la formation (gain de temps pour la fonction RH et d’autonomie pour les managers et les

collaborateurs) et permettraient ainsi à la fonction RH de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

53%

45%

48%

35%

38%

43%

38%

40%

25%

43%

50%

15%

13%

8%

20%

38%

43%

38%

5%

5%

38%

53%

55%

38%

25%

18%

38%

0% 50% 100%

Elaboration et suivi en temps réel du plan de formation

Elaboration et gestion du budget de formation

Catalogue de formation en ligne

Saisie des demandes de formation par les managers et

les collaborateurs via des formulaires intranet

Inscriptions aux sessions de formation en self-service

Gestion des salles et matériels de formation

Formulaire d’évaluation des actions de formation

Gestion du DIF

Gestion des habilitations

La qualité des fonctionnalités

des solutions de gestion de la formation

Insuffisant

Satisfaisant

Fonctionnalité absente

Des solutions de Gestion de la

Formation encore incomplètes

ou manquant d’efficacité

Page 11: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

VII La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail

11

Les résultats parlent d’eux-mêmes : 93% des professionnels des Ressources Humaines interrogés ne sont pas équipés en solution logicielle pour prévenir et gérer

les risques professionnels et les accidents du travail. Les DRH sont pourtant sur le qui-vive pour toute manière de débureaucratiser leur fonction.

Actuellement, gérer les risques professionnels et les accidents du travail, conjointement avec le service médical, est une activité complexe, très chronophage et

quelques fois coûteuse lorsque des erreurs sont commises dans la gestion des contentieux avec la Sécurité Sociale.

Comment éviter ce genre d’erreurs ? Comment ne pas perdre de temps à éditer et mettre à jour le document unique dorénavant obligatoire ? Comment travail-

ler davantage en collaboration avec le service médical ?

Des logiciels de management des risques professionnels et des accidents du travail existent. Quelques DRH précurseurs les ont essayés et estiment qu’ils corres-

pondent à leurs attentes.

Ainsi, certaines solutions proposent d’entreprendre une collecte automatisée des informations lors de la réalisation des déclarations d’accidents du travail et de

leur associer directement les arrêts de travail correspondants. De nombreuses autres fonctionnalités permettent de simplifier les processus RH de gestion de la

prévention et des accidents.

Nous avons donc interrogés de manière plus poussée les utilisateurs de telles solutions :

1/ La totalité des utilisateurs sont satisfaits de la gestion des examens médicaux liés à l’arrêt de travail,

2/ Les deux tiers sont satisfaits de leur solution en ce qui concerne les actions suivantes :

�collecte automatisée des informations et édition de la déclaration d’accident,

�saisie et contrôle des informations concernant la victime et l’accident,

�gestion du contentieux avec la Sécurité Sociale,

�préparation et validation de la visite médicale de reprise ou des restrictions médicales,

�collecte des besoins en formation liés aux actions de prévention à mettre en œuvre,

�analyse de plusieurs natures d’arrêts/accidents.

3/ Les insatisfactions concernent plutôt le suivi des coûts directs ou indirects liés à l’accident, comme le déclarent un tiers d’entre eux.

Dans l’ensemble, l’utilisation de telles solutions permet de fluidifier les processus RH et d’améliorer la productivité des membres du service RH.

Très peu de professionnels des RH utilisent un

logiciel dédié à la Gestion des Risques

Professionnels et des Accidents du Travail

2%

4%

93%

0% 50% 100%

En cours de réflexion pour

2008

Oui, en mode ASP

Non équipé

Equipement en solution logicielle

pour prévenir et gérer les risques

professionnels et les accidents du travail

Page 12: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

I I La Fonction RH en France

VIII L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines

12

De nos jours, aussi bien sur le plan interne qu’au niveau de leur environnement,

les entreprises sont en proie à une série de mutations politiques, économiques,

sociales, organisationnelles, et techniques.

Cela conduit leurs Dirigeants à faire évoluer leurs pratiques managériales, pour

davantage de flexibilité et de responsabilisation des salariés.

Dans le discours RH est apparue la notion de « Fonction RH partagée ». Elle devient aujourd’hui une réalité forte et contraignante. En effet, la DRH doit être prise

en compte en tant que variable clé dans la réflexion stratégique et non plus comme variable d’ajustement. Des choix vont devoir être faits entre flexibilité interne

et flexibilité externe, en prenant en compte les enjeux et limites de chacun de ces modes de flexibilité. La tendance actuelle au partage de la fonction RH tend à se

confirmer. Ce partage se fait-il en externe, avec des projets d’externalisation concrets ?

Notre étude montre que l’externalisation de la fonction RH

concerne des missions spécifiques mais pas l’ensemble de la

fonction puisque 84% des répondants n’ont pas de projet d’ex-

ternalisation. Certaines activités RH sont en effet encore difficile-

ment externalisables.

Choisir et accompagner leurs collaborateurs reste un enjeu stra-

tégique pour les entreprises. A l’heure actuelle, la majorité d’en-

tre elles préfèrent confier cette tâche à une personne de

confiance, en interne.

Mais les mentalités et les pratiques professionnelles évoluent et

certaines activités RH sont déjà externalisées ou font l’objet d’un

projet d’externalisation. Ce sont principalement des activités

administratives comme la gestion de la paie (58% des répondants l’ont déjà externalisée). Les activités plus stratégiques comme la GPEC, la formation et le recru-

tement restent gérées en interne. Seule la GPEC ne fait l’objet d’aucun projet d’externalisation ce qui prouve bien sa nature hautement stratégique .

Quasiment tous les critères convergent vers un objectif clair : faire

du service RH un centre stratégique à forte valeur ajoutée (67%

des répondants l’affirment) et non plus un centre administratif,

générateur de coûts pour l’entreprise. La notion de qualité de

service est aussi très fortement présente, puisque la moitié des

répondants l’évoque. Enfin, la volonté est assez marquée de voir la

fonction RH valorisée à travers de nouvelles pratiques, ce que

soulignent 42% des répondants.

1%

3%

4%

4%

4%

84%

0% 50% 100%

Oui, à horizon 24 mois

Non, la fonction RH

est déjà externalisée

Ne sais pas

Oui, à horizon 12 mois

Oui, à l’étude

Non, je n'ai pas de projet

d'externalisation

Projet d'externalisation

de la fonction Ressources Humaines

Externaliser l’intégralité de la fonction RH

n’est pas d’actualité

Enjeu stratégique, la GPEC n’est pas

menée par des prestataires extérieurs

8%

8%

58%

17%

17%

17%

25%

25%

17%

67%

92%

50%

8%

42%

67%

8%

8%

17%

8%

25%

17%

0% 50% 100%

Recrutement

GPEC

Formation

Paie

Assistance informatique RH

Contentieux, accidents du travail

(AT) et/ou amélioration du taux AT

Fonctions des Ressources Humaines externaliséesDéjà externalisée

Projet d’externalisation

Pas de projet d’externalisation

Ne sais pas

17%

25%

33%

42%

50%

67%

0% 40% 80%

Réduire les coûts de votre organisation

Accroître votre flexibilité et votre réactivité

Externaliser les activités qui entravent votre

efficacité

Valoriser la fonction Ressources Humaines à

travers de nouvelles pratiques

Accroître la qualité des services Ressources

Humaines

Réaffecter vos équipes Ressources Humaines

à des activités à plus forte valeur ajoutée

Motifs d'externalisation

de la fonction Ressources HumainesL’externalisation, pour optimiser

la gestion du service RH

Page 13: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

IX Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH

Plus de 40% des professionnels des RH interrogés ont un projet de mise à niveau ou de refonte de leur SIRH à court ou moyen terme. Ils sont nombreux à avoir

compris l’importance et la place stratégique de l’outil technologique dans l’exercice de leur fonction RH, et dans leur approche structurée de gestion du capital

humain, source de valeur dans l’entreprise.

Sans nul doute, être équipés de solutions de Gestion des Ressources Humaines adaptées à leurs besoins et à leur activité permettra aux décideurs RH de dé-

ployer les pratiques RH à valeur ajoutée, de réaliser de substantielles économies de fonctionnement, de bénéficier de tableaux de bord RH simples et fiables pour

mesurer leurs actions et prendre leurs décisions.

Le SIRH accompagne déjà la fonction RH dans sa création de valeur pour l’entreprise en intégrant la stratégie d’entreprise et en la déclinant sous la forme d’indi-

cateurs RH. Dans un futur relativement proche, il sera un partenaire stratégique à part entière.

Interrogés sur leurs prochains chantiers, les membres du Département Ressources Humaines citent en premier la Gestion des Postes, Emplois et Compétences,

puisque 45% d’entre eux ont déjà un projet en cours dans ce domaine et 22% sont en cours de réflexion pour 2008.

Cela prouve encore une fois que la GPEC est une mission stratégique, mais aussi structurante, la priorité pour la majorité des Dirigeants et Responsables des

Ressources Humaines. Les chantiers cités en seconde position concernent la formation avec la gestion du DIF et la gestion du plan de formation.

Une nouvelle génération de solutions RH

fait réfléchir sur l’évolution du SIRH de l’entreprise

La GPEC,

moteur du changement

organisationnel au sein

du service RH

19%

6%

8%

8%

59%

0% 40% 80%

Oui, à l’étude

Oui, à horizon 6 mois

Oui, à horizon 12 mois

Oui, à horizon 24 mois

Non, aucun projet

Projet de mise à niveau ou de refonte globale du SIRH

11%

22%

29%

30%

45%

6%

25%

18%

79%

64%

54%

58%

33%

89%

62%

74%

9%

14%

18%

12%

22%

5%

13%

8%

0% 50% 100%

Gestion de la paie

Gestion du temps

Gestion du plan de formation

Gestion du Droit Individuel à la Formation (DIF)

Gestion des Postes, Emplois et Compétences (GPEC)

Gestion des notes de frais

Gestion du recrutement

Gestion des accidents du travail et des risques pros

Prochains chantiers

du Département Ressources HumainesOui Non En cours de réflexion pour 2008

13

Page 14: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

X Ce qu’il faut retenir

Outils et process :

La complexité et l’hétérogénéité des processus et des outils sont de nature à entraver la réalisation des missions et la

mise en place des projets RH de l’entreprise.

Moins d’un quart des professionnels interrogés sont équipés d’une solution de GPEC qui de surcroît ne répond pas

toujours bien aux attentes des DRH.

Les applications de gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail sont encore extrêmement rares au

sein des services RH (93% des répondants n’en sont pas équipés).

Le tableau de bord RH semble être le parent pauvre du SIRH.

MS Excel demeure l’outil de Gestion des Ressources Humaines par défaut mais pour combien de temps encore ?

Stratégie et organisation :

La gestion du capital humain ne s’externalise pas intégralement mais un fort besoin de recentrage stratégique des

équipes vers des missions à forte valeur ajoutée émerge.

La GPEC tirée par la formation est perçue comme étant potentiellement moteur du changement organisationnel au

sein du service RH.

14

Page 15: La Valorisation Du Capital Humain   Enjeux, StratéGies Et Solutions

Cette étude a été réalisée par

Infor

72 rue du Colonel de Rochebrune

92380 Garches

Site Internet :

www.infor.fr

Votre contact :

[email protected]

Tél. : + 33 (0) 1 47 95 90 00

Fax : + 33 (0) 1 47 95 19 00

Grant Thornton

100 rue de Courcelles

75017 Paris

Site Internet :

www.grant-thornton.fr

Votre contact :

Armand Angeli Directeur du Développement Externalisation

[email protected]

Mob. : + 33 (0) 6 70 81 87 62

Infor, pour des logiciels d’entreprise meilleurs.

Infor propose des logiciels d’entreprise meilleurs grâce à une politique d’acquisition et

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d’experts métier, ces logiciels bénéficient en effet d’une innovation continue, d’une mise en

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périmètre fonctionnel de l'étude tout en restant totalement modulaire en terme d'acquisi-

tion et de mise en œuvre. Infor HCM Anael SIRH, au delà des modules traditionnels liés à

l'administration du personnel, au calcul de paie et à la gestion de carrière intègre des

fonctions innovantes dans le cadre de la gestion de la Formation, de la mise en œuvre d'une

politique de GPEC ou dans la prévention des risques professionnels et des Accidents

du Travail. Ces fonctions couvrent l'intégralité des carences relevées par les utilisateurs

dans ce questionnaire...

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monde, est un pionnier de l'externalisation des fonctions Comptable et Financière ainsi que

Paie et Ressources Humaines depuis près de 20 ans en France. Elle s'adresse aussi bien à

des grandes entreprises qu'aux PME. pour permettre la transformation et l'amélioration des

performances des fonctions externalisées. Elle apporte l'expertise et l'engagement d'un

prestataire indépendant, le contrôle des coûts et la conformité aux réglementations.

Grant Thornton peut s'appuyer sur son propre système d'information, sur celui de ses cli-

ents en connexion à distance ou sur des applicatifs hébergés par des sociétés tierces (ASP).

Grâce au réseau Grant Thornton International, les offres d'externalisation peuvent être pro-

posées par les cabinets locaux, simultanément dans plusieurs pays, à des entreprises multi-

nationales. Grant Thornton peut s'adresser directement et seul à ses clients ou venir en

complément local à des offres des grandes sociétés de BPO en offshore ou nearshore.

Cette étude a été réalisée par :

Marketor : Etudes, Conseil et Exécution pour les nouvelles technologies

Maison des ESSEC Plus d’infos sur :

70, rue Cortambert www.marketor.fr

75116 Paris

Tél. : 01 46 97 21 70

Email : [email protected]


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