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en partenariat avec

l’expérience

clientà 360°

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3 // expérience client à 360°

Novembre 2016

RemeRciementsL’eBG tient à remercier tout particulièrement les membres et le partenaire de la task Force

« expérience client à 360° » : Axance. Un grand merci aux équipes d’Axance, qui nous ont aidés à nourrir et mettre en place ce projet : Olivier Wolton (animateur des Task Forces), Virginie Colombani, ainsi qu’à Karl Smits (PagesJaunes.fr), parrain de la Task Force et à Florence Delplanque-Boulenger, qui a su collecter les informations

et mettre en forme cette publication.

Avec le soutien d’istock by Getty images

l’expérience client à 360°Qu’est-ce qu’une Task Force ?

il s’agit d’un cycle de réflexion reservé à une vingtaine de décideurs grands comptes, réunis autour de 4 objectifs :

1. Échanger au sein d’un groupe homogène2. Progresser sur un sujet stratégique

3. identifier des partenaires de confiance4. Partager une réflexion avec l’ensemble de la communauté EBG

entre mars et octobre 2016, la task Force « expérience client à 360° », organisée par l’eBG en partenariat avec Axance, a permis de mener une

réflexion sur l’expérience utilisateur, son rôle dans l’entreprise, son périmètre d’intervention et ses enjeux. comment penser le rôle de l’UX dans la

construction d’une image de marque et sa valeur ajoutée dans les processus d’innovation ? La fonction UX doit-elle être rattachée à la Dsi, au marketing, voire à la DG ? comment la mesurer et donc la valoriser (ROi) ? comment bien identifier les coûts induits et budgets à prévoir pour ne pas rester en

surface de la discipline ? Quel est son impact global sur l’entreprise en termes d’organisation et d’offres ? Les réponses sont dans ce livre.

L’ELECTRONIC BUSINESS GROUP - www.ebg.net

L’eBG est la plus importante communauté professionnelle française qui rassemble des décisionnaires d’entreprises actives dans l’industrie, les services,

les médias... et qui ont pour point commun d’agir dans le sens de l’innovation.

Les activités de l’eBG :L’eBG a pour vocation d’animer un réseau de compétences et de savoir-faire, en organisant chaque année plus de 150 tables rondes permettant aux cadres

dirigeants de partager leurs expériences.il y a plus de dix communautés actives à l’eBG : les PDG/DG, les Directeurs

des Achats, les Responsables si, les Directeurs Financiers, les Responsables Juridiques et RH, les Directeurs marketing, et Webmarketing/e-commerce, les Directeurs media et mobilité et les Responsables de la communication...chaque communauté se réunit au moins une fois par mois pour échanger et faire le point sur les nouvelles pratiques de leur fonction. Les séances sont

filmées et diffusées en direct.

Pour plus d’informations sur l’eBG ou les partenariats :

Benjamin GlaesenerDirecteur Général

01 45 23 05 [email protected]

Fanny RaimbaultResponsable des contenus

01 73 03 01 [email protected]

AccORHOteLsAiR FRAnce

ALLiAnz WORLDWiDe PARtneRs

AUcHAnDiRectAXA GROUP

BnP PARiBAsBnP PARiBAs PeRsOnAL

FinAnceBOUyGUes teLecOm

cOFiDisDiRect eneRGie

DOcAPOsteDenReD

eDGeWeLLeLBee - DeLAmAisOn.FR

enGieeULeR HeRmes

FÉDÉRAtiOn FRAnçAise De tennis

HAcHette LivReL’ORÉAL

LA FRAnçAise Des JeUXLA mUtUeLLe GÉnÉRALe

LA POsteLA ReDOUte

mALAkOFF-mÉDÉRicnAtURe et DÉcOUveRtes

PAGes JAUnesPRO BtP

PsA PeUGeOt citROënRAtP

RenAULtsFR

sHOWROOmPRivÉ.cOmsOciÉtÉ GÉnÉRALe

sODeXOUcPA

vOyAGes-sncF.cOmWOnDeRBOX

les membres de la task force

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[ Ce cochon d’Inde est la mascotte de l’EBG. Il vous accompagne au fil des pages pour vous apporter

des précisions, des chiffres ou des informations complémentaires.

Et si vous passez nous voir au 10, rue Mercœur (11e), vous pourrez le rencontrer en chair et en os. ]

5 // expérience client à 360°4 // expérience client à 360°

Une fonction pivot(page 6)

Lancer des projets-pilotesLes portes de norman

Quantifier la valeur d’usages’adapter à l’écosystème

interneUn enjeu cross-canal

ÉTUDES DE CASDirect Énergie :

« convaincre le client en le rassurant »

(p. 12)

Auchan Direct : « Un nouveau site pour simplifier les courses

en ligne » (p. 14)

ÉCLAIRAGELa boîte à outils (p. 16)

sommaire

#1 #2 #3

[ Premier chapitre : les enjeux de l’UX design ]

[ Deuxièm

e chapitre : comment se lancer ? ]

[ Troisième chapitre : démontrer le ROI ]

Mesurer les résultats(page 30)

Un investissement et non un coût

mesurer autrementinverser la donne

ÉTUDES DE CASPages Jaunes :

Déploiement progressif des méthodes agiles

(p. 36)

En PRATIqUEDe plus en plus d’initiatives

centrées sur le client (p. 38)

ÉCLAIRAGEs’appuyer sur l’intelligence

artificielle (p. 40)

Adopter une démarche ux(page 18)

Désigner un « porte-parole »s’entendre avec la Dsi

s’organiserLa co-création en plein

essorLes méthodes agiles

ÉTUDES DE CASLa Poste : « enraciner

une démarche UX grâce au numérique »

(p. 24)

AXA : «La Dsi est garante de la fluidité des parcours

clients »(p. 26)

ÉCLAIRAGEconstruire des personas

(p. 28)

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7 // Chapitre 1 // une fonction pivot6 // Chapitre 1 // une fonction pivot

ces trois illustrations de l’UX ont deux points communs, qui illustrent toute la difficulté de la discipline : d’abord, elles mettent en valeur un côté « évident » du produit réussi... tellement évident qu’on pourrait penser que l’UX relève du simple bon sens. Or, l’UX n’est pas une discipline facile. elle repose sur des outils et méthodes scientifiques, et surtout pas sur un ressenti personnel ou une intuition.Autre point commun : la comparaison de martin Leblanc, l’image du ketchup et celle

du sentier soulignent toutes que lorsqu’une interface UX est réussie, elle sait se faire oublier : elle devient invisible. L’UX design est donc une discipline ingrate : si vous êtes bon, cela ne sautera pas aux yeux. mais le succès peut se mesurer (ouf !) et ce, grâce à des indicateurs très concrets, que nous aborderons dans le troisième chapitre de cet ouvrage.Les promoteurs de l’UX (qu’ils aient décroché un titre officiel ou œuvrent en faveur de l’UX dans bien d’autres

postes transverses, variant du marketing à l’it), font face à une même nécessité : celle de convaincre et de constamment ramener leurs collègues ou managers vers le sujet : c’est-à-dire vers le client ou prospect.

lancer des projets-pilotes« L’UX est au croisement de trois voix, rappelle Olivier Wolton, directeur-conseil UX chez Axance : technologie, business et utilisateurs. mais souvent le responsable UX n’est pas perçu comme

«U ne interface utilisateur, c’est comme une plaisanterie. si vous

devez l’expliquer, c’est qu’elle est ratée. » Le mot est attribué à martin Leblanc, fondateur de la marketplace danoise iconfinder.Une autre façon très concise

de définir l’UX design, dans le monde physique, pourrait être l’évolution de la bouteille de ketchup Heinz (photo ci-contre) : on l’a « tout simplement » retournée, pour éviter au consommateur d’attendre que le ketchup ne descende vers le goulot.

Ou encore cette image, que vous avez peut-être vue passer sur Linkedin, d’un sentier « naturel » créé par les passants à force de couper court entre deux routes perpendiculaires : si le tracé initial est mal conçu, nul ne s’embarrasse à l’emprunter.

« On POURRAIT PEnSER qUE L’UX RELèVE DU SIMPLE BOn SEnS. OR, L’UX EST UnE VRAIE DISCIPLInE, AVEC DES OUTILS

ET MÉThODES SCIEnTIFIqUES. ELLE nE REPOSE En AUCUn CAS SUR Un RESSEnTI PERSOnnEL OU UnE InTUITIOn. »

une fonction pivotL’UX design s’inscrit au croisement de trois voix : technologie, business et utilisateurs. Pour atteindre le succès, les efforts fournis doivent rester invisibles. Côté utilisateurs, l’UX est donc une science de l’ombre. Mais en interne, souvent sous-estimée, elle a besoin d’être placée sous les projecteurs.

chapitre 1

ExpérienceUtilisateur Design

[Ci-dessus : l’UX dans le monde physique. « Designing The Product » (à gauche) versus « Designing The Experience » (à droite). © Pim Verlaan][Ci-contre, une photo souvent reprise sur les réseaux sociaux. Si la solution est mal conçue, les utilisateurs s’en détournent.]

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dossier

9 // Chapitre 1 // une fonction pivot8 // Chapitre 1 // une fonction pivot

« An sed audire aperiri, et quod amet consectetuer sea, no definiebas adversarium sea. Sint percipit no nec, id vis viris aeterno euismod. Atomorum pericula no qui, esse iuvaret usu ad. Ius ferri prompta praesent ut. »[ Nullam semper ei eam ]

« La valeur d’usage est trop souvent perdue de vue, masquée par les objectifs financiers, voire marketing, ou tronquée par des contraintes internes. »[ Olivier Wolton, directeur-conseil UX chez Axance ]

tel. il nous faut donc rappeler que son rôle ne consiste pas uniquement à la prise en compte des besoins Utilisateur. il doit faire preuve de souplesse pour s’adapter à son écosystème : sa tâche sera plus ou moins facile en fonction de l’implication de la direction, de la maturité des équipes, de la culture de l’entreprise, de ses priorités, budgets et organisation... »certains secteurs sont plus ou moins sensibles ; dans la banque et l’assurance par exemple, où les usages évoluent plus vite que le back-office, une distorsion se crée qui complique le travail des équipes UX. Alors que la grande distribution a été remise en question plus tôt par l’arrivée d’internet.« si la priorité de votre management porte sur l’expansion territoriale, il faudra peut-être trouver un projet pilote, à mi chemin de l’international et de l’UX, pour convaincre vos supérieurs », conseille Olivier Wolton.

Les portes de NormanL’expérience utilisateur est la clef de voûte de l’entreprise, le ressort principal de sa réussite. « elle doit être satisfaisante - et dans l’idéal remarquable - tout en tenant les promesses de la

marque, reprend Olivier Wolton. ce sujet implique tout autant la Dsi que le marketing ou la DG. L’UX devrait être inscrite dans la ligne stratégique de l’entreprise et pleinement intégrée au processus d’innovation. »nous devons la première occurrence du terme « expérience utilisateur » à Donald norman, diplômé du mit en ingénierie électrique et informatique, puis spécialisé dans les sciences cognitives. L’auteur du livre Design Of everyday things travaillait en 1995 chez Apple et c’est à ce moment-là qu’il a choisi d’inscrire sur ses cartes de visite : « User experience Architect ».Le même homme, dans son livre-référence daté de 1988 qui n’a rien perdu de sa pertinence, a pris en exemple les portes : « Pousser ou tirer ? Parfois, face à certaines portes, et même après des années,

nous faisons pertinemment le mauvais choix, résumait le magazine courrier international en février dernier. mais il y une explication à notre obstination, donnée par Don norman. ce conflit avec les portes, ce n’est pas la faute de l’homme. c’est la faute des portes. »L’exemple a donné lieu à l’expression « une porte de norman » pour faire référence à un produit mal conçu.votre entreprise est-elle mature sur le sujet de l’UX ? Pour en juger, vous pouvez la positionner sur la pyramide de l’expérience d’Alexander Dawson, inspirée de la pyramide des besoins de maslow, sachant que le haut de la pyramide est rarement atteint par les marques... La strate inférieure est celle de l’accessibilité : il faut éviter les mauvais référencement, les liens rompus depuis Google, les temps de chargements trop longs...Puis, de bas en haut, on s’attache à :- l’utilité (éviter de proposer un pourcentage important de fonctions inutiles ou non prioritaires) ;- « l’utilisabilité » : selon une étude menée par Accenture en 2015, auprès de 24 000 consommateurs (14-55 ans) situés dans 24 pays, 83 % des clients disent avoir des difficultés à utiliser certains

nouveaux équipements, et 21 % trouvent l’installation trop compliquée ;- « l’émotionnalité » (objectifs : le plaisir d’usage, la valorisation de l’utilisateur) ;- et enfin le pouvoir de persuasion (appropriation, advocacy...).

Quantifier la valeur d’usageL’UX design invite les marques à travailler sur l’expérience client, et bien entendu sur

« l’expérience prospect ».« c’est même le premier sujet sur lequel une marque devrait se pencher, estime Olivier Wolton. mettre en scène ses résultats est également essentiel: la valeur d’usage est souvent perdue de vue, masquée par les objectifs financiers, voire marketing, ou tronquée par des contraintes internes. Pourtant, elle est essentielle : Apple, typiquement, a su miser sur la valeur d’usage. « La démarche UX est là pour créer

zoomBanque ou café ? « Capital One » mélange les genres

« Et si l’agence bancaire devenait un lieu de vie ? », s’interrogeait, fin octobre 2016, le site atelier.net, cellule de veille chargée par BNP Paribas de détecter les « innovations de rupture ».« Une expérience en ce sens est menée aux Etats-Unis. Banque ou café, il ne faut plus choisir. C’est que semble considérer la banque américaine Capital One. Il y a dix ans, elle ouvrait son premier café, dispensant boissons chaudes, tartes - ce qu’on peut trouver dans un Starbucks. Pour la dimension bancaire, dans ce café, un distributeur et un employé de banque. Une décennie plus tard, ce concept de café a évolué vers un croisé d’agence bancaire et d’espace de coworking. Les clients peuvent toujours commander leur café, profiter du wifi. La nouveauté est dans la volonté de Capital One d’en faire un lieu de collaboration. »La banque propose ainsi des espaces disponibles pour des réunions et organise des cycles de conférences. « Dans chaque café se tient à disposition une équipe de conseillers bancaires. »

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dossier

11 // Chapitre 1 // une fonction pivot10 // Chapitre 1 // une fonction pivot

cette valeur d’usage, et par ricochet, pour assurer la pérennité de l’entreprise et accompagner le changement, en abolissant les silos. il faut rester à l’écoute de trois voix : celle des clients, celle du marché et celle du management. Bien sûr, vous avez cela en tête, mais il est souvent difficile de le mettre en application, en tous cas ce n’est pas systématique. Pourtant, la démarche de la “ conception centrée sur l’utilisateur ” (ccU) repose sur une norme iso, la norme 9241. celle-ci s’appuie sur trois principes-clefs : la participation active des utilisateurs ; l’itération (produire / tester / corriger-améliorer) et la conception pluridisciplinaire. »

S’adapter à l’écosystème interneDésiloter, convaincre en interne, mieux utiliser les données, instaurer plus d’agilité et favoriser l’innovation. Le responsable UX ne manque pas de défis à relever. « L’expérience utilisateur est dans tous les esprits, a confirmé l’équipe d’Axance. selon une étude menée aux États-Unis par econsultancy auprès de 1 400 dirigeants d’entreprises de produits digitaux et de commerce électronique, elle permet d’augmenter les ventes et le taux de conversions pour 74 % des répondants ; elle contribue à accroître la satisfaction des clients (72 %) et elle est

essentielle au processus de fidélisation (44 %). »Des zones d’ombre demeurent cependant : le marché est mal structuré en termes de ressources humaines (manque de formations qualifiées), d’intégration dans l’entreprise (qui pilote ?), de process et de méthodes et manque enfin d’outils de mesure et d’indicateurs de succès.L’équipe d’Axance cite un cas d’école : celui de dropbox.com, pure player spécialisé dans le stockage de données. L’entreprise californienne, fondée en 2007, compte aujourd’hui quelque 80 collaborateurs. Dès le départ, elle a été conçue et développé avec les utilisateurs : « ce sont

le chiffre

182 000Le magazine Les Echos a publié en septembre 2016 une infographie illustrant l’évolution de l’e-commerce en France en l’espace de dix ans (2005-2025).Pendant cette période, le montant des achats des Français sur Internet a été multiplié par huit, pour atteindre près de 65 milliards d’euros (Fevad). Le nombre de sites marchands est passé de 14 500 à 182 000.Le nombre d’acheteurs est passé de 12,3 millions à 36,3 millionsAu fil des ans, le panier moyen d’achats s’est réduit, passant de 89 euros en 2005 à 78 euros en 2015 ; mais le nombre moyen de transactions effectuées en ligne a lui grimpé de 7 à 23.

quasiment eux qui ont fait naître la logique de coffre-fort, de stockage à distance, explique Olivier Wolton. ils continuent de faire venir chaque semaine un panel de 20 utilisateurs (des entreprises comme des particuliers) qui viennent les rencontrer ; et chaque département est tenu d’être présent. L’innovation est portée par ces ressentis de clients. Par ailleurs, dropbox.com interroge un panel de 100 000 personnes tous les trois mois. »Dans le secteur bancaire, loin de ces pure players, le crédit mutuel Arkea s’est donné les moyens d’améliorer l’expérience client. « Le Lab, créé en décembre 2015, est un portail collaboratif à disposition des salariés, qui peuvent y proposer leurs bonnes idées, orientées client, expliquait Frédéric Laurent au Petit Web en avril dernier. chaque trimestre, un comité innovation présidé par notre DG choisit les idées à creuser. nous avons aussi ouvert ce Lab à un panel d’une centaine de clients, avec l’objectif d’en avoir rapidement 250 : ils représentent nos 3 millions de clients et nous permettent de co-construire les produits de demain. nous y avons notamment testé une nouvelle manière de faire des virements. »

Un enjeu cross canalLes responsables UX craignent très souvent de n’avoir pas beaucoup de « preuves » à mettre sur la table en matière de ROi. cette appréhension est d’autant plus forte que la problématique UX ne porte pas seulement sur le digital : par nature, elle est cross-canal. Le monde physique ne devrait pas décevoir par rapport à l’expérience vécue en ligne, et vice-versa. mais les deux environnements sont souvent portés par des équipes distinctes.« en travaillant sur plusieurs canaux différents, nous sommes, sur chaque canal, en concurrence avec des acteurs différents, ont relevé les membres de la task Force. nous rencontrons des problématiques d’intégration de la proposition de valeur à l’existant, des problématiques de stratégie éditoriale (avec des contenus très différents) et des problématiques de collecte de données et de mesure. »Parmi les leviers évoqués pour s’affranchir de ces difficultés : « business plan, benchmark, tests utilisateurs (pour que chacun comprenne, sur son levier, qu’il ne “ joue plus tout

seul ”), focus groupes.... il faut écouter la voix du client. en multicanal, on a des canaux qui montent et d’autres qui descendent, or il nous faut montrer un ROi global, pour valider la démarche transversale », ont conclu les membres de la task Force.

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« LA DÉMARChE DE LA “ COnCEPTIOn CEnTRÉE SUR L’UTILISATEUR ” (CCU) REPOSE SUR LA nORME

ISO 9241, qUI S’APPUIE SUR TROIS PRInCIPES-CLEFS : LA PARTICIPATIOn ACTIVE DES UTILISATEURS ;

L’ITÉRATIOn (PRODUIRE / TESTER / CORRIGER-AMÉLIORER) ET LA COnCEPTIOn PLURIDISCIPLInAIRE. »

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13 // Chapitre 1 // une fonction pivot12 // Chapitre 1 // une fonction pivot

étude de cas

zoom

arrière ; non, vous ne subirez pas de coupure d’électricité... »La démarche UX porte sur tous les canaux : physique et digital. côté digital, la refonte complète du site internet (daté de 2013) a constitué le grand chantier de 2016. « Fin 2015, nous nous sommes aperçus que notre page d’accueil n’était pas optimisée. elle regorgeait d’informations et les utilisateurs s’y trouvaient parfois désorientés. Début 2016, nous avons pris la décision de refondre le site d’un point de vue design et ergonomique. nous avons lancé des tests utilisateurs sur la page d’accueil, avec une agence spécialisée dans les neuro-tests. » ceux-ci visent à capter les émotions de l’internaute, avant même qu’il ne puisse les formuler : ses « émotions

primaires ». concrètement, le client-testeur est équipé d’un électro-encéphalogramme et d’un oculomètre qui analyse les mouvements de ses yeux, ainsi que la dilatation de ses pupilles.« en mesurant l’activité cérébrale et l’évolution du regard, on peut identifier les points de friction d’un parcours et donc générer une expérience plus fluide. »

une nouvelle charte graphiqueDirect energie a également, à cette époque, constitué ses personas, avec la même agence. ils sont au nombre de 8. « nous avons choisi 7 personas pour la clientèle de particuliers et un persona pour les petits professionnels. 80 % de nos nouveaux clients sont des consommateurs qui entrent

dans un nouveau logement. »courant 2016, Direct energie s’adjoint les services d’une seconde agence, pour ré-écrire sa charte graphique. « nous avons redessiné tous les écrans-clefs. et dans une démarche centrée utilisateurs, nous avons fait tester un prototype à des internautes. Leurs feedbacks nous ont permis d’optimiser et corriger nos écrans. »Le nouveau site verra le jour en 2017, par lots successifs : les particuliers d’abord, suivis des professionnels, puis du tunnel de souscription, des grandes entreprises et collectivités... « nous allons également revoir l’espace client, où nous réfléchirons beaucoup à la fidélisation », conclut vanessa Girard.

Fondé en 2003 lors de l’ouverture du marché

à la concurrence, Direct Energie doit convaincre ses

prospects de quitter leurs fournisseurs historiques

d’électricité ou de gaz, EDF et Engie (ex-GDF) et fidéliser

ses clients, dont le nombre s’élevait à 1,9 million en

novembre 2016.La refonte du site Internet,

qui sera délivrée par lots dès 2017, a fait la part belle

à l’écoute du client.

C ertains Français parlent toujours de « l’eDF», comme si l’entreprise

fondée après-guerre restait l’unique fournisseur d’électricité du pays. « en réalité, 40 à 45 % de la population ignore encore que le marché s’est ouvert à la concurrence, souligne vanessa Girard, responsable de la Digital Factory. eDF et engie sont très ancrés dans la mémoire des clients : ce qui constitue pour nous un beau challenge. nous devons, sur un terrain dominé par deux entreprises historiques, rassurer en permanence nos prospects et clients.»Direct energie propose ses

services à toute la population française : particuliers et professionnels, personnes physiques et morales, grandes entreprises, collectivités. « Avec les grandes entreprises et collectivités, nous travaillons sur appels d’offres. Donc l’expérience client en ligne passe essentiellement par le particulier et le petit professionnel, reprend vanessa Girard. nous devons lever différents freins, avec de la ré-assurance à plusieurs niveaux : oui, vous pouvez changer facilement de fournisseur ; non, il n’y a pas de frais ; oui, vous pourrez toujours revenir en

L’équipe de Vanessa Girard se dote progressivement d’outils de mesure de l’UX, qu’il s’agisse de convertir l’UX en données (connaître les points bloquants des parcours de manière exhaustive et chiffrée) ou de remontées verbales. « Mes collaborateurs sont également invités à se déplacer dans les centres d’appel, pour écouter ce que dit le

consommateur. Cette plongée dans le réel est toujours bénéfique. Direct énergie est élu “ Service Client de l’Année ” depuis maintenant 10 ans dans la catégorie Fournisseur

d’Electricité et de Gaz. »

[Vanessa Girard est responsablede la Digital Factory Direct énergie.]

« CONvaINCRE LE CLIENT

EN LE RaSSURaNT »

Direct Énergie

« LES nEURO-TESTS VISEnT à CAPTER LES ÉMOTIOnS DE L’InTERnAUTE, AVAnT MêME qU’IL nE LES FORMULE :

SES “ ÉMOTIOnS PRIMAIRES ”... COnCRèTEMEnT, LE CLIEnT-TESTEUR EST ÉqUIPÉ D’Un ÉLECTRO-EnCÉPhALOGRAMME

ET D’Un OCULOMèTRE qUI AnALySE LES MOUVEMEnTS DE SES yEUX, AInSI qUE LA DILATATIOn DE SES PUPILLES. »

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15 // Chapitre 1 // une fonction pivot14 // Chapitre 1 // une fonction pivot

étude de cas

zoom

l’application mobile) et d’être livrés à domicile. Auchan:Direct a mis en ligne, à la mi-septembre 2016, la nouvelle version de son site. elle signe deux grands virages en termes d’expérience client.

un panier déjà rempliD’abord, l’internaute arrivant sur la page d’accueil y trouve immédiatement ses « produits habituels ». Autrement dit, ceux qu’il a déjà achetés au moins une fois. Un service qui devrait réduire significativement le temps passé aux « corvées » : « Jusqu’à présent, nos clients pouvaient accéder à ce service via trois canaux différents : la possibilité de créer soi-même une liste, celle de retourner dans son historique de commande pour répliquer des courses antérieures ; et enfin celle de se rendre sur le top Panier, recensant les produits

achetés plus tôt. mais ces trois options exigeaient un effort de la part de l’internaute, souligne Pierre-Olivier calande. et leur lisibilité se voyait réduite par leur dispersion. nous avons fait en sorte que tout devienne clair et net. c’était pour le moins indispensable : seuls 10 à 15 % des internautes utilisaient ces trois fonctions. Aujourd’hui, 80 % d’entre eux se servent du panier pré-rempli. » Des algorithmes sont en cours d’élaboration pour pousser les produits les plus pertinents : en fonction de leur récurrence d’achat, et bientôt de la météo ou encore des promotions en cours. Le panier moyen sur Auchan:Direct s’élevant à 50 produits, ce service de tri est appréciable. « nous essayons de tendre vers le panier standard parfait. »Le nouveau site permet donc à l’ensemble des clients

d’accéder aux fonctionnalités autrefois privilégiées par les « Power Users ». « en deux clics, l’internaute a terminé ses courses et peut en profiter pour flâner sur le site, pour d’éventuels achats-plaisirs. Dans les faits, nous voyons qu’il prend le temps de le faire. »seconde fonctionnalité ajoutée au site, dans la droite ligne de la première : du contenu, sous forme de conseils et astuces, pour mettre à profit de façon intéressante ce temps libéré par le panier pré-rempli.sur le site apparaissent donc des rubriques comme « Redécouvrez le whisky », proposant au client d’associer tel ou tel cru au chocolat, au saumon ou encore au fromage. Autre exemple : « vive la saison des légumes oubliés ».Le site favorise la conversion en poussant les produits concernés à côté de l’article.

Auchan:Direct, c’est un supermarché en ligne, mais aussi pour la maison-mère un laboratoire qui fait office

de « start-up interne ».L’équipe vient de lancer la

toute nouvelle version de son site Internet, pour faciliter l’expérience client (gagner

du temps sur les courses de tous les jours) tout en proposant des contenus

susceptibles de favoriser la conversion.

L es ambitions et la structure d’Auchan:Direct ont bien changé depuis sa création

en 2001. initialement, l’enseigne 100 % digitale était conçue et pilotée plus ou moins comme un nouveau magasin du groupe.mais il y a deux ans, Alexandre mulliez prend les rênes du marketing et de l’innovation ; et décide d’en faire « un laboratoire opérationnel pour Auchan Retail France, une véritable start-up interne », explique Pierre-Olivier calande, le cXO. Objectif : explorer, dénicher les bonnes idées et bonnes pratiques, poser pied

sur des territoires nouveaux pour l’entreprise... Le tout, en internalisant « un maximum de talents ». « Autrefois, nous nous appuyions largement sur des prestataires. Avec Auchan:Direct, finalement nous avons construit un département marketing, dans lequel les anciens ont été rejoints par des nouveaux venus aux compétences complémentaires. » (lire l’encadré ci-contre).L’enseigne n’en en a pas moins conservé son cœur de métier : permettre aux clients de faire leurs courses sur le site (ou sur

L’organisation d’Auchan:Direct repose sur quelques grands principes : accepter le « chaos », d’abord, perçu comme une vertu, une capacité à ne jamais s’immobiliser. La prise de risques, ensuite, « qui appelle des choix engageants ». Suivie du recrutements

des « meilleurs talents » : « Pour cela, il faut mettre en place le meilleur environnement, d’où la transformation de nos méthodes de management : les “ Managers ” sont des

“ Coaches ” et non des “ Boss ”. Nous travaillons en maïeutique (avec un questionnement et un challenge constant) et non dans une approche top / down.. ». Viennent ensuite la

créativité et la technologie, nécessairement interconnectées. Puis la transparence, pour créer la confiance à la fois des clients et des collaborateurs.

« Nous travaillons sur des briques liées à l’expérience client qui autrefois relevaient de la DSI : le Front Office, le service client, le CRM... conclut Pierre-Olivier Calande. Mais cela se

passe bien : à chacun ses domaines d’expertise. »

[Pierre-Olivier Calande est le Chief Experience Officer d’Auchan Direct.]

UN NOUvEaU SITE POUR SImPLIFIER

LES COURSES EN LIGNE

Auchan:Direct

« L’InTERnAUTE ARRIVAnT SUR LA PAGE D’ACCUEIL y TROUVE IMMÉDIATEMEnT LES PRODUITS qU’IL A DÉJà AChETÉS AU

MOInS UnE FOIS. DES ALGORIThMES POUSSEnT LES PRODUITS LES PLUS PERTInEnTS : En FOnCTIOn DE LEUR RÉCURREnCE

D’AChAT, VOIRE DE LA MÉTÉO OU DES PROMOTIOnS En COURS. »

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éclairage

la boîte à outils

17 // Chapitre 1 // une fonction pivot16 // Chapitre 1 // une fonction pivot

Point sur les dispositifs et logiciels dédiés à l’UX design.

U ne boîte à outils UX se construit suivant les quatre phases-clefs d’un projet

(schéma ci-contre).Aux côtés des méthodes « classiques » à disposition des marques (test, entretien, benchmark, audit...), il est bon de souligner deux dispositifs plus rarement mis en œuvre, et pourtant fort efficaces :

L’Expérience mapcomme son nom l’indique, il s’agit d’une carte. Objectif : visualiser l’expérience d’un utilisateur, tout au long de son parcours, en recensant à la fois les points de contact, les « moments de vérité », toutes ses ressentis positifs ou négatifs (fragilités, voire points de rupture). et surtout, la carte de l’expérience met en évidence les opportunités d’amélioration.elle vient en complément de la construction de personas (lire page 28) : elle leur donne vie.visuellement, elle peut adopter un format linéaire ou « en roue ». Le premier est à préférer dans le cadre d’une expérience cross-canal. Le second est focalisé sur les actions de l’utilisateur.

Le « value Proposition Canvas »il s’agit ici d’une mise en scène graphique des produits et

services susceptibles de créer de la valeur pour le client. Autrement dit, le point de départ consiste à s’interroger sur ce que le client veut vraiment. La méthode permet d’analyser rapidement les profils clients en lien avec le projet, de formaliser les résultats à atteindre et de créer

un consensus autour du projet.ces deux supports gagnent à être imprimés et apposés sur les murs de l’entreprise : « n’hésitez pas à “ hacker ” les murs, conseille karl smits (PagesJaunes.fr). ça fait parler, ça provoque le buzz, et même si vous ne touchez pas le top management directement, cela

finit par remonter, surtout si vous

identifiez les sponsors en

interne qui peuvent avoir accès à la DG. »« sortez du cadre “ Pc-email-Power-point ” et utilisez

les murs, confirme

Olivier Wolton (Axance). Faites

preuve d’audace,

de souplesse et surtout de pa-tience : vous suivez une logique à long terme, quand en entre-prise les enjeux restent souvent court-termistes. Préparez-vous à être des ambassadeurs, avec de petits “ pitchs ” bien construits. »Lancez en parallèle des sessions de formation des équipes opérationnelles. et menez une réflexion très en amont, dès le recrutement ou le choix de la composition de l’équipe, pour favoriser la mixité disciplinaire : apportez un soin particulier au « désilotage », en réunissant les équipes marketing, Dsi, études et conception.

zoomDu côté des designers

Raphaël Lorand, designer chez Axance, a présenté aux membres de la Task Force le projet Oscar sur lequel il travaille pour le groupe BPCE (Caisse d’Epargne & Banque Populaire). Objectif : délivrer des lots de fonctionnalités intégrées dans les applications existantes, en s’inspirant du Lean Design.Ce cas pratique a été l’occasion d’ouvrir une discussion autour

des outils, tous très récents (moins de deux ans) « testés et approuvés » par les designers : Sketch (une sorte de Photoshop spécialisé dans les interfaces digitales), Marvel, Framer, Lookback (qui permet de filmer l’utilisateur en train de tester le prototype d’application sur son smartphone), UXPin, Zeplin, InVision... On peut regrouper ces solutions en trois grandes familles : gestion de projet, prototypage et tests.

les outils adaptés aux 4 phases-clefs d’un projet

DécouvrirStratégie, vision, recherche

DéfinirConception, prototypage

DévelopperCodage, implémentation

DéployerLancement, mesures

Stratégie d’affaires, benchmark, mesuresEntrevues preneurs de décisions Stratégie UX, méthodes, ateliersAudit - inspection ergonomique Etudes Utilisateurs : quantitatives et qualitatives Profils Utilisateurs et scénarios Carte de l’Expérience Idéation - ateliers de co-création Storyboarding Stratégie de contenu Tri par cartes, arborescence Maquettage, prototypage Ui-UX specs Design visuel, marque Charte Audit - inspection ergonomique Test Utilisateurs Test qA, mesures Support UX pendant le développement

[Source : Axance, extrait de la formation UXPM]

Page 10: L'expérience client à 360°

19 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

Par où commencer ? L’UX design n’est pas toujours confié aux mains d’une direction dédiée.

adopterune démarche ux

18 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

chapitre 2

C omment est perçue l’UX par les équipes qui ne travaillent pas sur le

sujet ? Bien souvent, par le petit bout de la lorgnette : c’est-à-dire, en caricaturant à peine, le rendu visuel et la conception d’interfaces. « Alors qu’en réalité, la liste est longue, rappelle Olivier Wolton (Axance) : depuis la recherche sur le terrain, les interviews en face-à-face, les tests utilisateurs, la création de personas et de scénario, jusqu’à la coordination avec les développeurs ou l’agencement de contenu, un responsable UX compte souvent plus d’une dizaine de casquettes. »

Première étape : il vous faut un « porte-parole »La présence d’un référent UX s’avère nécessaire dans l’entreprise, pour porter la bonne parole. « L’expérience utilisateur, c’est avant tout un ressenti émotionnel, qui passe souvent par un rapport entre l’homme et la machine. il faut intégrer le contexte, l’environnement, l’écosystème. et mettre en œuvre des sciences de l’ingénieur (ergonomie) comme des sciences humaines (psychologie, sociologie). D’où la présence de profils très différents en agence, ce qui est rarement le cas en entreprise. mais à l’intérieur d’une entreprise, il est indispensable que quelqu’un incarne la démarche UX. »Pour être efficace, le porte-parole de l’UX peut occuper l’espace, au sens propre (s’approprier les murs, lire page 16), ou encore favoriser un dialogue constant entre les directions. c’est ce que fait yoann Aldon, chargé du Pilotage du management de l’expérience

clients à la Française des Jeux : « nous passons dans d’autres directions pour expliquer notre travail, façon “ vis ma vie ”. et nous avons mis en place un Reverse mentoring pour les membres de notre comex, qui pour certains ne connaissent ni les concepts ni le vocabulaire de l’UX. »

S’entendre avec la DSIL’UX design relève-t-il du marketing ou de la Dsi ? c’est une question importante. Rares sont encore les entreprises ayant compris que la Dsi peut (doit) s’impliquer et jouer un rôle majeur. c’est le cas d’AXA (lire page 26), qui a instauré au sein de la Dsi une « Design Authority ».mais la plupart des membres de la task Force UX de l’eBG relèvent des frictions entre marketing et Dsi. « nous devons faire face à des problèmes d’allocations de budget aux méthodes UX, la Dsi ayant une préférence pour les aspects techniques plutôt que pour l’UX design. Autre frein, l’absence de vision client ; la Dsi travaille souvent dans une logique fonctionnelle : pour elle, il faut que ça marche, quel que soit l’effort du client pour y arriver. »Le « joker sécurité » est à contourner également : « La Dsi est prompte à le dégainer quand elle n’a pas envie de développer. et le secteur bancaire connaît un équivalent avec le joker juridique ! »Pour lever ces freins, les membres de la task Force ont proposé de rapprocher les équipes, de mettre en contact les « codeurs » et les « marketeurs », en évitant les intermédiaires. « cela remet même en cause le rôle de chef de projet ! Discuter par interlocuteur interposé

constitue souvent une source de blocage. On a besoin d’avoir toutes les disciplines autour de la table, pour partager et créer du lien tout simplement autour du projet. »Parmi les autres leviers imaginés : « L’appui du top management ; un benchmark pour se remettre en question en regardant ce qui se passe ailleurs ; le fait d’intégrer des utilisateurs internes dans la démarche (pour se mettre en position de client) ; mais aussi la définition de kPi qui soient liés au client, bien en amont du projet, au-delà des kPi

le chiffre

30 % « Seuls 30 % des groupes maîtrisent l’expérience client », titrait le magazine les échos en octobre 2016, citant l’Observatoire du Management de l’expérience client réalisé par l’Association française de la relation client (AFRC). « Pour les entreprises, l’expérience client est une priorité stratégique. C’est ce qu’elles affirment à 95 %. Mais derrière les déclarations de principe se cache, au quotidien, une situation plus contrastée. Seuls 30% des groupes sont réellement avancés ou matures en la matière. »« L’étude montre que les sociétés s’avèrent particulièrement avancées sur la création de nouveaux canaux de contact. Elles le sont un peu moins dans l’analyse des données client ou la personnalisation des offres et de la relation. Quant aux champs investis par moins d’une entreprise sur deux, on y trouve la refonte d’un programme de fidélisation ou le développement du management des retours des consommateurs. »40 % des entreprises interrogées disent disposer d’un budget spécifique alloué à l’UX.

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« LE “ JOKER SÉCURITÉ ” EST à COnTOURnER : LA D.S.I.EST PROMPTE à LE DÉGAInER qUAnD ELLE n’A PAS EnVIE

DE DÉVELOPPER. ET LE SECTEUR BAnCAIRE COnnAîT Un ÉqUIVALEnT AVEC LE JOKER JURIDIqUE. »

Page 11: L'expérience client à 360°

dossier

21 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux20 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

l l l business et fonctionnels traditionnels. il faut enfin s’accorder sur un minimum value Product (mvP). Attention, le “ v ” est bien celui de la valeur, et non de la viabilité ! » L’équipe technique, enfin, sera responsabilisée pour sortir de la position d’exécutante.« certaine entreprises ont une facilité déconcertante à détruire, ou du moins à ne pas percevoir le potentiel de l’UX design », confirme Olivier Wolton.Un exemple caricatural, mais réel, en a été fourni par l’un des membres de la task Force : l’équipe UX avait créé un mur de post-it, pour attirer

l’attention de ses collègues sur le rôle joué par l’UX. il n’a fallu que quinze jours pour que la sécurité du bâtiment soit mandatée et vienne exiger que les post-it soient retirés. Des post-it capables de faire tomber un mur ? en voyant les choses de façon positive, on en retiendra que la démarche UX peut faire trembler l’entreprise ou ébranler ses fondations !« nous avons résolu le conflit sous-jacent avec l’it en faisant appel à un prestataire en A/B testing : les chiffres fournis nous servent d’argument pour reprioriser les projets UX auprès de l’it », raconte un autre membre de la task Force.

S’organisersoyez efficaces : « il n’est pas utile de distinguer “ User experience ” et “ customer experience ”, estime karl smits, Lead UX et UX Designer chez PagesJaunes.fr et parrain de la task Force. Aujourd’hui, nous vivons tous des expériences, nous sommes tous dans des interactions, qu’elles soient monétisées ou non - et quand elles ne le sont pas, c’est que nous sommes, nous-mêmes, le produit. nous sommes tous clients de quelque chose, nous avons tous une valeur monétaire. J’aurais donc tendance à ne pas différencier UX et cX. »

Le terme de « démarche » UX est mûrement réfléchi. il ne s’agit ni d’une posture, ni (seulement) d’une vision : la démarche UX induit une méthode, une organisation, elle s’appuie sur une culture d’entreprise et elle correspond à une avancée vers un objectif défini.L’UX intervient à toutes les étapes d’un projet : stratégie, conception, implémentation et lancement.côté méthodes, l’itération (le fait de produire, tester, corriger, re-tester, et ainsi de suite) peut paraître fastidieuse, mais permet bel et bien d’arriver au produit le plus mature possible.Une autre bonne pratique consiste à faire venir dans l’entreprise des externes (tous profils confondus), pour mettre en évidence l’écart entre ce que l’équipe a voulu faire et ce que l’utilisateur perçoit. « il y a toujours un écart ! »Les responsables UX peuvent aussi s’appuyer, parmi les collaborateurs de l’entreprise, sur les nouvelles générations, souvent plus ouvertes au test & Learn et qui offrent de solides alliés.« Quoi qu’il en soit, la maturité des équipes ne sera jamais spontanée, facile, n’hésitez pas à solliciter les RH pour

demander des formations par exemple », conseille Oliver Wolton.

la co-création en plein essorelle est symptomatique de l’écoute du client et de la prise en compte des besoins de l’utilisateur : la co-création est progressivement intégrée dans les stratégies d’entreprises aussi variées que nike ou Alstom.Lego en reste l’une des figures de proue : le fabricant de jouets danois, cité dans e-marketing en octobre 2015, rappelait que 60 % de son offre était renouvelée chaque année. « La co-création est au coeur de

la politique d’innovation produit du groupe. il s’agit d’être à l’écoute des remarques, des avis, et des idées des joueurs. nous avons aussi un site internet “ Lego ideas ” conçu pour les fans de la marque et qui leur donne la possibilité de soumettre leur création. nous avons ainsi lancé la voiture “ Retour vers le futur ”» ou la boîte “ Ghostbusters ”. certains fans sont des artistes et notre rôle est de les accompagner comme partenaire : c’est l’objet de la plateforme “ Rebrick ” qui est une collaboration entre Lego et la communauté des adultes fans de la marque. il est important pour nous d’être à l’écoute de notre communauté », indique

zoomQuatre bons réflexes

1. Comprenez l’organisation de l’entreprise avant de vous interroger sur l’intégration de l’UX dans le projet.2. Avant de vous battre pour la mise en place d’une organisation centrée sur l’UX, il faut adopter le bon niveau de discours et savoir quel(s) profil(s) d’interlocteurs vous devez convaincre.3. Avant d’évoquer l’UX, il vous faut rassurer sur la prise en compte des « 3C » d’un projet : contenu (composant et fonctionnalités) ; calendrier (délais) et coûts.4. Analysez les difficultés déjà rencontrées qui peuvent justifier un changement d’organisation.

« LES RESPOnSABLES UX PEUVEnT S’APPUyER, PARMI LES COLLABORATEURS DE L’EnTREPRISE, SUR LES nOUVELLES

GÉnÉRATIOnS, SOUVEnT PLUS OUVERTES AU TEST & LEARn ET qUI OFFREnT DE SOLIDES ALLIÉS. n’hÉSITEz PAS nOn PLUS

à SOLLICITER LES Rh POUR DEMAnDER DES FORMATIOnS. »[ Olivier Wolton - Axance ]

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Page 12: L'expérience client à 360°

23 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux22 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

stéphane knapp, directeur marketing France.chez Decathlon, la « sport idea Box » invite les clients de la marque, ainsi que tous les sportifs et inventeurs en herbe, à partager leurs idées de nouveaux produits. À la clef, la naissance d’un prototype en état de marche, voire la commercialisation de l’article en question. L’enseigne resserre les liens avec sa communauté et fait bouger les lignes en matière R&D et confidentialité.chez voyages-sncf.com, la nouvelle page d’accueil a été soumise à « 300 000 internautes » durant l’été 2015, tandis qu’une « Love team » interne, constituée de dix personnes, relève les commentaires exprimés sur les réseaux sociaux, soit « 100 000 occasions par mois d’identifier les petits cailloux dans la chaussure sur lesquels nous devons agir » (marketingclient.lesechos.fr, mars 2016).Attention, toute initiative de co-création doit être soigneusement cadrée et pilotée, sous peine d’obtenir un beau « fail », comme macDo a pu - entre autres - l’expérimenter. «macDo laisse les internautes créer leur propre burger et tout part en couille », titrait sobrement le magazine en ligne munchies, en juillet dernier ! Avant d’expliquer que « c’était le principe de “ create your taste ”, campagne lancée en nouvelle-zélande par mcDonald’s qui permettait aux clients de la franchise de créer leur burger – et de repartir avec une portion de frites et une boisson gratuites, ce qui apparaît ma foi, comme un bon deal. Pour se faire,

il y avait deux solutions ; se déplacer jusqu’à une borne dédiée dans une des antennes macDo locales ou se rendre sur

makeBurgerHistory.co.nz, site aujourd’hui disparu parce que la campagne s’est heurtée à un écueil : internet. et les recettes

dossier

de burgers “ create your taste ” ont rapidement ressemblé à un banal thread de 4chan.org. Les ingrédients les plus utilisés ? Point Godwin, racisme et islamophobie. »

privilégiez les méthodes agiles Les trois modèles d’organisation classiques (dits « décentralisé », « agence interne » et « diffus ») présentent tous des inconvénients : ainsi, le modèle décentralisé selon lequel chaque produit ou service a son responsable UX, peut évidemment mener à des expériences déconnectées.Le modèle de « l’agence interne », selon lequel chaque designer UX gère un ou plusieurs projets, tandis qu’un responsable UX pilote toute l’équipe, risque de conduire à l’isolement du pôle UX.enfin, le modèle « diffus », où la responsabilité de l’UX de chaque produit est prise par un chef de projet (qui en parallèle a bien d’autres responsabilités) aboutit à des expériences très inégales.ce constat invite à choisir une organisation différente, plus agile. « Pour de nombreuses entreprises, la qualité se situe

surtout sur les livrables et la phase de développement ; et l’on ne sait pas toujours qui en est chargé. Dans les méthodes agiles, la qualité au contraire est responsabilisée, elle fait partie des éléments partagés. elle permet de rompre les cycles traditionnels, en cascade, d’une gestion de projet classique sans rétroactions possibles », souligne Olivier WoltonL’organisation en mode agile est récente (2001). elle s’appuie sur quatre valeurs, qui ont fait l’objet d’un manifeste :- Privilégier les individus et leurs interactions avant le processus et les outils,- Des fonctionnalités opérationnelles avant la documentation,- collaborer avec le client plutôt que de contractualiser les relations,- Accepter le changement plutôt que de s’ancrer dans les plans initiaux.La méthode agile a fait des petits et se décline aujourd’hui en de nombreuses variantes : scrum (qui signifie la « mêlée » en rugby), crystal, Adaptative software Development (AsD), extremeProgramming (XP), ou encore Feature

DrivenDevelopment (FDD)...Parmi elles, le modèle spotify a fait des adeptes. imaginé en 2008 par l’entreprise suédoise spécialiste du streaming musical, il repose sur la notion de « tribus », autrement dit des pôles de compétences distincts, affectés à un seul produit.« Les tribus sont composées d’une centaine de collaborateurs colocalisés, explique Olivier Wolton. Rassembler sur un même plateau des spécialistes des RH, de l’it ou du cRm, c’est extrêmement important. Les tribus sont animées par un objectif fonctionnel et pilotées par un “servant Leader ”, garant de la démarche et du produit qui va sortir. »Le modèle spotify ne se résume pas aux tribus : il coordonne également des « squads » (des équipes de développeurs autonomes, façon start-up, chargées d’un pan fonctionnel bien délimité), ainsi que des « chapters », groupe de collaborateurs d’une même tribu, assurant le partage, la mutualisation et la pérennité des solutions techniques. et enfin des « guildes », dont le rôle est de diffuser les bonnes pratiques au-delà des tribus qui les ont faites émerger ; le tout dans une logique d’amélioration continue.

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« LE MODèLE SPOTIFy REPOSE SUR LA nOTIOn DE “ TRIBU ”, SOIT UnE CEnTAInE DE COLLABORATEURS COLOCALISÉS TRAVAILLAnT SUR Un MêME PRODUIT. LES TRIBUS SOnT

PILOTÉES PAR Un “ SERVAnT LEADER ”, GARAnT DE LA DÉMARChE ET DU PRODUIT qUI VA SORTIR. »

zoomSurmonter un échec antérieur

Comment procéder si un projet a connu un échec l’année précédente et que vous voulez le relancer dans une démarche UX ? Les membres de la Task-Force ont été invités à travailler sur le sujet, pour identifier les freins et trouver les solutions.L’entreprise concernée travaillait dans le domaine du transport, et développait une nouvelle activité en matière d’organisation de voyages.

« Parmi les freins, nous avons d’abord relevé le fait que le projet n’ait pas été pensé pour répondre aux besoins de l’utilisateur (absence d’intégration de son écosystème et de la dimension émotionnelle). Ensuite, il existe un risque de démobilisation lié à l’échec précédent. Comme nous travaillons avec de nombreuses parties prenantes, il est difficile de les coordonner ; d’autant que certaines méconnaissent la démarche UX. Dernier frein, l’absence de prise en compte de l’environnement : la concurrence, comme les partenariats potentiels, sont à explorer. Les leviers sont donc multiples : il faut qualifier le besoin du client, sur la base d’interviews notamment ; puis remobiliser les équipes et convaincre les dirigeants, à partir d’un retour d’expérience (REX) pour analyser objectivement ce qui n’a pas fonctionné. Mais aussi lancer un benchmark pour voir comment ça se passe chez les concurrents. Et bien sûr, pratiquer des tests à chacune des étapes du projet. »L’équipe Axance a souligné l’opportunité de constituer une équipe mêlant des « anciens » en échec et des « nouveaux », défenseurs de l’UX. « Il est intéressant aussi d’impliquer l’équipe dans les enquêtes terrain, de la remettre au contact du client pour créer l’empathie. Pensez également à faire ressortir les enseignements de l’échec dans le REX. »Pour mesurer la valeur ajoutée de l’UX, dans l’idéal il faudrait pouvoir mener le projet en double : « D’un côté sans démarche UX, de l’autre avec ! » ont déclaré les participants.

Page 13: L'expérience client à 360°

étude de cas

25 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux24 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

zoom

davantage de souplesse. et sur-tout, il n’a pas « d’humains » à convertir... « nous ne sommes pas à l’abri des Uber, netflix, AirBnB... D’au-tant que ces nouveaux modèles font émerger de nouvelles at-tentes chez nos clients, comme lorsqu’Amazon a fait grimper leur niveau d’exigence en matière de livraison. À l’opposé, on observe aussi chez une part croissante des consommateurs une forme de lassitude du numérique, parfois perçu comme une dé-pendance. D’autres encore se montrent méfiants sur l’utilisation de leurs données. » Autant de ressentis à prendre en compte.Pour cultiver des valeurs posi-tives de confiance, pérennité, proximité et fiabilité, la branche numérique de La Poste s’attache donc à proposer « une expérience efficiente et exemplaire ». elle s’appuie sur laposte.fr, un site responsive et doté d’une applica-tion ; mais aussi sur son service de messagerie laposte.net et sur Digiposte, un coffre-fort en ligne, le pendant de la boîte au lettre physiques, dans lequel le client peut archiver l’ensemble de ses courriers dématérialisés.« nous avons encore une marge de progrès en matière de com-munication, reprend Jeanne-Bleuenn Renault. Par exemple, nous sommes les seuls à ne pas scanner les données des utili-

sateurs de notre messagerie. il s’agit d’un élément différenciant, mais méconnu. De même, nous proposons un outil de chat sur Digiposte, qui s’affiche lorsque l’utilisateur reste trop longtemps inactif : ce sont des personnes physiques qui répondent, mais beaucoup de clients imaginent que ce sont des robots. »

un rôle de sentinelleLe programme confiance numé-rique propose une offre de véri-fication de l’identité numérique, lancée en 2012 : « Principalement testée sur notre population de postiers, elle sera bientôt dé-ployée plus largement auprès des clients. nous nous adressons par exemple à tous ceux qui réalisent des achats en ligne et souhaitent s’assurer de l’identité de leur in-terlocuteur. Le premier niveau de sécurité consiste à vérifier l’au-thenticité de l’adresse e-mail, le deuxième niveau passe par l’envoi d’un sms et le troisième stade s’appuie sur le facteur : il s’agit d’une vérification de l’adresse postale et de la carte d’identité, pour laquelle nous nous inscri-vons dans le champ d’étude de France connect. » D’autres pro-jets sont à l’étude, ou au stade de POc, comme une assurance pour gérer sa réputation en ligne ou encore un testament en ligne.« La branche numérique n’a pas nécessairement vocation à du-

rer sur le long terme, elle peut n’être là que le temps d’opérer une transition, relève Jeanne-Bleuenn Renault. c’est une divi-sion qui joue le rôle de sentinelle et dont les ressources pourraient être ensuite distillées dans les différents métiers. il en va de même pour la démarche UX. »car les arguments de l’UX sont imparables dès lors qu’ils sont bien documentés : « ils sont quantifiables et fondés sur le bon sens. ils devraient s’imposer d’eux-mêmes, mais en pratique la démarche UX peut rapidement être court-circuitée par le pro-cess de validation hiérarchique et ses multiples “ étages ”. »Jeanne-Bleuenn Renault s’at-tache à rester proche des mé-thodologies UX : « La discipline souffre d’un effet de mode. cer-tains utilisent le terme UX pour qualifier des démarches qui n’en sont pas ; et tout cela disqualifie l’approche auprès de la direction. en concevant l’UX comme une boîte à outils dans laquelle on peut piocher de temps en temps, on le dépouille de son côté proto-colaire et scientifique. »« Pour autant, conclut-elle, la vo-lonté est forte de la part de la DG de La Poste. Le client a été trop longtemps oublié, en raison d’un marché captif ; et nous passons désormais d’un modèle d’opéra-tions à un modèle de gestion du client. »

En matière d’expérience client, La Poste

compose avec un public particulièrement large : rien de moins que l’intégralité de

la population française.La branche numérique du

groupe, fondée en avril 2014, est la première entité

à déployer une démarche UX unifiée et vraiment dotée

de moyens. Elle travaille notamment sur des services

susceptibles de créer ou renforcer la confiance des

consommateurs.

I l n’est pas inutile, quand on s’intéresse à La Poste, de commencer par rappeler son

organisation. Depuis 2014, le groupe compte cinq branches : « courrier-colis-services au domicile » (les missions du facteur), La Banque Postale, GeoPost et ses services de livraison express, le « Réseau La Poste » (le maillage territorial) et enfin la toute nouvelle direction numérique.La Poste, ce sont un peu moins de 250 000 postiers, affectés à des emplois très différents, et autant de façons d’approcher le client.Un client qui à son tour présente

bien des facettes : il peut s’agir d’un particulier, d’un profession-nel, d’une entreprise privée ou publique... « La branche numérique a adapté une démarche UX disposant de ressources dédiées, explique Jeanne-Bleuenn Renault (Pro-gramme confiance numérique). Bien sûr, nous réfléchissons à une expérience client unifiée, sur tous les points de contact, y compris physiques, mais La Poste reste une entreprise très verticale et le plus évident dans l’introduc-tion d’une démarche UX était de commencer par le digital. »Le digital autorise naturellement

Jeanne-Bleuenn Renault veille à écouter les clients, mais aussi les postiers, en multipliant les contacts. Elle organise des séances régulières avec trois ou quatre professionnels invités à s’exprimer sur les sites et applications de La Poste. « Il suffit de les faire venir

pour identifier tout de suite les points de blocage sur les parcours, les zones d’hésitation, les zones d’abandon et bien sûr le niveau de satisfaction de l’utilisateur à l’issue du test. »« Une autre donnée très instructive réside dans le contenu que les utilisateurs saisissent

dans le moteur de recherche : souvent ils l’utilisent comme support d’aide. Je vais également à la rencontre des conseillers clientèle, qui travaillent en première ligne.

Enfin, le service client est implanté à Vannes et j’apprends beaucoup en allant oberver son fonctionnement quotidien, en écoutant les opérateurs répondre aux appelants. »

[Jeanne-Bleuenn Renaultest Responsable Design

pour le groupe La Poste]

ENRaCINER UNE DémaRChE “ Ux ”

GRâCE aU NUméRIQUE

La Poste

[Avec son service de vérification de l’identité (dans le cadre de transactions entre particuliers par exemple), la direction numérique de La Poste renforce son offre tout en se positionnant comme tiers de confiance.]

Page 14: L'expérience client à 360°

étude de cas

27 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux26 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

astu

ce

cette démarche appelle à une vraie fluidité de l’expérience client. etre aux côtés du client en permanence signifie aussi être efficace et pertinent au quotidien. »Au sein de la Dsi, une nouvelle organisation a été mise en place en s’inspirant du modèle spotify (lire page 23).« ce modèle est fondé sur la notion de produit : désormais, nous sommes organisés en “ Feature teams ”, qui travaillent sur un périmètre précis, bien déterminé, pour lequel elles rassemblent toutes les compétences nécessaires (responsables produit, testeurs, professionnels de

l’architecture...). cela nous permettra de délivrer plus vite de nouveaux produits et services. »

une nouvelle transversalitéce mode de fonctionnement nécessite des équipes plus autonomes, plus responsables et plus polyvalentes.cette organisation pose aussi des questions intéressantes liées au management fonctionnel versus hiérarchique, au management et à l’animation d’équipe à distance par exemple.« il faut par ailleurs garantir une transversalité et une cohérence de bout en bout, c’est pour

cette raison que nous avons mis en place une “ Design Authority des parcours ”, explique Patrice capmarty. J’en suis le sponsor et le responsable. cette Design Authority est chargée de définir les principes directeurs de conception des parcours, de s’assurer que ces principes sont respectés et d’apporter ainsi conseil et support aux équipes projet. nous intervenons le plus en amont possible. »P ar ailleurs, il existe au sein d’AXA une Direction service et expérience client, qui pilote la satisfaction client, définit les priorités et les projets d’améliorations. « nous sommes donc complémentaires. »

C’est suffisamment rare pour être souligné : chez

AXA, la DSI a pris l’initiative d’une réorganisation en

« feature teams », inspirées du modèle Spotify.

L’une de ses cellules, qui fait office de cabinet de

conseil interne, a mis en place une Design Authority

des parcours utilisateurs, pour garantir leur fluidité.

«N us exerçons sur un marché très concurrentiel, d’autant

que la loi Hamon a facilité les modalités de résiliation des contrats d’assurance : les portefeuilles ont tendance à être plus souvent renouvelés qu’autrefois, rappelle Patrice capmarty en préalable. De plus, l’assurance reste un secteur particulier, dans le sens où vous achetez un produit qui ne vous sera peut-être jamais délivré... du moins vous n’espérez pas en avoir besoin ! La relation client est soumise aux aléas de la vie, le client nous contacte par définition dans des moments

difficiles et nous devons faire en sorte de le satisfaire le jour J : c’est l’heure de vérité. »Dans ce contexte bien spécifique, AXA s’appuie sur ses différentes gammes de produits - la banque et la santé notamment - pour interagir le plus souvent possible avec le client. « Bien au-delà des sinistres, nous souhaitons être plus présents dans la prévention, anticiper, être force de conseil, reprend Patrice capmarty. c‘est l’objectif de notre plan stratégique : ne plus seulement être un payeur de facture, mais devenir le partenaire de nos clients ; et

Lorsqu’elle mène des tests utilisateurs en ligne, l’équipe de Patrice Capmarty s’appuie, entre autres indicateurs, sur un système très intuitif de smileys : « Nous demandonsaux clients testeurs d’exprimer leur satisfaction en choisissant des smileys sur une échelle de 1 à 10. Attention, l’objectif n’est pas d’atteindre 10, mais plutôt de passer

de 1 à 3 par exemple. » Car le client attribue deux notes. Concrètement, il est d’abord invité à exprimer ses a-priori : « Par exemple, il sait qu’il va tester un nouveau parcours

de souscription. Avant de commencer, nous lui demandons de choisir un smiley définissant le type d’expérience à laquelle il s’attend. Plus tard, en fin de parcours,

nous l’invitons à noter ce qu’il a vraiment vécu. L’objectif est qu’il soit heureusement surpris : si la réalité de l’expérience est meilleure que ce à quoi il s’attendait

de la part d’un assureur, c’est gagné. Ce système nous permet de mesurer l’ergonomie et l’attractivité de nos parcours clients. »

[Patrice Capmarty estResponsable Conseil Métier -

IARD - DSI AXA France]

La DSI EST GaRaNTE DE La FLUIDITé

DES PaRCOURS CLIENTS

AXA

« AU-DELà DES SInISTRES, nOUS SOUhAITOnS êTRE PLUS PRÉSEnTS DAnS LA PRÉVEnTIOn, AnTICIPER, êTRE FORCE

DE COnSEIL. C‘EST L’OBJECTIF DE nOTRE PLAn STRATÉGIqUE : nE PLUS SEULEMEnT êTRE Un PAyEUR DE FACTURE, MAIS

DEVEnIR LE PARTEnAIRE DE nOS CLIEnTS ; ET CETTE DÉMARChE APPELLE à UnE VRAIE FLUIDITÉ DE L’EXPÉRIEnCE CLIEnT. »

Page 15: L'expérience client à 360°

éclairage

29 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux28 // Chapitre 2 // adopter une démarche ux

Un exercice d’équilibriste, entre clients réels et archétypes fédérateurs.

«N ous sommes en train de construire des personas, a raconté

un membre de la task Force UX. et ce n’est pas si simple... Pour y parvenir, nous avons interviewé une cinquantaine de clients, et nous avons fait appel à des sociologues. L’idée, c’était d’aller chercher dans notre fichier de vrais clients, susceptibles de donner naissance à des personas. sans cela, nous avions peur sinon de sombrer dans la caricature. »et il est vrai que c’est le principal écueil des personas. D’où l’intérêt, pour les concevoir, de s’inspirer du réel. Une autre technique peut être d’aller chercher les extrêmes : « Ainsi, pour développer une série d’ustensiles de cuisine, une entreprise a-t-elle observé à la fois des chefs ; et des enfants », a rapporté un membre de la task Force.« ce qui est important aussi, c’est que les personas rencontrent des problèmes avec la marque ! On ne veut pas d’égéries, de clients parfaits, lisses », a relevé un troisième participant.Les personas servent volontiers de garde-fous, pour éviter que chaque membre de l’équipe ne soit tenté de s’appuyer sur son

expérience personnelle. «nous avons tous vécu des réunions pendant laquelle chacun racontait ses propres anecdotes

en tant qu’internaute. L’objectif est que les personas soient utiles à tous les services, aux commerciaux comme au centre

construire

des personas

zoomLa génération de la déflation ?

Le magazine Challenges a consacré en mars dernier un article à la générations « Millenials », à partir d’une étude publiée par le cabinet américain Convergex. Cette génération, née dans les années 1980-2000, serait en train de créer de nouvelles façons de consommer.Extraits : « Convergex dresse d’une manière assez inédite et provocante un parallèle entre les comportements des “ Millennials ” et l’inflation quasi-nulle observée aux Etats-Unis et dans la zone euro depuis quelques mois. “ Millennials are the #DeflationGeneration ”, affirment les auteurs de cette étude en anglais et centrée sur les Etats-Unis. De plus en plus endettés, ces jeunes préfèrent la location à l’achat et Internet plutôt que les magasins physiques pour comparer les prix. Ils s’abonnent à des services illimités de téléchargement de musique et de films (Spotify, Netflix...) pour le prix d’un CD ou d’un DVD. Ces nouveaux comportements déflationnistes seraient contrebalancés par d’autres, cette-fois inflationnistes. “ Les réseaux sociaux ont créé une ‘lifestyle inflation’ ”, suggère ainsi Convergex pour qui le fait de voir un proche sur Instagram à la plage ou une photo d’un plat sur Facebook incite à l’achat d’un voyage et à aller au restaurant. Dans cette quête de liberté et de glamour, les Millennials sont également prêts à dépenser de l’argent pour éviter un certain nombre de tâches du quotidien comme les courses alimentaires, la cuisine ou le ménage. Pour cette génération, la simplicité et le gain de temps valent de l’or et elle est dont prête à payer plus cher pour ces services inédits. »

d’appels. et dans l’idéal, il faut pouvoir les pérenniser, au -delà de la démarche UX.», a relevé Olivier Wolton (Axance).

éléments constitutifsLa description d’un persona associe des données qualitatives et quantitatives. Présenté sous forme de fiche, le persona se voit assigner une série d’attributs pour mieux exprimer les caractéristiques du groupe cible. Le format est engageant et accrocheur avec des éléments visuels, de l’information et du storytelling.

• Biographie : prénom, âge, situation maritale, situation professionnelle, logement... il vous faut également choisir plusieurs mots-clefs pour définir les traits dominants de son caractère.

• Posture de l’utilisateur par rapport à la marque : s’agit-il d’un prospect ou d’un client ? Quelle est sa fréquence de contact avec la marque ? Quel est son niveau d’expertise internet ? Quel est son niveau de connaissance de la marque ? Le produit ou

service lui est-il familier ?

• Ses attentes : listez-les...

mais listez aussi les

vôtres ! Quels sont vos objectifs avec ce client ?

• Les freins et leviers

d’action : définissez-

les le plus précisémen

possible. À

chaque point de friction doit correspondre une solution et un argumentaire pour convaincre ce client.

• Les scénarios d’usage : à définir en fonction de votre marché.

en savoir plusLa méthode des personas a été créée par Alan cooper. elle est présentée dans l’ouvrage « the inmates are running the asylum », publié en 1999.

Page 16: L'expérience client à 360°

Contrairement aux idées reçues, les bénéfices de l’UX sont facilement transposables en chiffres, et les indicateurs de performance nombreux.

mesurerles résultats

chapitre 3

31 // Chapitre 3 // mesurer les résultats30 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

S i l’on en croit un baromètre publié par le groupe XP en octobre 2016, analysant les

résultats de trente marques championnes de l’expérience client, Pampers grimpe sur la première marche du podium, devant Disney et Paypal. suivis

de DHL, Facebook, Apple, Google, ikea, UPs, visa...Pourquoi Pampers décroche-t-il l’or ? Parce qu’il a cessé de se concentrer sur le produit (les couches, donc), pour se concentrer sur les

besoin de ses client(e)s : des conseils sur le bien-être et le développement des bébés, mais aussi sur l’organisation de la vie de famille ou les activités des jeunes parents. Le site regorge d’informations à destination de son public, depuis le calcul de

la date prévue d’accouchement au choix du faire-part, en passant par l’alimentation du nouveau-né, des astuces pour occuper les enfants pendant les travaux ménagers ou encore un guide à destination des grands-parents. La page Facebook de Pampers France comptait début novembre 16,8 millions de Likes. Pas mal, pour un fabricant de couches qui était, selon la même étude, en plein déclin en 1997.

Un investissement et non un coût« nous sommes passés d’une économie de production à une économie de services ; et même aujourd’hui à une économie de l’expérience », confirme Olivier Wolton (Axance). comment mesurer les bénéfices des investissements réalisés sur le parcours client ? c’est compliqué, car en matière d’UX, il y a différents types de ROi et donc une multitude d’indicateurs. il faut savoir choisir les bons. »Dans le cadre de l’UX, une difficulté apparaît dès le départ : définir ce qui fera le succès de son projet. c’est pourtant un point essentiel, car cela permettra de mesurer le ROi en termes financiers, d’image ou encore de « Lifetime value ».Dans le même temps, il faut être capable de changer de posture : l’UX n’est pas un coût, mais un investissement. « il faut le dire, le répéter,

reprend Olivier Wolton. Dès lors qu’on adresse les besoins, les émotions et les motivations du client, on augmente forcément la satisfaction, l’engagement, la rétention et la recommandation. en conséquence, on augmente les revenus de l’entreprise : le client achète et ré-achète davantage.»La démarche UX répond pleinement à la problématique du Risk On non-investment (ROni). et elle peut réduire les coûts : de manière très concrète, elle fait baisser les coûts de développement, en clarifiant les besoins au plus tôt et en testant les prototypes vraiment en amont, lorsque les changements n’ont pas encore d’impact financier trop lourd.

Plus loin dans la chaîne, l’UX réduit également les coûts de soutien : moins d’appels au service clients, moins de problèmes « graves » à traiter.enfin, l’UX diminue sensiblement le risque d’erreurs, les besoins en formation et de manière globale fluidifie le processus.« L’UX allonge peut-être la phase de développement, mais écourte la maintenance et allège vraiment la tâche du service client », assure un membre de la task Force. « On peut aussi s’interroger tout simplement en ces termes : combien coûte une fausse bonne idée ? » relève karl smits, Lead UX et UX Designer chez PagesJaunes.fr.

zoomà vos calculatrices : les gains réalisés grâce à l’UX design

Calcul du gain sur les erreurs évitées avec l’UX :(nombre d’erreurs) x (temps moyen pour fixer un bug) x (coût salarial) x (nombre de salariés dédiés) = économie réalisée.Exemple : (2 erreurs / semaine) x (une heure) x (€30 / hr) x (100 personnes) = € 6 000 / semaine ou € 300 000 / an

Gain sur les coûts de développement et de maintenance :(nombre de modifications) x (nombre d’heures passées par modification) x (coût de développement) x (multiplicateur de 4, si retard) = économie réalisée.Exemple : (20 modifications) x (8 heures chacune) x (€40 / hr) = € 6 400 si identifié à temps et € 25 600 si identifié tardivementGain de productivité / vélocité :

(Temps gagné) x (coût salarial) x (nombre de salariés) = économie réalisée.Exemple : (1 hr/semaine) x (€30/hr) x (1 000 salariés) = € 30 000 / semaine ou € 1 560 000 / an

« An sed audire aperiri, et quod amet consectetuer sea, no definiebas adversarium sea. Sint percipit no nec, id vis viris aeterno euismod. Atomorum pericula no qui, esse iuvaret usu ad. Ius ferri prompta praesent ut. »[ Nullam semper ei eam ]

« Pour mesurer les bénéfices d’une démarche UX, on peut s’interroger tout simplement en ces termes : combien coûte une fausse bonne idée menée à son terme ? Nous en avons

tous un ou plusieurs exemples en mémoire. Autre piste, sollicitez un tiers de confiance (votre agence ou un nouveau venu en interne) et demandez-lui de faire un rapport

d’étonnement. Vous serez surpris des résultats. »[ Karl Smits, Lead UX et UX Designer chez PagesJaunes.fr ]

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Page 17: L'expérience client à 360°

mesurer autrementRevenons-en aux

indicateurs de performance : si l’on veut les classer, on peut les répartir entre deux grandes familles. D’un côté, les indicateurs liés à l’organisation mise en place, trop souvent négligés. « ils peuvent pourtant aider à valoriser l’approche UX : réduction des aller-retour, donc du time to market, vélocité, satisfaction des équipes ou taux d’adhésion, taux d’aboutissement, nombre de changements évités après la sortie… »De l’autre, les indicateurs liés à la qualité UX, souvent proches de certaines métriques marketing : nombre d’erreurs au Log in, taux de succès lors de la complétion, de la mise au panier...« ils peuvent toutefois aller au-delà, avec les critères d’utilité,

d’utilisabilité, de satisfaction, de plaisir... », souligne Olivier Wolton.Bien entendu, d’autres classifications sont possibles : - en fonction des ventes et du chiffres d’affaires : nombre de transactions, taux de conversion, revenu moyen généré par utilisateur, taux d’abandon du panier...- en se référant à l’audience et à l’influence : taux de visites, nombre de pages vues, temps passé, taux de rebond, nombre de chargement, nombre de partages....- en termes d’efficacité et de productivité : taux de remplissage, nombre d’erreurs, taux d’ouverture de dossier service client..- et sous l’angle projet / it : gain de temps de mise sur le marché, coût de développement économisé, nombre de

fonctionnalités invalidées / temps de développement...

Les outils de mesureLe choix des outils de mesure est fondamental. il dépend de cinq critères :- la nature et l’état du projet ;- sa mise en œuvre et complexité :- sa spécificité et les cibles ;- le budget disponible- et enfin les objectifs, comme souligné plus haut.enfin, la notion du «conXscore », plutôt issue de l’univers des médias, mérite d’être creusée également : il s’agit de mesurer l’attachement à la marque via la mémorisation et le plaisir. « On mesure le nombre d’impressions positives et négatives ; et c’est la différence entre les deux qui

dossier

32 // Chapitre 3 // mesurer les résultats 33 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

donne le score d’attachement à la marque », explique Olivier Wolton.

Inverser la donneLes membres de la task Force ont été invités à participer à un atelier propice à la créativié, baptisé « Raisonnez par l’absurde ».Objectif : convaincre que leur site n’était pas efficace et que leur démarche UX se soldait par un échec. c’est en effet en réfléchissant « à l’envers », que l’on réalise combien le nombre d’indicateurs de performance est important. Parmi les critères avancés, on peut signaler ainsi :

Les signaux montrant que le site n’est pas efficace :- le fait que l’internaute « erre » partout sur le site (d’où l’intérêt de mesurer l’effort client) ;- le temps d’attente trop long sur une même page ;- le fait que le site ait connu une quinzaine de versions avant de voir le jour ;- le référencement en 20e page

Google ;- le fait que le bouton d’aide reste la fonctionnalité la plus utilisée du site ;- un taux de rebond supérieur à 90 % sur la page d’accueil ;- une chute des commandes dues au seO ;- le fait que 98 % des visiteurs n’achètent pas ;

- le fait que seuls 30 % des adhérents aient fait la démarche de personnaliser leur mot de passe envoyé par courrier (autrement dit, les 70 % restants ne se connectent jamais) ;- Un seO qui repose à 80 % sur le nom de marque (c’est une force, mais également une faiblesse). l l l

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zoomnPS : Un outil fédérateur

Le Net Promoter Score (NPS) permet de mesurer la satisfaction des clients à partir d’une seule question : recommanderiez-vous ce service à un ami ou un collègue ? Une note de 9 ou 10 indique que le répondant est un promoteur de l’entreprise. Une note de 7 ou 8 correspond aux clients passifs ; et une note inférieure ou égale à 6 signale les détracteurs.Le NPS, piloté par le Marketing, doit permettre en aval d’organiser les différents services de l’entreprise de façon à obtenir le meilleur score possible. Par exemple, un client qui attribue seulement 2 points devrait bénéficier d’une action directe, car cela signifie que l’entreprise est sur le point de le perdre. Le NPS peut devenir un outil fédérateur entre les équipes.

« IMAGInEz : VOUS DEVEz COnVAInCRE qUE VOTRE SITE n’EST PAS EFFICACE ET qUE VOTRE DÉMARChE UX

SE SOLDE PAR Un ÉChEC. C’EST En RÉFLÉChISSAnT“ à L’EnVERS ”, qUE L’On RÉALISE COMBIEn LE nOMBRE

D’InDICATEURS DE PERFORMAnCE EST IMPORTAnT. IL PEUT S’AGIR DE LA FRÉqUEnCE D’UTILISATIOn

DU BOUTOn D’AIDE DU SITE, OU D’UnE FORTE hAUSSE DES SUPPRESSIOnS DE VOTRE APPLICATIOn MOBILE. »

Page 18: L'expérience client à 360°

dossier

34 // Chapitre 3 // mesurer les résultats 35 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

Parmi les marqueurs d’échec d’une démarche UX, les membres de la Task Force ont relevé :- le fait qu’elle soit bâtie sur des objectifs définis trois ans plus tôt (voire davantage !) ;- le fait qu’elle s’appuie sur une expérience individuelle (« ma femme a rencontré un problème », « mon manager

préfère le bleu », et ainsi de suite)- un volume d’appels au service clients qui « flambe » ;- le fait de refondre son site internet très souvent ;- l’absence de nouveaux clients (pas ou peu d’acquisition) ;- des parcours très (trop) complexes ;

- un taux de suppression des applications mobiles en forte hausse ;- des A/B tests aux résultats négatifs, mais un service tout de même mis en production ;- le fait de vouloir être le seul à apporter tel ou tel service : la primeur ne suffit pas à faire d’une idée, une bonne idée.

« ne craignez pas de creuser, analyser, ni de faire des erreurs, conclut Olivier Wolton. L’enjeu de ROi est avant tout un enjeu de persuasion. Définissez vos indicateurs bien en amont du projet et appuyez-vous sur les éléments existants, comme le service clients, pour identifier les points à améliorer. si possible, utilisez à la fois des indicateurs de type “site centric” et “user centric” afin de couvrir tous les enjeux. enfin, et c’est essentiel, si vous voulez convaincre, il faut adapter vos indicateurs à vos interlocuteurs : un DG, un directeur marketing, un Dsi ou un chef de produit ne seront pas sensibles aux mêmes objectifs. Réfléchissez à qui vous parlerez de la chute des demandes de modifications correctives, de celle du nombre d’anomalies en production (estimées en jour / homme), de l’engagement croissant des collaborateurs (selon un baromètre annuel) ou encore du taux de remplissage des questionnaires de satisfaction, notamment sur les questions facultatives. »

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zoomConvaincre la Direction Générale

Les membres de la Task Force ont travaillé sur le problème suivant : « La Direction Générale ne croit pas en l’UX. »Ils ont identifié trois freins principaux : « D’abord, la DG sait où elle veut aller et connaît les clients - ou croit les connaître.

Ce n’est pas la bonne posture. Avec nos questionnements clients, nous apparaissons

comme un “ risque ” de déstabiliser l’entreprise. Nous devons alors travailler sur la dimension émotionnelle : montrer à la DG que nous ne sommes plus de simples fournisseurs d’un service, mais que nous intégrons l’état d’esprit du client, grâce à des focus groupes, un meilleur usage de la donnée, des études qualitatives... Nous allons lui prouver que devenir “ customer centric ” est un élément différenciant. Il faut une “ grosse piqûre ” au départ (en envoyant par exemple un membre du Comex en voyage, à la place d’un client), puis de petits rappels réguliers. »Le deuxième frein est la résistance au changement et le troisième, plus facile à lever, un manque de connaissance de la démarche UX. « Nous pouvons travailler sur deux axes : autour du projet, en expliquant la démarche UX à tous les collaborateurs impliqués ; et en-dehors du projet, en allant chercher des cas pratiques dans l’entreprise : ces projets antérieurs, ayant ou non intégré la démarche UX, nous serviront à en mesurer la valeur ajoutée. »

« SI VOUS VOULEz COnVAInCRE, IL VOUS FAUT ADAPTER LES InDICATEURS à VOS InTERLOCUTEURS : Un DG,

Un DIRECTEUR MARKETInG, Un DSI OU Un ChEF DE PRODUIT nE SEROnT PAS SEnSIBLES AUX MêMES ARGUMEnTS. SOnGEz

à qUI VOUS PARLEREz DE LA ChUTE DES DEMAnDES DE CORRECTIOnS, DE CELLE DU nOMBRE D’AnOMALIES

En PRODUCTIOn (ESTIMÉES En JOUR / hOMME), OU DE L’EnGAGEMEnT CROISSAnT DES COLLABORATEURS. »

Page 19: L'expérience client à 360°

étude de cas

37 // Chapitre 3 // mesurer les résultats36 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

pris l’initiative de mettre en place une première plateforme multidisciplinaire à sèvres sous la houlette d’un coach agile. » Costume-cravate, tee-shirts et sneakers« Le management (PDG compris) se déplaçait sur ce nouvel Open space et le coach prenait la main, poursuit karl smits. c’était une réussite : nous communiquions directement avec le top management qui s’intéressait concrètement à ce que nous faisions. Le processus de validation, qui autrefois posait problème, a été renversé : le management s’est mis à pousser pour que ça avance. Le mélange des cultures était intéressant également. nous parvenions à sortir tous les trois mois une nouvelle fonctionnalité. surtout, l’un des grands principes de l’agilité était atteint, grâce à la présence du coach : en effet, il faut pouvoir dire “ Oui ” ou “ non ”, sans compromis ni délai. notre coach était un externe, mandaté par la Dsi, au caractère plutôt directif. il a incarné un changement culturel, parfois assez violent pour le marketing, peu habitué à déléguer. ce projet a globalement été un succès et nous en avons tiré des

enseignements pour la suite. »La seconde phase s’est déroulée en 2010-2011. L’entreprise est passée de la notion de plateau, à celle de projet agile. « mais l’absence de co-localisation a souvent bloqué nos efforts. et sans le coach, le rythme et la motivation baissent. nous avons vu apparaître des “ Ok, avec réserve ”. ce qui concrètement signifie que le projet doit monter à l’arbitrage du management, pour se voir dire “ Recommencez ” ou “ tiens, j’ai une nouvelle idée ”... c’est d’autant plus dommage que l’équipe n’a pas de problème à ce qu’on lui dise “ kO ”. Les atermoiements en revanche la démotivent. »troisième étape (2012-2014) : l’application du modèle spotify. soit une tentative d’agilité à grande échelle. « nous n’avons pas pu répliquer tout à fait le modèle suédois, car nous comptions un turn-over important des profils internes comme externes. mais sur le principe, nous avons créé des squads travaillant soit sur des fonctionnalités (par exemple, le moteur de recherche) soit sur des supports (page d’accueil, fiche de résultats.). toutefois, l’absence de co-localisation a continué de peser. Dès qu’on se

voit, tout va mieux, l’empathie circule. nous avons observé aussi une forme d’appropriation des “ pixels2 ” ! L’UX restait trop associée à la maquette (à ce qui se voit), pas assez à la stratégie. et la responsabilité était diluée. nous aurions dû appliquer le modèle entièrement, avec des Guildes, notamment. »Depuis 2014, le groupe a mis en place une nouvelle formule, à déployer jusqu’en 2018. elle tire parti des enseignements précédents. « c’est très enthousiasmant. nous nous sommes donnés des objectifs forts et motivants. nous avons proclamé une stratégie Data Driven et mobile First. nous avons finalisé la mise en place “ d’enablers ” techniques tels qu’une chaîne de continuous Delivery. enfin, nous avons défini une gouvernance projet et créé une entité “ core team 360° ” multidisciplinaire, garante du projet (délais et objectifs). L’UX y est associée. chaque squad est autonome pour trouver des solutions, mais au service d’un objectif commun. nos nouveaux locaux à Boulogne-Billancourt, adaptés au Digital, sont également un facteur de réussite. il faut être très ambitieux pour mettre en place l’agilité, pour la stimuler. »

Depuis 2008, PagesJaunes revoit son organisation

interne afin de tendre vers les méthodes agiles. Quatre

grandes étapes se sont enchaînées, permettant

de tester l’efficacité de plusieurs modèles

successifs. La démarche, initiée par la DSI, est riche

d’enseignements.

«L es internautes qui viennent sur le site ou l’application

pagesjaunes.fr sont des utilisateurs, pas directement des clients. nos clients en tant que tels sont les annonceurs qui sont eux-mêmes des utilisateurs », rappelle karl smits, Lead UX et UX Designer du média PagesJaunes. « nous devons donc composer avec cette double cible. »Pour être en mesure de satisfaire à la fois ses clients et ses utilisateurs, l’entreprise a estimé dès 2008 qu’elle devait s’organiser différemment. karl smits et ses équipes ont testé

plusieurs solutions. « L’agilité est une méthode de production qui est historiquement arrivée par les Dsi, rappelle karl smits. nous avions chez PagesJaunes plusieurs points à améliorer. notamment, le Développement et le marketing se situant dans deux villes différentes - sèvres et Rennes – leur collaboration n’était évidemment pas facilitée. mon équipe, chargée de l’ergonomie et du design, se retrouvait souvent à devoir travailler la nuit - j’exagère à peine - entre les préconisations d’un pôle et les retours de l’autre. À l’issue d’un projet avorté, la Dsi a

[Karl Smits est Lead UX et UXDesigner chez PagesJaunes.fr]

DéPLOIEmENT PROGRESSIF

DES méThODES aGILES

Pages Jaunes

« L’Un DES GRAnDS PRInCIPES DE L’AGILITÉ A ÉTÉ ATTEInT GRâCE à LA PRÉSEnCE DU COACh : En EFFET, IL FAUT POUVOIR

DIRE “ OUI ” OU “ nOn ”, SAnS COMPROMIS nI DÉLAI DE RÉPOnSE. L’ÉqUIPE-PLATEAU n’A PAS DE PROBLèME à CE qU’On LUI DISE CLAIREMEnT nOn DèS LE DÉPART. LES ATERMOIEMEnTS En REVAnChE LA DÉMOTIVEnT. »

Page 20: L'expérience client à 360°

de plus en plus d’initiativescentrées sur le clientSur le terrain, les marques prêtent davantage l’oreille aux besoins du client. Six exemples récents.

« nous avons entendu le vœu d’un grand nombre d’acheteurs et vendeurs : se passer d’agent immobilier. nous lançons quatre nouveaux services : géolocalisation des biens, publication d’annonces entre particuliers, moteur d’estimation de la valeur du bien ; et achat de services à la carte, sans mandat. Un client pourra bientôt utiliser tous les services du site Orpi.com sans jamais passer par un agent immobilier. mais si l’agent fait bien son travail, il dispose de quatre nouvelles opportunités d’entrer en contact avec un prospect. » ( Orpi )

« nous avons modernisé notre application myRG. Lors des

internationaux de France de tennis, nous accueillons près de 500 000 spectateurs

et souhaitions leur offrir une expérience complète :

réservation de menus à emporter et sur place, notifications

incitatives à l’achat en boutique, redesign de la carte interactive

du stade, actualité live des matchs… Un mois après la

publication en mai 2016, les téléchargements ont augmenté

de 62 %, les commandes de restauration via myRG de

495 % et le temps moyen de consultation de 49 %. »

Fédération Française de Tennis (FFT)

« nous avons refondu UrbanWeb, l’intranet des collaborateurs RAtP en ile de France, pour nous adapter à leurs usages et situations de mobilité. trois mois après son lancement, plus de 90 % des collaborateurs RAtP le consultent quotidiennement et le nombre de pages vues a doublé. » ( RATP )

« nous développons une logique multicanale : après avoir étendu nos services au Drive en 2013, nous lançons trois ans plus tard le premier service de click & collect appliqué aux bouteilles de gaz. Le consommateur pourra s’approvisionner 24/24h et 7/7j en toute autonomie » ( Butagaz )

« en A/B testant trois pages Web de souscription au crédit,

avec des présentations de formulaires et des mises en

avant différents, nous avons pu optimiser clairement notre taux

de transformation. »( Cofidis Retail )

en pratique

38 // Chapitre 3 // mesurer les résultats 39 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

« nous pilotons nos projets UX par les chiffres : les décisions sont prises au regard de deux indicateurs, le taux de transformation et le taux de satisfaction. » ( Cofidis Retail )

«Le dispositif de paiement doit être parfait, sous peine de

mettre à mal les efforts déployés pour générer du trafic. il y a

fort à parier que la signature électronique, méthode rapide,

simple et réalisable depuis n’importe quel device, va devenir

un standard. Autre innovation importante : l’enregistrement des pièces justificatives (RiB,

pièce d’identité…) par la prise de photo en direct dans le point de

vente ou chez soi. »( Cofidis Retail )

« en juillet 2016, le club med a organisé son premier hackathon : pendant 48 h, des équipes constituées de start-up, clients, familles, entrepreneurs, ont planché sur le thème “ comment améliorer l’expérience client pour les familles ? ” À l’issue de ces trois jours de travail, nous avons isolé trois projets sur les 19 présentés, afin de les faire passer en phase d’incubation et de test en village. » ( Club Med )

Page 21: L'expérience client à 360°

éclairage

41 // Chapitre 3 // mesurer les résultats40 // Chapitre 3 // mesurer les résultats

s’appuyer sur l’intelligence

artificielleSes progrès sont rapides : l’intelligence artificielle peut offrir une expérience client plus riche et plus pertinente. Reste à l’exploiter... intelligemment !

à la fin du mois d’octobre dernier, martin Abadi et David G. Andersen,

chercheurs de Google Brain, ont annoncé que Bob et Alice, deux intelligences artificielles, avaient réussi à communiquer entre elles en chiffrant leur message, de telle sorte qu’une troisième intelligence artificielle, baptisée eve, n’ait pu les comprendre. mieux, ces progrès du machine Learning semblent avoir surpris jusqu’aux chercheurs eux-mêmes.ce type d’avancée spectaculaire porte son lot d’espoirs, d’ambitions, d’inspirations, et bien sûr autant de questionnements sur la maîtrise de ces nouvelles technologies. L’humain sait-il ce qu’il fait ? Avance-t-il ses pions de manière réfléchie ? s’est-il engagé dans une course frénétique à l’innovation, reportant l’analyse à plus tard ?Quoi qu’il en soit, l’intelligence artificielle prend aujourd’hui des formes très variées et très souvent elle peut être mise au service de la relation et de l’expérience client. commençons par un exemple positif : chez voyages-sncf.com, l’équipe de Pascal Lannoo est cette année l’une des premières

en France à lancer un chatbot : un robot capable de discuter avec l’internaute.À quoi sert-il ? il porte une vision de ce que sera le commerce de demain : un commerce « conversationnel », dans lequel ce n’est plus l’internaute qui se rend sur le site ou l’application mobile de la marque, mais bien la marque qui se déplace vers l’internaute, en venant le trouver sur Facebook ou autre messagerie instantanée, pour engager le dialogue.second enjeu, et non des moindres : le chatbot pourrait à terme détrôner le moteur de recherche classique, qui impose aux internautes des séquences figées et n’obéit pas forcément à leur mode de pensée. chez voyages-sncf.com, par exemple, certains clients préfèrent formuler leur besoins en « tâtonnant », comme au guichet, plutôt qu’en remplissant des champs de texte dans un ordre immuable.

le marketing de la donnéeL’humain reste présent, pour reprendre la main dès que cela s’avère nécessaire, et à terme les équipes pourraient même s’étoffer, pour répondre à ce

nouveau type d’activité en ligne.« Plus de 11 000 chatbots sont en activité sur Facebook messenger, relevait zDnet en novembre 2016. Des bots donc directement intégrés dans les conversations qui permettent ici de réserver une table de restaurant ou là de contacter un service client, ou encore d’organiser son voyage avec une compagnie aérienne comme kLm. Le réseau social assure que la combinaison de l’iA et de l’analyse du langage naturel permettra aux consommateurs de parler aux agents comme ils le feraient avec des amis. »en ligne, toujours, l’intelligence artificielle ouvre de nouvelles voies dans les campagnes marketing : l’automatisation de la collecte, du tri et de l’exploitation des données, notamment, donne lieu à des perspectives infinies. nous sommes entrés dans l’ère du « Big Data marketing », mis au service de l’expérience client, avec plus ou moins de bonheur : il court le risque d’être intrusif. c’est l’autre facette, le pendant de la personnalisation.Autre piste : fondé sur l’automatisation des campagnes grâce aux algorithmes, le marketing programmatique recouvre

à la fois la publicité (l’achat d’espaces) et le marketing : l’assistance aux campagnes, en termes de ciblage et de personnalisation.L’achat d’espaces est proposé aux annonceurs soit sous forme d’enchères (« Real time Bidding » - RtB), soit sur des places de marché fermées, à partir d’inventaires garantisL’intelligence artificielle s’incarne également en points de vente, dans le monde physique : chez Darty par exemple, on teste des robots

Pepper dans la boutique parisienne de République, depuis juin 2016. Équipés d’une tablette, ils endossent deux rôles distincts : accueillir et guider les clients à l’entrée du magasin, mais aussi les conseiller sur leur achat. ils créent de l’animation, renforcent l’attachement à la marque et confortent l’image de modernité du distributeur. Le robot Pepper a ainsi vocation à devenir un outil d’aide à la vente pour tous les conseillers de l’enseigne.

phygitalisationen boutique toujours,

la « phygitalisa-tion » s’étend, à

grand renfort de miroirs intelligents (capables de propo-ser par exemple des es-sayages virtuels) ou d’ap-plications

géoloca-lisées pour

attirer l’atten-tion du client

sur les oppor-tunités à portée de

main... elle s’appuie aussi sur les casques 3D.L’application easy Arrival du club med permet au vacancier de trouver dans son casier, en arrivant aux sports d’hiver, ses skis, chaussures, forfait et inscription aux cours, tout prêts. terminées donc, les trois files d’attente successives après un long trajet en voiture ou en train.Remontant encore plus tôt dans le parcours client, le club med encourage les réservations en proposant, depuis ce printemps 2016, une collection de films à 360° : la réalité virtuelle permet au client de se « téléporter » dans le village de son choix, le temps d’une vidéo de 2 à 3 minutes. ces films 360° sont disponibles dans les agences et sont diffusés également sur la chaîne youtube et la page Facebook du club.toutes ces technologies constituent autant de pas en avant. il faut cependant garder la tête froide : « Le surcroît d’expérience garantit-il davantage de satisfaction ? » s’interroge Olivier Wolton (Axance). et comment faire pour que l’iA fluidifie l’organisation interne de l’entreprise... sans pour autant déshumaniser la relation client ? »

« LE ChATBOT PORTE UnE VISIOn DE CE qUE SERALE COMMERCE DE DEMAIn : Un COMMERCE “ COnVERSATIOnnEL ”,

DAnS LEqUEL CE n’EST PLUS L’InTERnAUTE qUI SE REnD SUR LE SITE DE LA MARqUE, MAIS BIEn LA MARqUE qUI

SE DÉPLACE VERS L’InTERnAUTE, En VEnAnT LE TROUVER SUR FACEBOOK PAR EXEMPLE POUR EnGAGER LE DIALOGUE. »

Page 22: L'expérience client à 360°

nos conseils

#1 Identifier le niveau de maturité de son entreprise (estimer l’état d’esprit dans lequel se situe l’entreprise / projet)La maturité de votre entreprise sur l’UX déterminera la facilité avec laquelle vous allez pouvoir mettre en place vos projets et innover. Parmi les points clefs à garder en tête :- comprendre la vision de l’entreprise et celle de votre management. sans soutien et adhésion de leur part le chemin s’annonce escarpé, mais pas infranchissable !- Pour insuffler une expérience centrée sur le client, il faudra aller au-delà des zones de confort dans lequel se trouve souvent votre entreprise. On dit de la fonction Lead UX qu’elle est pivot justement parce qu’elle fait souvent bouger les lignes du marketing, du management, de

l’organisation et qu’elle va puiser dans les valeurs et la culture d’entreprise pour mobiliser les équipes internes autour de la « valeur de l’expérience client ».

#2Bien cadrer votre projet Un point que l’on à tous en tête. néanmoins il est bon de rappeler que la démarche UX doit avant tout s’assurer de la prise en compte de la voix du client tout au long du processus de maturation de votre projet. cette voix, si souvent oubliée ou négligée, doit être portée à parts égales avec celle du business et du management pour assurer la valeur émotionnelle / humaine du produit/service final.

#3Définir les indicateurssi les indicateurs pour prouver la rentabilité de la

démarche UX sont parfois sources de débats il suffit souvent de changer de posture et d’illustrer le cercle vertueux de celle-ci. comment ? tout simplement en expliquant la règle des 3 A:- Adresser les bons besoins, les motivations de votre utilisateur permettra d’augmenter sa satisfaction, son engagement et donc sa rétention à moyen terme. cette synergie amènera plus de cA. Derrière cette posture se joue tout le fil rouge de la méthodologie (bien cadrer, partir des besoins, tester, itérer, gagner du temps au sein du projet en restant agile, optimiser le développement...). Pour trouver ensuite les bons indicateurs (user centric ou site centric), identifiez les objectifs et enjeux de vos interlocuteurs : un DG ne s’attardera pas sur les mêmes indicateurs qu’un directeur marketing, par exemple. enfin, ne perdez

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jamais de vue la question suivante : qu’est-ce qui fera le succès de votre projet ?

#4Construire une boîte à outils modulable selon vos ambitions et la réalité terrainLa recette magique n’existe pas, mais intégrer l’expérience client dans l’entreprise ne doit pas être pour autant du bricolage. Respectez les processus et ajustez-les selon la maturité de votre entreprise ou projet en suivant toujours la règle des 4 phases (Découvrir, Définir, Développer, Déployer). #5Désiloter et oser innover par l’usagetoutes les entreprises ou tous les projets n’ont pas la chance de partir d’une feuille blanche. Le poids des organisations, des habitudes, de la culture produit et des hommes pèsent souvent sur le déroulement d’un projet. votre rôle est de jouer la transversalité et de favoriser l’interdisciplinarité en embarquant les différents métiers aux

différentes phases clefs de votre projet. Le cœur de la démarche tient en deux mots : partir de l’usage / besoin de vos clients et garder ce cap en tant que « capitaine client » ! y compris lorsque vous chercherez à innover.

#6Favoriser un management « UX partner »inscrivez vous dans une logique de vrai partenaire car vous contribuez aussi à l’avenir de l’entreprise. il faut sortir de l’idée que l’UX est une mode ou un sous-segment du

marketing. Pour le faire comprendre, le partager, il faut surprendre et se faire entendre :- Jouez la visualisation en hackant les murs des résultats de votre démarche- soyez toujours le représentant de la voix du client tout en rassurant sur les basics de la gestion de projet (contenu, délais et coûts)- mobilisez dès le départ tous les métiers (Dsi, marketing, communication, métier, développement, service client, …) pour être le plus collaboratif possible.

réussir un projet UxPar l’équipe d’Axance.

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nos conseils

#7S’appuyer

sur les principes agilesDerrière les quatre valeurs du manifeste agile se cache aussi celles de l’UX. Pour cette raison la méthode de développement et la méthode de conception sont les deux faces d’une même pièce : - Privilégier les individus et les interactions avant les process et les outils. Pour l’UX, c’est mettre le client au cœur de la réflexion ; et pour les équipes, c’est être responsabilisé.- Accepter le changement plutôt que rester conforme au plan de départ. Pour L’UX, le test & Learn c’est aussi le droit à l’erreur (qui est humaine !)- Des fonctionnalités opérationnelles plutôt qu’une lourde documentation. Pour l’UX, cette notion de mvP (minimum viable product) c’est savoir prioriser au regard des besoins de l’utilisateur final et de l’expérience à faire vivre- collaborer avec le « client » (sponsor projet) plutôt que contractualiser. Pour l’UX

c’est travailler en mode collaboratif et favoriser l’interdisciplinarité. #8Inscrire l’expérience client dans la durée...... Formulé en d’autres termes, créer une vision holistique du client pour être en mesure de délivrer un produit /service qui offre la meilleure expérience possible est un enjeu considérable... et de longue haleine !Gardez donc en tête d’avoir toujours une écoute permanente et une recherche constante d’insights pour nourrir votre compréhension de l’évolution des besoins de vos utilisateurs... et par conséquents de vos produits / serviceset oui, l’UX est dans le détail (et l’humain) !

#9Trouver les ressourcessouvent parent pauvre d’un département existant, l’UX doit justifier du besoin de ressources spécifiques tant par l’expertise que par l’état d’esprit. Faites comprendre à vos n+1 et aux RH par le biais de « meetup »

interne / externe, de benchmark au format vidéo, d’immersion dans votre processus de maturation, de la particularité et de la nécessité d’avoir des équipes pluri-disciplinaire. si la constitution d’une cellule ou d’un département n’est pas toujours facile, explorez la solution des formations pour sensibiliser et créer des « ambassadeurs » et ou appuyez vous sur des agences UX ! #10Avoir la bonne posture managérialeLe Lead UX ou le responsable de l’approche UX ou du projet doit forcément avoir une bonne compréhension des atouts et des apports des différents services (marketing, digital, etude, produit, Dsi...). Pour cela, l’expérience est de rigueur car une des clefs de réussite viendra de son attitude empathique, de sa capacité de facilitateur et donc d’écoute. Autant de qualités humaines qui devraient fédérer les membres du projet autour de l’expérience client et donner du sens à leur quotidien.

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le glossaire

a/B testingil s’agit d’une technique permettant de tester deux variantes d’une solution (variantes A et B, donc) pour voir laquelle atteint le mieux l’objectif assigné.

agilité« La notion de marketing agile fait généralement référence à une pratique marketing par laquelle les actions et campagnes sont rapidement déployées et éventuellement tout aussi rapidement remises en cause et abandonnées si les résultats ne sont pas satisfaisants. Au même titre que la notion d’entreprise agile, le terme de marketing agile peut en partie être considéré comme un effet de mode ou un buzzword. il correspond cependant à une véritable évolution du marketing liée au développement du marketing digital et dans le cadre duquel les actions peuvent se déployer rapidement avec une véritable logique de “ test and learn ”. »(source : iAB France).Rappelons que l’agilité est avant tout une méthode de développement, issue du manifeste rédigé en 2001 par une petite vingtaine d’experts américains des systèmes informatiques.La méthode agile a fait des petits et se décline aujourd’hui en de nombreuses variantes : scrum (qui signifie la « mêlée » en rugby), crystal, Adaptative software Development (AsD), extremeProgramming (XP), ou encore Feature DrivenDevelopment (FDD)...

Design thinkingLe Design thinking, ou idéation, correspond au moment où, avec les utilisateurs, on recherche la « killer feature », ce qui va vraiment apporter un plus dans l’expérience utilisateur. cette phase inclut la veille concurrentielle, la veille d’usages, la réflexion avec les directions métier et les consommateurs. en France, on a tendance à mener les tests utilisateurs une fois que le projet est en grande partie réalisé : c’est exactement l’inverse de l’idéation.

LEaN Ux« Le Lean UX est une démarche de conception, initialement théorisée par Jeff Gothelf dont l’objectif est d’optimiser la conception d’un produit en s’appuyant, notamment, sur le principe de la Feed-back loop, une conception itérative alternant trois phases : Observer, Apprendre et concevoir. » (Le Petit Web)

mvPLe mvP, pour minimum viable Product, ou encore en français « plus petit produit viable », repose sur l’élaboration d’un prototype minimal en vue d’effectuer des tests de lancement tout en minimisant les coûts. il est intéressant dans le cadre d’une démarche UX de remplacer le terme « viable », par celui de « value ».

Persona« Un persona est, dans le domaine marketing, un

personnage imaginaire représentant un groupe ou segment cible dans le cadre du développement d’un nouveau produit ou service ou d’une activité marketing prise dans sa globalité. Le persona est généralement doté d’un prénom et de caractéristiques sociales et psychologiques. Plusieurs personas peuvent être utilisés pour un même projet de développement. Le persona peut être même parfois représenté sous forme de story board en situation d’utilisation du produit ou service. »(www.definitions-marketing.com)

Shadowingil s’agit pour une marque de vivre le parcours client comme si elle était dans la peau du consommateur, tout en restant « dans l’ombre ». cette méthode qui relève du qualitatif s’avère très utile pour les travaux UX.elle prend plusieurs formes : par exemple, on peut enregistrer le parcours d’un client sur un site internet et rejouer la séquence.

wireframe« Un wireframe est le schéma d’une page web ou d’un site web. il est volontairement simplifié : son but est d’ajouter, modifier ou supprimer des éléments pour améliorer l’ergonomie ou la navigation, avant même de définir les choix visuels. Un tel schéma est compris par tous (client, graphiste, développeur, ergonome...) et modifiable facilement. »(glossaire.infowebmaster.fr)

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Pionnier de l’UXdesign depuis 1999 L’anthropologie de l’expérience est au cœur de notre métier. Détecter, comprendre, anticiper les besoins sont notre quotidien. Avec une équipe de 70 personnes, nous concevons les services qui vont créer la valeur de votre entreprise pour aujourd’hui et demain.

Générateur d’innovation et d’émotionsDans une économie de l’expérience, il faut être dans une écoute permanente. Notre Lab Test intégré, notre base de veille et notre cellule R&D (iDfarm©), planchent tous les jours sur les innovations technologiques qui transforment le rapport entre utilisateur et services.

Evangéliste de la démarche UXAxance offre des niveaux de formation adaptés à l’expertise des individus et à la maturité des organisations (plus de 345 personnes formées à la gestion de projets UX à ce jour). Par ailleurs, depuis 2015, notre filiale Axance People accompagne la transformation digitale des entreprises par la mise à disposition de ressources dédiées.

Fondateur du premier réseau UX internationalUXalliance couvre plus de 25 pays et 4 continents. Source de partage et d’inspiration pour nos designers et consultants, il permet également à nos clients d’adapter leurs services aux usages et aux besoins locaux.

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VOTRE UXPARTNERDEPUIS1999

CONTACTJean-Philippe Bourdarie, Directeur Général - [email protected]

Axance, 23 boulevard Poissonnière 75002 Paris - 01 40 28 24 40www.axance.fr - www.ux-pm.com

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entre mars et octobre 2016, la task Force « expérience client à 360° », organisée par l’eBG en partenariat avec Axance, a permis

de mener une réflexion sur l’expérience utilisateur, son rôle dans l’entreprise, son

périmètre d’intervention et ses enjeux.comment penser le rôle de l’UX dans la

construction d’une image de marque et sa valeur ajoutée dans les processus d’innovation ?

La fonction UX doit-elle être rattachée à la Dsi, au marketing, voire à la DG ? comment la mesurer et donc la valoriser (ROi) ? comment

bien identifier les coûts induits et budgets à prévoir pour ne pas rester en surface de la discipline ? Quel est son impact global

sur l’entreprise en termes d’organisation et d’offres ? Les réponses sont dans ce livre.

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