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Page 1: Quelles sont les capacités managériales requises pour réussir le déploiement d’une démarche d’excellence opérationnelle au sein d’une entreprise pharmaceutique ?

« Se développer en s’améliorant continuellement »

Atelier 2

Quelles sont les capacités managériales

requises pour réussir le déploiement d’une

démarche d’excellence opérationnelle

au sein d’une entreprise pharmaceutique ?

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« Se développer en s’améliorant continuellement »

Coordinateur :

Fabrice CORITON, Directeur de production,

Laboratoire Expanscience (28)

Intervenants :

Karine Bertrand, Directeur méthode et amélioration

continue, Laboratoire Chemineau (37)

Ronan Masson, Directeur practice Pharma

KLMANAGEMENT

Thierry Martin, Directeur associé

KLMANAGEMENT

Marco Raveggi, Chief consultant

JMAC Europe

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« Se développer en s’améliorant continuellement »

La méthodologie d’animation de l’atelier

Favoriser les échanges et les débats entre les participants

Favoriser le partage des expériences entre les participants

Travailler en sous-groupe

Un support A0 comme fil conducteur de l’atelier

Une animation rythmée et en binôme (Pharma-conseil)

Un reporting visuel et technique de l’atelier

(photos, vidéos et compte-rendu des échanges)

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Capacités managériales et excellence opérationnelle

Timing Activités

10h45 Quelles sont vos attentes ?

Plénière

11h00-11h20 « L’Excellence Opérationnelle …qu’est-ce que c’est ?»

Plénière

11h20-12h30

1. Comment définir l’excellence opérationnelle en Pharma ?

2. Selon quels critères ?

3. Dans quelles entreprises référentes ?

Sous-groupe

13h30-14h30 Echanges sur le travail en sous-groupe réalisé sur les questions 1 à 3

Plénière

14h30-16h30 4. Quelles sont les capacités managériales requises ?

Plénière

16h30 Restitution coordinateur des travaux des participants

Plénière générale

Agenda de l’atelier 2

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Je souhaite écouter

l’avis des opérationnels

Je suis curieuse de

comprendre ce que cela

signifie , pour ma future

recherche d’emploi dans ce

secteur

Je viens benchmarker, me

remettre en cause, car il

faut être d’un bon niveau

pour exister en France L’Excellence est un

terme à la mode, je

souhaite comprendre

ce que l’on met derrière

Je me demande comment marier Amélioration

Continue et Excellence ? Finalement quels sont

les capacités managériales tout au long de la

chaine de management ?

Je suis en phase de recrutement de

techniciens et je souhaite trouver quelques

réponses à mes questions notamment sur les

profils et les capacités requises

Je veux comprendre comment on

remet l’Humain et le management au

centre de l’approche d’Excellence

Comment opérer au mieux le

changement dans l’entreprise ? Je viens piocher les

bonnes idées de tous.

Comment développer cette

culture ?

Il y a les outils et les méthodes,

mais surtout l’étage de la maitrise

d’atelier déjà sollicitée …comment

faire ?

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L’Excellence Opérationnelle ?

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Les définitions «génériques»

de l’Excellence Opérationnelle

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“Operational Excellence is an element of organizational leadership that stresses the application of

a variety of principles, systems, and tools toward the sustainable improvement of key

performance metrics. Much of this management philosophy is based on earlier continuous

improvement methodologies, such as Lean Manufacturing, Six Sigma, and Scientific

Management.”

(Wikipedia)

“A philosophy of the workplace where problem-solving, teamwork, and leadership

results in the ongoing improvement in an organization. The process involves focusing on

the customers' needs, keeping the employees positive and empowered, and continually

improving the current activities in the workplace.”

(Business Dictionary)

“C’est l’adaptation à la culture française du « Lean Management». L’Excellence

Opérationnelle est un concept qui a pour objectifs la réduction des coûts et l’augmentation

de la productivité. De plus, il intègre pour les pratiquants un esprit ouvert en permanence

sur la satisfaction du client final. Enfin, pour favoriser la pérennisation des activités, ce

concept prend également en compte la nécessité de pratiquer l’amélioration continue et

l’innovation.”

(Léxique, glossaire du Management)

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L’Excellence opérationnelle chez TOYOTA

Etre «Dantotsu» : by far the best

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“Chez Toyota, nous croyons que pour fabriquer des produits de qualité

et pour délivrer des services de qualité,

nous devons développer des Hommes de qualité” (Akio Toyoda CEO)

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Dans les entreprises excellentes, le changement continu est le processus qui

réalise l'avantage compétitif.

Il faut maitriser ce concept et aborder le chemin vers l'excellence en tenant

compte :

– De l’écoute des besoins clients pour en faire les objectifs de l'entreprise

– Du management du processus

– De « faire » les activités d'amélioration

– De la vision des performances dépassants les attentes des clients.

La réalisation efficiente de ce chemin passe par l'élimination des gaspillages,

systématiquement.

Chaque jour, tous les jours, avec la participation de toutes les personnes.

Une autre vision de l'Excellence Opérationnelle

“Ce n'est pas l'espèce la plus forte qui survit, la plus intelligente non

plus, mais l'espèce qui répond le mieux au changement” (Charles Darwin)

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Le parcours vers l'excellence

Pourquoi les

résultats

n'arrivent pas?

Les actions

abordées seront-

elles efficaces?

Nos clients

seront-ils

enthousiastes?

Sommes-nous

sûr de

connaître nos

clients?

Réussirons-nous à

compléter les

activités? Et à les

garder dans le

temps?

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Le parcours vers l'excellence

Les traduire en objectifs de l'organisation

"Faire" les activités

Atteindre les résultats et soutenir les activités

Dépasser les attentes des clients

Pourquoi les

résultats

n'arrivent pas?

Les actions

abordées seront-

elles efficaces?

Nos clients

seront-ils

enthousiastes?

Sommes-nous

sûr de

connaitre nos

clients?

Réussirons-nous à

compléter les

activités? Et à les

garder dans le

temps?

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Ecouter les Clients et leurs besoins

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Connaitre et comprendre la valeur pour les clients

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L'amélioration sans définition de la valeur n'est que de la réduction des coûts.

Et la seule réduction des coûts n'est pas de l'amélioration.

VALUE

STREAM

MAPPING

Re-engineering

mené par

la valeur

La valeur est ce pour quoi le client paye,

pas ce que nous voulons lui vendre.

Il faut connaitre la façon avec laquelle

les clients utilisent nos produits et services.

Se mettre à la place du

Client

Focus sur la valeur

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“Tout ce qui ne peut pas être compté compte.”

“D'ailleurs, on peut pas atteindre ce qu'on ne mesure pas.”

de … à …

Top down et Bottom Up Ils n'appliquent pas …

Traduire les besoins des clients en objectifs pour l’entreprise ,

les diffuser en responsabilisant l’organisation entière

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Atteindre les résultats

1. Top Management

2. Middle management et

facilitateurs

3. Team leader et

operateurs Learning by doing

Hoshin Kanri Déploiement des objectifs

Coaching Kata

Chantiers Kaizen

"Changer signifie se transformer à partir de l’existant et remplacer les objectifs et

comportements, parfois de façon naturelle et inconsciente, parfois de manière animée de

conscience et de volonté raisonnée”

(A. Koudate – Fondeur de JMAC Europe)

P

D

C

A

LONG TERM

MID TERM

ISSUE BOARD

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Dépasser les attentes : l'Excellence

1. Standardisation

2. Stabilisation / visualisation

3. Culture de la résolution de problèmes

4. Kaizen

5. Excellence

Pe

rfo

rma

nce

Temps

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Pour résumer le monde Automobile CLES DU SUCCES :

• Clear, consistent, and shared targets

(policy deployment)

• TOP Management involvement (“walk the

talk” management style, “go and see”

approach, take care about middle

managers, feedback)

• Trial and Error, looking for your own

“improvement model”

• Measure and improve

• People involvement, real will to make

everybody grow (empowerment, training,

career path design....)

LEÇONS APPRISES :

• … It’s a matter of implementation of a lot

of “projects” without a clear frame

• Standard tools

• Missing “GENCHI GENBUTSU”

• Let’s implement kaizen/Continuous

Improvement: we already have standards

• Customer focus… Is it just a slogan?

• … they don’t change …

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« Contrairement au monde automobile, il

n’existe pas en Pharma , une entreprise telle

que Toyota, qui est unanimement reconnue

comme le modèle de l’excellence

opérationnelle. Le référentiel pharma de

l’excellence opérationnel reste à construire ».

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En un mot , ils ont dit …

« Echanges , Retours d’expériences, Richesse, Dense,

Large, Idées, Partage, Ecoute, Réflexion, Sympa, Interactif,

Témoignage, Trop court, Inachevé »


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