Tendances relatives au capital humain en 2014
Plan d’action requis, défis droit devant
Édition canadienne
TENDANCE 1 Leadership
Dans une proportion de 73% , les dirigeants d’entreprise et cadres
supérieurs des RH estiment que le
perfectionnement des leaders est le défi le
plus important qu’ils auront à relever au
cours des 12 à 18 prochains mois.
Et 67% d’entre eux pensent qu’ils
sont prêts ou assez prêts à relever ce défi.
Partout au Canada et en fait dans le monde entier,
les organisations ont de la difficulté à composer avec
la main-d’œuvre du 21e siècle, une main-d’œuvre
multi-générationnelle, sans frontières et rompue
à l’usage des technologies.
Défi Le développement du leadership à tous les niveaux
La voie de l’avenirCréer et entretenir une culture de leadership propre à votre société et qui prend en compte l’image de marque de votre client
• Demander à votre service des RH de créer des programmes et des outils
de développement du leadership à tous les niveaux de votre entreprise.
• Inviter les hauts dirigeants à prendre, dès maintenant, la responsabilité
du perfectionnement de vos leaders de demain.
• Constituer une bonne réserve de leaders dans les domaines
stratégiques importants.
• Harmoniser les programmes et les stratégies aux objectifs de
l’entreprise et les mettre à jour à mesure que l’entreprise évolue.
TENDANCE 2 Rétention et mobilisation des talents
Une proportion de 55%
des dirigeants d’entreprise canadiens
conviennent que c’est un défi important.
Et 74% d’entre eux pensent qu’ils
sont prêts ou assez prêts à le relever.
La rémunération n’est pas le seul facteur de
motivation des employés du 21e siècle, surtout s’il
s’agit d’employés de la génération Y, qui recherchent
l’inspiration et la satisfaction de leurs objectifs
professionnels, sociaux et personnels.
Comment une société doit-elle s’y prendre pour
recruter des employés de nos jours?
Défi Entretenir la passion
La voie de l’avenirS’efforcer d’inspirer le talent
• Harmoniser les objectifs opérationnels et d’entreprise aux objectifs professionnels,
personnels et sociaux des employés.
• Ne pas empêcher les employés de partir, mais leur donner l’inspiration nécessaire pour
qu’ils atteignent leurs objectifs chez vous.
• Créer un effet de boomerang : lorsque des employés quittent l’entreprise, rester en
communication avec eux et les inviter à revenir avec une expérience enrichie.
• Donner à chaque employé un travail utile et gratifiant.
• Remettre en question le processus de gestion du rendement : est-il assez à jour?
Prévoit-il des remarques susceptibles de donner lieu à des améliorations? Exploitez-
vous et mettez-vous à contribution les forces des employés ou investissez-vous dans
les lacunes au chapitre du perfectionnement?
• Demander aux employés, et souvent, ce qui importe à leurs yeux.
TENDANCE 3 Compétences de la main-d’œuvre
Une proportion de 50%
des dirigeants d’entreprise canadiens
estiment que cet enjeu est important.
Et 73% d’entre eux croient qu’ils sont
prêts ou assez prêts à relever ce défi.
Les organisations doivent se livrer concurrence à l’échelle
mondiale pour l’acquisition de compétences spécialisées
de plus en plus rares. Même trouver les talents est un
défi en soi : ils font l’objet d’une répartition très inégale
dans le monde. Pour compliquer les choses encore
davantage, ces rares compétences sont recherchées dans
une plus grande diversité de secteurs d’activité que par
le passé.
Défi Combler les lacunes au chapitre des compétences
La voie de l’avenirDévelopper, acheter et louer une main-d’œuvre mondiale en mesure d’affronter la concurrence dans une économie ouverte axée sur le talent
• Prendre en compte vos besoins de compétence actuels et futurs dans votre stratégie d’entreprise.
• Trouver d’autres bassins de compétences dans des endroits nouveaux.
• Élargir la chaîne d’approvisionnement mondiale : créer des centres de gestion des talents dans les marchés émergents; nouer des partenariats avec des institutions d’enseignement pour constituer un bassin de talents; envisager l’acquisition d’une entreprise spécialisée et développer à partir de ce pôle.
• Reconnaître le besoin de multiples fournisseurs de talents qui répondent aux besoins de votre entreprise.
• Favoriser la formation continue.
TENDANCE 4 Acquisition de talents et accès
Une proportion de 45%
des dirigeants d’entreprise et cadres
supérieurs des RH canadiens estiment que
c’est là un grand sujet de préoccupation.
Et 62% d’entre eux croient qu’ils sont
prêts ou assez prêts à relever ce défi.
Défi La recherche de talents est en train de changer radicalement
L’émergence des réseaux mondiaux de talents, des
médias sociaux et des images de marque de l’emploi
ainsi que les perspectives de carrière changeantes
obligent les organisations à mettre à jour et à revoir
leurs stratégies d’acquisition des talents.
La voie de l’avenirAppliquer des stratégies d’acquisition de talents adaptées aux objectifs visés
• Nouer un partenariat le service de marketing de l’entreprise en vue d’élaborer une
stratégie intégrée de communication et d’établissement d’une image de marque qui
est attrayante pour les clients, les clients potentiels et les futurs employés.
• Se servir des médias sociaux pour créer une banque de talents plus large et plus riche
(au-delà de Facebook).
• Se servir de mégadonnées de fournisseurs comme LinkedIn et Facebook pour
découvrir des candidats qualifiés partout dans le monde.
• Élargir les cibles de recrutement : chercher de nouveaux bassins de talents à
embaucher ou emprunter (des pigistes, par exemple) et étendre le champ de
recherche au monde entier, aux divers secteurs d’activité et aux différentes fonctions.
• Utiliser les listes d’anciens employés pour trouver de futurs talents.
TENDANCE 5 Apprentissage et perfectionnement
Cet enjeu sera une préoccupation majeure
pour 42% des dirigeants d’entreprise
canadiens au cours de la prochaine année.
Ici encore, les dirigeants estiment être
prêts à relever ce défi.
Dans une proportion de 72%, ils affirment être prêts ou assez prêts.
Défi Les différents modes d’apprentissage d’entreprise actuels
Rien ne saurait remplacer l’expérience personnelle de l’exploitation
d’une entreprise, mais la nouvelle génération se sert de la technologie
pour apprendre. Le contenu d’apprentissage est maintenant livré au
moyen de diverses plates-formes Internet et mobiles, de cours en ligne
ouverts à tous, d’outils de collaboration, de ludification et de médias
sociaux, ce qui crée un mode d’apprentissage permettant aux employés
de choisir comment améliorer leurs compétences et aux experts de
partager librement leurs connaissances.
La voie de l’avenirCréer une expérience d’apprentissage mixte et technohabilitée
• Prévoir cette initiative dans la définition des objectifs de rendement en demandant
aux employés de penser à l’apprentissage en milieu de travail, au jumelage et à
l’apprentissage par l’expérience dans la préparation de leurs objectifs de rendement.
• Redéfinir les programmes de formation : accepter l’apprentissage social et coopératif.
• Normaliser, simplifier et intégrer la technologie d’apprentissage, mais aussi
l’apprentissage sur plate-forme mobile.
• Évaluer votre culture d’apprentissage : Vos gestionnaires aident-ils les gens à élargir
leurs compétences ou se contentent-ils de diriger les effectifs? Le perfectionnement
des employés est-il vraiment important et valorisé dans votre organisation?
Lisez le rapport completTendances relatives au capital humain en 2014 :
Plan d’action requis, défis droit devant
www.deloitte.ca
© Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. et ses sociétés affiliées.Conçu et produit par le Service de conception graphique de Deloitte, Canada. 14-2102T
Recommended
