Debra A. Smith, CPA, EMBA. Cofondatrice et Associée du Constraints Management Group.Debra a un parcours VP of finance et contribué à plusieurs travaux sur la gestion desentreprises, l’amélioration des process et les méthodes de mesure.Pour la première fois en Europe, Debra Smith est venue le 6 et le 7 novembre dernier à Parisprésenter son livre « Demand Driven performance using Smart Metrics », écrit avec ChadSmith. Illustrant avec des exemples, comme savent le faire nos amis américains, larévolution du Demand Driven Manufacturing Resources Planning et la mise en placed’indicateurs de performance des Supply Chain.

Lors de sa conférence, Debra Smith n’hésite pas à remonter loin dans l’histoire pour amener

aux raisons pour lesquelles elle supporte l’idée d’abandonner le paradigme qui lie

l’optimisation des Rendements sur Investissements appréciée par l’indicateur ROI (Return On

Investment) à la mesure des coûts unitaires.La montée en puissance de la production de

masse au XXème siècle contraint les entreprises à faire appel au marché des capitaux pour

financer leurs investissements et leur développement. La crise de 1929 met en évidence les

insuffisances de l’information financière des sociétés cotées. Elle amène le législateur

américain à créer en 1933 la « Securities and Exchange Commission » (SEC), gendarme de

la Bourse en charge d’établir les règles de présentation de l’information comptable et

financière que doivent respecter les sociétés faisant appel public à l’épargne. Ces premières

règles mise en place par la SEC en 1939, concrétisent aux Etats-Unis la première

normalisation comptable sous l’égide du Commitee on Accounting Procedures (CAP) de

l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants). Par la suite, en 1973, le

Financial Accounting Standards Boards (FASB), est chargé d’établir les « principes

comptables généralement admis » pour le reporting financier (US GAAP: Generally Accepted

Accounting Principles).Par ailleurs , dans les années 60, l’arrivée des calculateurs sur le

marché, notamment IBM, permet d’envisager des outils appliquant les méthodes MRP, puis

MRPII (Manufacturing Ressources Planning), allant vers une intégration de plus en plus

poussée des différents secteurs de l’entreprise, approvisionnement, production, finance,

ressources humaines, à partir de modules dédiés, organisés autour d’une base de données

commune.De manière significative, les premiers outils développés se nomment BOMP ( bill of

material processor ) puis DBOMP ( database organization and maintenance programm ),

démontrant le rôle central des nomenclatures.L’expérience personnelle de Debra Smith

l’amène à souligner tout l’apport de la puissance de calcul, plus les nomenclatures sont

complexes, le nombre de références lancées importantes et les offres produits variées, mais

aussi les insuffisances de la comptabilité de gestion et des résultats en format US GAAP pour

expliquer les coûts et améliorer les ROI. L’interprétation des coûts agrégés depuis le plus bas

niveau de nomenclature par exemple est un exercice vain.Malgré l’introduction dans les

années 80 d’outils statistiques et de prévisions en amont des ERP, Debra Smith souligne la

dégradation continue des ROI d’un panel élargi d’entreprises américaines au fil des

années.Reprenant les apports de F.Taylor, H.Ford, F.Donaldson Brown au début du siècle en

matière de mesure des investissements et de comptabilité de gestion, il lui semble que les

enseignements de ces praticiens se sont perdus par la suite.Pour ces responsables, le flux

est le facteur prioritaire ; la vélocité, l’utilisation de critères pertinents dans l’équation ROI

sont fondamentaux. Par exemple comparer des coûts totaux entre deux projets utilisant les

mêmes ressources, les mêmes charges fixes n’est pas pertinent : seuls les coûts variables

différents d’un projet à l’autre méritent considération. Bien sûr ces notions varient suivant les

projets et l’horizon de temps utilisés ; des coûts fixes à court terme peuvent être variables à

long terme.D’autre part, l’optimisation ne peut naître du meilleur résultat obtenu sur chacun

des Kpis (Key Performance Indicators) habituels, ventes, qualité, stock, taux de service.

C’est une vision linéaire, traitant les problèmes individuellement et réadditionnant les

résultats en espérant un résultat optimal sur le ROI. Debra Smith soutient une approche

systémique plus globale, non linéaire dans la recherche de l’optimisation des ROI. Elle se

propose d’évoluer de tactiques centrées sur les coûts vers des tactiques orientées sur le flux.

Cette problématique rencontre en outre les évolutions récentes prônées avec DDMRP,

privilégiant la protection du flux et une équation des flux reposant sur la demande réelle et

l’établissement de points de découplage dans une nomenclature pour réduire les délais et

s’aligner sur les besoins réels. Il est démontré que l’utilisation classique de MRP, basé sur

des prévisions constamment erronées, ne fait au travers des nomenclatures, que propager

de la variabilité dans les plannings. Les points de découplage DDMRP ont pour rôle de

contenir cette variabilité, qui peut venir aussi bien des fournisseurs que de la demande.Le

livre de Debra et Chad Smith propose donc une nouvelle approche des mesures dans les

supply chain complexes, alliant l’adaptation des outils de comptabilité de gestion

prévisionnelle et des outils de planification de la demande en faveur de la vélocité du flux,

seule garante d’optimisation des ROI.