Comment épauler les managers dans leur communication?

Pour vous éclairer sur cette question, voici quelques éléments de réponse issus d’extraits du premier chapitre de l’ouvrage Bonnes pratiques de communication de Laurence JADOS, spécialiste de la communication d’entreprise.

Constat

Si les effets bénéfiques de la communication interne sont avérés, elle demeure néanmoins sous-exploitée. Il ressort notamment que la compréhension par le personnel du «business» de l’entreprise demeure relativement lacunaire, du fait essentiellement que les dirigeants se refusent ou ne prennent pas la peine de communiquer sur l’entreprise.

Extrait 1:

Une enquête belge1 de 2007 nous apprend que la communication interne a eu pour effet chez les répondants « d’améliorer la relation de confiance avec le management pour un bon climat social ».

D’après l’étude « Capitalizing on Effective Communication »2, (…) la communication n’est pas suffisamment exploitée dans les entreprises pour

aider le personnel à comprendre le « business » de son organisme (60%), fournir de l’information sur la performance organisationnelle et les objectifs

financiers (54%), accroître la productivité (49%), communiquer au personnel en quoi leurs actions ont un effet sur le client (40%).

De même, tout comme le personnel ne croit plus en son top management, la confiance des leaders en celui-ci tend à diminuer.

Extrait 2:

L’enquête Harvard Business Review3, de 2009, affirme que 76% des managers américains « senior » et 51% des managers d’autres nationalités ont perdu la foi dans leur top management. Les explications données dans l’étude : les temps sont durs, les visions changent, la droiture et le respect des valeurs par les managers comptent plus que jamais. Mais on constate aussi que les leaders ont moins confiance dans leur personnel.

Cependant, tout espoir n’est pas perdu: 97% des managers français interrogés dans le cadre d’une étude4 considèrent la communication comme faisant partie intégrante de leur mission. Les manquements en terme de communication interne ne seraient nullement le fait d’une mauvaise volonté de leur part mais plutôt le résultat d’un «manque de temps et de la priorité accordés aux objectifs opérationnels.»

1 ? La communication interne gagne en importance dans les entreprises belges. 2 Op. Cit., Capitalizing on Effective Communication. 328 organisations sondées, soit 5 millions de collaborateurs aux Etats-Unis, en Europe, au

Moyen-Orient, au Canada et en Australie.

3 ? Steering leaders out of a crisis using effective communication, How to help leaders regain trust from their people, Bill Quirke, Strategic

Communication Management,Volume 14, Issue 1, MelcrumPublishing, London, December-January 2010. 4 L’appropriation de la stratégie et sa démultiplication par les mangers, Etude Afci/ANDHR/Inergie Opinion sur la Communication Managériale, 2ème édition, juin 2009. Sondage de 1176 managers avec responsabilité d’encadrement.

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Astuces et outils

Partant de ce constat global, l’auteur propose d’emblée non seulement des astuces pour contrer les réticences des managers à communiquer mais aussi, des outils d’évaluation pour montrer la valeur ajoutée de la communication interne.

Extrait 3:

Six outils pour évaluer votre communication5 :

les sondages et enquêtes quantitatives ; les enquêtes qualitatives ; les indicateurs opérationnels, comme par exemple le coût par contact ; l’analyse sémiologique des messages, textes, mots ; la veille stratégique ; la méthode R.O.I., c’est-à-dire le calcul du retour sur investissement.

Que faut-il faire ou ne pas faire ?

L’auteur dresse également un listing, d’une part, de quelques-unes des qualités essentielles pour incarner un bon communicateur-manager (écoute et empathie, sociabilité, capacité d’adaptation,…) et d’autre part, ses responsabilités (informer ses troupes sur les décisions importantes de la direction, donner un feedback constructif,…). Elle explique ensuite, en bon coach de la communication d’entreprise, ce qu’il faut faire ou ne pas faire en tant que communicateur aspirant accomplir au mieux sa mission. Par exemple, déployer un plan de communication à court et long termes ou encore, proposer une gamme de soutiens aux managers.

Extrait 4:

Les conseiller (NDLR: conseiller les managers)

Conseillez-les et coachez-les afin d’améliorer leurs communications et leur image. Ils ne sont pas demandeurs ? Pourquoi ne pas leur proposer un essai, « sans obligation d’achat », en leur expliquant quels bénéfices ils en retireront ?

Comment ?

S’ils vous invitent, ne manquez pas leurs réunions d’information. C’est l’occasion de montrer votre valeur ajoutée. Notez bien, discrètement, tout ce qui pourrait être optimisé durant ces réunions au niveau contenu, messages, présentation orale, organisation pratique. Proposez-leur ensuite votre aide et vos suggestions pour les prochaines réunions. Prenez des pincettes et pensez « constructif » quand vous leur suggérez des améliorations afin de ne pas les froisser…Quitte à débuter la collaboration comme simple metteur en page de leurs présentations PowerPoint pour ensuite, peu à peu, faire valoir vos talents de conseiller.

Coachez-les dans la préparation de tous leurs messages importants afin qu’ils définissent des objectifs précis, qu’ils se mettent à la place de leurs cibles, qu’ils préparent des

5 Pour le détail de ces outils, voir le chapitre 2 de l’ouvrage.

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contenus clairs, honnêtes, etc. ; bref, qu’ils appliquent les règles de base d’une communication efficace.

Détectez leurs problèmes de communication, au détour des bruits de couloir et autres sources fiables, et tirez la sonnette d’alarme avec diplomatie.

Ils vous demandent votre aide pour un travail peu passionnant ? Dites oui. C’est peut-être le début d’une belle collaboration.

Extrait 5:

Que devez-vous leur déconseiller ?

De ne pas communiquer… De minimiser les besoins en informations des collaborateurs. De mentir à ses collaborateurs ou sous-estimer leur intelligence et leur capacité à lire

entre les lignes. D’utiliser les mauvais canaux de communication, comme par exemple l’email pour

« remonter les bretelles » de quelqu’un. De ne pas expliquer les décisions qui vont influencer le quotidien des « troupes ». De penser que les collaborateurs visent les mêmes objectifs que les managers. De ne pas tenir compte des rumeurs persistantes6. De négliger la qualité des relations avec les délégués syndicaux7.

Exemples pratiques

Pour conclure ce chapitre, l’auteur expose deux exemples d’outils censés aider les managers à mieux communiquer: d’un côté un exemple concret et de l’autre, une boîte à outils contenant du matériel pour une communication efficace.

Extrait 6:

Un « Service Center » Jan Van Brabant, Responsable Communication interne

chez GDF Suez Electrabel

« Outre les canaux de communication habituels, nous fournissons tous les quinze jours une « check-list » aux managers. Ils doivent informer leurs équipes sur les thèmes de la « check-list ». Nous recevons ces informations de la direction, via notre directeur de la communication. Nous avons également créé un « Service Center » pour nos managers afin de les aider dans leurs communications. Nous pouvons leur fournir des présentations PowerPoint, des brochures, etc. Nous leur donnons également des conseils comme « Comment communiquer avec leurs équipes ? », « Comment transmettre un message vers des cibles spécifiques comme des informaticiens, des ingénieurs, … ? ».

Une boîte à outils

6 Consultez le chapitre 9 pour les gérer. 7 Consultez le chapitre 4 pour des conseils en la matière.

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Offrez-leur une boîte à outils ! Ils y découvriront du matériel pour communiquer efficacement. Afin de remplir adéquatement leur boîte magique, détectez leurs besoins et leurs points faibles en communication. Testez ensuite le contenu développé sur différents managers puis, quand tout est au point, diffusez-les avec une campagne de communication percutante.

Votre boîte pourra contenir des conseils, des modèles, des Q&A, et tout autre type de document sur

les réunions efficaces ; la gestion des entretiens difficiles ; la communication interpersonnelle ; la communication en période de changement ; la réalisation de présentations PowerPoint ; la rédaction de contenus et de messages clairs et motivants ; le développement de plans de communication ; la prise de parole en public ; les techniques de persuasion ; l’amélioration de l’image ; les relations avec les médias ; la mesure des actions de communication  etc.

Pour clore ce bref aperçu, précisons que ce premier chapitre n’est qu’un avant-goût de ce qui suit, car l’ouvrage se décline en neuf chapitres qui sont autant de voies vers de bonnes pratiques de communication. Au travers d’une expertise résolument concrète, l’auteur fournit conseils et astuces en tout genre et ce, à la lumière d’exemples et de témoignages d’experts. Objectif: apprendre à développer efficacement votre communication interne pour une performance optimale.

Fatima Djelil

Laurence JADOS est diplômé en Journalisme et Communication. Elle exerce aujourd’hui la fonction de responsable de la communication externe et interne chez Thales Alenia Space Belgique. Elle appartient en outre au comité de direction de l’ABCI, l’Association Belge de la Communication Interne. Depuis 2009, elle forme et coach également à la communication d’entreprise et interpersonnelle, sous le nom «Communiquons!».

Bonnes pratiques de communication, Laurence JADOS, Edi.pro, coll. Communication, 2011, 160 p., 26 €, ISBN: 978-2-87496-131-1.

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