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© Jacques Folon
De la stratégie au plan d’actions puis à la gestion de projets
Jacques Folon
Partner Just in Time ManagementProfesseur ICHEC – ISFSC
Chargé de cours UCL Professeur invité Université de Metz
De la stratégie au plan d’actions puis à la gestion de projets
Jacques Folon
Partner Just in Time ManagementProfesseur ICHEC – ISFSC
Chargé de cours UCL Professeur invité Université de Metz
CEOG 2 2007-2008
La stratégie
La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des
ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
Chandler
CEOG 3 2007-2008
La stratégie
Simple
Compréhensible
Utilisée au quotidien
But à atteindre
Long terme (3 à 4 ans)
CEOG 4 2007-2008
Structure financière
CommercialCommercial
Production & DéveloppementProduction & Développement
Organisation / Structure / StratégieOrganisation / Structure / Stratégie
CEOG 5 2007-2008
Des voyageurs doivent traverser une rivièreMais il n’y a pas de pont.
Ils décident alors de construire un radeauIls passent des mois à élaborer des plans.
Ils finissent par construire le radeau.Ils en sont tellement fiers qu’ils le mettent en
évidence sur la rive et le montrent à tous les voyageurs qui passent.
Conte zen
CEOG 6 2007-2008
Stratégie et focus
BUT
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CEOG 7 2007-2008
Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET URGENT
IMPORTANT ET PAS URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
CEOG 8 2007-2008
Le premier choix du matin
Le sage, le jeune moine et le vase
CEOG 9 2007-2008
Commencer par la chose la plus importante et la terminer!
Chrysler
CEOG 10 2007-2008
L’environnement externe
Mon entreprise n’est pas isolée du monde!
Importance d’une veille permanente
CEOG 11 2007-2008
FOURNISSEURS
SYNDICATS
CONCURRENTS
BANQUES
CONSOMMATEURS
CLIENTS
ETATINTERMEDIAIRES
MODES
DEMOGRAPHIE
ETHIQUE
FORCES CULTURELLES
MA SOCIETE
TECHNOLOGIES
CEOG 12 2007-2008
Stratégie
RisquesOpportunités
Forces Faiblesses
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
CEOG 13 2007-2008
Environnement externe: risques et opportunités
Il y a quatre sortes d'entreprises,
celles qui voient les événements extérieurs,
celles qui les observent,
celles qui cherchent à les comprendre
et celles qui les provoquent .
CEOG 14 2007-2008
Environnement externe: risques et opportunités
Le(s) fabriquant(s) de calèches
Les mutations sont de plus en plus rapides.
Les performances de la firme dépendent de sa connaissance de l'environnement, de son aptitude à anticiper les évolutions potentielles et de sa capacité d'adaptation
CEOG 15 2007-2008
Environnement externe: risques et opportunités
Il conviendra au-delà de la simple identification des variables, d'analyser la nature de la relation
qu'entretient la firme avec ces acteurs, ainsi que le degré de dépendance dans laquelle sont susceptibles
de la plonger les différentes forces externes.
CEOG 16 2007-2008
Les risques
Une menace peut résulter d'une évolution défavorable de l'environnement qui, sans réaction de la firme, pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale.
L'importance d'une menace se mesure par sa probabilité de réalisation, l'intensité du préjudice qui risque d'être causé, l'importance de l'exposition de la firme par rapport à ses principaux concurrents, et sa proximité dans le temps.
CEOG 17 2007-2008
Les opportunités
Une opportunité est une évolution présumée de l'environnement susceptible d'entraîner un développement nouveau pour la firme.
L'intensité d'une opportunité se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa réalisation, l'avantage potentiel détenu sur les concurrents, sa durabilité ou précarité et son importance par rapport à son portefeuille d'activités.
CEOG 18 2007-2008
Les sources de risques et opportunités
Les acteurs
> Fournisseurs
> Clients
> Intermédiaires
> Concurrents
> Secteur public
> Consommateurs
CEOG 19 2007-2008
Les sources de risques et opportunités
Les variables
> Démographique
> Economique
> Sociologique
> Technologique
> Politique
> Légale
> …
CEOG 20 2007-2008
EntrepriseForces et faiblesses
MarchéClients – distributeurs concurrents - grossites
SecteurNouveaux entrants – produits de substitutions
Environnement social, culturel, légal, politique,…
CEOG 21 2007-2008
Diagnostic interne
Partie importante de la phase analytique, le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation de la
firme en particulier sur le plan commercial. Il s’agit ici d’étudier non seulement la situation actuelle mais aussi l’aptitude qu’a la firme à s’engager vers de
nouvelles directions.
CEOG 22 2007-2008
Diagnostic interne
T. Levitt rappelant la prémisse de base du concept de marketing, souligne qu'une société, après avoir
déterminé quels sont les besoins et les désirs de ses consommateurs, ne doit chercher à les satisfaire qu'à la double condition que le faire soit compatible avec sa stratégie et que le taux de rendement attendu soit
conforme aux objectifs de ses dirigeants.
CEOG 23 2007-2008
Diagnostic interne
II s'agit de porter un jugement sur la situation de la firme. Cette appréciation doit être portée de façon dynamique par la mise en évidence des évolutions et surtout des potentiels qui constituent une marge de manœuvre de l'entreprise face à son marché et à ses concurrents.
Ainsi, par exemple, le délai de règlement moyen de nos clients peut être le résultat de notre politique commerciale promotionnelle, mais il peut aussi résulter d'une dégradation de leur situation financière ou d'une baisse de notre pouvoir de négociation
CEOG 24 2007-2008
Diagnostic interne
Les difficultés du diagnostic interne
>Fiabilité des données
>Données brutes
>Influence de sa perception
CEOG 25 2007-2008
Avantages et inconvénients de la méthode SWOT
Un même événement:
> est perçu différemment selon les personnes, leur fonction et leur culture
> peut être positif et négatif
> a des conséquences à court ou à long terme
CEOG 26 2007-2008
Le plan d’actions
Qui?
Quoi?
Pour quand?
Combien?
Priorité?
CEOG 27 2007-2008
Le plan d’actions
Division des tâches importantes Suivi du plan Anticipation des échéances Rétroplanning Gestion du temps
CEOG 28 2007-2008
Stratégie et structure
A la lecture de la réflexion SWOT et du plan d’action la stratégie et/ou
la structure peuvent être réexaminées.
CEOG 29 2007-2008
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui
doit être:1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou
revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de
projet
Gestion de projets
CEOG 30 2007-2008
PROJECT MANAGEMENT: The traditional triple constraints
SCOPE
TIME COST
QUALITY
CEOG 31 2007-2008
Gestion de projets
CEOG 32 2007-2008
Méthode BANC
Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon déroulement de votre projet :
B comme Budget A comme Authority N comme Need C comme Calendar
En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître: le budget alloué les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires
les besoins et les objectifs visés le planning et les différentes échéances
Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux. Budget: 10 euros Authority: tu as le choix de la composition de la pizza Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30
Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet. Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la suite.
CEOG 33 2007-2008
Stages and Gates
La méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement chaque étape avant d'entamer la suivante.
Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en cause.
Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables. Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus.
Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini Budget, Autorité, Besoins et Planning. Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois.
Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont: la composition la taille le délai de livraison le prix Première validation: pas d'anchois dans la composition(ok) taille correspondant à deux personnes (ok) délai de livraison de 20 minutes (ok) prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok) L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande, puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation...
A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation, de vérifier que les livrables leur correspondent.
CEOG 34 2007-2008
Work breakdown structure
CEOG 35 2007-2008
Quelques principes
Il n’y a jamais une seule solution à un problème
Importance d’utiliser un vocabulaire clair et précis
La planification chronologique doit être réaliste
Ne pas confondre important et urgent
Ne pas négliger de budgéter toutes les actions
Mettre en place un contrôle permanent du suivi
CEOG 36 2007-2008
Just In Time Management Group SCRL
Avenue Louise 149/24
1050 Bruxelles
www.jitm.be
www.ichec-ebiz.be
+ 32 475 98 21 15
+32 2 290 53 07
Si vous souhaitez
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