Projets et Innovation –

état sommaire de la situation de la

fonction projet au Québec

Hélène Sicotte

Communauté de pratique en

gestion organisationnelle de projet

Mercredi 12 mars

Agenda

• Qui et pourquoi - Avec quoi

• Résultats des études de cas sous le thème

de l’évolution

– L’aube

– La matinée

– L’après-midi

• Résultats du sondage

– Auprès de la direction générale

– Auprès des responsables de projets

• Conclusions

Objectifs de recherche

• Comprendre la mise en œuvre de la gestion de projet dans les organisations par l’entremise de ses dimensions :

-stratégie, gouvernance, structure, processus & pratiques et compétences

• Tirer des apprentissages théoriques et pratiques pour les organisations impliquées

Méthode

• Cibler des organisations correspondant à

différents types: celles qui réalisent leurs

objectifs stratégiques en partie

par des projets

• Procéder par études de cas pour mieux

comprendre cette réalité

• Transcrire en sondage pour atteindre un plus

grand nombre d’organisations

• Fournir un étalonnage aux organisations

participantes qui le veulent

Que regarder? Quand?

L’aube de l’expansion

• Un environnement

complexe et

turbulent dont les

changements vont

affecter plusieurs

sinon tous les

aspects de

l’organisation.

En sera-t-on

conscient à temps,

i.e. avant l’impact?

Comment changer

de paradigme?

L’aube de l’expansion

• Une stratégie axée sur la mission perçue de l’organisation et en fonction d’une relative stabilité.

• La gestion des projets s’inscrit dans l’éventail des outils.

La haute direction

actuelle saura-t-elle

effectuer un

changement de

cap?

L’aube de l’expansion

• Des projets bien

menés mais non

fédérés. Une

contribution à

l’organisation peu

souvent sondée.

À qui la

responsabilité?

Comment les

catégoriser?

L’aube de l’expansion

• Une gouvernance

en devenir.

• Une structure en

mouvance.

• Des processus en

définition.

• En fait, de quoi

parle-t-on?

Par où

commencer?

La charrue ou les

bœufs, lequel est

lequel?

La matinée orchestrale

• Il apparaît de plus en

plus clairement que

l’environnement

presse de toutes parts

l’organisation.

• Faire mieux, plus vite

pour moins cher. A

t’on perdu la course

avant de l’avoir

commencé?

Qui donnera l’impulsion?

La haute direction

pousse et tire pour des

changements et des

résultats? Trop, trop vite

ou trop peu trop tard?

La matinée orchestrale

• Adaptation et

orientation plus

ciblée et

mesurable.

• Éléments de la

stratégie qui

permettent

l’alignement des

projets.

D’en haut ou « d’en bas »,

la volonté d’obtenir des

directions pour orienter le

cycle de vie des projets et

leur organisation?

La matinée orchestrale

• De plus en plus de

projets qui

challengent les

ressources et les

opérations.

• Des gros, des petits;

trop d’éléphants

blancs et pas assez

de perles.

La professionnalisation

s’impose: un peu pour tous

ou beaucoup pour certains?

Comment faire suivre la

GRH et les regroupements?

Vitamine D

La matinée orchestrale

• La gouvernance s’établit plus clairement et se complexifie.

• La structure suit ou précède la gouvernance, les processus en assurent la cohésion.

L’organisation des projets

s’impose différemment des

opérations.

Comment ne pas trop ralentir la

prise de décision? Comment

obtenir l’adhésion aux nouveaux

processus et à la distribution des

rôles?

La matinée orchestrale

• Bureaux de projets, gestion de portefeuille, alignement stratégique des projets.

• Gouvernance et reddition de compte.

• Arrimage des outils GP et des SI corporatifs.

Ça ne finit pas de

bouger?

Comment orchestrer les

changements

efficacement et

valablement pour mon

organisation?

L’après midi en effervescence

• Réseau de bureaux de projets, version x.

• Gestion de portefeuille en temps réel avec alignement et rétroaction stratégiques des projets.

• Gouvernance proactive, lieu d’engagement des sponsors et des clients.

• Compétences dynamiques qui renouvellent l’organisation.

• Processus GP connectés aux points névralgiques avec ceux de l’organisation.

Comment prévoir le

futur?

Comment s’y préparer à

tout le moins?

Conclusions

• Des similitudes mais pas de recette générale.

• Aucune organisation n’évolue de la même façon,

ni dans la même direction… exactement.

• La « fonction » GP s’intègre de plus en plus à la

structure, à la gouvernance, se connecte aux

opérations et à la culture; des métiers et des

profils de compétences GP apparaissent.

• En rétrospective, la haute direction est satisfaite

du chemin emprunté.

Répondants du sondage

• 136 personnes: 57 responsables

de projet et 79 appartenant à la

direction générale

• 21 répondants d’organisations

publiques

• 19 répondants d’entreprises des

secteurs financiers et immobiliers

• Répartition de la taille assez

similaire à celle du Québec, un peu

plus vers les grandes

Les responsables de projets répondent

5- Répartition usuelle des projets depuis 3 ans?

Nouveaux produits 23±21 20%

Produits améliorés ou modifiés 24±26 15%

Caractéristiques des projets

Produits avec une forte proportion

de service 17±27 5% Nb total de projets par année 215±312 40

Nouveaux services 10±15 5

%

Nombre moyen, actifs par

année151±494 29

Services améliorés ou modifiés13±14 10

%

Durée moyenne 9±7 8

mois

Modifications des processus

opérationnels 21±26 10%

Budget (incluant le personnel)14M±42M

425K

Modifications des processus en

interface avec le client (par ex :

CRM, facturation) 13±21 5

%

Nb d’employés qui participent

aux projets148±421 9,5

Autre :

%

Proportion du budget global

consacré aux projets

45±39

45

%100 %

Projets, PMO et portefeuilles

Moyenne Médiane Mode

Combien de personnes en charge des projets? 20 (48) 4 2

Les projets sont-ils multifonctionnels? 4,37 (2) 5 5

Combien de PMO? 1,66 (2,24) 1 1

Combien de personnes au PMO? 16 (42) 3,5 0

Combien de portefeuilles? 7,43 (12,35) 3 1

Combien de personnes à la gestion du portefeuille? 6,12 (15,28) 2 2

Fonctions du PMO

Il y a 3 ans Actuellement

Faire le suivi et contrôle des projets 3,18 4,09

Développer des compétences en gestion de projet 2,73 3,46

Développer des méthodologies en gestion de projet 2,85 3,54

Faire la gestion globale de multiples projets (gestion de portefeuille) 3,18 3,90

Assurer le support à la planification stratégique de l’organisation 2,64 3,33

Assurer le support à l’exécution des stratégies 2,73 3,30

Gérer le savoir issu des projets 2,76 3,18

Gérer les chefs de projets (recruter, évaluer, déterminer les salaires, etc.) 2,61 2,91

Exécuter des tâches spécialisées pour les chefs de projet (préparation

d’échéancier, etc.)

2,88 3,45

Gérer les relations avec les clients des projets 3,06 3,27

Gérer les projets 3,61 4,09

Rôle de gestion active

Rôle de conseil stratégique

• Un portefeuille, pourquoi?

- 3 ans Actuellement

Maximise la rentabilité financière de nos projets 3,22 3,74

Améliore notre position concurrentielle 3,42 3,92

Nous permet de mieux allouer nos ressources limitées 3,30 3,92

Crée une synergie efficace entre nos projets 3,08 3,68

Nous fait faire les « bons » projets 3,08 3,78

• Un bureau de projet, pourquoi?

PMO gère activement 3,18 3,79

PMO conseille stratégique 2,73 3,42

Gestion de portefeuille: critères d’évaluation

des projets

Il y a 3 ans Actuellement

Nous utilisons des critères financiers 3,36 (1,32)

Me=3

3,80 (1,29)

4

Nous utilisons des critères stratégiques3,09 (1,13)

3

3,76 (1,20)

4

Nous utilisons des critères de risques2,76 (1,30)

2

3,22 (1,38)

3

Performance innovatrice (DG-DP) et

efficacité de la GP (DP)

La proportion de succès de nos nouveaux produits/services est nettement supérieureNotre part de marché s’accroît plus rapidementNous introduisons proportionnellement plus de nouveaux produits/servicesNotre retour sur investissement est nettement plus élevéLa projection de notre profitabilité à long terme est nettement plus élevée

Nous avons recherché les synergies de marché entre les projetsNous avons recherché les synergies technologiques entre les projets

Nous avons utilisé un processus de développement s’appuyant sur une méthodologie agile

Les outils que nous avons utilisés pour gérer nos projets étaient efficaces

Les méthodologies de gestion de projet que nous avons utilisé étaient efficaces

Il y a trois et actuellement: où sont les différences

d’après les répondants?

Il y a 3 ans Actuellement diff.

Moy Écart-type Moy Écart-type sign.

Gouvernance de projet 3,20 1,17 3,90 0,91 ***

Nomination d'un sponsor 3,38 1,19 3,88 1,04 ***

Maturité GOP 3,08 0,87 3,61 0,71 ***

Stratégie: prospecteur 3,38 0,92 3,92 0,74 ***

Stratégie: proactif 3,23 0,89 3,75 0,76 ***

Stratégie: analyseur 2,64 0,95 3,00 1,00 ***

Performance innovatrice 2,91 0,81 3,38 0,75 ***

Turbulence de l'environnement 3,09 0,79 3,49 0,84 ***

Climat organisationnel appuie innovation 3,25 0,69 3,60 0,64 ***

Culture proactive 3,26 0,91 3,73 0,63 ***

Flexibilité informelle 2,87 0,73 3,17 0,79 ***

Gestion portefeuille p.c.q. compétitivité 3,31 1,09 3,82 0,94 ***

Gestion portefeuille p.c.q. efficience 3,15 1,01 3,77 0,87 ***

Il y a trois et actuellement: où sont les différences

d’après les responsables de projets?

Processus de prise de décision 3,33 0,85 3,96 0,69 ***

Suivi et gestion risques 2,69 1,11 3,44 1,02 ***

Gestion de coûts 3,30 1,17 3,88 1,09 ***

Efficacité de la GP 2,57 0,80 3,21 0,74 ***

Gestion portefeuille p.c.q. prépare futur 2,89 1,07 3,40 1,09 ***

PMO gère activement 3,18 1,09 3,79 1,04 ***

PMO conseille stratégique 2,73 1,09 3,42 1,17 ***

Gestion formelle de portefeuille 2,50 1,00 3,06 1,09 ***

Sélection et priorisation portefeuille 2,65 1,39 3,41 1,05 ***

Évaluation de portefeuille 2,94 1,04 3,32 1,04 ***

Moy. Écart-type

Il y a 3 ans Actuellement

Qu’est-ce qui contribue à l’efficacité des projets,

d’après les responsables de projets?

Actuellement

Efficacité

Il y

a 3

ans

Processus de prise de décision 0,48**

Suivi et gestion de risques 0,58***

Gestion des coûts 0,41**

Portefeuille p.c.q. prépare futur 0,44**

PMO actif 0,27n.s.

PMO conseil 0,56**

Gestion formelle de portefeuille 0,59***

Sélection et priorisation portefeuille 0,52***

Évaluation de portefeuille 0,52***

Qu’est-ce qui contribue à la performance

innovatrice, d’après la direction générale?

Actuellement

Performance

innovatrice

Il y

a 3

ans

Maturité GOP 0,41***

Nomination d’un sponsor 0,22**

Gouvernance 0,35***

Climat organisationnel appuie innovation 0,20*

Culture proactive 0,14n.s.

Flexibilité informelle 0,16*

Portefeuille p.c.q. compétitivité 0,37***

Portefeuille p.c.q. efficience 0,36***

Orientations stratégiques des organisations

Il y a 3 ans Actuellement Différence significative

Prospecteur 3,38 (0,92) 3,92 (0,74) ***

Analyseur 2,64 (0,95) 3,00 (1,00) ***

Proactif 3,23 (0,89) 3,75 (0,76) ***

Il y a 3 ans

Le proactif est fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité de la GP

Le prospecteur est aussi fortement associé à la performance innovatrice et à l’efficacité

de la GP quoique un peu moins

Actuellement

Très peu de variation

Stratégies passée vs. Performances actuelles = les liens se placent à un niveau

légèrement inférieur

Orientations stratégiques

des organisations et GOP

Maturité Gouvernance Sponsor PMO gère PMO conseille Port-formel Port-sélection Port-évaluation

Stratégie: prospecteur 0,33*** 0,26** 0,21* 0,32* 0,45** 0,31*** 0,37*** 0,45***

Stratégie: proactif 0,50*** 0,40*** 0,25** 0,50** 0,72*** 0,46*** 0,47*** 0,54***

Stratégie: analyseur 0,56*** 0,40*** 0,13n.s. 0,27n.s. 0,67*** 0,50*** 0,46*** 0,66***

Conclusions

• Entre il y a 3 ans et actuellement, une évolution

presque toujours positive

• La gestion organisationnelle de projet est en

relation forte avec la performance innovatrice de

l’organisation et l’efficacité des projets

• La relation forte entre les orientations

stratégiques et la GOP laisse supposer que

celle-ci bénéficie d’une gouverne stratégique

claire

• L’analyse différenciée des secteurs financiers et

immobiliers montre l’intérêt de faire des portraits

spécifiques

Exemple de grille d’allocation

Force de l’organisation

Pote

ntiel

du m

arc

hé

Fort

Élevé

Moyen Faible

Faible

Moyen

Autre essai de modèle

Contexte social, économique et technologique et environnemental

Contexte organisationnel

Stratégie

Gouvernance

Design de l’organisation

Processus opérationnels

Stratégie des projets

Gouvernance opérationnelle

Structure (Réseaux intra et inter)

Processus et pratiques

Gestion organisationnelle des projets

Performance

des projets

Performance

de

l’organisation

Changements et sa gestion dans le temps: compétences organisationnelles

CdP Gestion organisationnelle

• 9 avril : Practice Guide for Organizational Project Management

(Yvan Petit)

• 28 mai : Présentation des étudiants MGP : Audit de la gestion

organisationnelle de projet dans une organisation

• 11 juin : Atelier de clôture

Autres activités

• Nouvelle communauté de pratique sur la gestion des risques

(atelier 1er mai)

Prochaines activités