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Web-conférence Démarche de T ransformation Lean Animée par : Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe Laura Balp, Chef de projet marketing

Web-conférence | Démarche de transformation Lean

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Page 1: Web-conférence | Démarche de transformation Lean

Web-conférenceDémarche de Transformation Lean

Animée par :• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe• Laura Balp, Chef de projet marketing

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APPORTEUR D’AVENIR

Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.

L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté

de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.

XL CONSULTANTS XL FORMATION

Des consultants ayant 10 à15 ans d’expérience terrain.

3 000 clients accompagnés

5 000 projets réalisés

Une pédagogie opérationnelleet des stages certifiants.

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées

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Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation

NOTRE CONSTAT

Comment faire face à ces problèmes ?

Les problèmes et les difficultés sont toujours là :

La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps Des délais de réaction trop longs Insatisfaction autant en interne que chez vos Clients Beaucoup d'énergie dépensée Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions

(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …) Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs Une équipe qui s'essouffle Des priorités qui changent régulièrement

L’optimisme revient et les projets en gestation ressortent …

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Néanmoins, toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients…mais au prix de quels efforts ?!

NOTRE CONSTAT

Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés !

Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!

Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois disproportionnés…

Tension

Sentiment d’inefficacité Service client qui tient du miracle permanent

Hausse des coûts internes ou des accidents du travail

Démotivation Rentabilité à peine meilleure voir dégradée

Donc … FAISONS DU LEAN !

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VOUS AVEZ DIT LEAN ?

« LEAN » devient un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration :

Certaines parfois mal vécues, incomprises, non partagées• Urgence d’améliorer le P&L• Chasse aveugle aux gaspillages• Top Down• Purement outils

Autant de définition que de consultants ou d’entreprise

Heureusement, beaucoup de succès et de belles réussites de transformation

Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !

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Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :

Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette transformation

Utiliser toutes les capacités des collaborateurs

Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui réalisent le travail

Accompagner les collaborateurs avec un management de la performance au quotidien

Assurer la mise en œuvre des actions identifiées

L’ENTREPRISE « LEAN »

Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.

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QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?

Sur les Flux :

Les principaux gaspillages sont éliminés (attentes, stocks, re-travail, …)

Les espaces sont organisés, propres, optimisés

Les flux sont simplifiés et fluides

Les flux sont tirés par les commandes et lissés

Les produits/services sont à forte valeur ajoutée, reconnus par les clients

Sur les postes :

Les standards sont visibles, clairs et performants

Les conditions de travail sont optimisées (ergonomie des postes)

Les équipements / matériels sont optimisés

La répartition de la charge entre les postes est équilibrée

=

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QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?

Au niveau des équipes :

Les objectifs et les résultats sont partagés

Les collaborateurs sont reconnus

Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration

La polyvalence / polycompétence est renforcée

Au niveau du Management :

Les responsabilités sont claires et partagées

Les informations sont partagées, visibles, accessibles

Le pilotage de la performance est actif et

anticipatif à tous les niveaux

Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces

Les indicateurs SQDC sont au « vert »

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LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN

Transformer la culture de l’entreprise (pilotage, anticipation, pro activité, rôles & responsabilités, …) Accompagner le changement

• Favoriser l’implication des collaborateurs

• Développer les compétences

• Améliorer les conditions de travail

• Piloter au plus près du terrain

Gagner en efficacité et diminuer les coûts par l’optimisation de vos processus et de votre organisation

Servir (dans les délais promis) et satisfaire vos clients

Réduire les stocks, gagner de la surface

Augmenter la Valeur Ajoutée pour vos Clients

Améliorer les performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délais, Coûts)

Réduire les problèmes de non qualité

Apporter des solutions plus simples, durables et applicables immédiatement

Développer une relation partenariale avec les clients en partageant les enjeux et chantiers Lean

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LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT

Amélioration continue Respect des individus

« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents» - Shigeo Shingo

+

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Réussir sa transformation repose sur des principes fondamentaux :

Projet d’entreprise

Apprécier & partager la situation actuelle

Vision

Respecter les bases : standards de travail, AIC, résolution de problèmes et leadership

Ecouter, impliquer et former l’ensemble des collaborateurs autonomie, engagement, volonté de changer

Preuve par l’exemple

DES FONDAMENTAUX À RESPECTER

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LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE

Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend

tout son sens à travers un projet de transformation :

• Définir ses objectifs et ses ambitions

• S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à

court & moyen termes

• Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs

• Mesurer les progrès et les gains réalisés

Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise

Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management

de proximité

Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps

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MAIS DES QUESTIONS SE POSENT

Comment s’y prendre ?

Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ?

Quel investissement ?

Et quel ROI ?Comment s'assurer que cela va

tenir dans la durée ?

Comment gérer les résistances ?

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QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR

Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides);

Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct garantiront la pérennité de la démarche

Top Down (Direction)

Volonté stratégique

• Vision à 2/3 ans

Un projet partagé par tous

• Un chef de projet

• Des objectifs clairs

Communication claire et régulière

Pilotage régulier

Leadership actif et visible

Provoquer et encourager les bons comportements

Bottom Up (le "terrain")

Place à l’action !

À partir de chantiers simples et concrets

Définir des standards pour progresser

Piloter à partir d’indicateurs

En impliquant l’ensemble des intervenants

former les référents

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COMMENT S’Y PRENDRE ?

Phase 1 :

• Diagnostic de performance

• Roadmap (vision à 12 mois minimum)

Phase 2 :

• Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote »)

• Succès et des gains « quasi » immédiats

Phase 3 :

• Un déploiement sur 6 à 24 mois

• Pérennisation des progrès

• Capitaliser pour mettre en place les standards

Une démarche de Lean Managementest une démarche de long terme

avec des résultats court terme

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COMMENT S’Y PRENDRE ?

Phase 1 : Mener le diagnostic de performance et planifier les chantiers de transformation

Disposer d’un socle factuel pour pouvoir planifier les chantiers et aligner l’entreprise sur les objectifs

• Communiquer

• Définir les objectifs de progrès

• Réaliser un diagnostic de performance

• Définir la Roadmap des chantiers

• Identifier et chiffrer les améliorations

• Faire le choix du site/processus « pilote »

• Mettre en place les instances de pilotage du projet

• Former un collaborateur (chef de projet) pour devenir autonomeLe diagnostic est le préalable

indispensable à la démarche

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PRINCIPES DU DIAGNOSTIC

C’est le préalable à la démarche

Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations

Permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois

Les résultats seront partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées …

Permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à faire

Sa réalisation repose sur un travail collaboratif

Utilisation d’outils digitaux et de nos standards internes pour une grande efficience

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RÉALISATION DU DIAGNOSTIC

2 axes d’étude principaux seront couverts :

Axe 1 Déroulement des

activités

Axe 2Pilotage et

management

Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages

Analyse du temps de déroulement des processus

Analyse des postes goulots Identification des ratios

d’efficience et de productivité de vos activités

Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain

Analyse des standards et des méthodes de travail

Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue

Page 19: Web-conférence | Démarche de transformation Lean

RÉALISATION DU DIAGNOSTIC

Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages Analyse du temps de déroulement des processus Analyse des postes goulots Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités

Axe 1 Déroulement des

activités

Evaluation 5S

Etude de poste / flux / processus

FOCUS et ETUDES

Incidents / accidents / sécurité

Taux de litiges, réclamations

Volumétrie de l’activité

Organisation de l’espace de travail

Temps de défilement

Niveau de gaspillages et ratios d’efficience des postes et processus

Equilibrage des flux

Configuration et ergonomie des postes

Rendement qualité

Ratios de productivité

Stocks et en cours (dossiers, produits…)

Cadencement du processus par rapport au ratio charge / ressources

Coûts matières, pertes, défauts

VSM

Spaghetti

Etude de stock

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RÉALISATION DU DIAGNOSTIC

• Analyse des activités managériales clés et despratiques de pilotage terrain

• Analyse des standards et des méthodes de travail• Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue

Axe 2Pilotage et

management

"Voix du terrain"

FOCUS et ETUDES

Niveau du système de pilotage autour de la Sécurité / Qualité / Délais / Coûts

Management visuel

Supports de pilotage et rituels de l’animation à intervalles courts

Traitement des irritants et dysfonctionnements

Typologie d’activités des chefs d’équipes

Plans d’actions et capacité de traitement des améliorations

Communication des résultats

Niveau de polyvalence des équipes

Niveau de Performances des indicateurs clés

Bonnes pratiques AIC et Supervision Active

Niveau de dysfonctionnements

Niveau KPIs

"Vis-ma-vie" des superviseurs

Quelques outils

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PARTAGER LES RÉSULTATS ET ÉTABLIR LA ROADMAP

Objectifs Partager les résultats du diagnostic au niveau de la

Direction et s’aligner autour des enjeux

Faire construire et valider par le CoDir la feuille de route "Lean" à partir des éléments issus du diagnostic

• Chantiers prioritaires, séquencés, enjeux validés

• Gains potentiels partagés et validés

• Identification d’un chef de projet (futur Black Belt)

• Organisation de l'équipe interne

• Ressources et plan de formation

• Modalités de pilotage et prochaines étapes

Modalités Restitution à chaud, généralement le dernier jour du

diagnostic,

Préparation de la présentation à partir des résultats du diagnostic sur site et des éléments de cadrage,

Animation, présentation des résultats au CoDir et atelier de construction de la feuille de route.

Chantiers partagés et triés par nature, enjeu, accessibilité et priorités

Données de sortie

Déployer le 5S

Mettre en place le management visuel

Mettre en place l'allée transverse

Définir des modes opératoiresProjet 5

Gain Effort Matrix

Easy to implement

Hard to implement

High P&L Low P&L impact

AB

C

Base pour la feuille de route de la transformation "Lean"

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COMMENT S’Y PRENDRE ?

Phase 1 :

• Diagnostic de performance

• Roadmap (vision à 12 mois minimum)

Phase 2 :

• Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote »)

• Succès et des gains « quasi » immédiats

Phase 3 :

• Un déploiement sur 6 à 24 mois

• Pérennisation des progrès

• Capitaliser pour mettre en place les standards

Une démarche de Lean Managementest une démarche de long terme

avec des résultats court terme

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COMMENT S’Y PRENDRE ?

• Communiquer

• Former l’équipe projet

• Définir précisément les objectifs du projet pilote

• Place à l’action !

Phase 2 : lancer la démarche sur un « pilote » et obtenir des

résultats rapides (1 à 3 mois)

Lancer la démarche et installer une dynamique positive et gagnante, en impliquant au maximum les gens de « terrain »

Lancement de chantiers :• Enchainer les chantiers courts en utilisant le bon « outil »• 5S, AIC, résolution de problèmes, VSM, SMED, kaizen, TPM,

AMDEC, optimisation & équilibrage du flux, …

Définir des standards « caler » les progrès réalisés et piloter avec

rigueur et sans faille Introduire des solutions digitales pour

faciliter la mise en oeuvre « profiter » du projet pilote pour finaliser la

formation du référent Créer la boite à outils pour sécuriser le

déploiement

Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la résistance au changement

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Et ainsi s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue

LA BOUCLE D'ANIMATION DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (AIC)

Ce mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de Management et la Résolution de problèmes permettra de :

Définir et mieux comprendre les priorités

Mettre en place un système orienté « terrain »

Mettre les Hommes au cœur de la performance

Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes

Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les services

Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité

Suivre systématiquement les leviers de performance

Améliorer la performance globale

Objectifs et standards

Relevés visuels d’avancement

et KPI

Analyse des écarts

Résolution de problèmes

Chantiers d’amélioration

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LE MANAGEMENT VISUEL

- Suivis heure /heure- Pareto des problèmes

- Indicateurs SQDC- Actions immédiates

- Indicateurs SQDC- Plan d’actions court terme

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COMMENT S’Y PRENDRE ?

Phase 1 :

• Diagnostic de performance

• Roadmap (vision à 12 mois minimum)

Phase 2 :

• Quelques chantiers rapides sur 1 à 3 mois (« pilote »)

• Succès et des gains « quasi » immédiats

Phase 3 :

• Un déploiement sur 6 à 24 mois

• Pérennisation des progrès

• Capitaliser pour mettre en place les standards

Une démarche de Lean Managementest une démarche de long terme

avec des résultats court terme

Page 27: Web-conférence | Démarche de transformation Lean

COMMENT S’Y PRENDRE ?

Suivre la roadmap définie en cohérence avec la stratégie

Piloter, suivre et animer le projet avec rigueur

Former et coacher les relais internes

Généraliser et déployer les premiers chantiers

Déployer l’AIC (Supervision Active)

• Tour de terrain, rituel d’animation, …

• Unité Autonome

• Management visuel, tableau de bord, indicateurs de progrès…

Déployer la démarche dans les structures et les instances managériales, en cohérence avec le projet d’entreprise

Définir et respecter les standards

Piloter au quotidien et conduire les projets de changement avec les bons acteurs et les méthodes adaptées

• Organisation industrielle : refonte d’une atelier, d’une usine ou d’un service

• Ré organisation du flux (industriel ou service)

• Chantiers DMAIC (4 à 6 mois)

• Formation et certification de référents, de Green & Black Belt en Lean et Lean 6 Sigma

Phase 3 :

• Un déploiement sur 6 à 12/24 mois

• Pérenniser

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FORMER PUIS CERTIFIER UN CHEF DE PROJET ET DES RÉFÉRENTS INTERNES

Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires

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OBJECTIFS DES FORMATIONS LEAN

Former aux outils clés du Lean Management et vous permettre de les déployer avec succès

Permettre d’animer des chantiers pratiques avec les équipes terrain

Animer des chantiers Lean selon les priorités de votre entreprise

Animer des groupes d'amélioration pluridisciplinaires et multifonctionnels,

Animer des chantiers Kaizen task force

Savoir mener une démarche de transformation globale au sein de l’entreprise

Profiter du projet de transformation et des chantiers Lean pour former et certifier un (ou plusieurs) référents de niveau Green ou Black Belt

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CYCLE DE FORMATION LEAN

Module 3(Industrie)

3j

Module 13 j

Introduction – Les outils de base du Lean

Outils complexes / Industrie

Module 23j

Outils complémentaires

Module 43j

Démarche Globale de transformation

Yellow Belt Green Belt Black Belt

Soutenance téléphonique

Évaluation continue (passeport)

QCM de fin de stage

+ +

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RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION LEAN PÉRENNE

Mettre en place l’amélioration

continue

DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE

Mener des chantiers

d’amélioration

Impliquer le terrain & former

le management

Définir des objectifs d’améliorationPartager le projet avec tous les acteursCommuniquer sur le projet régulièrementAligner la stratégie sur les objectifs

Un projet partagé & des objectifs

Mener des chantiers courtsDéfinir des standardsPiloter au quotidien pour « caler », mesurer les progrès

Impliquer les collaborateurs sur leurs propres changementsGénéraliser l’intelligence collective (chantiers kaizen, …)Former le management : bien remplir son rôle et sa fonctionEncourager les bons comportements

Pérenniser la démarcheFormer des relais et disposer de l’autonomie nécessairePiloter avec rigueur, sans faille, en toute transparence et régulièrementMener des projets d’amélioration pour régler des problèmes

Réaliser un diagnostic de performance

Mesurer pour disposer d’une base factuelleObserver & Analyser la situationRédiger un document de synthèse

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Merci de votre attention et à bientôt !

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