Rapport PFE : OCP : suivi des indicateurs et leurs influences sur les processus

2

2013/2014 [ ]

Année universitaire 2013/2014

Faculté polydisciplinaire

EL Jadida

Management de la Qualité

MAROC PHOSPHORE S.A

Jorf Lasfar,

– EL JADIDA –

NOTE :

Toutes les informations citées dans ce document sont lues, corrigées et approuvées par les responsables des services concernés.

Management de la Qualité – 2013/2014

Thème de stage :

- - suivi des indicateurs et leurs influences sur le processus

3

2013/2014 [ ]

SOMMAIRE……….……….……….……….…………….……………….……….……….………. 3

INTRO …………….……………….…….……….……….……….……….……….……….………. 4

GLOSSAIRE ……….……….……….……….……….……….………………….….……….………. 5

DEFINITIONS…………………..……….……….……….……….……….……….……….………. 6

I. PROCESSUS QUALITE

1.DEFINITION……….……….……….……….……….……….……….……….………. 72. GENERALITE……….……….……….……….……….……….……….……….………. 73. DOMAINE D APPLICATION………………………………………………………….. 84. Différence entre processus et procédure…………………………………….. 9

4.1 Les procédures selon ISO9001 Version 2008 …….……………………94.2. La réalisation des procédures : ……………………………….……..10

II. Les indicateurs : quelles influences ? …………………………………………………12

1. Généralités :………………………………………………………………………….. 122. définition……….……….……….……….……….……….……….……….………. 123. Utilités des indicateurs : ………………………………………………………….134. Les indicateurs choisis : ……….……….…….……….……….………. ……….14

III. SMQ : Suivi des indicateurs et leurs influences sur le processus

1. Présentation de l’entreprise d’accueil : …………………………………151.1 Historique :……………………………………………………………………………15 1.2. Fiche technique :…………………………………………………………………..171.3. L’organigramme : …………………………………………………………………17

1.4. Présentation de l’atelier phosphorique…………………………..….. : 191.5. Secteur d’activité et réalisation du produit : …………………….……. 21

2. SMQ au sein de Maroc Phosphore :……..………………………………. 24Management de la Qualité – 2013/2014

4

2013/2014 [ ]

2.1. La Qualité.……….……….……….……….……….……….……….………. 242.1.1. La politique Qualité : ……………………………………………………….24 2.1.2.La certification :………….….……….……….……….……….………. 24

3. Le manuel qualité : ……….……………….……….……….……….………. 27

4. Suivi des indicateurs et leurs influences sur les processus : ……..304.1. Production et préparation du service ………………………………….. 30

4.1.1. Procédure : Logigramme relatif au PPS : ………………….32

4.2. Processus relatif aux clients :………………………………………………….384.2.1. Détermination des exigences relatives au produit :………..384.2.2. Procédure : Logigramme relatif au PRC :………………………. 39

4.3. Satisfaction client : ……….……….……….……….…………….………. 404.3.1. Procédure : Logigramme relatif à la satisfaction client : 41

4.4. Maitrise des produits non conformes :…………………………………. 424.4.1. Procédure : Logigramme relatif MPNC :……………………..44

5. Analyse, observations et suggestions : ……….……….……….…… 45

6. Conclusion ……….……….……….……….…………….………. …………… 48

Bibliographie : ……….……….……….……….…………….………. ………….. 49


5

2013/2014 [ ]

INTRODUCTION

Ce stage de fin d’étude d’une durée d’un Mois, accordé par le groupe OCP, s’inscrit dans la validation du second semestre de la licence professionnelle Management de la Qualité de la faculté polydisciplinaire d’El Jadida. Il permet de mettre en application les différents enseignements théoriques reçus au cours de l’année universitaire, d’acquérir une solide expérience professionnelle dans le domaine de la Qualité mais également d’acquérir et de développer des qualités humaines, des méthodes de travail ainsi que diverses compétences et connaissances professionnelles.

Désirant être une entreprise responsable en reflétant une image fiable de ses indicateurs en matière de la qualité, avec l’objectif d’améliorer la performance de ses processus afin de faire accroître la satisfaction de ses clients, l’atelier phosphorique au sein du groupe OCP s’est lancé dans une démarche de certification de son Système de Management de la Qualité depuis 1996 afin de maîtriser l’empreinte qualité de ses activités et d’améliorer la qualité de ses services. Ce système regroupe la qualité, la responsabilité de la direction, le management des ressources, la réalisation du produit et les analyses et améliorations.

Chaque section du système de management de la qualité au sein de l’atelier phosphorique comporte des processus, la performance de chaque processus se mesure via des indicateurs d’évaluation.

L’analyse de la fiabilité de ses indicateurs et les horizons de développement étaient parmi les points critiques et objectifs principaux qui se sont abordés et traités durant cette période de stage.


6

2013/2014 [ ]

Glossaire

- OCP : Office Chérifien des Phosphates - ID : Pôle industriel - IDJ/PC : Service de coordination et de programmation - IDJ/LM : Maintenance centralisée de Jorf Lasfar - MQ : Manuel Qualité - RD : Représentant de la Direction - RP : Responsable du Processus - CS : Chef de Service - SMQ : Système de Management de la Qualité - EMAPHOS : Euro-Maroc-Phosphore - IMACID : Indo-Maroc- Phosphore - RDD : Revue De Direction - AI : Audit interne - IDJ : Direction Maroc Phosphore Jorf Lasfar - IDJ/PA : Division Production Acide Phosphorique de IDJ - IDJ/PA/P : Service Production d’Acide Phosphorique de

IDJ/PA - IDJ/PA/M : Service Maintenance de IDJ/PA - IDJ/AG : Service responsable de la qualité


7

2013/2014 [ ]

Définitions

Processus : Toute conjonction d’activités qui utilise des ressources (humaines, matérielles, informationnelles, etc.) pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie, avec une valeur ajoutée.

Procédure : tout document qui vise l’obtention d’un seul type de résultat, en mobilisant un nombre limité d’acteurs, situés au sein d’une unité de lieu significative, selon une séquence de temps quasiment continue.

Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non - conformité détectée ou d’une situation indésirable.

Action préventive : action visant à éliminer la cause d’une non - conformité ou d’une situation indésirable lorsqu’on prévoit qu’elle risque de se produire.

Audit : examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la Qualité sa tisfont aux dispositions préétablies, et si cette organisation est mise en œuvre de façon effective et est apte à atteindre les objectifs.

Amélioration continue : activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

Cartographie des processus : représentation schématique de l’ensemble des processus d’une entité et de leurs principaux liens fonctionnels.

Certification : donne l’assurance qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées.

Exigence : besoin ou attente formulé, habituellement implicite ou imposé.

ISO 9001 : 2008 : norme spécifiant les exigences relatives au système de management de la Qualité

Logigramme : outil permettant de visualiser de façon séquentielle et logique les actions à men er et les décisions à prendre pour atteindre un objectif

Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.

Satisfaction client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

I. Les processus qualité Management de la Qualité – 2013/2014

8

2013/2014 [ ]

1. Définition

Un processus est un regroupement cohérent d’activités, piloté, disposant de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le(s) client(s) du processus. (ISO 9001)

On remarque avec cette définition qu'il existe un processus pour chaque activité, le client d'un processus n'est pas forcément le client final mais le service ou la cellule qui attend une donnée de sortie de la part d’un autre service en amant pour démarrer sa donnée d'entrée dans un flux de production.

Point clé de la norme ISO 9001, l’approche processus implique une conception plus pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Basée sur l’identification des besoins des clients, elle est par essence transversale.

Basée sur l’écoute des besoins des clients, transformés en objectifs, cette approche permet de renforcer leur satisfaction tout en identifiant et priorisant les processus qui contribuent le plus à la valeur ajoutée de chaque entreprise. C’est aussi un outil qui permet d’ouvrir l’esprit et qui donne aussi le droit à l’erreur, Car avec les critères et revues de suivi, on se donne les moyens de les rectifier très vite.

2. Généralités :

La notion d’efficacité prend alors son sens dans l’approche processus car elle doit permettre d’en améliorer le fonctionnement et le résultat en mobilisant le personnel autour d’un concept fondamental : la satisfaction d’un client final ne résulte pas de la succession de tâches individuellement performantes et efficaces, elle résulte de l’efficacité globale ou collective des processus qui participent à la fourniture d’un produit ou d’un service au client.

L’efficacité individuelle des processus n’induit pas automatiquement l’efficacité du produit et du système.

Les processus permettent d’avoir une meilleure visibilité du fonctionnement de l’organisme et ainsi permettre une meilleure maîtrise des relations et interactions entre clients et fournisseurs, internes et externes. Elles permettent aussi de facilites les flux de communications et les modes de fonctionnement transversaux dans une organisation, car,


9

2013/2014 [ ]

elle vise à apporter le niveau de satisfaction souhaité à chacune des parties intéressées de l’entreprise. (Clients, actionnaires, collaborateurs, fournisseurs ou partenaires).

L’approche processus permet également, par un pilotage méthodique, de maîtriser la valeur ajoutée de chacun des processus, de voir les points de blocage ou de risques et d’en anticiper d’éventuelles dérives. L’approche processus introduit aussi un management horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles en faisant converger leurs actions vers les objectifs principaux de l’entreprise. Cette approche améliore également le management des interfaces entre processus, et elle permet de définir les indicateurs généraux de l'organisme pour le pilotage par chaque responsable de processus.

3. Domaine d’application :

L’approche processus est une approche flexible et adéquate à tout type de système, car, la mise en place d’une approche nécessite tout simplement que ce système ou cette organisation puisse définir d’une manière claire et nette le meilleur moyen pour atteindre le meilleur objectif.

L’approche processus alors concerne tous les services et toutes les cellules qui composent l’organisation ou l’entreprise ; chaque service est appelé à définir ses méthodes de travail conformément à la norme ISO9001 version 2008 ou encore la démarche ISO17025.

Pour cerner encore, voici quelques exemple de processus dans les organismes :

- Les processus de management de l’organisme, des stratégies, des priorités, des objectifs, des méthodes de communication dans l’entreprise, des méthodes de traitement de l’information, des méthodes de contrôle des opérations.

- Les processus d’amélioration continue (audits, actions correctives et préventives, analyse des mesures faites)

- Les processus de management de la relation client, processus de détermination du besoin et de la satisfaction des clients.

- Les processus de management des ressources : humaines et matérielles

- Les processus de réalisation des produits et/ou services- Les processus de support à la réalisation.

Tous les processus cités, ainsi que d’autres processus sont Sous la responsabilité de la direction, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support.


10

2013/2014 [ ]

4. Différence entre processus et procédure :

Selon le lexique et le vocabulaire de la norme ISO9000 une procédure c’est : « manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus »

Le processus est le quoi faire dans un ordre prédéfini et il ne faut pas le confondre avec le procédé qui est la méthode ou la meilleure manière pour effectuer une tâche.

Rédiger les procédures suppose d'adopter un raisonnement en terme de processus d'entreprise. Il s'agit en effet d'adapter la norme à la réalité de l'entreprise et donc à écrire le "juste nécessaire" correspondant au besoin de l'entreprise.

Les procédures aident les utilisateurs. Elles rendent intelligibles la complexité des relations entre les différentes unités et activités de l'entreprise et leurs liens avec l'extérieur (clients, partenaires, fournisseurs...).

4.1. Les procédures selon ISO9001 Version 2008

'ISO 9001 exige 6 procédures incontournables pour une gestion du SMQ.

- maîtrise de la documentation (4.2.3): quelles règles adopter pour un système documentaire maitrisé et non anarchique?

- maîtrise des enregistrements qualité (4.2.4) : idem pour les enregistrements.

- audit interne (8.2.2) : comment entourer ce délicat exercice de vérification d'efficacité du système qualité de règles et de précautions à faire connaitre du plus grand nombre ?

- maîtrise du produit non-conforme (8.3) : qu'est-ce qu'on fait lorsqu'une erreur est détectée ? On ne panique pas forcément...

- action corrective (8.5.2) : qui peut et comment bien réagir en présence d'un événement indésirable qui réclame une concertation pour sa résolution?

- action préventive (8.5.3) : qui peut et comment réagir efficacement devant un risque potentiel ? ou quoi faire si l'on souhaite optimiser l'existant?


11

2013/2014 [ ]

La norme ne prescrit rien en ce qui concerne les modalités et formalismes de ces procédures qui peuvent être regroupées ensemble pour certaines d'entre elles (document + enregistrement), (corrective et préventive).

4.2. La réalisation des procédures :

Le logigramme suivant simplifie d’établissement d’une procédure ;


12

2013/2014 [ ]

II. Les indicateurs : quelles influences ?

1. Généralités :

La qualité est difficile à mesurer, ce sont surtout les « non-qualités » qui sont visibles, et il est facile de se laisser abuser : un incident marquant peut être exceptionnel mais donner l’impression que la qualité est régulièrement mauvaise. Seule une analyse objective et statistique des incidents permet de déterminer les actions d’amélioration opportunes et efficaces, sans s’en tenir au « on dit que » et aux bruits de couloir.

La mesure de la qualité est donc la clef d’une bonne démarche d’amélioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre l’efficacité des actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des problèmes avec ensuite un suivi de l’évolution.

Les indicateurs peuvent être définis alors comme moyens de mesure, de contrôle, d’autocontrôle et de suivi ; ce sont aussi les moyens de motivation et d’amélioration de la qualité au sein d’un organisme, ils permettent d’évaluer périodiquement les performances d’une cellule ou d’un service, sont évolution et ses rapports qualité, mais aussi, ils permettent de mesurer l’efficacité des actions menés et leurs pertinences et si on arrive à atteindre les objectifs fixés.

2. définition :

Un indicateur (ou indicateur de performance) est une expression numérique, symbolique ou verbale servant à caractériser des activités en terme quantitatifs et qualitatifs. Il faut cependant noter qu’ISO inclut dans sa définition la notion de qualité qui a été, dans ce document, volontairement isolée pour bien en représenter le contenu. Comme il a été mentionné plus haut, il s’agit de bien différencier un indicateur d’une statistique. L’indicateur est une construction regroupant des données dans le but d’analyser une variable et un objectif.


13

2013/2014 [ ]

3. Utilités des indicateurs :

La norme ISO 11620 définit l’utilité et les qualités que doit posséder un indicateur pour être utilisé de manière correcte ; les indicateurs doivent refléter une transparence et une fiabilité par rapport aux résultats des rapports et des revues de direction, c’est sur la base des indicateurs que ces derniers sont rédigés.

Pour que ces indicateurs soient jugés pertinents, ils doivent répondre à certains exigences :

a) Contenu informatif : un indicateur doit servir à quelque chose, il doit répondre à un objectif et fournir une aide à la prise de décision.

b) Fiabilité : un indicateur doit toujours mesurer la même chose lorsqu’il est utilisé à plusieurs reprises, c’est pourquoi il est important de bien les définir aux utilisateurs afin que la mesure reste la même d’une fois à l’autre.

c) Validité : un indicateur doit mesurer ce qu’il est censé mesurer, ainsi l’indicateur « durée moyenne d’une session d’interrogation du catalogue » n’est pas un bon indicateur de la qualité des résultats donnés par le catalogue, une session peut être longue et productive comme infructueuse.

d) Adéquation : un indicateur doit être adapté au but pour lequel il est utilisé, notamment en termes d’échelle de mesure et de moyens nécessaires à sa mesure.

e) Applicabilité : les efforts à déployer pour mesurer un indicateur doivent être raisonnables. Ainsi les données nécessaires à son calcul seront récoltées sans occasionner une trop grande surcharge de travail.

f) Comparabilité : dans le cas où l’indicateur est destiné à la comparaison entre plusieurs bibliothèques (ce qui est le cas ici), il convient également de s’assurer que l’indicateur permette d’obtenir le même résultat pour des niveaux de services égaux


14

2013/2014 [ ]

4. Les indicateurs choisis :

Plusieurs indicateurs sont utilisés comme outil de mesure de la performance, chaque processus alors doit être mesuré par des indicateurs bien spécifiés.

L’atelier phosphorique, comme unité de production, opte plusieurs indicateurs pour chaque processus, cerner tous les indicateurs reste toujours difficile, car, même au sein de l’entité, chaque service et chaque division comporte de multiples processus et qui sont répartis d’une manière à ce que chaque processus soit maitriser et autonome.

Certes, les processus étudiées et choisies durant le stage sont loin d’être plus importantes que les autres processus non cités, la démarche qualité est avant tout l’homogénéisation et la normalisation de tous les processus. Et afin de faire une étude critique et fiable, cerner l’étude était le seul moyen possible.

Les processus choisis sont :

- Production et préparation du service ;- Processus relatif aux clients ;- Satisfaction client ;- Maitrise des produits non conformes.

Chacun des processus contient plusieurs indicateurs de mesure de performance, une étude de la fiabilité et de la transparence de ses indicateurs était l’objectif majeur de ce stage.


15

2013/2014 [ ]

III. SMQ : Suivi des indicateurs et leurs influences sur le processus

1. Présentation de l’entreprise d’accueil :1.1 Historique :

Ainsi que les grandes étapes d’évolution et de développement, par

lesquelles le groupe OCP a passé, sont les suivantes :

1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates

(OCP).

1931 : Début de l’extraction en souterrain à Youssoufia (ex-Louis

Gentil).

1932 : Ouverture du centre minier de Youssoufia. Premières

expéditions du phosphate de Youssoufia vers le port de Casablanca.

1951 : Démarrage de l'extraction en « découverte » à Sidi-Daoui

(Khouribga). Début du développement des installations de séchage

et de calcination à Khouribga.

1959 : Création de la Société Marocaine d'Etudes Spécialisées et

Industrielles (SMESI), en mai.

1960 : Création de la Société de Transport Réunie (Star).

1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation

avec le démarrage des installations de l'usine de Maroc Chimie, à

Safi.

1972 : Création de la Société Marocaine des Fertilisants (Fertima).

1973 : Création de la Société de Transports Régionaux (SOTREG) en

juillet, de Maroc Phosphore en août et de Marphocéan en octobre.

1975 : Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974

et mise en place en janvier 1975). Création du Centre d'Études et de

Recherches des Phosphates Minéraux (Cerphos), en octobre.

1976 : Exploitation du centre minier de Phosboucraâ. Lancement

des deux nouvelles unités de valorisation (Maroc Phosphore I et

Maroc Chimie II, en novembre).


16

2013/2014 [ ]

1978 : Création de l'Union Industrielle de Montage (UIM), en janvier.

1979 : Ouverture du centre de production Benguerir.

1980: Lancement de la mine de Benguerir.

1981 : Démarrage de Maroc Phosphore II.

1984: Lancement de la plate forme de Jorf Lasfar.

1986 : Démarrage des différentes lignes d'acide sulfurique et

d'acide phosphorique de Maroc Phosphore III-IV.

1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié

(Emaphos, Jorf Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le Prix

national de la Qualité.

1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine

d’Imacid à Jorf Lasfar, le 1er novembre.

2004: Création de la Société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en

Joint venture entre l’OCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited

(Pakistan).

2005: Démarrage de l’usine Lavage/Flottation à Youssoufia.

2008: La Société Anonyme OCP SA est née le 22 janvier. Démarrage

de Pakistan Maroc Phosphore à Jorf Lasfar. Démarrage de l'usine

projet OCP-Bunge à Jorf Lasfar.

2009:Démarrage de benge MAROC phosphore.

2010:partenariat avec Jacobs Enineering Inc, et création de JESA,

lancement de 4 unités de productiond’engrais à Jorf lasfar.

2010-2011 : ouverture de 2bureaux de représentation au Brésil et

en Argentine.

2011: Lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à Jorf

lasfar.

1.2. Fiche technique :

Raison sociale : Groupe Office Chérifien des Phosphates


17

2013/2014 [ ]

Forme juridique : Société anonymeSecteur activité : Extraction, valorisation et

commercialisation et dérivés.Chiffre d’affaire en 2011 : 58.562 milliard de dirhams

Effectif : 20 000 collaborateurs.Identification fiscale : n° 02220794

Siège sociale : Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca.

Port d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoune.

La date de création : Dahir du 07 Août 1920Site de production : Phosphate : Khouribga,

Bengrir, Youssoufia, Boucraâ – Laayoune ;

Dérivés : Safi, Jorf Lasfar.Président directeur

générale :Mr. Moustafa TERRAB

Les ports d’export Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laayoune

1.3. L’organigramme :


18

: filiale intégrée aux structures internes du groupe : Entité en joint venture, ne faisant pas partie de l’organisation interne

MARPHOCEAN (1)

STAR (1)

CERPHOS (1)

SMESI (1)

Exploitations Minières de KOURIBGBA

PHOSBOUCRAA (1)

Exploitations Minières de GANTOUR

SOTREG (1)

Maroc Phosphore SAFI

Maroc Phosphore JORF LASFAR

EMAPHOS (2)

IMACID (2)

Pakistan Maroc Phosphore (2)

Bunge Maroc Phosphore (2)

Pôle RESSOURCES, INFRASTRUCTURES ET ENVIRONNEMENTAbdelhamid ZRYOUIL

Pôle MINESAhmed NABZAR

Pôle CHIMIEAmar DRISSI

Pôle COMMERCIALM’hamed IBNABDELJALIL

IPSE

DIRECTION STRATEGIE, PLANIFICATION ET PARTENARIATHassan FILALI DIRECTION AUDIT ET CONTROLE

M’barek Kadoua

Pôle FINANCE ET SUPPORT DE GESTIONMohamed El HAJJOUJI Pôle CAPITAL HUMAIN

Lahousseine DIGOULAY

SECRETARIAT GENERALMOHAMED EL KADIRI

PRESIDENT DIRECTEUR GENERALMOSTAFA TERRAB

CABINET DU PRESIDENT DIRECTEUR GENERALMERYEM CHAMI

2013/2014 [ ]


19

2013/2014 [ ]

1.4. Présentation de l’atelier phosphorique :

Après le Complexe Industriel de Maroc Chimie et Maroc Phosphore I-II à Safi, le Groupe OCP a décidé de réaliser le Complexe Industriel Maroc Phosphore III-IV à Jorf Lasfar pour doubler sa capacité de valorisation des phosphates. Ce complexe qui a démarré en 1986 a une capacité installée annuelle de :

1,7 millions de tonnes P2O5 d’acide phosphorique 3 millions de tonnes équivalent DAP,

Nécessitant la transformation de :

1,7 millions de tonnes de soufre, 6,5 millions de tonnes phosphate, 0,5 million de tonnes d’ammoniac.

Les ateliers de Maroc Phosphore Jorf Lasfar sont :

ATELIER SULFURIQUE : 6 unités de production d’acide sulfurique monohydrate de capacité 2.650 tonnes/j chacune, utilisant le procédé à double absorption Monsanto (USA).

ATELIER PHOSPHORIQUE : 8 unités de broyage de phosphate, 8 unités de production d’acide phosphorique dont

3 fonctionnent selon le procédé Rhône-Poulenc (France) et 5 selon le procédé Jorf (OCP),

20 échelons de concentration, Décanteurs, désursaturateur et bacs de stockage, 01 unité de prétraitement.

ATELIER ENGRAIS :4 anciennes unités de production de DAP dont deux peuvent produire du TSP, MAP et NPK.

Capacité en DAP : 1.800 tonnes /jour/unité Capacité en TSP : 1.100 tonnes /jour/unité

1 nouvelle unités de production d’engr1 nouvelle unités de production d’engrais DAP, MAP et NPK a démarré en 2006 elle permet de produire 2200 T équivalent engrais DAP par jour.

Procédé JACOBS (USA) avec pré-neutraliseur suivi d’un double réacteur tubulaire pour le DAP.


20

2013/2014 [ ]

ATELIER DES UTILITES : 1 centrale thermoélectrique avec 3 groupes

turboalternateurs de 37 MW chacun, 1 réservoir d’eau douce et une station de traitement

de 2.000 m3/h, 1 station de reprise d’eau de mer de 60.000 m3/h, 1 station de compression d’air.

INSTALLATIONS PORTUAIRES : Hangar de stockage de soufre solides, Unité de fusion filtration de soufre, Bacs de stockage de soufre liquide, Bacs de stockage d’acide sulfurique, Bacs atmosphériques des stockages d’ammoniac, Station de filtration et de pompage d’eau de mer, Station d’ensachage des engrais destinés à

l’exportation.

DES INSTALLATIONS ÉQUIPÉES POUR : Décharger :

- Le soufre solides à l’aide de 2 portiques,- Le soufre liquide,- L’ammoniac à l’aide d’un bras de

déchargement,- L’acide sulfurique à l’aide d’un bras de

déchargement. Charger :

- Le phosphate à l’aide de 2 portiques,- Les engrais en vrac à l’aide de 4 portiques,- Les engrais en sac à l’aide de 2 portiques,- L’acide phosphorique marchand et purifié à

l’aide de 3 bras de chargement.

STOCKAGE : Composé des hangars de stockage pour

solidess (phosphate et engrais) et des bacs de stockage pour liquides (soufre liquide, acide sulfurique, ammoniac, acide phosphorique et acide phosphorique purifié).

RESSOURCES HUMAINES : Environ 3.361 personnes travaillent au Complexe,

réparties en 143 ingénieurs et assimilés, 979 agents de maîtrise et 2.239 ouvriers spécialisés.

L’acide phosphorique est le principale dérivé de la chimie du phosphore, il tire son importance du fait qu’il est utilisé dans plusieurs procédé, notamment : les engrais, les détergents, l’alimentation animale, les insecticides, les huiles lubrifiants, les plastifiants, etc.…


21

2013/2014 [ ]

Les procédés de fabrication l’acide phosphorique : Le complexe industriel de Jorf Lasfar a pour vocation la

production d’acide phosphorique 29%, 54 %P2O5, acide prétraité et acide traité.

1.5. Secteur d’activité et réalisation du produit :

L’acide phosphorique purifié est utilisé tel que ou via des sels dérivés dans l’industrie alimentaire (Limonades, levures, fromages, conservation viandes/poissons, traitement eau potable, raffinage du sucre, pharmacie…) et d’autres industries (Détergents, alimentation animale, engrais foliaires et solubles eau, traitement des métaux, textile, pigments, poudres extinctrices, ciments …).

Il existe Six étapes sont nécessaires pour la réalisation de l’acide phosphorique, à savoir :

a- Broyage :

Le broyage du phosphate a pour but d’augmenter la surface d’attaque du minerai, c’est une opération qui favorise la conversion du phosphate en acide phosphorique 29% de P2O5. Les unités de broyage sont au nombre de huit.

b- Attaque-Filtration :

Attaque : Le phosphate broyé est attaqué par l’acide sulfurique concentré à 98,5% et l’acide phosphorique moyen (18 à 22% de P2O5) en milieu aqueux, le mélange formé est appelé une bouillie.

Filtration : La filtration de la bouillie consiste à séparer l’acide phosphorique 29% de P2O5 du gypse. Le produit fini est envoyé au stockage (Unité 13).

Il y a huit unités de production d’acide phosphorique 29%P2O5, dont trois fonctionnent selon le procédé Rhône-Poulenc avec une production journalière est d’environ 500T P2O5 chacune, et cinq selon le procédé Jorf (O C P) avec une production journalière moyenne de 700 T.P2O5 chacune.

c- Décantation, et stockage d’acide 29 % :

L’acide phosphorique 29% P2O5, avant d’être transféré vers l’unité de concentration et l’atelier de


22

2013/2014 [ ]

production des engrais, subit une désursaturation et une décantation afin de réduire son taux de solides.

d- Concentration :

La fonction de la concentration de l’acide phosphorique est d’évaporer l’eau excédentaire par chauffage et sous vide à l’aide de vingt échelons de concentration pour avoir un acide titrant 54% de P2O5.

Décantation et stockage d’acide 54 % P2O5. L’acide 54% de P2O5, avant d’être transféré vers l’atelier

de production des engrais et l’unité 53 de la division des infrastructures, subit une désursaturation, une décantation et une clarification afin de réduire son taux de solides.

Prétraitement et traitement d’acide. L’acide 54% de P2O5 est prétraité (c.à.d. désulfaté et

désarsénié) avant d’être transféré à EMAPHOS.

e- Décantation et stockage d’acide 54 % P2O5.

L’acide 54% de P2O5, avant d’être transféré vers l’atelier de production des engrais et l’unité 53 de la division des infrastructures, subit une désursaturation, une décantation et une clarification afin de réduire son taux de solides.

APERÇU SUR DE LA PRODUCTION DE L’ACIDE PHOSPHORIQUE :

Une initiation sur le trajet de la production d’acide phosphorique

Broyage du phosphate


23

2013/2014 [ ]

Attaque filtration

Stockage d’acide phosphorique 29% les engrais

Concentration d’acide phosphorique

Stockage d’acide phosphorique 54% du P2O5

En cas de présence des boues, ils sont filtrés aux unités de clarifications et puis acheminés vers le stockage d’acide clarifié.


Réduire la granulométrie du phosphate (Entre 200 et 400 micro)

Phosphates broyé et acide sulfurique

La densité = 1.83 point de contrôle (pps logigramme)

La concentration = 98.5%

Séparation liquide solides ( mesurer le taux de solides) (grande partie pour les engrais, petite partie pour la concentration)

Transformation d’acide 29% à l’acide 54% par élimination d’une quantité précise d’eau sous une pression et d’une température bien déterminées

Séparation liquide solides (mesurer le taux de solides) une partie majeure d’acide non clarifié est destinée vers l’atelier engrais. Une autre partie vers l’entité prétraitement, le reste est clarifié => destination export

24

2013/2014 [ ]

2. SMQ au sein de Maroc Phosphore :

2.1. La Qualité :

2.1.1. La politique Qualité :

La politique qualité au sein de Maroc Phosphore a comme objectif principal la Satisfaction totale des besoins des clients et l’anticipation de leurs besoins, le Développement et épanouissement du personnel par une implication soutenue dans la réalisation des objectifs de la direction ainsi que l’amélioration continue des performances et des résultats.

2.1.2. La certification :

Avant d’aborder la certification au sein de Maroc Phosphore, il est nécessaire de rappeler que ISO9001 Version 2008 est une norme internationale qui Spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable, et qu’il vise à accroitre la satisfaction de ces clients.

Maroc Phosphore a certifié chaque atelier et chaque service indépendamment aux autres cellules ou services pour garantir un engagement sérieux et faire engager tout le monde dans le but de réaliser les objectifs fixés ; ainsi, Maroc Phosphore a passé par plusieurs étapes avant d’être certifié dans tous les services :

Atelier phosphorique Date d’obtention de la certification : 13 Mars 2003 Date du 1er audit de suivi : 03 au 05 Mars

2004 Date du 2ème audit de suivi : du 27 au

28/01/2005

Unité Prétraitement Date d’obtention de la certification : 05 Juin 2002 (Audit effectué le 29-30 Avril 2002)

Date du 1er audit de suivi : 28-29 Mai 2003

Date du 2ème audit de suivi : 06-07 Mai 2004

Date de renouvellement de la certification : 06-07 Avril 2005


25

2013/2014 [ ]

Lot phosphorique Date d’obtention de la certification : 27 au

29/03/2006 Date du 1er audit de suivi : 16 au

17/04/2007 Date du 2ème audit de suivi : 21 au

22/01/2008 Date de renouvellement de la certification :

28-29/01/2009 Date du 1er audit de suivi : 28 au

29/01/2010 Date du 2ème audit de suivi : 28 au

29/01/2011 Date de renouvellement de la certification : 19

au 20/01/2012 Date du 1er audit de suivi : 20 au

22/02/2013 Date du 2ème audit de suivi : 1ère

semaine/02/2014

La politique qualité a été mise en place pour répondre conformément aux exigences des clients à savoir :

1. IDJ/PE/P (Engrais) Bouillie 29% P2O5 ; Acide phosphorique 29% P2O5 clarifié ; Acide phosphorique 54% P2O5 non clarifié ; Acide phosphorique 54% P2O5 Clarifié.

2. IDJ/PN/ES (Unité 53) Acide phosphorique 54% P2O5 Clarifié.

3. Prétraitement Acide phosphorique 54% P2O5 non clarifié.


26

2013/2014 [ ]

4. Exigences clients 2014 :

Clients IDJ/PE/P

IDJ/PN/ES

(Unité 53)

Unité Prétraiteme

nt

Eléments

Bouillie 29%

Acide 29%

Acide 54% Non

clarifiéAcide 54%

clarifié

Acide 54%

Clarifié

Acide Alimentaire

Fabrication MAP

Fabrication DAP

Titre

%14 <P2O5 < 18 > 25 46 <P2O5 < 50 46 <P2O5 < 50 > 52 > 52.5 ≥ 53.9

% Taux de

solidess30 < Ts < 36 < 2 3 < T < 5,5 4 < T < 10 < 2 < 1.5 ≤ 0.6

SO4= < 32 g/l < 32 g/l < 50 g/l < 50 g/l < 50 g/l < 3.00 % ≤ 2.00 %

Densité 1,480 – 1,520 1,260 – 1,320 1,620 – 1,670 1,620 – 1,6801,640 – 1,670

- - - -

%CaO ≤ 0.75

Arsenic

ppm< 12 ppm

Oxydes

Quantité TP2O5

- - - - - - - - - -

3. Le manuel qualité :

Depuis longtemps, la qualité fait partie intégrante de la stratégie du Groupe OCP. Dès 1986, cette mobilisation s’est traduite par l’introduction du concept de « Cercle de qualité » dans les sites de production.

Les efforts se sont poursuivis et, en 1990, le Groupe a initié le concept de « qualité totale » avec le souci du «zéro défaut ». Cinq ans plus tard, l’Assurance qualité a été mise en place poussant le personnel concerné à focaliser son attention sur la traçabilité et la maîtrise des risques de dérives.

Avec la création de la Direction de la Qualité en 1995, le Groupe a donné une nouvelle impulsion à la démarche développée au niveau de ses directions. D’autres concepts ont été introduits par la suite (Total Productive Maintenance, auto-évaluation, analyse des processus, plans


27

2013/2014 [ ]

d’amélioration qualité…), ainsi que des structures d’accompagnement (comité qualité, chef de projet qualité…).

Pour atteindre les objectifs et mobiliser les agents, des programmes de sensibilisation et de formation ont été mis sur pied, complétés par des actions de promotion (forums, bulletins d’informations, visites de sites, journées d’échanges et de capitalisation…).

Le Pôle Chimie à JORF Lasfar entreprit l’introduction de la Démarche Qualité depuis le démarrage en 1986. Ainsi il a procédé progressivement à :

La formation des agents aux concepts et outils de la qualité et l’initiation des cercles de qualité depuis 1986.

La généralisation du concept de la Démarche Qualité Totale à travers un cadre fédérateur de l’ensemble des potentialités du site et l’introduction des GAQ (Groupes d’Amélioration de la Qualité) à partir de l’année 1990.

L’implantation progressive dès 1995 de la TPM (Total Productive Maintenance).

Le lancement en 1996 du Plan d’Amélioration de la Qualité, outil utilisé dans la gestion du progrès.

L’adoption de la Maîtrise Statistique des Processus pour la compréhension des processus fonctionnels en 1997.

L’encouragement à la certification depuis 1999, pour mieux cristalliser nos systèmes de management et les valoriser davantage vis-à-vis de nos clients.

Certification selon ISO 9001 version 2000 de toutes les entités de la Plateforme.

Des audits de suivi et/ou de renouvellement sont réalisés annuellement pour les 16 certificats obtenus en matière de management de la qualité.

Le manuel qualité a pour objet la description du système de management de la qualité (SMQ) de la division production acide phosphorique de Maroc Phosphore jorf lasfar. Le manuel qualité est un chemin de route à suivre lors de la réalisation des produits de Maroc Phosphore pendant toutes les étapes déjà citées. Le système de management de la qualité (SMQ) de l’atelier phosphorique a été mis en place conformément à la norme ISO 9001 version 2008.

Le Manuel Qualité est maîtrisé par le représentant de Direction qui assure sa rédaction, sa révision, son approbation et sa diffusion par des responsables désignés par ses soins. Il a été rédigé conformément à la norme ISO 9001 version 2008. La remise à jour du Manuel est effectuée suite à :


28

2013/2014 [ ]

des changements au niveau de l’organisation des modifications du système documentaire du SMQ des modifications de la politique qualité des améliorations des processus ou besoin en ressources toute amélioration du système conduisant à la satisfaction des

clients

Le Manuel Qualité comprend :

le domaine d’application du système de management de qualité. les différents processus clés et qui sont identifiés dans les chapitres

du SMQ précisant les références des procédures établies. les interactions entre les processus du système de management de

la qualité.

L’élaboration du manuel qualité Maroc Phosphore a pris conscience de Quatre types de processus s’agit de :

Processus opérationnel : production d’acide 29% et 54% ;

Processus support : Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure ; Processus relatif au client ; Compétence, sensibilisation et formation ; Maîtrise de la maintenance des infrastructures ; Evaluation des fournisseurs potentiels ;

Processus de management : Analyse-planification et amélioration du SMQ ; Maîtrise des documents du SMQ et des enregistrements relatifs à la qualité ; Communication interne ;

Processus de surveillance, mesure et amélioration : Audit interne ; Amélioration continue par les actions correctives et préventives ; Surveillance et mesure des processus ; Maîtrise du produit non-conforme ; Mesure de la satisfaction du client.

Alors que l’élaboration a pris conscience de ce qu’on vient de citer, la documentation du système de Management de la Qualité de Maroc Phosphore comprend le manuel qualité, les procédures, les instructions de travail, les enregistrements et les documents externes :


29

2013/2014 [ ]

La politique Qualité est un axe fondamental de développement au sein de Maroc Phosphore. La Direction Générale du Groupe OCP est consciente de l’intérêt de cette démarche, tant pour assurer la satisfaction de ses clients que pour continuer à améliorer et satisfaire ses exigences internes. Et cela parait clairement dans déclaration de la Direction Général de l’OCP et la déclaration du Directeur du pôle chimie jorf lasfar.

Le manuel qualité a été élaboré selon le référentiel ISO9001 version 2008 et a été basé sur des informations qui s’appuient sur :

Résultats des audits ;

Retour d’information des clients ;

Fonctionnement des processus et la conformité du produit ;

Etat des actions correctives et préventives ;

Actions issues des revues précédentes ;

Changements pouvant affecter le SMQ ;

Les recommandations d’amélioration ;

Bilans des activités.

4. Suivi des indicateurs et leurs influences sur les processus :

4.1. Production et préparation du service :(Voir ISO9001 version 2008 chapitre 7.5)


30

2013/2014 [ ]

L’atelier phosphorique a identifié un processus décrit une procédure qui a pour objet de décrire les opérations de planification et réalisation des activités de production dans des conditions maîtrisées afin de satisfaire les exigences spécifiées du client et les objectifs qualité fixés par la Direction.

Il s’agit de la production de l’acide phosphorique 29 et 54% P2O5 pour livraison à l’atelier des engrais et l’acide clarifié pour IDJ/CP.

Ce processus permet de Planifier et développer le processus nécessaire pour la production de l’acide phosphorique dilué et concentré suivant les besoins des clients de l’atelier phosphorique, conformément aux exigences de la Norme ISO 9001 version 2008

Le processus de production de l’atelier phosphorique ne peut être assimilé à un processus spécial qui nécessite une validation pour démontrer son efficacité et son acceptabilité. Les dispositions prévues par ce paragraphe sont par conséquent, non applicables. Toutefois, le produit subit des contrôles en cours et à la fin de la réalisation conformément au processus opérationnel.

L’atelier phosphorique identifie le produit par analyse chimique de celui-ci tout au long de sa réalisation, et ce, en collaboration avec le service IDJ/LC, qui est le laboratoire central du Pôle chimie Jorf Lasfar. Ce laboratoire est accrédité par le Ministre du Commerce et de l’Industrie selon la norme NM IS0 25 et par le COFRAC selon la norme NF NE ISO/CEI 17025.

La production de l’acide phosphorique est effectuée suivant un processus de réalisation produit en marche continue «24h/24h ».

Un certificat d’analyse produit est quotidiennement transmis par le laboratoire central.

La traçabilité n’est pas exigée par le client du fait que la livraison du produit ne se fait pas par «lot»

L’atelier phosphorique préserve la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison moyennant des équipements appropriés (bacs desursaturateur, décanteur, colonne liquide et pompe de transfert…), et un contrôle rigoureux de la conformité du produit aux différents stades du processus de fabrication.

La tenue en état des équipements de préservation du produit est assurée par la maintenance

L’indicateur qui mesure la quantité réalisé par ce processus se calcul d’une manière générale comme suit :

I = production réalisée

Management de la Qualité – 2013/2014Production objectiveX 100

31

2013/2014 [ ]

Cet indicateur prend en considération le programme de production annuel. Ce qui nécessite que la mise à jour de ce programme doit se faire mensuellement en prenant en considération les commandes externes et les contraintes.

Alors que la qualité atteinte se mesure comme suit :

I = titre réalisé d’acide 54% vers l’export

L’élément essentiel de la production de l’acide phosphorique est la teneur en P2O5, le suivi de cette teneur permet de respecter les valeurs contractuelles entre fournisseur/client.

Ainsi, le prix de revient se mesure de la manière suivante :

I = consommations spécifiques prévues

Un suivi de cet indicateur permet de d’optimiser la consommation d’acide sulfurique au niveau de l’atelier phosphorique, cet indicateur entre dans l’amélioration continue des consommations spécifiques.

Alors que le rendement chimique se mesure comme suit :

I = Rendement chimique réalisé

Cet indicateur mesure les pertes en matière de P2O5, il mesure la quantité de P2O5 la teneur perdue dans le gypse.

4.1.1. Procédure : Logigramme relatif au PPS :


Titre prévu d’acide

X 100

Consommations spécifiques réalisées

Rendement chimique prévu

32

2013/2014 [ ]

D: Décide, E: Exécute, I: Informe, P: Participe,RD: Représentant de la direction, HCR: Hors cadre responsable,CU: Chef d’usine, CE: Chef d’équipe,OSDC : Opérateur salle de contrôle,OC : Opérateur chantier,ST : Secrétariat technique, LL : Labo local,LC : Labo central , RP : Responsable du processus opérationnel.


33

2013/2014 [ ]


34

2013/2014 [ ]


35

2013/2014 [ ]


36

2013/2014 [ ]


37

2013/2014 [ ]


38

2013/2014 [ ]

4.2. Processus relatif aux clients :(Voir ISO9001Version 2008. Chapitre 7.2)

4.2.1. Détermination des exigences relatives au produit :

L’ATELIER PHOSPHORIQUE a identifié un processus relatif au client décrit par la procédure P-PRC-01. Cette procédure définit les modalités de détermination des exigences et attentes clients dans le cadre de la relation client-fournisseur. Ces exigences sont de quatre natures :

Les exigences spécifiées par le client Les exigences non spécifiées par le client mais nécessaire pour

l’usage spécifié Les exigences réglementaires et légales relatives au produit, Les exigences complémentaires déterminées par L’ATELIER

PHOSPHORIQUE (exigences internes).

Cette procédure a pour objet de définir les modalités adoptées par l’atelier phosphorique pour assurer la cohérence des résultats conformément aux besoins et aux attentes des clients.

Ces modalités comprennent l’identification, la revue et la communication des exigences de façon efficace et efficiente avec chaque client.

L’atelier phosphorique reçoit des programmes de production de service coordination au mois de Décembre de N-1, ces besoins sont enregistrés dans des formulaires en prenant en compte les spécifications de N-1 jusqu’à que le client exprime de nouvelles spécifications.

Après analyse des exigences client, le responsable gestion doit vérifier si les nouvelles exigences sont standards : si oui, le processus de réalisation du produit ne connait aucun changement, au cas contraire, des actions sont mise en place pour répondre conformément aux besoins des clients dans la mesure du possible.

Les exigences relatives au produit sont revues dans le cadre de la procédure qui décrit les dispositions mises en place pour procéder à la revue des exigences relatives au produit, conformément au chapitre 7.2.2 de la norme

L’indicateur qui mesure la performance de ce processus se calcul d’une manière générale comme suit :

I = nombre d’exigences réalisées

Management de la Qualité – 2013/2014Nombre d’exigences exprimées

X 100

39

2013/2014 [ ]

Cet indicateur analyse les écarts entre les réalisations de productions et les prévisions et exigences contractées.

4.2.2. Procédure : Logigramme relatif au PRC :


4.3. Satisfaction client : (Voir ISO9001Version 2008. Chapitre 8.2.1)


40

2013/2014 [ ]

L’ATELIER PHOSPHORIQUE a identifié un processus décrit une procédure qui définit les modalités et les moyens permettant de mesurer, analyser et améliorer la satisfaction du client.

Cette procédure définit les méthodes et les moyens permettant la surveillance des informations relatives à la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs exigences.

Au début de chaque exercice, les objectifs en matière de satisfaction clients sont fixés par le représentant de la Direction et approuvés par la direction.

Le responsable du processus Mesure de la satisfaction des clients collecte tous les mois les données à partir des :

Réclamations clients; Rapports de réunions ; Rapport mensuel de production.

De cette collecte, Le Responsable Processus met en relief les écarts détectés , par rapport aux exigences mentionnées sur la fiche d’enregistrement du et le programme prévisionnel en instruisant un autre formulaire .Les réclamations sont traitées en liaison avec le client et font l’objet systématiquement d’un retour d’informations au client sur les actions entreprises.

Pour mesurer le taux de satisfaction de(s) client(s), le Responsable Processus mène une enquête à la fin de chaque trimestre auprès de ces derniers afin de mesurer leur perception sur la qualité et le service des produits qui leur sont fournies et qui sont précisés au niveau d’une fiche dédiée à ça.

En cas de note inférieure à l’objectif, une note interne sera transmise au responsable du processus concerné pour l’aviser de la non satisfaction du ou des clients, afin d’analyser la situation tenant compte des données prescrites sur la fiche de satisfaction client et d’entreprendre les actions nécessaires.

A la fin, Le Responsable Processus instruit le formulaire de synthèse globale englobant toute les informations comme éléments de base nécessaire pour la nouvelle réunion et de la Revue De Direction.

L’indicateur qui mesure la performance de ce processus est généralement le taux de satisfaction des clients.

4.3.1. Procédure : Logigramme relatif à la satisfaction client :


41

2013/2014 [ ]


4.4. Maitrise des produits non conformes :(Voir ISO9001Version 2008. Chapitre 8.3)

L’ATELIER PHOSPHORIQUE a mis en place un processus décrit par une procédure qui a pour objet de maîtriser les opérations nécessaires pour le contrôle, l’identification et le traitement des produits non-conformes aux exigences relatives au produit à tous les niveaux y compris chez le client.


42

2013/2014 [ ]

Cette procédure définit les méthodes de contrôles ainsi que les responsabilités et autorités que l’atelier phosphorique accorde pour le traitement des produits non conformes.

Les enregistrements de la nature et de l’étendue de la non-conformité constatée et les actions entreprises y compris les dérogations obtenues auprès du client sont conservés dans des classeurs au point qualité.

Cette procédure a pour objet d’assurer que le produit qui n’est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifié et maîtrisé, ainsi que la responsabilité et autorités associées pour le traitement des produits non conformes sont bien définies dans la procédure.

En se référant aux spécifications du produit mentionnées sur la fiche de non conformités l’opérateur avise immédiatement le chef d’équipe de l’unité en question de la non-conformité détectée.

Tout écart par rapport aux spécifications exigées par le contrat du client des acides phosphoriques 29% clarifié et 54% clarifié et non clarifié est pris en compte que si la durée dépasse les 72 heures.

Les écarts ponctuels sont corrigés immédiatement par l’opérateur de la salle de contrôle d’attaque filtration en collaboration avec le chef d’équipe.

Toute détection de non-conformité du produit doit être identifiée sur un formulaire dédié à ça par le chef d’équipe et qui sera suivie et validée par le chef d’usine si la non-conformité dépasse les 72 heures.

Le chef d’équipe de l’unité ayant détecté la Non-conformité doit définir sur un formulaire le traitement immédiat réservé à la non-conformité.

Pour la correction de la non-conformité, le chef d’équipe doit appliquer les actions selon les instructions de travail des différents éléments spécifiés par le client, tout en reportant ses interventions sur un formulaire

En se basant sur les résultats obtenus après les corrections le chef d’équipe décide sur la levée ou non de la non-conformité détectée en la mentionnant sur le formulaire de non-conformité.

Le chef d’équipe ayant détecté la non-conformité doit collecter le maximum d’informations relatives au problème posé afin de déterminer précisément les causes probables qui ont provoqué la


43

2013/2014 [ ]

non-conformité en instruisant le formulaire de maitrise des produits non conformes d’une façon claire et précise.

Suivant ces données, le Chef d’usine décide sur l’ouverture de:

Fiche de non-conformité; Réclamation auprès du fournisseur

La fiche de synthèse des réclamations est mise à jour par le Chef d’usine.

L’indicateur qui mesure la performance de ce processus se calcul d’une manière générale comme suit :

I = nombre de non conformités traitées

4.4.1. Procédure : Logigramme relatif MPNC :


Nombre de non conformités

44

2013/2014 [ ]

Ren

voi

Eléments entrants ProcessusEléments

sortants

Acteurs

H C

CU

CE

OS

OC

DE-F-5.10-REL-01-00-01-LC

F-PPS-01-00-04

F-PPS-01-00-11

F-PRC-01.00.01

F-MPNC-01.00.01

F-PPS-01.00.04

F-PPS-01.00.11

F-MPNC-01.00.01 (Cadre A instruit)

F-MPNC-01.00.01

I

I

I

I

I

E

D

E

P

P P

Corrections

OUI

NON

Détection et description

Traitement de la

Non-conformité 8.2.2

8.2.1

Levée de la NC ?

Analyses des données


45

2013/2014 [ ]

5. Analyse, observations et suggestions

D’après les études réalisées et les comparaisons entre la réalité des choses et ce qui a été contracté, il est évident que l’atelier phosphorique répond conformément aux exigences de ses clients, on peut aussi constater que les fourchettes imposées par les clients peuvent être respectées facilement, car les paramètres de l’usine permettent une performance encore meilleure de ce qui est demandé :

Pour la production et préparation de service :

Pour l’acide 29% : la marge de sécurité recommandée par les clients est de

25% ; les paramètres de l’atelier ne peuvent permettre de produire un acide concentré inférieur à 28%

le taux de solides toléré par les clients est de 2%, alors que la ligne de stockage est mise en service pour réaliser un taux de solides inférieur à 1%

le seuil d’alarme est fixé à 95% alors que le seuil de non-conformité est de 90%, des seuils que l’atelier phosphorique arrive souvent à respecter puisque les exigences contractées sont souvent inférieures à la capacité de production et aux paramètres de l’atelier

pour l’acide 54% : la marge de sécurité recommandée par les clients est

comprise entre 46% et 50% ; alors que le profil permet de produire un acide aux à l’entour de 52.5%

le taux de solides toléré par les clients est compris entre 4% et 10% alors que la production d’acide phosphorique 54% non clarifié a un profil compris entre 3.5% et 6%

le seuil d’alarme est fixé à 85% alors que le seuil de non-conformité est de 80% ; des seuils que l’atelier phosphorique arrive souvent à respecter puisque les exigences contractées sont souvent inférieures à la capacité de production et aux paramètres de l’usine


46

2013/2014 [ ]

pour la satisfaction client : l’objectif est souvent 100% alors que le seuil d’alarme est de

92% et le seuil de non-conformité est de 90%. Alors que la moyenne de l’étude trimestrielle dépasse souvent 97%, certes, l’objectif fixé par l’atelier phosphorique reste toujours difficile à atteindre ceci est due surtout aux contraintes suite à la mise en service de 3 nouvelles lignes de productions d’engrais, ce problème engendre des fluctuations au niveau de la quantité et la qualité ;

pour la maitrise des produits non conformes : l’objectif est fixé à 100%, le seuil d’alarme est le 98% et celui

de la non-conformité est de 96% alors que la non-conformité est rarement inférieure aux taux fixés par la direction et les clients.

--------------------------------------------------------

D’après cette analyse de données, et d’après les exigences de la norme ISO 9001 Version 2008, il est bien évident que l’atelier phosphorique respecte les exigences de ses clients ainsi que les exigences de la norme et du marché.

La politique qualité au sein de Maroc Phosphore permet à l’entreprise d’anticiper les attentes de ses clients et d’y répondre d’une manière excellente.

L’atelier phosphorique alors, arrive à atteindre un seuil de super-satisfaction, et ses clients prennent conscience de ça, et ça développe les relations de confiance entre l’atelier phosphorique et ses clients, une confiance qui peut être utilisée pour améliorer encore et encore son système de management de la qualité.

Une amélioration qui doit se baser essentiellement sur 4 points critiques :

1. mener des recherches et des études sur les antécédents des clients (afin de développer les processus relatifs aux


47

2013/2014 [ ]

clients/détermination des exigences relatives au produit ; améliorer la satisfaction client)

2. découvrir quelles sont leurs préférences et attentes et tâcher de les dépasser continuellement (Cycle PDCA) ;

3. Évaluer les efforts et l’efficacité et ajuster ensuite la stratégie ou la liste en conséquence (amélioration continue) ;

4. Mettre en avant les performances de l’atelier phosphorique afin d’affranchir de nouveaux marchés (éléments d’entrée dans la revue de direction).


48

2013/2014 [ ]

6. Conclusion

Les indicateurs de performance sont un élément indispensable dans la mesure, l’amélioration et l’évaluation du développement de l’entreprise, les indicateurs peuvent permettre de mettre point de situation périodique et de juger si les procédures mises en place sont des procédures performantes ou non.

La mise en place d’une démarche de la qualité au niveau des indicateurs doit permettre de faire une consolidation et agrégation de ces indicateurs aux différents niveaux ce qui n’est possible que si les processus et les décisions sont harmonisés.

Les indicateurs sont aussi un fort élément de motivation et de prise d’action ; car On ne peut mesurer que ce sur quoi on peut effectivement agir.

L’étude de cas de l’atelier phosphorique permet de ressortir plusieurs constatations ; les indicateurs restent un élément indispensable et un facteur important dans la prise de décision. La pertinence de ces indicateurs ainsi que leurs fiabilités était le sujet d’une étude critique menée pendant la période de stage.

Une comparaison entre les exigences des normes (9001 et 17025 en particulier) les exigences des clients et les exigences internes, qui sont parmi les éléments d’entrée et de calcul. Et les résultats obtenus ainsi que la réalité des choses, était (cette comparaison) le vif de sujet de ce rapport.

Enfin j’aimerais bien présenter mes sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué de prêt ou de loin dans l’élaboration de cette étude et la préparation de ce rapport.


49

2013/2014 [ ]

Bibliographie :

ISO 9001 version 2008ISO 17025Le manuel qualité de l’atelier phosphoriqueFiche de renseignements générales sur le SMQ et SMEProcessus satisfaction clientProcessus relatif aux clientsProcessus production et préparation du service Processus maitrise des produits non conformesListes des exigences clients Indicateurs satisfaction clientIndicateur MPNC


Engineering

Rapport PFE : OCP : suivi des indicateurs et leurs influences sur les processus