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Moulay El Mehdi Falloul

Transport, logistique et TIC

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Introduction

La logistique est la gestion des flux de marchandises entre le point d’origine et le point de consommation afin de répondre à certaines exigences, des clients ou des personnes morales. Les ressources gérées en logistique peuvent inclure des flux physiques, tels que la nourriture, les matières premières, les animaux, les équipements et les liquides, ainsi que des flux abstraits, tels que le temps, les informations, les particules et l’énergie. La logistique des flux physiques implique généralement l’intégration des flux d’information, la manutention, la production, l’emballage, l’inventaire, le transport, l’entreposage et souvent la sécurité. La complexité de la logistique peut être modélisée, analysée, visualisée et optimisée par des logiciels de simulation dédiés. La minimisation de l’utilisation des ressources est une motivation commune en matière de logistique d’importation et d’exportation.

Le transport est la circulation des personnes, des animaux et des produits d’un endroit à un autre. Les modes de transport comprennent le transport aérien, le transport maritime, le transport routier, et le transport ferroviaire. Le domaine du transport se divise en infrastructures, véhicules et opérations. Les véhicules peuvent inclure les automobiles, les bus, les trains, les camions, les hélicoptères, et les avions. Les opérations traitent de la façon dont les véhicules sont exploités, et les procédures décrites dans ce but, y compris le financement, les aspects juridiques et politiques. Dans l’industrie du transport, les opérations et la propriété des infrastructures peuvent être publiques ou privées, selon les pays et le mode. Aujourd’hui en logistique, tout nait de l’informatique : le concept même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs du Supply Chain Management

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System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré). Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est

consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique. La deuxième partie porte sur les modes de transport ; le transport routier, le transport aérien, et le transport maritime tout en mettant l’accent sur les différents moyens de transport (les camions, les avions cargos, les trains, les bateaux), cette partie porte aussi sur les incoterms, les assurances et les opérations de transit. La troisième partie porte sur les technologies de l’information et de la communication (ERP, systèmes d’informations…) et leurs apports dans les domaines du transport et de la logistique.

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Partie 1

La logistique

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Chapitre 1 Une Introduction générale au domaine

de la logistique

Le terme « logistique » signifiât initialement le déplacement, l’hébergement et l’approvisionnement des troupes. Les commandants militaires ont toujours été conscients de l’importance d’une logistique efficace pour le succès de leurs campagnes. De nombreux échecs militaires ont été la cause directe de l’incapacité à maintenir une ligne de logistique efficace. Le terme implique le mouvement des marchandises, mais aussi des personnes, ainsi que des logements et de leur alimentation. Avant que le matériel, la nourriture et l’hébergement puissent être fournis, ils doivent tout d’abord provenir de quelque part. Ils peuvent être achetés d’ailleurs mais si ce n’est pas facilement disponible, ils doivent être conçu et réalisé. Aussi, la logistique est décrit comme l’art de réaliser les « six bonnes décisions » : faire les bonnes choses ; dans la bonne quantité ; au bon endroit ; au bon moment ; dans des bons conditions et au bon prix.

1. Définitions et fonctions

La logistique peut être définie comme le cadre de planification et de gestion du matériel, service, informations et les flux de capitaux. Il comprend les informations de plus en plus complexes, les systèmes de communication et de contrôle requis aujourd’hui, l’environnement. Sur le plan militaire, la logistique peut être aussi définie comme étant la science de la planification et l’exécution des mouvements de flux et l’entretien du matériel. Les aspects des opérations militaires, la maintenance, l’évacuation

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et aliénation du matériel ; le mouvement, l’évacuation et l’hospitalisation du personnel ; l’acquisition des matériaux de construction, l’entretien, l’exploitation et la disposition des installations ; et l’acquisition de fourniture de services.

La logistique peut aussi être définie comme étant le processus de planification, d’implémentation et de contrôle efficace des flux, le stockage des matières premières, les stocks en cours et les produits finis, ainsi que la gestion des informations du point d’origine au point de consommation dans le but de satisfaire l’exigence du client.

Selon Donald J. Bowersox : « le terme de logistique est ni limité dans le domaine du commerce, ni dans le domaine militaire. Il a également avancé un modèle de la logistique, qui est illustrée dans la figure suivante :

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La définition militaire moderne de logistique reflète l’étendue des

fonctions impliquées : « la logistique est la science et l’art de la conception, l’optimisation et la gestion de réseaux.

Supply

Sources: usines Points de stockage régionals

Points de stockage

La demande des clients

Production/achat costs

Stocks /entrepôts costs

Coûts de transports

Stocks /entrepôts cost

Coûts de transports

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Le positionnement de la ressource. Dans son sens le plus complet, les fonctions qui traitent des aspects suivants tels que : 1) conception et développement, acquisition, fabrication, stockage,

mouvement, distribution, entretien et disposition de biens ; 2) conception, développement, gestion et maintenance de systèmes de

passagers ; 3) acquisition ou construction, entretien, exploitation et disposition des

installations ; 4) acquisition ou la prestation de services.

Il y a quatre principaux aspects de la gestion logistique. 5) Résultat : gestion logistique met l’accent sur les résultats souhaités et

produit le meilleur plan pour parvenir à ce résultat (au sein de toutes les contraintes qui s’appliquent), quel que soit le degré de Difficulté ou gêne qui peut être dû à l’un des processus intermédiaires.

6) Séquence : logistique consiste à établir et contrôler la meilleure séquence dans laquelle un certain nombre d’opérations ou de processus est réalisée.

7) Timing : les opérations ou procédés doivent être effectués au meilleur moment, tant par rapport à l’autre et à l’objectif global.

8) Emplacement : les opérations ou procédés doivent être effectués dans le meilleur endroit, par rapport à l’autre et l’objectif global.

2. Les modes de travail logistique

La logistique porte sur la séquence des opérations qui entraînent la mise des produits finis ou des services entre les mains d’un utilisateur final. Bien qu’il y a certains aspects clés qui s’appliquent à toute la logistique, les traitements diffèrent d’une logistique à une autre en raison de la nature différente des biens et services qu’elles concernent. Cette Section traite de certains des éléments essentiels communs à la plupart de logistique et de l’importance des interactions entre certaines d’entre elles.

2.1 L’approvisionnement

L’approvisionnement est le processus d’obtention de tous les produits et les services requis par une organisation provenant de sources externes. Il s’agit d’une analyse des conditions et des opportunités du marché de l’offre,

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l’évaluation des fournisseurs potentiels, le calcul du coût total d’acquisition ; le développement de stratégies d’approvisionnement ; la responsabilité conjointe avec les utilisateurs pour le respect des spécifications des cahiers de charge ; l’identification des sources assurant la continuité de l’approvisionnement ; l’établissant des contrats commercial. Le rôle principal de la fonction achats (ou de la fonction d’approvisionnement) dans une organisation est d’optimiser les flux d’approvisionnement. Les relations sont développées avec les fournisseurs, suite à un processus d’évaluation afin de déterminer leur aptitude vis-à-vis les commandes des produits et services de la firme.

2.2 Analyse du marché d’approvisionnement

L’analyse du marché d’approvisionnement consiste à obtenir des informations sur les fournisseurs potentiels, la nature des produits, des prix et des prévisions économiques. Les informations sont analysées et intégrées dans un système de veille concurrentielle pour fournir la connaissance et la compréhension des marchés utilisé. L’évaluation des fournisseurs vise à établir si un fournisseur potentiel est capable de satisfaire les besoins de l’organisation. En d’autres termes, si le fournisseur peut respecter les conditions des prix, de la qualité et du délai de livraison ? Diverses stratégies d’approvisionnement sont possibles en fonction de la nature de l’obligation : 9) Une source unique (par exemple, en utilisant seulement un seul

fournisseur) ; 10) Des sources multiples (c’est-à-dire en utilisant plus d’un fournisseur

pour chaque exigence) ; 11) Fournir au marchés local, national ou mondial ; 12) Passer commande sans la nécessité de négocier les conditions à chaque

fois ; 14) Des partenariats et des alliances.

2.3 La planification

La compréhension de tous les éléments d’une logistique particulière et toutes leurs interactions possibles et les conséquences est essentielle à une bonne planification logistique. C’est probablement inévitable qu’il y aura jamais de solution idéale, mais l’objet de la logistique est d’arriver à la

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solution optimale qui fournit le meilleur résultat du à la combinaison des éléments et des facteurs mesuré par rapport à certains inducteurs clé de la logistiques, même si aucun des composants individuels de logistique sont aussi efficaces qu’ils pourraient l’être.

Les systèmes informatisés permet l’intégration du processus d’achat avec des fonctions achats et logistique plus larges (les réquisitions, les commandes, les appels d’offres, les livraisons, le contrôle des stocks et des paiements). Les entreprises font leurs cahiers des charges pour définir leurs besoins mais la direction logistique et approvisionnement devrait : donner des détails sur les produits disponibles et les sources d’approvisionnement ; présenter les données relatif aux fournisseurs ; identifier les facteurs de risque inhérents aux fournisseurs et aux produits ; identifier les possibilités d’agrégation et de normalisation ; donner des conseils sur la meilleure forme de spécification.

2.4 Les contrats et la gestion des fournisseurs

Les arrangements contractuels doivent être structurés en fonction de l’exigence particulière. Voici des exemples de différents types d’arrangement : 1) Ordres spot ; 2) Commande ponctuelle ; 3) Commande ouverte (conditions flexibles) ; 4) Contrat à prix fixe ; 5) Contrat avec tarifs variables.

Ceux-ci peuvent être mis en place grâce à un processus d’appel d’offres ou par voie de négociation. Une fois que le fournisseur a été sélectionné et l’accord négocié, un contrat peut être établi. Cela peut être aussi simple que de rédiger un bon de commande avec des conditions de commerce imprimées au verso. Les exigences les plus complexes impliquent l’utilisation des formulaires standards de contrat avec conditions commerciales complètes.

2.5 Le transport

Le transport est un autre élément qui imprègne l’ensemble logistique, plutôt que d’être un élément distinct de celui-ci. Le transport fournit une

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flexibilité dans la supply chain et existe non seulement comme un lien entre les différents éléments de la logistique (matières premières dans l’usine de transformation, distribution des produits finis vers les grossistes et les détaillants, le retour des marchandises invendues ou défectueux, le retour des déchets et des emballages récupérables), mais très souvent dans les éléments de la logistique. Les fabricants ont besoin d’engins pour se déplacer entre les différents processus ; séparés parfois par quelques centaines de mètres (un tapis roulant ou un pipeline), parfois par des milliers de kilomètres (marchandises vêtements, électroniques, voitures), il existe des moyens considérables de transport sein de la fonction de fabrication.

Le transport de longue distance (camions poids lords, bateau…) permet la liaison entre les points de fabrication éparpillés géographiquement ce qui est courant dans des industries tels que l’industrie automobile. Prenons le cas de Ford avec une usine en Angleterre, faisant des pompes à injection de carburant qui sont livrés en Espagne ou sont montés les moteurs. Ces moteurs sont envoyés en Belgique pour être mis dans les carrosseries des véhicules, les pièces de transmission sont fabriquées en Allemagne. Enfin la voiture finie peut être livrée n’importe où dans le monde pour la vente. Le transport permet aussi d’apprécier la qualité de vie qui dans le pays, mais aussi le coût d’opportunité de l’emploi pour travailler dans d’autre villes éloignées. Le transport est un élément indispensable dans les processus de la supply chain.

2.6 Le stockage

Le stockage désigne le « stockage » des marchandises. Le stockage est levier de flexibilité de la production, en effet lorsque la demande de biens est saisonnière ou imprévisible la capacité de production peut fonctionner néanmoins à un niveau fixe parce que la sortie peut être stockée pour des ventes ultérieures. Le Transport des stock au point de vente conduit à la satisfaction rapide de la demande des clients. Le JAST « just in time » permet d’éviter le stockage et les coûts qui en découlent (surveillance, assurances, éclairages, aération…). Sans ce stockage temporaire, il devra être très peu de services de connexion dans la supply chain. Les gares des pays nécessitent des espace de stationnement parce qu’il n’y a souvent que peu ou aucun transport en commun disponible pour desservir la région et le seul moyen d’accès au service ferroviaire le bimodale (voiture /train).

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3. Importance de la logistique

La première évolution a eu lieu sous la forme de la gestion de la logistique mondiale, qui a été appliquée par Macs. Avec la baisse des marges sur profits du marché intérieur et face à la nécessité de l’expansion de la relation d’affaires, ces sociétés cherchent de nouveaux marchés dans le monde entier sur une échelle sans précédent.. Cette tendance d’internationalisation, nécessite à son tour, une gestion beaucoup plus sophistiquées des flux pendant tout le processus du mouvement des produits provenant des pays d’origine vers les pays de destinations.

Déplacer une grande variété de produits dans le monde entier 24 heures sur 24, 365 jours par an nécessite des techniques de gestion logistique sensiblement différente de ceux mis au point pour les marchés intérieurs. Relier tous les acteurs dans les chaînes d’approvisionnement mondiales passe nécessairement par un système international informatisé. Cette mondialisation des activités économiques est un facteur majeur pour remodeler les activités commerciales internationales ce qui oblige tous les pays se conformer à ces nouvelles règles en adaptant leurs cadres institutionnels.

3.1 Le concept logistique totale

Ce concept a été étendu à toutes les entreprises impliquées dans la chaîne logistique, l’externalisation des matériaux et produits fabriqués en interne à des fournisseurs externes. Cette vue étendue de l’entreprise et de ses relations avec les fournisseurs, les prestataires de services logistique et les clients d’une manière différente, chacune formant une partie du canal. Participants dans le canal de l’avantage concurrentiel grâce à l’amélioration de l’efficacité globale de la chaîne en réduisant les risques et optimisant les ressources de chaque membre de la chaîne. Couplé avec le développement récent du système des échanges de données informatisées (EDI), cette approche a commencé à susciter un impact plus large sur l’efficacité macroéconomique.

Le concept de logistique totale (TLC) a pour objectif de traiter les nombreux éléments qui entrent dans la catégorie large de distribution et de la logistique comme un seul système intégré. C’est une reconnaissance que les interrelations entre les différents éléments par exemple, stockage et

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transport de livraison doivent être considérées dans le contexte d’une chaîne d’approvisionnement plus large. Ainsi, l’ensemble du système devrait être considéré et non seulement un élément individuel ou sous-système isolé.

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Chapitre 2 Gestion de l’Information logistique

Les technologies de l’Information et de communication de la logistique (LICT) est l’utilisation des médias électroniques la collecte, le traitement et l’analyse des données et le transfert d’information d’un point à un autre. Les flux d’informations dans les chaînes logistiques et d’approvisionnement sont aussi fondamentaux que les flux de marchandises et des matériaux et des personnes. Ces flux d’information se produit non seulement en interne au sein des entreprises, mais aussi entre les clients, les entrepreneurs et les fournisseurs externes. Tous les flux de biens matériels, de personnes et de matériel sont déclenchés par le LICT. Tout processus de la chaîne logistique et d’approvisionnement est gardé mobiles par la fourniture de l’information et de communication. Le calendrier et la qualité de l’information influe sur la qualité du processus décisionnel. Une bonne information permet une bonne prise de décision. L’information insuffisante ou erronée conduit à de mauvaises décisions.

1. Définition

Toutes les parties de la logistique s’appuient sur LICT pour la planification, l’organisation, la production, l’administration et tous les processus de gestion. Cela inclura également l’interface client, lors de l’utilisation de toute forme de communication électronique. Il y a différents niveaux d’information requise dans la logistique. Ces différents niveaux et fonctions peuvent être identifiés comme les niveaux stratégiques, tactiques et opérationnels.

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2. L’informations sur le plan stratégique

Les niveaux stratégiques sont principalement impliqués dans la planification à long et à moyen terme. Ce niveau requiert des informations sur les domaines suivants, généralement pour les cadres supérieurs dans une entreprise.

1) Les achats : par exemple des informations sur les fournisseurs alternatifs.

2) La Production : par exemple les informations permettant de déterminer les gammes de produits.

3) L’inventaire : par exemple des informations pour aider à décider sur le format de stockage.

4) L’entreposage : par exemple des informations sur les surfaces et l’emplacement des entrepôts.

5) Le transport : par exemple des informations pour aider à la décision d’acheter ou de louer des véhicules.

6) Le Marketing : par exemple des informations sur les tendances démographiques.

2.1 Les informations sur le plan tactique

Les niveaux tactiques sont principalement impliqués dans la planification dans le moyen et le court terme par exemple la prévision, la planification des ressources. Ce niveau requiert en général les types suivants d’information, pour les cadres intermédiaires dans une entreprise : 1) Les achats : informations pour aider à la planification de la commande. 2) La production : informations pour aider à décider sur la logistique à

déployer. 3) L’inventaire : information pour contribuer à la définition des niveaux

de stock. 4) L’entreposage : informations sur les niveaux de ressources nécessaires. 5) Le transport : informations sur le routage et la programmation et la

fourniture de ressources. 6) Le marketing : informations pour aider à la planification de

commandes saisonnières.

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2.2 Informations sur le plan opérationnel

Le niveau opérationnel s’occupe principalement du court terme, des décisions à prendre à chaque instant comme traitant de contingences et des changements. Ce niveau requiert des informations générales. 1) Les achats : information pour les aider à décider du moment de placer

les commandes aux fournisseurs. 2) La production : informations sur la quantité des matières premières du

stock. 3) L’inventaire : informations sur la planification des commandes

fournisseur. 4) L’entreposage : prélèvements. 5) Le transport : bons de livraison. 6) Le marketing : catalogues, adresses, contacts.

En outre, l’information circule du haut en bas et est également transmis en interne et en externe. Par exemple, un sélectionneur de commande entrepôt utilise une liste de choix, qui est générée à partir de la commande du client (externe). Ces opérations de picking, à leur tour, font partie des décisions tactiques prises dans l’entrepôt et l’inventaire. Les informations requises par n’importe qui n’importe quel niveau sont donc reliées, faisant partie d’un ensemble complexe de traitement des données et de la communication. LICT facilitera toutes ces fondamentaux de déclenchement, de coordonner et de contrôler les fonctions logistique.

3. L’information et ses applications

Bon nombre des techniques en matière de logistique, (tels que les ERP MRP, JIT), s’appuient sur la collecte électronique et la manipulation des données. La communication électronique permet la prise de décision automatique, la modélisation des changements proposés, suivi du contrôle et la génération automatique de suivi de la performance et le contrôle automatique.

3.1 Les modifications proposées de la modélisation

Les changements proposées aux opérations et aux réseaux peuvent être modélisés afin que les effets peuvent être évalués et ensuite les décisions prises. Par exemple, une entreprise voudra changer la façon dont il planifie

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les itinéraires de ses véhicules. Elle peut ensuite modéliser beaucoup d’itinéraires alternatifs. Ceux-ci sont ensuite évalués et les décisions sont prises sur toutes les modifications doivent être apportées au réseau actuel.

3.2 Le contrôle automatique du suivi

Le de contrôle automatique du suivi des véhicules, des charges et des actifs (tels que plateaux, cages de rouleau d’emballage). Cette mesure de visibilité constante, ce qui améliore la sécurité et permet une réponse en temps réel pour le routage et les calendriers des véhicules.

3.3 Le contrôle et la surveillance du rendement automatique

Ici, par exemple, toutes les opérations physiques peuvent être surveillées. Ensuite on peut dégager toutes les variations par rapport à la performance attendue et prévue. Supposons que les ordres sont prévus pour être livrés aux clients dans les trois jours de la réception de la commande. En entrant dans le système de TIC, l’heure et la date de réception de l’ordre, ainsi que toutes les étapes subséquentes du marketing (commandes/service à la clientèle), stocks (stocks disponibles), entrepôt (picking) et transport (livraison), puis toutes les dates de toutes ces opérations sera visible en temps réel.

3.4 La rationalisation de la production

La production et la fabrication est constamment sous pression pour livrer dans des délais plus courtes avec plus de variations dans la gamme de produits. Comme les cycles de production sont réduits afin de créer des postes « d’abord au marché », ils peuvent également réduire les coûts tout en augmentant la valeur du produit. L’information est un élément vital pour permettre à cette fin. Il est nécessaire d’exploiter juste à temps (JIT) et la planification des ressources (MRP) des besoins d’achat et de matériaux. Dès que les matières premières sont reçues jusqu’à ce que les produits finis quittent l’usine, l’ensemble du processus dépend d’informations pour les opérations efficaces et efficientes.

3.5 L’entreposage flexible

Les entrepôts sont de plus en plus flexibles ; par exemple, dans les

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entrepôts modernes se traitent de complexes opérations au lieu d’être statique, le stockage des opérations de tri. Les stocks sont de plus en plus consultés sans aucun retard. Les systèmes de suivi des codes-barres remplacent les méthodes manuelles sur papier. L’informatique mobile et la numérisation laser saisit les données avec communication sans fil en temps réel, donnant l’information décisionnelle en temps réel.

3.6 Systèmes de Track & trace

De plus en plus, les opérations de transport requièrent des informations track & trace. Des niveaux élevés de service à la clientèle sont concentrés sur ce dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les codes à barres, les technologies mobiles de calcul et de radiofréquence activent les informations de suivi. Utiliser l’analyse et la puissance à chaque point de l’activité informatique permet, par exemple, une preuve de livraison au Maroc d’un abonné de mettre à disposition un fournisseur australien quasi-immédiatement.

4.2 Entreprise planification des ressources (ERP)

Système ERP automatise des principaux tâches des domaines fonctionnels d’une entreprise, comme les finances, les ressources humaines, les achats, la production, la distribution et la commercialisation. Il stocke toutes les données dans une base de données unique, qui est accessible par tous. L’ERP a évolué à un rythme rapide depuis les premiers paquets d’ERP dans le milieu des années 1990, appelé SAP (le nom du logiciel développement société allemand). ERP intègre plusieurs systèmes avec un nouveau système unique intégré. Ils permettent essentiellement une circulation intégrée de l’information à travers une entreprise entière, ce qui améliore les performances et les délais internes.

L’information existait, mais sans un cadre formel, chaque opérateur était isolé. Après avoir.

4.3 La planification et l’ordonnancement automatisé (APS)

L’APS est généralement l’un des modules d’un système ERP. Il contient les données sur les ventes, les achats et les stocks pour s’assurer que les bons matériaux requis pour le processus de production sont disponibles au

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bon moment. Les Systèmes APS prennent en charge la planification et l’ordonnancement dans trois domaines. Ils gèrent des contraintes de capacité pour produire des plans de production à court terme. Ils génèrent des plans pour les décisions à moyen terme, par exemple des niveaux de service client. Ils fournissent une visibilité à plus long terme des contraintes de capacité future, par exemple de nouvelles capacités.

4.4 Systèmes de gestion des entrepôts (WMS)

Le WMS fournit des renseignements électroniques simultanés avec le mouvement des marchandises et peut intégrer des systèmes ERP si nécessaire. Le WMS traite efficacement avec, par exemple, des postes de stockage, des emplacements aléatoires et l’actualisation de l’inventaire instantané. Le WMS compose avec les applications suivantes : la réception des opérations, par exemple la réconciliation avec les fournisseurs. La recherche des stock dans des positions aléatoires, avec l’organisation et la vérification des opérations et la planification interactive et rapprochements avec la commande du client, les opérations d’expédition et la réconciliation avec les positions de stock.

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Chapitre 3 La Supply Chain Management (SCM)

Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne ne s’est réellement développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on parlait principalement de la gestion des opérations et un des pionniers dans cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses chaînes de production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À l’époque, les considérations étaient principalement liées à la production, à l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise.

Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour s’adapter au contexte et à l’environnement politique, économique, social, technologique, et écologique, soit le PESTE (Nollet, Kélada et Diorio, 1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure de nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux constats s’imposent. Premièrement, il y a eu un passage de la production unique à la production personnalisée (Van Der Lugt et Nijdam, 2005). Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007).

La considération des services constituant de la logistique, dans l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres de noblesse.

Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et d’informations en amont (fournisseurs) et en aval (client) au moyen d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise en place d’une série

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d’interfaces reliant les grandes fonctions de l’entreprises entre elles mais aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour objectif de mieux servir les clients.

Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un environnement existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose un effet volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de la valeur (Mentzer, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’une gestion simultanée des activités le long de la chaine logistique est préférable à une gestion séquentielle. (Rota-Franz, 2001).

1. L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM)

L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a évolué afin d’aboutir au SCM que nous connaissons aujourd’hui.

Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des entreprises. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquels étaient établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons organisationnelles (périmètre de responsabilité lie aux départements) et intellectuelles (réduction de la complexité), les responsable d’activités analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace jusqu’au années 1980.

La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux progrès techniques et économiques, comme la disparition des nombreuses frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients. Afin de suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des

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produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente, échange er remboursement, prise en compte des risques de vol ou de détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de qualité tout en maintenant des prix compétitifs.

L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on rapidement montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. L’organisation classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle.

Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on commencé à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le processus a fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps. Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les réseaux de production /distribution, et la différentiation retardée.

Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements autour des métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final. Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à une perte d’efficacité et nécessite des mécanismes de coordination permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain Managment) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur

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résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer dans leur ensemble et non de façon individuelle.

Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années 1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les progiciels intégrés tels que les ERP (Entreprise Resource Planning). Les relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors remplacées par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains (MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, WML : Extensible Markup Language, etc.) Permettent désormais à un système d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du commerce électronique.

2. Définition du Supply chain management

Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est celle de Mentzer (2001) pour qui la gestion de la chaine logistique est le concept fondamental permettant de gérer, intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires d’une chaine logistique.

Le SCM (Supply Chain Management) est défini comme : « la démarche permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaîne logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la chaîne dans son ensemble » (Steadtler, 2005)

Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises

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pour apporter une réponse à une demande client personnalisée en termes de qualité et de service (Muller, 2003).

Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique consiste à coordonner efficacement les fournisseurs, les producteurs, les entrepôts et les détaillants afin de produire et distribuer les produits en bonne quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût global, tout en obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent de la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes d’information et de communication.

Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui limitent la communication et la coopération des différents membres d’une chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003).

Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la chaine logistique afin d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients, Stadtler (2000) définie le SCM comme la tache d’intégrer les unités organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de coordonner les flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la demande du client final en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la chaine logistique dans son ensemble.

La gestion de la chaine logistique est une approche intégrative pour s’accorder sur la planification et le contrôle du flux physique depuis les fournisseurs jusqu’à l’utilisation final (Jones et Riley, 1985).

La gestion de la chaine logistique est la gestion des flux de marchandises et d’informations à la fois dans et entre les sites tels que les points de vente, les centres de distribution et les usines de production et d’assemblage (Tomas et Griffin, 1996).

L’intérêt du Supply chain management est de faciliter les ventes en positionnant correctement les produits en bonne quantité, au bon endroit et moment où il y en a besoin et enfin à un cout le plus petit possible. Le principal objectif du SCM est d’allouer efficacement les ressources de production, distribution, transport et d’information, en présence d’objectifs conflictuels, dans le but d’atteindre le niveau de service demandé par les clients au plus bas prix (Dominguez et Lashkari, 2004).

Pour la gestion de la chaine logistique les différentes décisions sont prises, des décisions servant à coordonner les différentes actions. Ces

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décisions ont des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel elles se rapportent.

2.1 Niveaux décisionnels du SCM

Dans le cadre d’une gestion de la chaine logistique, trois niveaux décisionnels sont généralement définis (Anthony, 1965) à savoir : le niveau stratégique, tactique et opérationnel.

– Niveau stratégique :

Ce niveau stratégique a été décomposé par Ganeshan (1999) en quatre (4) :

A savoir : (1) La définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la chaine, (2) la conception ou structure physique de la chaine (choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité, par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature stratégique du management de la chaine logistique.

D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaine logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes :

Localisation, missions et relations des usines et entrepôts (conception des infrastructures et réseaux), • Positionnement de nouvelles usines et fermetures de sites, • Positionnement des nouveaux entrepôts et fermetures, • Niveaux des capacités des usines et entrepôts, • Acquisition des biens technologiques et d’équipements pour usine et

entrepôts, • Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers

(exemple, décisions de sous-traiter), • Réseaux de transports et prestataires de transport, • Choix du type de gestion de production.

Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et concernent une vision à long terme.

– Niveau tactique :

Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et long terme qui devront êtres mises en application pour développer la

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stratégie décidée par l’entreprise. D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaine

logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes : • Affectation des capacités de production aux familles de produits par

usine, souvent en considérant des périodes temporelles de taille « moyenne » par exemple trimestriellement,

• Besoin en main d’œuvre, • Allocation des ressources d’approvisionnement aux usines, centre de

distribution et détaillants par régions ou pays, • Plans d’investissement et déploiement des stocks, • Modes de transports et choix des transporteurs.

Ces décisions ne représentent pas toutes les décisions tactiques, il y’en a plusieurs d’autres. Mais le point commun des ces décisions c’est la vision à moyen terme.

– Niveau opérationnel

Les décisions opérationnelles, ont une vision beaucoup plus courte. Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles, les décisions liées au suivi de la production en temps réel. Miller (2001) propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant : • Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de

stockages. • Equilibrage et correction des stocks à court terme, • Traitement et ordonnancement des commandes clients, • Ordonnancement et gestion des entrepôts, • Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage, • Ordonnancement des tournées de véhicules, • Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés, • Supports logistiques pour lancements individuels.

3. Performances du SCM

La gestion de la chaine logistique cherche à améliorer le système global de production. Pour cela elle met en place un certain nombre d’indicateurs de performance, parfois difficiles à qualifier (Min et Zhou, 2002 ; Tan, 2001), comme la satisfaction du client, l’amélioration de la productivité, de

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l’adaptabilité ou flexibilité de la chaine, un meilleure partage de l’information, gestion et partage des risques, la diversification des produits, l’amélioration de traçabilité, de la compétitivité… Ces indicateurs sont construits à partir du suivi de production (niveau des stocks, nombre de ruptures…).

A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent des objectifs (ou cible) à atteindre au bout d’un certain délai. Julien FRANCOIS (2007) a détaillé dans sa thèse, les trois principaux indicateurs de performance de la chaine logistique, correspondant chacun à un type de flux : un indicateur de coopération en ce qui concerne la performance du flux d’information, les coûts pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux physique.

Les principaux indicateurs du SCM :

– Degré de partenariat : Communication, Coordination, Coopération,…

Le propos récurrent de la notion de chaine logistique est l’idée de coopération entre les entreprises d’une même chaine. L’entente industrielle est un choix stratégique d’entreprises, motivé par la recherche d’avantages tels l’accroissement des compétences, la maitrise et le partage des risques, le bénéfice d’une création de valeur. Elle permet donc une action collective et conjointe qui dépasse les limites individuelles. Divers degrés d’entente entre partenaires d’une chaine logistique peuvent être mis en évidence. Lauras (2003) distingue « communication », « coordination », « coopération », et « collaboration ». Ces différents degré de partenariat dépend de deux facteurs : • Le type d’informations ou traitements (résolution d’une partie ou de la

totalité d’un problème) mis en commun par les partenaires, • La façon d’échanger ou de partager ces informations entre deux

partenaires. Le degré d’entente entre deux partenaires est indissociable du niveau

de confiance que ceux-ci s’accordent mutuellement, car c’est généralement le souci de confidentialité des données et de savoir-faire qui limite l’optimisation possible de chaine (Croom, 2000).

– La réduction des coûts : L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter les

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gaspillages le long de la chaine logistique, tous les intervenants doivent travailler ensemble, en s’affranchissant des limites physiques de chaque entreprise, afin de d’optimiser les processus : c’est l’entreprise étendue » (Thomas, 2003).

La réduction de l’ensemble des coûts permet de réduire le prix des produits finis et ainsi de chercher à acquérir de nouvelles parts de marché, et de dégager de bénéfices pour de futurs investissements dans la chaine logistique.

– La réduction des délais de livraison : Dans le contexte du marché mondialisé et du regroupement des

entreprises sous formes de chaine logistiques, « ce n’est pas la lutte du fort contre faible » mais plutôt celle du « rapide contre lent » (Thomas, 2003).

Nous pouvons classer le SCM, selon les caractéristiques de la chaine logistique. En fonction du niveau et de l’étendue de l’intégration des activités le long de la chaine logistique, le SCM peut prendre les formes suivantes : • Ainsi nous parlerons de gestion partielle ou morcelée de la chaine

logistique lorsque le SCM se limite par exemple à la fonction approvisionnement. A ce niveau d’intégration, certains auteurs seraient même tentés d’assimiler ce mode de gestion à la logistique simple plus qu’à une véritable gestion de la chaine logistique.

• Nous nommerons gestion interne de la chaine logistique, la gestion synchronisée des approvisionnements, de la production et de la distribution, à l’intérieure d’une entité (atelier ou site) d’une entreprise.

• Nous qualifierons la gestion multi-sites, la gestion synchronisée des activités d’approvisionnement, de production ou de distribution entre les différents ateliers ou sites d’une entreprise. Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaine logistique sera

réservé à une intégration des activités d’approvisionnement, de production et de distribution s’étendant au-delà des frontières de l’entreprise focale, et impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la chaine logistique.

Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et aval de la Supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaine logistique est employé (Rota-Franz, 2001).

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Les principales caractéristiques du SCM peuvent être regroupées selon quatre points (STA, 2000) :

Le groupe visé par le SCM : représenté par l’ensemble des clients ; l’objet sur lequel s’applique le SCM : c’est la Supply Chain décrite auparavant ; les objectifs du SCM : il vise à réduire les cycles de fabrication des produits et les niveaux des stocks, à optimiser et fluidifier les flux d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement, à augmenter la rentabilité de l’entreprise et en la rendant plus réactive, ainsi qu’à réduire la distance entre les acteurs et créer des avantages concurrentiels, etc.

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Chapitre 4 La gestion des entrepôts

L’entrepôt est l’une des pierres angulaires du réseau logistique : • En amont de la production : Du fournisseur au fabricant (MP, produits

semi-finis, consommables…) • En aval : Du fabricant au client (distribution des produits finis) • En après-vente : Du fabricant au client (pièces de rechange…)

Par définition l’entrepôt représente un lieu de passage où on l’on procède à :

La gestion d’un nombre important de flux logistiques différents, la création de la valeur ajoutée (massification et aiguillage des flux, préemballage, synchronisation pour fabricant…). La réalisation des opérations physiques et administratives, l’entrepôt est un acteur majeur de l’amélioration du service au client ; en assurant notamment : • Un taux de service client optimal • Le moins d’erreur possible : livraison ; étiquetage • La meilleure qualité possible • Respect du délai annoncé • Délai annoncé le plus court possible • Service à valeur ajoutée (préemballage, stick de sécurité, client ;

Synchronisation des flux pour fabricant….) • Respect des contraintes des clients (norme qualité, chaine du froid…..) • Prise en charge du marché international (service export : douane) • Mise ne place des technologies d’identification : codes à barres, ondes

radio fréquence (RFID). • Service de suivi (état de la marchandise : réceptionnée, emballée,

chargée, en transport, livrée…)

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1. L’entrepôt et son environnement La mondialisation, phénomène qui a facilité l’ouverture commerciale

des frontières et donc permis aux entreprises de délocaliser tout ou partie de leurs activités vers l’étranger, a également imposé à ces dernières d’optimiser leurs chaînes logistiques de manière à rester compétitives face à une concurrence toujours plus rude. La chaîne logistique est devenue un enjeu prioritaire pour les entreprises. On cherche à optimiser la gestion des flux circulants non seulement dans l’entreprise, mais aussi d’un bout à l’autre de la chaine logistique globale. Pour y parvenir, l’entreprise doit déterminer les outils et les méthodes qui permettront d’améliorer l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Tout le système logistique s’organise autour d’entrepôts et de plates-formes dont les rôles sont déterminants dans la régulation et l’accélération des flux.

1.2 L’entrepôt, cœur de la chaîne logistique L’entrepôt, centre névralgique de cette chaîne logistique, est donc le

lieu où se définissent les stratégies de stockage, les schémas de flux, de leviers d’optimisation et de réduction des cycles. Son rôle premier est de mettre les produits à disposition des clients (internes ou externes) selon la demande et de réguler les délais lorsque du retard aura été pris en amont de la chaîne de distribution.

Le quotidien de l’entrepôt s’organise autour de techniques visant à améliorer la performance par une série d’actions, parfois complexes, dont le seul objectif est de servir le client en quantités, en qualité et dans le respect des délais des livraisons. Tout cela avec l’impérieuse nécessité de maîtriser les coûts logistiques associés à ce service. La performance d’un entrepôt se mesure au travers de l’efficience qu’il déploie sur toutes les étapes de son processus interne, de la réception des marchandises ou matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis vers les clients finaux.

1.3 Les clés de la performance en entrepôt Sur le plan technique, la première étape dans cette recherche de

l’excellence se traduira par une analyse approfondie des flux des produits. En premier lieu, il est nécessaire de catégoriser chaque article en fonction de ses caractéristiques propres afin de l’associer à la famille logistique

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correspondante (exemple : produit dangereux, long, palette, colis, unité, etc.). Ensuite les cycles de ventes des produits seront étudiés selon la

méthode ABC qui établit que, sur l’ensemble des stocks, 20 % des produits représentent 80 % des mouvements de manutention. Cette technique permet d’identifier les articles qui constituent le noyau du chiffre d’affaires, des coûts logistiques de l’entreprise et de rationaliser leur implantation dans les structures de stockage de l’entrepôt.

Ces structures de stockage et les engins de manutention seront choisis en fonction des caractéristiques physiques des produits (poids, volume, typologie, rotation) et des contraintes liées à la surface du bâtiment (largeur d’allées, hauteur sous toit, métrage au sol). L’organisation interne de l’entrepôt devra être régie par des règles et procédures propres au bon fonctionnement de ses principaux services que sont la réception, la préparation et l’expédition. Ces règles et procédures devront obligatoirement et prioritairement inclure les questions de sécurité et de propreté sur le lieu de travail. La méthode japonaise des « 5S » nous a appris que Qualité et Productivité ne sont pas incompatibles, bien au contraire ! Un entrepôt productif est avant tout un entrepôt qualitatif.

Parallèlement, la mise en place d’indicateurs de suivi permettra de comparer les résultats par rapport à des objectifs réalistes et préalablement définis, et aussi d’être réactif en cas de dérive ou de dysfonctionnement. Souvenez-vous : « on ne gère bien que ce que l’on mesure bien ! »

Sur le plan humain, il s’agit de mettre en mouvement les ressources humaines, individuellement et collectivement, sur l’atteinte d’objectifs communs. Cela constitue une préoccupation majeure pour tout responsable logistique soucieux d’optimiser son organisation. Les enjeux sont tels qu’un investissement en termes d’évolution des compétences s’avère souvent rapidement rentable pour l’encadrement comme pour le personnel de base.

Un entrepôt performant est organisé pour assurer une qualité de service irréprochable, la satisfaction du client étant le but ultime. Tous les leviers d’optimisation d’un entrepôt devront être mis en œuvre pour traiter les commandes et ceci sans erreur (fiabilité), dans des délais très courts (efficacité) et pour un coût réduit (rentabilité). Le principe fondamental à retenir est de toujours placer le client au cœur des préoccupations et des décisions stratégiques qui font le quotidien d’une organisation logistique.

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2. L’univers de l’entrepôt

2.1 Les critères d’un entrepôt de stockage

Les critères de qualité d’un entrepôt de stockage

Un entrepôt doit assurer la bonne conservation des produits par des moyens de stockage adaptés aux articles (protection, des conditions de stockage, des moyens de manutention)

Il doit également faciliter la rotation des denrées périssables ou non par un système permettant de sortir les produits par ordre d’ancienneté et sans dépasser la durée limite de stockage. Il utilise le minimum de place pour réduire le montant des investissements, réduire les manutentions et les manipulations : stockage en emballage d’origine, adoption de charges unitaires importantes, choix des engins de manutention, tarif de vente permettant la maximisation des quantités sorties par commande, suppression des ruptures de charge. Il facilite la distribution ou la livraison rapide : place de rangement en fonction de la rotation des articles, repérage des emplacements, accessibilité, méthode correcte de préparation des commandes. Il permet une souplesse de rangement en cas de variation importante dans les 0volumes de stock ou les modifications de la nature des produits stockés : choix d’équipements polyvalents de stockage et de manutention, standardisation des moyens de rangement.

De même il doit assurer la sécurité contre le vol, une protection efficace contre l’incendie, occasionner des frais minimum par une simplification des opérations, par une réduction des manipulations, l’utilisation maximum des surfaces et des volumes, la saturation des équipements, l’équilibrage du travail à exécuter et de la main d’œuvre, le contrôle et le plein temps du personnel.

Enfin il doit permettre de réduire les stocks au strict minimum et posséder de bons facteurs d’ambiance (éclairage, aération…)

C’est généralement pour les produits les moins chers, où la concurrence est toujours très sévère, que les économies provenant d’un bon stockage sont les plus précises.

2.2 Les types d’entrepôts

Dans de nombreux cas, le système le plus économique consiste à faire

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des expéditions à longue distance par des camions entiers, de l’usine de fournisseur aux dépôts situés près du lieu d’utilisation et des marchés.

On distingue plusieurs types d’entrepôts. Tout d’abord les entrepôts publics gérés par des organismes

institutionnels, des transitaires, des transporteurs, etc. ils permettent de traiter les opérations habituelles de réception, de stockage et d’expédition, de transit simple, de transit sous douane, de groupage, de reconditionnement.

Ils ont pour avantage l’absence d’investissement, le moindre coût pour les petits volumes, de servir de blanc d’essai ou de réserve supplémentaire.

On trouve ensuite les entrepôts de l’entreprise qui offrent la possibilité d’exercer un meilleur contrôle au moindre coût, d’avoir une meilleure information. On peut les utiliser en centres de distribution et ils offrent la possibilité d’être une base pour l’exploitation d’un parc de camion.

Ils reçoivent des matières premières, des produits finis ou semi-finis, des pièces de rechange, de l’outillage,…..

3. Les zones de l’entrepôt

3.1 Les réceptions

Cette zone représente plus ou moins une zone d’accueil des marchandises assemblées et destinées à être stocker ou faisant objet d’un flux de retour pour les entrepôts qui procèdent à des opérations du cross-docking.

Au niveau des réceptions les colis sont réceptionnées et stockés dans des zones intermédiaires en attente de : • Contrôle (à savoir ici le contrôle qualité / conformité) • Etiquetage • Entreposage

A ce niveau une Constatation des réserves auprès du transporteur (emballages avariés, non-conformité…) est souvent signalée.

Certains produits peuvent faire l’objet d’un étiquetage à leur réception

3.2 Les expéditions

Au niveau de la zone consacrée à l’expédition, une chaine d’activités est à distinguer : • Réception des articles qui vont faire l’objet d’un stockage dans l’entrepôt

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• Regroupement par destinataire • Stockage en attente de contrôle • Contrôle • Stockage en attente d’emballage • Emballage des produits • Étiquetage en attente de chargement

3.3 Les quais

Les quais d’expédition ou de réception peuvent être communs ou séparés. Un quai comprend généralement un tracé du circuit des véhicules autour de l’entrepôt ; des Quais routiers et ferroviaires, des équipements des quais.

4. Les tâches administratives

4.1 Les réceptions

Les activités liées à la réception ont un aspect équivoque à la fois quantitatif & qualitatif, l’entrepôt est informé des livraisons à venir, soit au moyen d’un double du bon de commande, soit au moyen d’un document spécifique (manuel ou édité par ordinateur) qui servira à enregistrer les livraisons acceptées.

4.2 Le Rangement :

Suivant le mode d’organisation de l’entrepôt, le magasinier peut être amené à enregistrer informatiquement l’emplacement où un matériel qui vient d’être livré et rangé ou à demander à l’ordinateur à quel emplacement ce matériel doit être rangé.

Quoi qu’il soit, il faut toujours connaître dans l’entrepôt, d’une manière ou d’une autre, d’une par le ou les emplacements de stockage d’un article, d’autre part les emplacements libres et réservés.

4.3 Le prélèvement

Ne peut être fait que sur la base d’un ordre en principe écrit reçu par l’entrepôt ;

Une fois le prélèvement fait il convient au magasinier de saisir le « bon de sortie », d’y inscrire la quantité prélevée, d’enregistrer les sorties sur des

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fiches de stocks ou de casiers. • L’importance de la phase prélèvement se manifeste lors de l’inventaire,

ainsi les écarts observés résultent souvent des omissions faites à ce niveau.

4.4 La Distribution

S’il agit d’une distribution directe, la seule charge d’ordre administratif consiste à mander une signature à l’utilisateur sur le bon de sortie : c’est en quelque sorte sa connaissance d’avoir obtenu ce dont il avait besoin. Si au contraire la distribution prend la forme d’une expédition, il appartient à l’entrepôt de préparer et de remettre au transporteur les divers documents de transport éventuellement de douane.

Bien entendu, suivant la finalité et l’organisation de l’entreprise ces documents peuvent être émis par un service spécialisé qui les enverra à l’entrepôt en même temps que l’ordre d’expédition et le bon de sortie.

➢ Remarques générales sur les tâches administratives de l’entrepôt :

Ce travail ne sert pas uniquement à renseigner des bases de données ; il est à la base de la connaissance des consommations et des stocks sur laquelle est fondé le réapprovisionnement. Il est donc important qu’il soit exécuté soigneusement et sans retard.

La gestion des stocks n’est qu’un traitement, suivant certaines règles, d’informations dont la plupart proviennent de l’entrepôt ; quelles que soient ces règles, quel que soit l’outil utilisé pour les appliquer, le résultat de la méthode de gestion des stocks dépend avant tout de la qualité des informations qu’elle reçoit.

5. Les flux de l’entrepôt

5.1 Flux physiques

Comme le montre ce schéma les flux des produits en sein de l’entrepôt traverse tous les processus de travail dans un entrepôt.

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5.2 Flux d’informations

Dans le but d’éviter des erreurs il faut fournir des informations complètes ce qui suppose un bon système de rangement des articles, un codage efficace, des instruction claires sur les quantités nécessaires, des fiches de préparation de commandes adaptées, bonne lisibilité du document, séparation des articles de même marque…

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5.3 Flux matériels d’entrepôts :

Matériels de manutention

Deux types de manutentions à distinguer : Les manutentions visibles ; à savoir les opérations de chargement et de

déchargement ; Les manutentions invisibles ; cela correspond au cas où l’ouvrier

approvisionne sa machine (des opérations effectuées par les magasiniers d’entrepôts)

Pour des raisons de simplification, et suite à des effets dus à l’expérience, les spécialistes du domaine ont attribué à chaque opération de manutention (en prenant en considération le poids, la capacité, la distance parcourue…) correspond un engin spécifique

Les matériels de stockage

Si l’entreprise apporte une attention particulière au choix du matériel de manutention, elle délaisse fréquemment celui du choix du matériel de stockage, le considérant comme annexe. Il est vrai que le choix du matériel de manutention est primordial en fonction des produits à manutentionner et donc de la productivité de l’entrepôt. Toutefois, ce serait une erreur que d’ignorer le coût des surfaces de stockage-même lorsque les locaux appartiennent à l’entreprise. L’étude des matériels de stockage permet d’adapter les moyens de stockage aux produits à stocker sur un minimum de surface. Si cette étude n’est pas évidente à court terme, elle l’est à moyen terme.

6. Les rayonnages

6.1 Les rayonnages à casiers

Ce sont des meubles de rangement destinés aux manutentions manuelles. Ils reçoivent des pièces petites et légères, le plus souvent sans conditionnement, les casiers et rayonnages adaptés aux manutentions manuelles peuvent recevoir des charges unitaires. Souvent, la hauteur maximale est de 2,20 m.

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Les rayonnages à tiroirs

Les niveaux 1 – 2 – 3 sont destinés aux prélèvements fréquents. Ils se situent entre 0.50m et 1.80m

Nous recherchons toujours à rendre la marchandise directement accessible. A partir d’un homme en position debout.

Cet espace doit permettre de saisir normalement un colis – en hauteur et profondeur

7. Palettisation :

Classification des palettes Il existe différents types de palettiers et plusieurs configurations sont

créées à partir de même composant de bas, Les échelles et les lisses. Le diagramme de la figure 4 présente la classification des palettiers en 2 grandes catégories : des palettiers statiques et des palettiers dynamiques.

Dans la catégorie des palettiers statiques, on distingue 2 types frontaux et accumulation statique. Des palettiers de type frontal sont ceux dont le chargement et le déchargement se fait par l’avant. Il s’agit des palettiers à simple profondeur (single deeppallet rack) su palettiers à double profondeur (double deeppallet rack) et de palettiers à crémaillères (stak system) les palettiers de type à accumulation statique peuvent être ouvert sur une face (drive-thru)

Dans la catégorie des palettiers dynamiques, on distingue aussi 2 types : le palettier mobile et le palettier à gravité ; ce dernier peut être à accumulation dynamique (pallet flow) ou gravité inversée (push-back).

Il existe d’autres systèmes d’entreposage qui ne sont pas nécessairement destinés au rangement de charges palettisées, c’est le cas notamment des râteliers en porte-à-faux

Description des palettiers. Papetiers à simple profondeur : permettent d’accéder facilement à

toutes les palettes entreposées, puisque chaque palette fait immédiatement face à une allée.

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Palettiers à double profondeur : les palettiers sont essentiellement des

palettiers à simple profondeur auxquels on a ajouté une seconde rangée, d’où le non de double profondeur. La densité d’entreposage est ainsi augmentée de façon substantielle, mais l’accès aux charges est moins aisé et l’utilisation d’un chariot élévateur à tablier porte fourche rétractable devient nécessaire.

8. Le dimensionnement de l’entrepôt

Comment déterminer la dimension d’un entrepôt ? Est une question qui mérite une réponse précise. La profondeur, la largeur, la hauteur et la forme que le nouveau bâtiment ou la partie de bâtiment doit être conçu pour une utilisation optimale de l’espace.

8.1 L’aspect général du dimensionnement :

Toutes les activités entourant l’entrepôt doivent être prisent en considération, rien ne doit être oublié. • Entrées/sorties de l’entrepôt, • Réception

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• Livraison • Suivi des sorties • Mouvements de tous genres, • Inventaires périodiques et de fin de périodes • Suivi des obsolètes • Suivi des emplacements, • Gestion des indicateurs de stocks (mini, maxi, emplacement, volume…)

L’entrepôt est la clé de voûte de la productivité d’une entreprise et l’efficacité de sa gestion peut, à elle seule, déterminer sa réussite et sa rentabilité.

8.2 La forme générale du bâtiment :

Pour une superficie donnée, la forme carrée est celle qui possède le plus faible périmètre, donc le carré représente une forme au coût de construction minimum.

Un entrepôt peut avoir trois types classiques d’organisation, qui sont dépendant du circuit emprunté par les flux d’entrée, de sortie et de stockage, nous avons : • Les entrepôts en « I » où les flux traversent le bâtiment, • Les entrepôts en « u », où les flux sont gérés par le même coté du

bâtiment. • Les entrepôts en « L », où le flux traverse le bâtiment en faisant un

coude dans le circuit.

8.3 Le dimensionnement des palettes :

La hauteur maximum d’une palette normalisée – 1200 X 800 ou 1200 X 1500 – est de 240cm. Les lisses mesurent en moyenne 11 cm. A cela s’ajoute un espace de manœuvre qui permet au cariste de manutentionner les charges. Cet espace s’agrandit à mesure que les plans de pose s’élèvent en hauteur ; De 5cm au 1er niveau à 20cm au 4eme. On arrive au total de 266cm, lisses comprise ou 255 cm palette et espace de manœuvre.

L’alvéole au sol mesure donc 255 ce qui permet d’organiser deux plans de picking à 122cm libres entre lisses.

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Largeurs d’allées et voies de circulation :

• Allées de service : La largeur des allées de service dépend :

• Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage

• De taille des charges • De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit coté en façade

d’allée). Pour certains engins, chariot à mat rétractable par exemple, il est

nécessaire d’arbitrer entre les gains de place (allées de largeur minimale) et les gains de productivité (largeur d’allée permettant une évolution aisée et rapide des engins).

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• Allées de circulations intérieures : Les allées de circulation doivent permettre aux engins :

• De passer d’une allée de service à une autre allée de service • De se croiser éventuellement • D’atteindre d’autres zones • De laisser un passage sur aux magasiniers à pied

Pour passer d’une allée de service à l’autre les largeurs utiles dépendent du type d’équipement là encore et du constructeur. Les valeurs données dans le tableau sont génériques. Elles devront être affinées lors de l’étude de détail :

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Si les conditions du projet le permettent, il est recommandé de choisir

des allées de circulation plus larges, entre 5 et 6 mètres permettant des évolutions de chariots plus rapides.

Par ailleurs, la réglementation (Disposition générale DG 27 de la CNAM) impose comme largeur minimale d’allée pour le seul passage de chariots : En sens unique : la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5 mètre. A double sens : 2 fois la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5 mètre et d’une fois 0.4 mètre, soit 1.40 mètre. A cette largeur, il convient, le plus souvent, d’ajouter le passage piéton de 0.80 à 1.20 mètre.

• Allées de circulation extérieures :

Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des véhicules sont les suivantes :

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9. Modes de stockage

9.1 Stockage au sol

Une palette Europe 80 ×120 correspond plus ou moins à une surface de 1métre carré. Pour calculer les surfaces des zones de stockage provisoire, il est courant de prévoir une surface de 2 mètre carré par palette pour tenir compte des nécessaires allés de circulation. • Surface maximale d’un îlot au sol : 500 m² • Hauteur maximale d’un stockage : 8 m • Distance entre deux îlots (allée) : 2 mètres • Distance minimale entre le sommet d’un îlot et la base de la toiture ou

le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre

9.2 Stockage en palettier :

• Dimensions des lisses : La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs :

• La nuance de l’acier utilisé • La forme du profil adopté par le consommateur • La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole) • La charge à supporter • La flèche tolérée en charge

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Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres Pour des alvéoles de trois

palettes d’une tonne, cette hauteur oscille le plus souvent entre 120 et 130 mm La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés.

• Dimensions des échelles : L’épaisseur des échelles dépend, elle aussi, de plusieurs facteurs :

• La nuance de l’acier utilisé • La forme du profil adopté par le consommateur • La hauteur du palettier • La charge au support

Cette épaisseur varie de 80 à 140 millimètres, le plus souvent entre 100 et 120.

Pour les hauteurs supérieurs à 7 ou 8 mètres les échelles sont constitués de plusieurs tronçons éclissés. Il est prudent de prendre garde à la surépaisseur de cette fonction qui peut réduire les dimensions utiles de l’alvéole. Cette remarque vaut surtout pour déstockage automatique à grande ou très grande hauteur.

9.3 stockage en casiers

• Les profondeurs de casiers les plus fréquemment rencontrées dans les catalogues des fabricants sont : 400mm, 500mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300mm et 800mm. Certains constructeurs acceptent pour des sites importants de fabriquer des casiers sur mesure.

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• La hauteur de base est celle qui permet le prélèvement par un préparateur à pied, soit approximativement 2,20 mètres pour le toit du casier (soit entre 1,60 et 1,80m pour la dernière étagère). Pour les sites exploités par des chariots préparateurs à grande levée les casiers peuvent atteindre une hauteur d’environ 9 mètres.

• L’épaisseur des tablettes est de l’ordre de 30 mm. • Leur longueur (largeur du casier entre deux montants) est le plus

souvent de l’ordre de 1 mètre ou de 1,20mètre.

Stockage en casiers à palettes :

Stockage en racks • Les autres modes de stockages sont principalement le stockage par

accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou mini-transstockeurs.

• Pour ce type d’équipement, il n’est pas possible d’énoncer des génériques.

• Chaque cas est vraiment particulier.

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Partie 2

Le transport

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Chapitre 1 Les Incoterms

Introduction

Incoterms (INternational COmmercial TERMS) = Conditions de livraison en commerce international.

Ils visent à définir les obligations de l’acheteur et du vendeur par rapport à 2 problématiques : • Qui paye quoi et jusqu’où • Qui est responsable de la marchandise, et jusqu’à quel point

Une opération de Commerce International peut être imagée par un travelling à x opérateurs qui veulent être rémunérés… Mais qui paye quoi ? Ce sont les incoterms qui vont le définir.

Les incoterms engendrent des obligations fiscales ou douanières, c’est une nécessité d’ordre légale.

Toute marchandise transportée risque d’être endommagée en cours de route… qui supportera ce risque ? Les incoterms vont le définir.

Les incoterms traitent le fret (transport) et les risques mais pas le problème de transfert de propriété.

Le transfert de propriété c’est-à-dire : à partir de quel moment la propriété d’un bien passe du vendeur à l’acheteur. La réponse est dans le contrat commercial (que ce soit un contrat d’achat ou de vente), si cela a été prévu.

Les conditions d’achat régissent les transferts de propriété. Beaucoup d’entreprises prévoient le transfert de propriété avec le transfert de risque. Ce qui fait croire aux entreprises que les incoterms sont des documents de transfert de propriété.

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En France, si rien n’est renseigné sur le contrat (contrat silencieux), le juge considère que le transfert se fait lors de la le remise de la marchandise au premier transporteur (en fonction cependant de l’incoterm choisi).

Dans de nombreux cas, les entreprises vont insérer une clause de réserve de propriété (on se réserve la propriété de la marchandise tant qu’elle n’a pas été payée). Les exportateurs français aiment particulièrement cette clause. Elle est utilisée en domestique mais aussi à l’international.

A l’international, les entreprises utilisent beaucoup cette clause. Pour qu’elle soit opérationnelle, il faut plusieurs conditions : • Il faut en informer l’acheteur via un écrit : l’offre commerciale, la pro

forma invoice, catalogue etc.. (car une information orale est sans valeur) ; • Il faut que la propriété sur le bien soit incontestable • Ex : la preuve de la propriété sera démontrée par le N° de série sur des

pièces électroniques. Mais quand les produits ne sont pas facilement identifiables, c’est difficile.

• (C’est plus facile sur les biens non alimentaires que les biens alimentaires) ;

• Il est préférable que les biens ne soient pas fongibles (fongible : qui disparaît dans un cycle de production – ex : blé, maïs, puces électroniques…).

• Exception du droit allemand et autrichien où les vendeurs sont hyper protégés : clause de réserve de propriété étendue (on pourra vendre le produit fini pour que le vendeur récupère l’argent). ;

• Il faut pouvoir bénéficier de l’Exequatur (possibilité de faire exécuter un jugement à l’étranger). Pour que l’Exequatur puisse exister, il faut que l’entreprise concernée dans un pays donné ait une convention judiciaire avec le pays étranger dans lequel elle commerce.

• L’Exequatur : L’entreprise française, vendeur, en litige avec l’étranger définit le droit compétent, le tribunal. L’entreprise va devant le tribunal français et le jugement rendu est envoyé au juge local à l’étranger. Le juge du pays de l’acheteur va alors analyser si le jugement a été correctement rendu sur la forme, cad si les droits des parties ont été respectés. Si le juge étranger considère que c’est OK, le jugement est alors opérationnel. L’acheteur peut faire appel localement et cela pourra faire traîner l’affaire de 1 à 2 ans.

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Remarque : Même si on insère une clause de réserve de propriété, et que par

jugement on puisse récupérer sa marchandise, si celle-ci n’a pas été entretenue, où qu’elle n’a pas été assurée par l’acheteur, on récupérera un bien déprécié voire inexistant si il brûle par exemple.

Donc, il faudrait en plus que le vendeur assure la marchandise vendue jusqu’à réception de son prix. La clause au niveau opérationnel est très fragile.

1. Les différents incoterms

E • EXW : sortie d’usine

F • FOB • FCA Transport n’est pas acquitté par le vendeur / maritime • FAS

C • CFR : cost and fret / maritime • CIF : Cost Insurance Fret • CPT : Carriage paid to • CIP : Carriage Insurance Paid to Multi modal (pratique lorsque

l’on utilise plusieurs modes de transport au cours d’une même expédition)

D • DAF : Delivery at frontier Il n’est plus d’actualité en U.E. du fait de la suppression des frontières

(seule utilisation pour un matériel militaire par exemple, où la gendarmerie ne pouvait escorter que sur le territoire français)

• DES : Delivered Ex Ship • DEQ : Delivered Ex Quay • DDU : Delivered Duty Unpaid Délivré droits et taxes non payés • DDP : Delivered Duty Paid Délivré droits et taxes payés.

Le point géographique n’est pas forcément le point de destination

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finale ou de livraison (ex : CIP Hong Kong pour une livraison dans le sud de la Chine car c’est plus simple pour l’exportateur qui ne connaît pas la Chine localement…)

Famille D, en vendant avec ça, le vendeur est responsable très loin dans la chaîne logistique.

DDU : très utilisé en UE. Utiliser DDU en UE, c’est dire au client qu’on peut répondre à sa demande, en flux tendu. C’est une marque de qualité : • Rendre à leur entrepôt • Prix tout compris. Cela permet de savoir ce qu’ils vont payer.

Les donneurs d’ordre externalisent la logistique et ne veulent plus s’occuper des problèmes.

Attention aux délais de dédouanement (selon que la marchandise est périssable ou encore qu’il y a un crédit documentaire…) si c’est l’acheteur qui dédouane, indiquer le délai qu’il a pour dédouaner dans le contrat (sinon, le paiement des marchandises du vendeur pourrait s’en trouver retardé)

DDP : Sur certains pays, c’est dangereux car on vend un produit qui aura supporté les douanes et les taxes locales. A éviter si on a aucun contrôle à destination.

Assurance maritime : 60 jours à partir de l’arrivée de la marchandise (on peut proroger ce délai moyennant surprime).

EXW : Dans certains cas EXW est justifié : – Acheteur veut acheter EXW, car il a un transitaire qu’il préfère ; – L’acheteur a conscience que l’exportateur n’est pas compétent pour

organiser la logistique (produit spéciaux, produits rares, en cas d’oligopole…)

Avantages :

La marchandise est simplement mise à disposition chez le vendeur pour enlèvement par l’acheteur. Pour l’exportateur, cet incoterm c’est le minimum d’exigence et l’externalisation de la logistique. C’est très utilisé dans le secteur viticole (EX. SHAY).

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Inconvénients :

• Peut paraître anti commercial aux yeux de l’acheteur, dans certains secteur c’est anti commercial ;

• Le vendeur n’a pas le contrôle de l’expédition de la marchandise, autrement dit, l’heure du départ de la marchandise… problèmes de stockages (problématique pour certaines marchandises, amendes….). On peut facturer le stockage le stockage, mais tant que la marchandise ne sort pas, on a la responsabilité… problème de responsabilité, d’assurance sur la marchandise.

• Il faut faire attention à la date de facturation : « payer à x jours, date de mise à disposition de la marchandise » et surtout pas « à compter de la date de livraison ou délivrance de la marchandise ». En effet, si la livraison est retardée, quand sera-t-on payé ?

• EXW n’est pas trop facile à utiliser avec un CREDOC.

(15/11/2002) • Certains pays interdisent à leurs banques locales de faire des transferts

de fonds vers le pays de l’exportateur, si elles n’ont pas le document de transport prouvant l’expédition (pour éviter cela, mieux vaut utiliser un incoterm de la famille C ou D).

Avec EXW, c’est l’acheteur ou son représentant qui gère la procédure de dédouanement export. Le risque, c’est que ce dernier ne remette pas ultérieurement le document export (D.A.U.) visé par la douane. Dans ce cas, l’exportateur se retrouve en infraction car il ne peut prouver l’exportation du produit (il y a risque de redressement fiscal au niveau de la TVA).

FCA

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Avantages

• Meilleure visibilité pour l’acheteur. Il peut anticiper le coût du fret ainsi que celui du post acheminement.

• L’exportateur a le contrôle de la douane ; Il peut récupérer les papiers • L’exportateur a un contrôle sur la marchandise, il a des documents qui

prouvent qu’il a expédié la marchandise (Connaissement, LTA…). Il pourra donc facturer.

Inconvénients

• Le point FCA doit être précisé ; ex : FCA Roissy (+ idéalement préciser le transitaire)

• Pour certains acheteurs, c’est une offre insuffisante car elle laisse nombre de tâches non organisées : le transport, l’assurance…..

• Le vendeur n’organise pas le transport, et ça peut être un inconvénient sur certains produits (ex. : les denrées périssables). Si les denrées s’abîment pendant le voyage, c’est un mauvais coup pour le vendeur, le but étant de fournir des marchandises en bon état aux clients. Si les produits nécessitent beaucoup d’attention, privilégier la classe « C », ou mieux, prendre du « D ».

FOB

Cet Incoterm est purement maritime. Il est très utilisé en commerce international, car c’est l’Incoterm qui répond aux exigences les plus strictes des pays d’importation. En effet, avec un FOB, on est sûr que c’est à bord, que c’est parti).

Inconvénients

• C’est l’acheteur qui choisit la compagnie maritime. S’il existe une relation de confiance entre le vendeur et l’acheteur, tout va bien. Dans le cas contraire, si l’acheteur n’est pas très fiable, il risque de donner une information tardive qui pourrait bloquer le contrat. Afin d’éviter cela, il vaudrait mieux ajouter au contrat une clause du type : « si x jours avant la date limite d’expédition, l’acheteur n’a pas fourni les documents de transport, la marchandise partira à ses frais et risques, soit le contrat devient FCA dans le port de départ ».

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L’acheteur choisit les termes du transport (-) mais le vendeur peut négocier pour s’en occuper (+).

Il y a des entreprises qui travaillent en FOB, car des commerciaux disent aux clients qu’ils vont négocier le contrat de transport : ils organiseront le transport pour l’acheteur

Le CREDOC

S’il existe une confiance entre le vendeur et l’acheteur, on peut

fonctionner en « Open Account ». Sinon, pour être sûr d’être payé, il y a la possibilité de prendre une assurance crédit, mais cela dépend des assureurs ; on peut demander un paiement d’avance ou à la commande, ou utiliser une technique de paiement comme la remise documentaire, CREDOC… toute la procédure de paiement est faite sur la remise des documents. Les document seront analysés par quelqu’un de transparent : les banques.

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La marchandise part à l’ordre de la banque émettrice. Le vendeur reprend les documents de transport. Le vendeur collecte les documents nécessaires, qu’il vérifiera, et les remet à la banque notificatrice.

Pour info : 72 à 80 % des banques émettent des « réserves » à la remise des documents (différentes raisons : livraison le 26 au lieu du 25, perte de lettre de référence ; « Fance » au lieu de « France », liste de colisage incohérente avec la facture, jeu de documents incomplets, etc….

Les documents remis, la banque notificatrice va payer l’exportateur (avec prise de commission) seulement si elle reçoit les fonds. Elle renvoie un SWIFT à la banque émettrice disant qu’elle a reçu tous les documents et prévient qu’elle va débiter le compte de la banque émettrice ou, s’il n’y a pas assez d’argent dans le compte de celle-ci chez la banque notificatrice, elle la prévient d’alimenter son compte. Si elle n’a pas de compte, elle demande le versement des fonds selon « l’engagement irrévocable » signé. Une fois les fonds arrivés, elle paie le vendeur et envoie les documents à la banque émettrice.

La banque émettrice va re-contrôler les documents, informer l’acheteur de la réception des documents et le débiter. Ensuite l’acheteur va chercher les documents pour prendre ses marchandises.

Inconvénient :

Dans certains cas, si la Banque émettrice trouve des réserves, elle pourra demander le remboursement des sommes versées à la banque de l’exportateur.

(Ce cas peut survenir notamment lorsque l’importateur fait faillite et que sa banque ne peut plus se faire payer. Le recours de la banque est alors de trouver une « réserve » pour récupérer ses fonds auprès de la banque adverse)

Il existe 3 niveaux de CreDoc : • Le CreDoc révocable (très peu utilisé) ; • Le CreDoc irrévocable non confirmé ; • CreDoc irrévocable et confirmé

CFR/CIF

Ces Incoterms sont purement maritimes. En multi modal on utilise : CPT/CIP.

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Le transfert de risque se fait au point FOB et le transfert de frais à un

point d’arrivée. S’il y a un problème, c’est à l’arrivée qu’on demandera les papiers pour se faire rembourser.

Dans le CIF, la marchandise voyage aux risques de l’acheteur mais l’assurance a été payée par le vendeur. En cas de sinistre, c’est à l’acheteur de faire les démarches auprès de l’assurance.

Le CIF (CIP) est le dernier Incoterm utilisable dans un CréDoc parce qu’il y a des documents qui prennent naissance dans le pays de l’acheteur. Si on fait un DDU, il faut tout arranger pour que ce soit comme un CIF au contrat, en ce qui concerne les droits et afin que la responsabilité du vendeur ne soit pas totale.

2. Assurances

L’assurance est valable du point de départ au port d’arrivée. Mais cela peut être aussi jusqu’à l’entrepôt de l’acheteur : on dit que c’est du « Warehouse to warehouse ». Cela dépend du contrat commercial signé.

Si l’assurance transport est une nécessité en Commerce International, c’est tout simplement parce que les plafonds d’indemnisation sont faibles (aérien 17$/kg ; routier 8,33$/kg ; maritime 2 à 2,50$/kg).

Les transporteurs remboursent mal. De plus, ils bénéficient de causes d’exonération extrêmement nombreuses : mauvais emballage ou mauvais empotage… faute nautique

Les seules causes de responsabilité sont :

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– opérations de manutention (sauf si mauvais emballage / empotage) – non respect de la lettre d’instruction (si elle était bien rédigée, sinon

c’est raté)

2.1 Assurance maritime

Il existe 2 types d’avarie : les avaries communes et les avaries particulières.

• Avaries communes : l’ensemble des dépenses engagées par le capitaine du navire dans l’intérêt du navire, des hommes et des marchandises. Le capitaine du navire a la responsabilité de prendre toutes les

décisions pour ramener le bateau, la marchandise et les hommes à bon port et pourra dépenser tout l’argent nécessaire pour arriver à ses fins (= tous les « chargeurs » paieront à la fin car solidaires des dépenses engagées sur le bateau).

Les avaries communes sont récupérables auprès des différentes assurances représentées par les marchandises.

Ex : un litige de 900.000$ avec 110.000.000$ de marchandise et 70.000.000$ pour le bateau

0.9 / (110+70) = 1/200 = 0.5 % par personne Ainsi pour récupérer la marchandise, les acheteurs devront amener le

connaissement + le certificat d’assurance ou le connaissement + participation aux frais

Ex : ici, 10.000.000$ de valeur de marchandises → 0.5 % X 10.000.000 = 50.000$ à payer

C’est pourquoi les assureurs augmentent leurs primes sur les zones à risque d’avaries communes.

Au minimum, on doit assurer l’avarie commune mais, beaucoup prennent une assurance tous risques couvrant les avaries communes et les avaries particulières.

• Avaries particulières : avaries qui concernent une marchandise dans des circonstances bien précises. Ex : une marchandise qui, arrivant sur le bateau, s’est décrochée du

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palan1 ; ou lors d’un chargement, ou dans une opération de chargement ou de déchargement la marchandise détériore une autre ; perte ou vol.

Ex : un transporteur maritime loue un bateau et transporte en « refer », un ouragan va endommager le système de réfrigération. Ce type d’incident est une cause de force majeure, l’assurance du transporteur ne va pas jouer, ce sera celle de l’exportateur (ou importateur).

1 palan n. m. Appareil de levage constitué par deux systèmes de poulies qui permettent de réduire, en la démultipliant, la force à exercer pour soulever, pour déplacer une charge. Palan électrique. © Hachette Livre, 1998

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Chapitre 2 Les factures des transitaires

1. Les factures à l’export

Le transitaire facture : – des honoraires d’agréé en douane qui sont en fonction de la valeur en

douane de la marchandise. – des frais de commissaire en douane qui sont des frais de gestion, de

correspondance et de traitement d’information. – des prestations réalisées par l’exportateur : les entrées et sorties

d’entrepôt, pré et post acheminement.

A l’exportation, le transitaire ne facture pas la TVA.

Calcul préliminaire � déterminé l’assurance CIP = CPT + assurance EXW = 22100€ CPT = 22100 + 17 + 62 + 180 + 230 + 3500 + 690 = 26779€

CIP = CPT + assurance CIP = CPT + 0.3 % (CIP + 10 %CIP) CIP = CPT + 0.003 (1.1 CIP) CIP = 26779/0.9967 = 26867

Assurance = CIP – CPT = 88

2. Les factures à l’import

Comprends généralement 4 rubriques :

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� Sommes acquittées à l’administration des douanes � Droit de douane (% de la valeur CIF) � TVA calculée sur la valeur en douane + droit de douane � La remise du receveur ou droit du receveur = taxe de 1/1000 de la

liquidation douanière (droit de douane + TVA)

� Sommes acquittées à d’autres administrateurs � Frais payés aux chambres de commerce � Gestionnaires de ports ou d’aéroports � Des rémunérations – type contrôle sanitaire

� Honoraires et frais du commissaire des douanes � Commissions d’intervention => somme négociable auprès d’un

transitaire. Pas de barème. � Crédit d’enlèvement

Permet au transitaire de disposer de la marchandise pour le compte de l’importateur, avant le paiement des droits et taxes = équivalent d’une caution.

0.25 % sur les 1er 1525€ et 0.10 % sur les liquidations douanières (droits de douane + TVA).

� Autres frais du transitaire (frais relatifs au transport) � Le fret (incoterm) � L’assurance � Frais relatifs au transport

Sont soumis à la TVA toutes les prestations de service effectuées sur le territoire français.

Ne sont pas taxables les prestations effectuées hors du régime fiscal français.

Calcul préliminaire :

EXW = 14575€ CFR = 14575 + 190 + 2300 = 17065€ CIF = CFR + assurance CIF = 17065 + 0.5 % (CIF + 0.1 CIF) CIF = 17065/0.9945 = 17159

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Assurance = 17159 – 17065 = 94€ Droits de douane = 5 % x 17159 = 857€ TVA = 19.6 % (valeur CIF + droits de douane) TVA = 3531€ Droits de receveur = 0.1 % (857+3561) = 4.39€ Crédit d’enlèvement = 0.25 % x 1525 + 0.1 % (4389 [droits de douane +

TVA] – 1525) = 2.8€

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Chapitre 3 Transport Maritime

1. Les différents types

1.1 Les différents contrats

� Transport à la demande (Trumping) Affrètement d’un navire pour une opération ponctuelle. Il s’agit des

opérations de transport de marchandises en vrac.

� Lignes régulières (Sea Line) Utilisation d’un service à itinéraire fixe et à fréquence déterminée. Les « sea line » qui sont affichées avec des cargos qui partent et arrivent

à tel jour et telle heure. C’est l’essentiel du trafic.

1.2 Les types de liaisons maritimes

� Grandes lignes Vocation première du transport maritime, c’est-a-dire le transport

entre pôles d’activités éloignées. Par exemple des liaisons entre l’Europe et les USA…

� Services de Feedering Politique de correspondance pour les marchandises entre des ports

principaux et des ports secondaires. Consiste à effectuer un transbordement entre les grands navires (navires mères – Mothership) qui escalent dans peu de ports et les plus petits navires (navires nourriciers – Feeders) qui acheminent les marchandises vers les ports plus petits. Cette stratégie fait de certains ports des « HUB », des plateformes de

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concentration (flux importants).

� Services de navette Correspondent à la desserte à fréquence élevée de ports relativement

peu distants. Par exemple liaison Transmanche ou liaison Transméditerranéenne

France/Maghreb.

� Services de cabotage Assurent la mise en liaison de points joignables en suivant les côtes. La

plupart du temps afin de résoudre des problèmes de congestion causés par les modes de transport terrestre.

1.3 Les types de marchandises

� Le VRAC Marchandises transportées à même la cale. Comprennent les Vrac

liquides (hydrocarbures, produits chimiques, pinardiers=transporteurs de vins) et les Vrac solides (minerais, charbon, céréales, ciment…). Navires vraquiers.

� Les marchandises diverses

� – Les marchandises conteneurisées Elles sont conditionnées dans des conteneurs maritimes leur capacité

est mesurée en EVP (Équivalent Vingt Pieds) (1 EVP = 20 pieds) en anglais « TEU » (Twenty Equivalent Unit). Les conteneurs qui sont associés à des équipements de manutention spécifiques dans les ports, notamment la technique du palonnier ou spreader (appareil de levage des conteneurs). Ils ont des dimensions standardisées 1 EVP ou 2 EVP.

� – Les marchandises conventionnelles Marchandises conditionnées sous d’autres formes que les conteneurs

comme avec des caisses. Le transport de caisses s’appelle l’élingue (sling), câble métallique pour

saisir la caisse.

� – Le trafic roulier Concerne les marchandises acheminées sans quitter le moyen de

transport routier.

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Un camion ou une remorque qui va être mis directement dans la soute. Les RoRo (Roll On Roll Off) ⇒ Ce sont des navires rouliers.

1.4 Les types de navires

� Les Vraquiers pour solide (Dry Bulk Carrier) � Les navires citerne (Tankers)

Pétroliers, méthaniers et pinardiers. � Les navires réfrigérés (Reefers)

Transport de marchandise périssable. � Les cargos conventionnels (Conventional Ship)

Charge les marchandises en cale. � Les navires rouliers (RoRo ship)

1.5 Les équipements de manutention

� Pour les marchandises conventionnelles Technique de l’élingage. Utilisation de câbles métalliques pour saisir les

colis et les manipulés.

� Pour les conteneurs Technique du palonnier (Spreader). Dispositif suspendu à un appareil

de levage tel qu’un grue, un chariot élévateur ou un portique.

2. Les acteurs

� Compagnie maritime Propriétaire, l’exploitant et l’affréteur du navire ⇒ l’armateur.

� Les NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier) Commissionnaires de transport ayants deux rôles : – Grossiste de flotte � réserve des emplacements et des quantités de

conteneurs à un prix intéressant pour les revendre. – Groupeur � recherche des expéditeurs pour grouper les

marchandises dans un même conteneur.

� Les Douanes Qui vont contrôler les marchandises importées ou exportées. Ils

récupèrent des taxes douanières.

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� Les autorités portuaires Responsables de la gestion même du port et de ses infrastructures

� Les sociétés de manutention Qui assurent le chargement et le déchargement des navires Les

acconiers ou stevedor (Nord ou Sud)

� Les représentants du chargeur = le transitaire Qui va être chargé d’assurer le dédouanement et le transport de cette

marchandise. (Pré-acheminement et Post-acheminement)

� Le représentant de l’armateur L’agent maritime ou consignataire, il est chargé d’organiser l’escale du

navire ou de

� recruter du fret pour embarquement.

3. Les prés et post acheminements

Autrefois le chargeur ou son représentant (transitaire) choisissait son port et son armateur. Aujourd’hui il demande un service porte-à-porte avec la prise en compte de ce qu’on appelle l’Hinterland (l’arrière pays commercial d’un port). Ex : port de Marseille, l’arrière pays va jusqu’à Lyon environ avec les transports par barges. → Intérieur des terres couplant le transport maritime aux autres types de transports.

La concurrence des ports se joue essentiellement à Terre avec les pré-acheminements ou les post-acheminements. Pré-acheminements → Transport principal → Post-acheminement → importateur.

� Le Carrier Haulage Acheminement par le transporteur maritime pour le compte du client,

c’est-à-dire que les prés et post acheminements sont organisés par l’armateur pour le compte du chargeur sans avoir recours à un transitaire.

� Le Merchant Haulage Prés et post acheminements terrestres sont organisés directement par

le chargeur ou par le transitaire.

– Les critères de compétitivité des ports

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� Les services portuaires – Rapidité � diminution du transit time. Vitesse de chargement et

qualité de la manutention. – Coûts du passage portuaire � Liner terms. – Assurance que les délais seront respectés. Surestaries � jours de

retard. – Sécurité des marchandises au sein du port pour éviter les vols et les

avaries.

� Localisation du port Au sein d’une chaîne de transport. Se caractérise par l’importance des liaisons maritimes et de l’hinterland

(arrière pays ncommercial d’un port).

4. La tarification du transport de marchandises

Les compagnies de lignes régulières définissent deux grandes familles de fret maritime (tarification differente) selon le type de marchandises. :

Le conventionnel

Des caisses et non pas des marchandises. Ce type de fret est tarifé sur la base du rapport poids/volume du lot

concerné. On applique la règle du l’unité payante (UP). Cette règle de taxation

pour une expédition privilégie soit la tonne soit le m3 toujours à l’avantage du navire. On prendra le plus grand.

La marchandise sera mesurée et pesée.

On applique la règle d’équivalence : 1 Tonne = 1 m3

Si tonne > m3 � tarification en lourd Si m3 > tonne � tarification en léger

Ex : Envoi d’un transformateur de 12 tonnes dans une caisse de volume 6 m3.

Sera taxé sur la base de 12 UP. Si l’UP sur la destination choisie est de 50 $/UP, le taux de fret sera de

600 $ (= 12x50).

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Les compagnies maritimes appliquent à ce fret de base des correctifs liés soient à des surcharges permanents : Par exemple un correctif lié à la nature de la cargaison, surtaxes pour colis lourds ou pour envoi de colis dangereux.

Soient des surcharges conjoncturelles, comme : – la variation du prix des combustibles � surcharge BAF (Banker

Adjustment Factor) – variation des taux de change � CAF (Currency Adjustement Factor)

Il peut exister des ristournes octroyées à certains chargeurs en fonction de la régularité et de l’importance des envois.

Après ces deux premières étapes c’est-à-dire calcul du taux de fret et ajout des correctifs, il conviendra de prendre en compte d’éventuel frais de manutention présents dans les ports et qui sont détaillés dans ce que l’on appelle les « Liner terms » conditions de ligne et qui vont être différentes de ports en ports.

Les conteneurs

Différence de taxation selon que le conteneur soit complet c’est-à-dire plein ou selon que la marchandise fasse l’objet d’un groupage.

Full Container Load-FCL / Less Than a Container Load-LCL. Les chargeurs en LCL se voient proposer des services de groupage

consistant à rassembler différentes cargaisons LCL pour remplir un conteneur. Ces services sont proposés par l’armateur ou par les NVOCC (Non

Vessel Operating Common Carrier). Ce sont la plupart du temps des filiales de transitaires.

Le NVOCC c’est un acheteur de capacité de transports maritimes, qui l’offre ensuite à ses clients chargeurs sous sa propre responsabilité c’est-à-dire qu’il établi le connaissement maritime à son nom.

Différents types de combinaisons pour les expéditions par conteneurs :

� CL/FCL Marchandise empotée dans un conteneur et livrée directement. Au port d’arrivée la compagnie maritime (armateur) peut organiser le

transport terrestre (Carrier Haulage) à moins que le chargeur ne prenne en charge cette partie (Merchant Haulage).

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� LCL/LCL Envoi insuffisant pour un conteneur. Marchandise sera amenée dans

un centre de groupage et à l’arrivée les marchandises sont dégroupées pour partir vers le point de destination de chacune.

� FCL/LCL Des marchandises qui partent vers un même port de destination mais

pas vers les mêmes destinataires.

� LCL/FCL Importateur attend des livraisons d’origines diverses. On demande aux

fournisseurs de les livrer à un centre de groupage. Marchandises sont livrées ensemble.

Les RoRo

Les matériels roulants ou tractables sont associés aux navires rouliers. Modes de taxation : – Tarification au forfait (Lumpsum). – Tarification en fonction de la longueur du véhicule.

3 – Les « Liner Terms »

Liner � Lignes régulières Terms � conditions

Ces conditions de ligne concernent la gestion des frais de manutention à l’embarquement ou au débarquement des marchandises dans un port. Ne pas confondre avec les Incoterms.

Incoterms � règlent le contrat d’export – import entre vendeurs et acheteurs.

Liner Terms � règlent les rapports entre le transporteur et le chargeur qui sont liés au contrat de transport.

Opérations de manutentions

� Les différentes phases : – Mise en palan – Fourniture des élingues – Accrochage

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– Hissage – Virage – Descente en cale – Arrimage

Les frais liés à chacune des opérations de manutention à l’embarquement et débarquement sont supportés dans des proportions variables par le chargeur, le transporteur ou le destinataire.

Les LT déterminent cette répartition.

La pratique envisage trois possibilités de répartition :

– Quai – Sous palan (sous la grue) – Bord (à bord du navire)

Quai à Quai � Peer to Peer :

L’ensemble des opérations de manutention dans le périmètre du navire, c’est-à-dire le rapprochement depuis le quai, la mise à bord sur le cargo, le déchargement, les évacuations sur le quai qui sont inclus dans le Fret de base.

Sous palan à sous palan � Undertackle to undertackle :

Les opérations de mise à bord et de déchargement sont incluses dans le Fret de base par contre les opérations de rapprochement de mise sous-palan restent à la charge de la marchandise.

Bord à Bord � Free in and Out – FI :

Aucune des opérations de manutention dans le périmètre du navire n’est incluse dans le Fret de base. FIO (Free In & Out).

Bord à sous-palan : Sur le port de départ rien n’est compris au port d’arrivée le déchargement est compris…

Des problèmes surviennent entre les LT et IT quand il y a rupture de charge au port d’embarquement et de destination.

Ex de problème : Pour un vendeur CIF à qui le fret maritime a été facturé y compris les

frais d’embarquement et de débarquement, il sera commercialement difficile de réclamer auprès de son client le remboursement des frais de

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manutentions à l’arrivée.

Périmètre du navire = 50 mètre autour du navire.

5. Les assurances

Il y a 2 types d’assurances : – L’assurance maritime sur facultés : cela couvre les assurances des

marchandises • Avarie commune • Avarie particulière : Supportée par celui qui la subit. Elles sont couvertes par les polices françaises d’assurance – L’assurance corps : cela concerne la garantie des navires eux-mêmes.

Les avaries communes

Définition : Tous sacrifices faits délibérément et volontairement par le capitaine du navire pour faire face à un risque de mer ou à un événement exceptionnel mettant l’expédition en danger ⇒ Sacrifice pour assurer la sécurité commune du navire et de la cargaison.

Supportée par tous ceux qui ont des biens engagés dans l’expédition nautique, à savoir l’armateur et tous les chargeurs.

Dans le secteur maritime il y a une spécificité qui dit que dans certains cas quand le capitaine met en place une procédure les personnes qui ont du fret dans le cargo peuvent être amenés à payer pour tout le monde (taux de contribution), même ceux qui n’ont pas été endommagés. Pour déclarer une avarie commune de la part du capitaine du navire 4 conditions doivent exister simultanément :

– Sacrifice : des conteneurs vont être jetés à la mer – Décision volontaire par le capitaine – Eviter un péril – Intérêt commun du navire et de la cargaison

Le taux de contribution qui correspond à un ratio.

Taux de contribution = avarie (avarie marchandises + avarie navire). valeur d’origine (valeur marchandises + valeur navire)

= masse créancière active masse débitrice passive

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� L’avarie commune se déroule en plusieurs étapes :

1 – Décision de déclaration

Juridiquement constituée dès lors que le capitaine a pris des mesures extraordinaires et engagé des sacrifices dans l’intérêt commun.

2 – Armateur nomme un dispatcheur

Dispatcheur = expert répartiteur. Le dispatcheur établi des admissions d’avaries communes au profit u

navire endommagé et de la cargaison sacrifiée. L’ensemble des 2 admissions = masse active Total de la valeur marchandise et valeur du navire à l’origine = masse

passive

3 – En absence de contestation

En absence de contestation le dispatcheur procède à l’encaissement des contributions définitives.

Les avaries particulières

Ne concerne que le fret : elles sont garanties par la police FAP (Franc d’Avarie Particulière).

La police d’assurance maritime

La police d’assurance maritime assure la couverture des marchandises de bout en bout, ou de magasin à magasin.

C’est-à-dire que la police maritime couvre aussi les trajets non maritimes.

La durée de l’assurance par voie maritime ne peut pas excéder 1 délai de 60 jours, calculés depuis la fin du déchargement des marchandises du dernier navire.

Documents de transport maritime : le connaissement – Bill of Lading

Le connaissement maritime représente la marchandise. Elle précise la description et permet d’en transférer la propriété.

C’est un document de transport qui confirme la prise en charge de la

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marchandise et c’est également un titre conférant des droits sur la marchandise, il est souvent négociable. Il va y avoir différentes formes de connaissement :

Il y a 3 types de connaissement :

� À ordre – Order Bill of Lading

Fréquemment utiliser si l’opération est payée par crédit documentaire donc il sera à l’ordre d’une banque. Ce type de document est transmissible par endossement. Ce type d’endossement est négociable.

� Au porteur – Bearer Bill of Lading

Sans indications du destinataire. Il est négociable mais est moins utilisé car il comporte un risque en cas de perte ou de vol.

� Nominatifs (à personne dénommée) – Straight Act of Lading

Ils ne sont ni négociables, ni transmissibles par endossement. Relativement peu utilisé.

Les indemnités de transport et les DTS

Les indemnités de transport varient selon le mode de transport. Sans police d’assurance les indemnités sont exprimées en DTS (Droits de Tirage Spéciaux) � unité de compte quand absence de police d’assurance.

Le DTS = monnaie fictive qui varie quotidiennement suivant les cours de monnaies.

Il est composé d’un panier de devises : 45 % de $, 29 % d’€, 15 % Yen et 11 % £, varie au gré des fluctuations des monnaies. En cas d’avarie de la marchandise le transporteur peut être amené à vous indemniser.

Pour ce qui est du maritime le transporteur indemnise 2 DTS par kilo, ou 666 DTS par colis. La convention de la Haie.

Pour le transport aérien c’est 16 DTS par kilo (Convention de Varsovie).

Pour le transport terrestre : c’est la Convention CMR 8 DTS par kilo.

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Chapitre 4 Les types de véhicules de transport maritime

1. Bateaux de transport de marchandises

Porte-conteneurs

Navires puissants et rapides, les porte boites, en jargon de marin. Leur

taille s’évalue en quantité de conteneurs de 20 pieds qu’ils peuvent arrimer, bien que les conteneurs soient maintenant presque tous des 40 pieds. Les plus gros actuels font plus de 300 m de long et transportent 8.000 EVP.

Vraquiers

Classés parfois en O/O ou O/B/O. O/O ore/oil minerai ou pétrole.

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O/B/O Ore/bulk/oil minerai/vrac/pétrole. Ces navires transportent indifféremment du grain, du minerai ou du pétrole.

Ro-Ro

Roll on/roll off. Navires équipés de sortes de pont levés permettant de

faire entrer et ressortir des véhicules, voitures et camions. Leur capacité se mesure en tonnes mais aussi en longueur de roulage.

Réfrigérés

Navires généralement rapides et de taille assez modeste, transportant

bananes, poisson ou viandes congelés.

Bateaux de transport de personnes

Ferries

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Transbordeursen français. On appelle ferry aussi bien une vedette transportant 200 passagers de Bakassi à Douala, qu’un navire transportant 2.000 passagers de Douala à Port gentil.

Paquebots de Croisières

Nombreux et luxueux, transportent des milliers de passagers, autour

du monde, ou pour une nuit pour jouer au casino. En général grands navires, mais il existent aussi de petites unités de luxe, même à voile.

2. Bateaux de transport de produits liquides et gazeux

Pétrole brut

Les plus grands navires jamais construits. Baptisés VLCC (very large

crude carriers) ou ULCC (ultra large crude carriers), existent aussi dans des tailles plus modestes mais guère en dessous de 100.000 tonnes de port en lourd.

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Pétrole, produits

Transportent plutôt des produits raffinés, trois ou quatre différents en

même temps, essence, gazole, kérosène, fuel domestique. Donc des navires de taille réduite, guère plus de 30 ou 40.000 tonnes de port en lourd.

Chimiques polyvalents

Navires sophistiqués transportant à peu près n’importe quel liquide, à

la pression atmosphérique. Chaque cuve est équipée d’une pompe et d’un tuyautage à part, ce qui leur permet de transporter autant de produits différents que de cuves, 30 ou 40.

Chimiques spécialisés Navires dédiés au transport d’un seul produit : acide phosphorique,

méthanol, vin, jus d’orange. Affectés en général toute leur vie à une ligne donnée.

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Gaz

Avec des techniques de construction différentes, transportent des gaz à

pression normale mais plus ou moins réfrigérés : butane, méthane, gaz naturel (LNG) ou gaz de pétrole liquéfiés (LPG).

Bateaux de services

Câbliers

Posent et entretiennent des câbles de télécommunications au fond des

océans dans le monde entier. Leurs moyens techniques leur permettent d’autres missions ponctuelles variées.

Offshore

Nombreux services différents : ravitaillement des plateformes en

matériel, eau et provisions, assistance sous de nombreuses formes à la

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recherche et à l’exploitation du pétrole en mer.

Remorqueurs

Remorquage portuaire pour aider les navires à s’accoster et appareiller,

déplacement de barges et pontons. Remorquage en mer pour déplacer des grues, navires sans propulsion, ou assistance à des navires en détresse.

Recherche

Océanographie, étude des ressources en poissons, recherche sismique

de pétrole. Emploient en général plus de scientifiques que de marins.

Approvisionnement de matériaux marin.

Creusement et entretien de chenaux, exploitation de gisements de

sables marins.

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Chapitre 5 Transport Aérien

� Avantages – Célérité � livre les marchandises assez vite. – Marchandises subissent moins de chocs que dans le transport

maritime et par conséquent les emballages sont moins robustes ⇒ économie pour l’exportateur.

– Risques moindres � taux d’assurance est faible. – Réalisation de transports d’urgence – messagerie express.

� Inconvénients – Le prix est élevé. – Nécessite des infrastructures importantes (Hub and Spoke) – Colis ne peuvent avoir que des poids et dimensions limitées.

1. Les acteurs

Les différents types de compagnies � « Belly carriers »

Compagnie à prédominance voyageurs. Transport de marchandises seulement dans les soutes des avions.

� « Tout Cargo » Flotte spécialisée. Travaillent pour leur propre compte ou en

affrètement d’autres compagnies.

� « Mixtes » Assurent le transport de marchandises soit dans des avions passagers,

soit des avions de combi, soit par l’intermédiaire d’une flotte dédiée.

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� Entreprises de transport dites « Intégrateurs » Spécialisées dans la messagerie aérienne et qui disposent des flottes

terrestres et aériennes.

� Les GSA (General Sales Agent) On distingue les compagnies représentées directement pour la vente de

fret aérien et celles qui confient la vente de leur espace disponible à un GSA. Les GSA représentent commercialement les compagnies aériennes non implantées qui souhaitent externaliser leur vente de capacité de fret.

� Les sociétés de Handing Vocation d’assurer la manutention et le stockage du fret aérien en

entrepôt pour le compte de compagnies aériennes ou pour le compte d’agent de fret.

� Transitaires et Agent de fret Représentés par le SNAGFA (Syndicat National des Agents et

Groupeurs de Fret Aérien). Ils font des opérations de logistique et de dédouanement.

2. Les parties du contrat de transport

Introduction

Entre chargeur et transporteur se place de manière systématique un intermédiaire : un agent de fret aérien.

Cet agent est chargé par les compagnies aériennes de leur trouver du fret et d’émettre le document de transport (LTA). Cet agent est formé par l’IATA (International Air Transport Association).

Premier Cas : Courtier L’agent de fret aérien agit comme un courtier – étranger au contrat de

transport qui ne concerne que le chargeur (ici l’expéditeur) et le transporteur (ici la compagnie aérienne).

Responsabilité de l’agent de fret est limitée.

Second Cas : Commissionnaire L’agent de fret choisit la compagnie aérienne, réalise l’enlèvement de la

marchandise et les opérations de douane. Dans ce cas l’agent a des

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responsabilités plus étendues mais l’expéditeur reste le chargeur. L’agent signe un contrat de commission avec le chargeur. Les parties au contrat de transport restent le chargeur et le transporteur.

Troisième Cas : Groupage L’expédition a lieu via un groupeur qui prépare les unités de

chargement (ULD – Unit Loading Device) à remettre à la compagnie aérienne. L’agent groupeur devient le chargeur. Agit en tant que commissionnaire car il dispose du choix du transporteur. Comme l’agent groupeur devient le chargeur, il signe un contrat de commission avec l’expéditeur et il est partie prenante au contrat avec le transporteur (la compagnie aérienne).

LTA = Air Way Bill HAWB = House Air Way Bill MAWB = Master Air Way Bill – LTA mere La HAWB matérialise le contrat liant le groupeur à ses différents

clients. La MAWB constitue le contrat entre le chargeur et le transporteur. Contrairement au connaissement maritime, la LTA est non négociable,

la marchandise ne peut être remise qu’au destinataire dont le nom figure sur la LTA.

3. Tarification aérienne

Tarif général Montant en fonction de : – kilos taxables (nombre) – règle du payant pour

� Nombre de kilos taxables � dépend du rapport Poids/Volume des marchandises. Règle d’équivalence : 1 Tonne = 6 m3 Toujours à l’avantage de l’avion.

Règle du payant pour � calcul du fret sur la base de la masse minimale de la tranche de tarif immédiatement supérieure au prix au kilo correspondant.

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Dégressivité des tarifs peut conduire à avoir intérêt à payer pour un poids supérieur au poids réellement expédié.

Tarif ULD

Appliqué pour la remise d’une unité de chargement aérienne complète. Déterminé pour chaque destination et par type d’ULD. Un forfait est

défini pour une masse donnée ⇒ c’est un poids pivot auquel s’ajoute en cas de surcharge une taxation supplémentaire.

En aérien, il y a des grilles dégressives comme vu dans les exercices précédents, il peut y avoir aussi une tarification en ULD (Unit Load Device) qui va être applicable pour une unité de chargement aérienne complète. Par exemple une palette ou un conteneur complet. Dans ce cas là un forfait est défini pour une masse donnée appelé « poids-pivot » auquel s’ajoute en cas de surcharge une taxation supplémentaire. Au dessus du poids-pivot, les kilos supplémentaires/excédentaires vont être comptabilisés en supplément.

4. Les types d’avions cargo

4.1 Les avions cargo « FEEDERS »

Il s’agit d’appareils pouvant emporter entre 10 et 30 tonnes de fret, sur des distances moyen-courrier. La principale fonction de ces appareils est d’« alimenter » les hubs.

Boeing 737-100

British aerospace BAE 146 QT

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EADS ATR 42-72

4.2 Les avions cargo « RÉGIONAL FREIGHTERS »

Il s’agit d’appareils moyen-courrier pouvant emporter entre 25 et 65 tonnes de fret. Ce sont souvent des appareils passagers mono couloir convertis en cargo.

Boeing 757 C

Boeing 707 F

McDonnell Douglas DC-62 F

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4.3 Les avions cargo « LONG RANGE FREIGHTERS »

Il s’agit d’appareils moyen-courrier ou long-courrier pouvant emporter entre 50 et 70 tonnes de fret. Ces appareils sont plus larges que les « regional freighters » : les versions passagers équivalentes sont à double couloirs.

Boeing 767 F

Airbus A300

Airbus A310

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4.4 Les avions cargo « LARGE FREIGHTERS »

Il s’agit d’appareils long-courriers pouvant emporter entre 70 et 110 tonnes de fret. Le B747F domine largement cette catégorie.

Boeing 747-100 F

McDonnell Douglas DC-10 F

McDonnell Douglas MD-11 F

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4.5 Les appareils spécifiques

Dominée par les appareils d’origine russe, cette catégorie répond à une demande en avions-cargos pouvant accomplir des liaisons non régulières

Lookheed L100 Hercules

IIyshin II-76

Airbus A300-600ST Beluga

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4.6 Les nouvelles générations de gros porteurs

Boeing 787

Airbus A380 F

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Chapitre 6 Transport Routier

Le transport routier international à une convention internationale CMR. Document de transport = la lettre de voiture internationale. Règle d’équivalence : 1 T = 3 m3 On applique la règle du payant pour. Lettre de transport non négociable.

1. Les types de camion selon leur carrosserie ou boite à marchandise

Un camion est un véhicule destiné à transporter des marchandises. Il se décline en de multiples modèles en fonction du type de biens transportés. Les camions doivent se conformer à des réglementations très précises. Habituellement, on parle aussi de poids lourd (poids total autorisé en charge (PTAC) supérieur à 3,5 tonnes).

Le camion-citerne C’est un porteur équipé d’une cuve permettant de transporter des

produits liquides, des gaz ou des pulvérulents, pour l’industrie chimique, alimentaire etc, il existe un très grand type de citernes en fonction de l’utilisation et des produits à transporter : citerne à eau, à gaz, à fioul et hydrocarbures, citerne à gaz propane, citerne à lisier, à béton..

Le camion benne Le camion benne fait partie de la grande famille des porteurs, c’est un

véhicule destiné à transporter des marchandises de type : sable, roche, poudre, terre….

Il peut être de plusieurs configurations possible suivant son domaine

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dévolution et sa capacité maximum en charge : 4x2, 4x4, 6x2, 6x4… Une telle carrosserie est utilisée pour tous les travaux de travaux

publics et de voirie dont les équipements varient en fonction de son utilisation et son milieu de compétence.

Un camion benne peut être équipé d’une simple benne (arrière), bi benne ou tri benne (arrière, latérale droite et latérale gauche) avec ou sans grue. Cette dernière est fixée sur le châssis en porte à faux arrière ou derrière la cabine.

Le camion frigo et le camion isotherme

Pour le transport de produits frais et surgelés !

Le camion frigo est un porteur équipé d’une caisse isotherme et d’un groupe électrogène pour produire du froid et ainsi pouvoir transporter sur de longues distances des marchandises périssables (fruits, légumes, salaisons, viandes…), des produits chimiques, ou autres matériaux sensibles à la variation de température ou nécessitant des températures constantes.

Les caisses frigorifiques (pour les camions ou semi remorques) peuvent être équipé de penderies à viande tubulaires. Ces caisses sont simple ou bi températures afin de permettre le transport de marchandises à des températures différentes. Ces équipements multi température permettant une compatibilité de produits grâce à une colonne étanche (cloison) dans un même véhicule. Les températures de ces camions frigorifiques peuvent être maintenues selon des impératifs de conservation requis pour chaque produit : de -25° à + de 25°.

Pour pouvoir assurer la distribution, les camions porteurs frigorifiques peuvent aussi être équipés de hayons élévateurs.

Le camion Ampli roll Ce type de porteur est équipé d’une caisse amovible. Un système Ampli

roll est un système de carrosserie industrielle amovible. On parle d’ampli ROLL ou MULTIBENNES. L’ampli roll est un

système de bras articulé qui permet d’équiper le porteur de différentes carrosseries en fonction des besoins.

Il existe des bennes et containers pour tous volumes de 3 à 50 m³ (renforcés, Standard), de type entrepreneur (récupération, travaux publics,

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OM, tri sélectif… etc.), de type transporteur (plateau, ridelles). Il existe aussi des modèles spéciaux tels que les bennes à vendanges,

bennes étanches à boues, bennes fermées pour déchetterie mobile, containers à compaction, les plateaux pour transports spéciaux, porte grues, hayons élévateurs, trémies…

Le camion plateau C’est est un porteur destiné à des produits volumineux et/ou de

grandes longueurs (automobile ; produits métallurgiques tels que les rails, cuves, poutrelles, etc.). Des ridelles autour des porteurs permettent de mieux maintenir les chargements.

Le camion fourgan Le camion fourgon est un porteur équipé d’une caisse fourgon. Il est

utilisé pour le transport de marchandise ou de matériel. Son volume et ses dimensions de caisse varient. Un camion fourgon peut être équipé de différentes façons en fonction de son utilisation (déménagement, camion magasin, véhicule atelier…).

Les fourgons peuvent être frigorifiques, avec rideau arrière, avec un aménagement porte viande ou des étagères réglables/repliables, des penderies coulissantes, portes arrières doubles vantaux + porte latérale, pour le transport de surgelés…

Le camion porte char Le camion porte char est adapté pour les convois exceptionnels dont

les dimension et les poids sont presque illimités.

2. Les types de matériels roulants pour le transport routier de marchandises

On distingue 4 types de matériels roulants, les porteurs, les tracteurs routiers, les remorques et les semi-remorques.

Les porteurs Les porteurs possèdent sur le même châssis la cabine et une caisse ou un

plateau pour transporter les marchandises. Ce sont essentiellement des véhicules de livraison. Les véhicules porteurs sont aussi appelés véhicules isolés.

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Les tracteurs routiers Les tracteurs routiers sont des véhicules à moteur, sans caisse,

indépendants et munis d’un dispositif de traction pour les semi-remorques. Les tracteurs routiers ne transportent pas de marchandises. Tout est transporté dans la semi-remorque.

Les semi-remorques Les semi-remorques sont des véhicules sans moteurs, qui portent des

roues uniquement sur la partie arrière. La partie antérieure est sans roues et s’adapte au dispositif de traction présent sur les véhicules porteurs ou les tracteurs routiers. L’ensemble composé d’un tracteur routier et d’une semi-remorque forme un véhicule articulé.

Les remorques Les remorques sont aussi des véhicules sans moteurs. A la différence

des semi remorques, elles possèdent des essieux avant et arrière. Une remorque comme c’est le cas de certaines semi-remorques peut être attelée à un véhicule porteur pour augmenter sa capacité de charge. L’ensemble forme alors un train routier.

On adapte aussi le matériel roulant à des activités spécifiques. Chargement, déchargement et transport de bois en grumes ou autres matériaux (sables, poudres, liquides, déchets de métaux destinés au retraitement, résidus minéraux ou organiques inertes ou en décompositions). On les équipe alors de grues, de compresseurs ou de pompes pour élever les charges, les aspirer ou les pousser vers leur lieu de stockage ou d’utilisation.

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3. Les types de camions

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4. Les types de carrosserie des véhicules routiers pour le transport des marchandises

La carrosserie est la caisse d’une automobile. Chez les véhicules poids lourd, c’est la partie destinée à contenir les marchandises. Lorsqu’un véhicule ne peut être séparé de sa carrosserie, on parle de véhicule isolé ou véhicule porteur. Dans le cas contraire, il s’agit d’un véhicule articulé.

Les principaux types de carrosserie sont les suivants :

Le plateu

Adapté pour le transport des marchandises ne craignant pas les

intempéries. Il peut comporter une partie plus basse pour un gain de volume en hauteur. On l’appelle surbaissé avec un col de cygne.

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La sarvoyade

Plateau bâché à l’aide de ridelles, poteaux et barres. Entièrement

démontable, elle permet le transport de toute sorte de marchandises. Son avantage principale c’est qu’il évite les inconvénients du débachâge.

La caisse à rideau coulissant

Plateau équipé de bâches coulissantes sur les côtés et le dessus du

véhicule. Son nom d’usage est le TAUTLINER.

Le fourgan

Véhicules à parois rigides. Ils sont étanches et parfois équipés de

hayons élévateurs. Ils peuvent être équipés de panneaux coulissants pour le chargement par côté.

Ses avantages : protection des marchandises. Pas de prise au vent. Entretien facile. Bonne protection contre le vol par apposition de cadenas.

Le porte-conteneurs

Matériel prévu pour le transport multimodal (plusieurs modes de

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transport) et notamment le rail-route. Ses avantages : souplesse d’utilisation en transport international et intercontinental.

Accepte tout type de marchandise. PTRA de 44t en rail route.

La citerne

Citerne oulvérulente (pour vracs solides)

Citerne pour vracs liquides

Matériel prévu pour le transport en vrac de liquides, poudres, granules ou perles. Elles peuvent être mono cuve ou compartimentées pour les liquides.

Citerne pulvérulente : pour les farines, grains, et perles (polystyrène). Le chargement se fait par le dessus et le déchargement par compresseur ou par basculement (vérin).

Citerne pétrolière : transport de produits blancs (pétrole, essence, gazole) ou noirs (bitumes, fioul lourd). Elles doivent être dégazées une fois vide. L’utilisation de ce type de véhicule nécessite un équipement particulier (extincteurs, pare étincelles, coupe batteries etc.).

Citerne chimique : réservoir en aluminium, acier, inox ou revêtement spécial.

Elles peuvent être calorifugées ou réchauffées. Citerne alimentaire : réservées exclusivement au transport de liquides

alimentaires en vrac (huile de palme, laits, jus, sirop, bière, etc.). Chaque spécificité est notée sur la carte grise.

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La benne

Matériel prévu pour le transport de marchandises en vrac (gravas ou de

céréales). Ses avantages : rapidité de chargement ou de déchargement

(basculement latéral ou vers l’arrière par vérin). Bi benne – tri benne

Le malaxeur ou la toupie

Utilisé dans les travaux de construction (mixage du béton)

La porte grume et porte bois

Adapté pour le transport de bois débité ou de grumes

Le porte char

Adapté pour des convois exceptionnels dont les poids et dimensions

sont pratiquement illimités.

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Autres carosseries – Les portes voitures ou porte camions : en version train routier ils

mesurent 20,35 mètres de long. – Les porte verres (toujours montés sur coussin d’air) : – Les camions grues – Les bétaillère et autres pour transport de bétail et marchandises

diverses – les caisses frigorifiques et isothermes

5. Les types de containers

Container dry ventilé

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– Container super ventilé

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– Container frigorifique

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– Container à toit ouvert (open top)

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– Container à plate-forme à parois latérales ouverts (flat rack)

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– Container citerne

Le marquage sur conteneur

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Les règles relatives aux limitations de poids et de gabarit des véhicules Afin de garantir la sécurité des autres usagers de la route, mais aussi

celle des infrastructures routières, les véhicules mis en circulation au Cameroun doivent obéir à un certain nombre de règles relatives au gabarit et au poids autorisé en charge

Règles relatives aux gabarits des véhicules Les limitations des dimensions des véhicules isolés ou des véhicules

articulés sont les suivantes :

Tout dépassement des dimensions ci-dessus énuméré est assujetti à

l’obtention préalable d’une autorisation délivrée par le service compétent du ministère des transports.

Règles relatives au poids autorisé en charge des véhicules Les limitations relatives au poids maximum autorisé en charge pour

tout véhicule mis en circulation sont décrites dans le tableau suivant. Elles sont aussi inscrites sur le certificat d’immatriculation de chaque véhicule.

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Le poids total autorisé en charge pour toute automobile ou remorque ne doit pas dépasser 5 tonnes par mètre linéaire de distance entre deux essieux extrêmes.

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Partie 3

Logistique et Technologie d’information et de communication

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Chapitre 1 Etat de l’art

Aujourd’hui en logistique, tout nait de l’informatique : le concept même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs de Supply Chain Management System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré). Si la logistique s’intéresse principalement aux flux de marchandises (des matières premières et emballages aux déchets, en passant par les en-cours, les produits finis, les pièces détachées, ainsi que les produits à recycler), c’est grâce aux flux d’informations qu’elle parvient à « piloter » les flux physiques.

Cet état de l’art nous permettra de mieux appréhender le positionnement de notre démarche dans la communauté scientifique. Ce chapitre se structure comme suit : premièrement, nous allons traiter l’évolution de la logistique et la seconde partie les systèmes d’informations et les progiciels.

1. De la logistique au supply chain management (SCM) :

Dans cette section, nous allons premièrement relater les origines historiques de la logistique, suivie dans la deuxième partie par les fondements de la chaine logistique.

Enfin dans la troisième partie, nous nous intéressons à la gestion de chaine logistique ou Supply Chain Management (SCM).

1.2 Origine historique de la logistique

Pour bien comprendre la logistique actuelle et sa dans la gestion des

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entreprises, il est important de faire une brève présentation et sans exhaustive de son historique et de son développement.

La logistique est à l’origine la « science du calcul », le terme « logistique » vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnement et du calcul.

Le concept de logistique ne date pas d’hier et remonte à l’Antiquité où les grecs ont développé des méthodes d’approvisionnement et de coordination logistique pour soutenir leurs activités militaires.

D’ailleurs, plusieurs grands empires nommaient des officiers responsables de la logistique. C’est sous ces origines militaires que la logistique s’est développée (Van Mieghem, 1998). De plus, avant les années 1950, la logistique référait encore à des concepts militaires (Ballou, 2007).

La logistique dans le contexte militaire, c’est tout ce qui est nécessaire (physiquement) pour permettre l’application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention) (Pons. J, 1996)

C’est vers le XIXè siècle que la logistique est utilisée dans le domaine militaire (intendance, train des équipages). Le vocabulaire est apparu dans le domaine militaire au moment ou on a tenté de rationaliser l’expérience acquise au cours des campagnes guerrières de Napoléon. Il fallait déplacer des effectifs important et tous ce qui leur était nécessaire.

La seconde guerre mondiale a constitué un tournant de la logistique militaire. D’abord l’armée américaine a du intervenir très loin de ses bases arrières avec l’obligation de faire appel à de transport maritime, aérien en suite à cause des quantités considérables de matériel, de carburant, nécessaire pour soutenir une force moderne. Ainsi la logistique est devenue un des facteurs clé de la réussite militaire.

C’est l’émergence de la recherche opérationnelle pendant la 2eme guerre mondiale, que la logistique va progresser pour devenir la logistique savante.

1.2 La logistique d’entreprise

La logistique d’entreprise a fait son apparition après la deuxième guerre mondiale.

Après la seconde guerre mondiale, l’expérience acquise a été réutilisée dans de nombreuse entreprises américaines, qui ont crée des services

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logistiques pour traiter les problèmes de transport, de manutention des produits etc.

Même si la notion de logistique d’entreprise émerge à la fin des années 40 aux Etats-Unis, les années 60 apparaissent comme la période-clé qui voit son importance reconnue (Joëlle MORANA, 2003).

La logistique d’entreprise est apparue vers les années 50’ et 60’ à la fin de la seconde guerre mondiale et donc postérieurement à la démobilisation des spécialistes logistiques militaires. Ceux-ci furent probablement tentés de transposer leurs savoir faire aux problèmes rencontrés par les entreprises, sans bénéficier de la priorité budgétaire qui était la leur durant le conflit. Cette phase préparatoire à l’émergence d’une logistique d’entreprise, dominée par l’urgence des taches de reconstruction (pour l’Europe) et d’aide à la reconstruction (pour les Etas Unis), fut cependant marquée par le développement de la recherche opérationnelle et des première techniques d’optimisation appliquées à la résolution de problèmes de transport et d’entreposage.

La logistique d’entreprise peut être appréhendée par toutes les formes d’activités nécessaires à la mise à disposition des ressources de l’organisation auprès d’un client (McGarrah, R., 1966).

– La logistique d’entreprise peut ainsi être vue comme :

➢ Une fonction d’entreprise : « Lorsqu’elle existe, la fonction logistique est chargée de concevoir la chaine logistique souhaitée par l’entreprise et ses partenaires (directs et indirects), de construire le dispositif logistique approprié qui permettra de piloter les flux, en interaction avec les autres partenaires de la chaine, d’en garantir le bon fonctionnement et d’en assurer l’évolution »(Fabbe-Costes 2010).

➢ Une « démarche » de gestion : « La logistique est une démarche de gestion globale des flux physiques que l’entreprise expédie, transfère et reçoit ; la gestion de ses flux physiques s’effectuant par les flux d’information associés. Cette démarche vise à synchroniser les rythmes au sein d’une chaine dont les opérations tendent à être déclenchées en juste à temps de façon à éviter les ruptures comme les engorgements ». (Fabbes-Costes et Roussat, 2010).

➢ Une « technologie » : « La logistique mobilise un complexe de

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technologies pour la gestion des flux physiques et des flux d’information associés. Le couplage de ces deux types de technologies et de flux dans un espace organisationnel multi-acteurs fait partie des compétences clés de la logistique, souvent définie elle-même comme « technologie de maitrise des flux physiques de marchandises et d’informations associées que les entreprises expédient, transfèrent et reçoivent » (Colin et Paché, 1988). » (Fabbe-Costes, 2000)

➢ Un processus : « La logistique est avant tout un processus incontestable et incontournable dans la mesure où les flux physiques sont inhérents au fonctionnement de toute entreprise industrielle et commerciale : j’achète, je vends, donc j’échange des produits. C’est surtout un processus concret, parce que visible et tangible (la matière circule), même si le pilotage logistique repose sur des flux d’information plus intenses encore et implique des flux financiers, deux flux qui en l’état actuel des technologies sont de plus en plus abstraits. Indépendamment de la structure qui la représente, la logistique s’affirme aujourd’hui dans et entre les organisations comme les flux, un processus délibérément orienté vers le client (s’il n’achète pas, nul besoin de le livrer, ni donc d’approvisionner !) et ancré dans l’opérationnel (les flux physiques doivent circuler !) c’est un processus qui revendique un pilotage par l’aval et une tension des flux, et qui pour cela bouleverse toutes les organisations poussées par des prévisions, assises sur des stocks et confortées par le cloisonnement entre les fonctions et entre les entreprises » (Fabbes-Costes, 1994). Les acceptions courantes de la logistique sont donc multiples et traduisent diverses visions du concept, de la plus ingénierique à la plus managériale. Par ailleurs, la notion de chaine logistique est souvent utilisée avec un sens différent de la notion de logistique. En phase de démarche, la logistique fut avant tout une recherche

d’optimisations partielles et disjointes (gestion de parc, gestion de stock, tournées de livraison, etc.…) et de rationalisation des structures de la firme. Sa recherche d’efficience correspondait à une démarche productiviste classique de réduction de cout d’opérations, puis de diminution drastique du nombre d’emplois et de transfert massifs d’activités vers des transporteurs et des prestataires. La quête de la fluidité, c’est-à-dire la

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réduction des capacités nécessaires à la circulation des flux est la caractéristique majeure de la logistique productiviste de cette époque. Donc lorsqu’elle apparait dans les entreprises, dans les années 60, la logistique, qualifiée de productiviste est fragmentée au sein des grandes fonctions de l’entreprise (Marketing, Finance et production etc.) (Jacques COLIN, 1999).

1.3 La phase de croissance (années 70’ et 90’) :

La logistique change de nature et se préoccupe prioritairement de coordonner les différentes fonctions de l’entreprise qui concourent à la mise en circulation des flux (retrait, service après vente, distribution production, achat, conception), en procédant à leur décloisonnement. Les préoccupations du pilotage des flux l’emportent sur celles de production des opérations de circulation des marchandises, souvent externalisées : la recherche de l’efficacité des processus logistiques passe par la maitrise de couts induits de toute défaillance sur les fonctions qu’elle soutient. La réduction des niveaux de stocks, le développement des flux tendus dans l’approvisionnement des sites industrielles, puis des sites de distribution, les exigences croissantes de marchés qui se saturent et deviennent plus en plus volatils, désignent la logistique de service comme la démarche qui stabilise et garantie la continuité des flux : elle s’oriente alors vers les réductions des couts de circulation. Cette période est appelée la logistique intégrée.

1.4 La phase de maturité (Année 90 et 2000)

Parue en phase de maturité, la logistique privilégie désormais sa dimension « transversale », qui lui permet de mobiliser toutes les ressources internes (celles de l’entreprise), mais surtout externes (celles des ses partenaires), nécessaire à la mise en œuvre d’une chaine logistique complexe, faite de multiples acteurs étroitement imbriqués et interdépendants les uns des autres. La logistique devient une culture organisationnelle de la complexité et de l’efficacité qui, face aux risques d’entropie et de désagrégation des ses processus confrontés aux extrêmes turbulences de l’environnement, recherche l’adhésion de tous les acteurs, au-delà de leurs rivalités et antagonismes de court terme. Les systèmes

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d’information et de la communication logistique prennent alors une ampleur considérable : en s’assurant de la maitrise des interfaces entre acteurs, ils autorisent de multiples transactions qui conduisent à leur intégration au sein d’un même processus.

Cette phase correspond à l’émergence de la chaine logistique ou logistique coopérée, mettant en évidence la volonté des entreprises de coordonner l’ensemble des flux de marchandises. Cette phase marque aussi le passage d’une rationalité de maitrise à une rationalité stratégique. Objectif n’est plus optimisation locale des sous-systèmes opérationnels mais d’une maitrise des flux physiques par les flux d’informations associes sur l’ensemble de la chaine. Le contrôle des couts de gestion des flux physiques est alors facilité par une gestion centralisée, matérialisée par la création d’une fonction en charge des mouvements des produits et de matière.

La recherche d’une plus grande transversalité conduit les entreprises à poursuivre leur raisonnement au-delàs de leurs propres frontières. Cet élargissement des frontières de la chaine logistique, aujourd’hui étendu du fournisseur du fournisseur au client du client (Supply Chain) incite aussi les entreprises à renouveler la vision qu’elles pouvaient avoir de l’organisation logistique et des modèles de pilotage mis en œuvre. La volonté de coordonner l’ensemble des flux de marchandises et de promouvoir une réflexion sur l’amélioration de la performance globale de la chaine logistique implique un second passage : celui d’une rationalité stratégique à une rationalité cognitive (DAVID, 1996).

Les liens « qui visent à la fois à supporter la stratégie de la logistique dans son activité opérationnelle et à former cette stratégie en aidant l’entreprise à mieux se piloter » (Tardieu et Gutmann, 1991, p. 11) éclairent la notion de champ opérationnel et stratégique. Cette combinaison explique l’évolution d’une logistique opérationnelle et cloisonnée vers une logistique stratégique (Tixier et Mathe, 1981 ; Fabbe-Costes et Colin, 1994).

2. Les facteurs d’évolution de la logistique :

2.1 Mutations économiques et évolution du marché

Jusqu’à la fin des années 60’, le marché était dominé par l’offre qui structurait la demande. Les marchés pouvaient encore être qualifiés

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« marchés de pénurie », ils étaient faiblement segmentés et peu exigeants : les besoins standards pouvaient êtres satisfaits par une offre très faiblement différenciée. L’économie de masse produisait et écoulait sans difficulté ses productions sur un marché qui les absorbait aussitôt. Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir les délais de ses livraisons, améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service de l’entreprise (conception, production, distribution, etc.) travaillait indépendamment des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaine logistique (approvisionnement, production, distribution etc.) essayait de diminuer les couts de son service, sans s’occuper les répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisation locale, et non une recherche d’optimisation globale.

Mais vers les années 70 à 80, il ya eu l’apparition des nombreuses entreprises pour un même segment de marché, accroit l’offre et exacerbe la concurrence et la compétitivité entre elles. Pour garder les clients il faut augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.Q.M), arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité (présence de la technologie Flexible. Manufacturing. System) tout en gardant des couts compétitifs. Un des moyens pour diminuer le cout global de produits était de diminuer les couts de stockage (une des raisons de philosophie de J.A.T). Dans cette période le client est devenu roi pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services de l’entreprise doivent collaborer, et échanger des données techniques. Pour diminuer les couts logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les couts logistiques.

Puis la logique s’est complètement inversée vers les années 90 où la capacité globale de production (l’offre potentielle) est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. Les marchés se saturent et se segmentent, ils deviennent exigeants en termes de service : la demande qui peut aller jusqu’à sur mesure (exemple l’automobile)

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implique une offre très diversifiée et différenciée de biens dont l’obsolescence s’accélère. Une économie de la singularité se développe, elle repose plus en plus sur une aptitude logistique à regler et à piloter les flux d’aval (le marché) à l’amont (le processus de retraite, service après vente, distribution, production, achat, conception).

Cette évolution du marché qui a progressé le management de la logistique a été résumé en trois (3) périodes (Akbari Jokar, 1998) :

– Période de logistique séparée (avant 1975) : C’est la période pendant laquelle la demande des consommateurs était

supérieure à la production des entreprises, donc presque pas d’exigence sur les producteurs. Par conséquent, la priorité des entreprises était de produire au maximum en réduisant les coûts de production. C’est la rationalité de maîtrise, qui domine dans cette première phase du développement de la logistique (David, 1997) Les entreprises avaient une suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale (Mohammad Reza AKBARI JOKAR, et al. 2000). Donc lorsqu’elle apparaît dans les entreprises dans les années 60, la logistique, qualifiée de productiviste (Colin, 1996) est fragmentée au sein des grandes fonctions de l’entreprise (marketing, finance et production).

– Période de logistique intégrée (1975-1990) : La seconde phase de développement de la logistique correspond à

l’émergence d’une fonction logistique en charge d’une partie du processus, en amont pour l’approvisionnement ou en aval pour la distribution (Christelle CAMMAN et al., 2002).

Nous avons vu la saturation de chaque segment du marché, qui se termine par un accroissement de l’offre. Elle devienne supérieure à la demande, la concurrence et la compétitivité deviennent plus acharnées entre les entreprises. La tendance de force à changer entre les entreprises et les clients, c’est les clients qui ont plus de force et qui dictent leur loi.

Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques (présence de technologie de C.I.M.) (Mohammad Reza AKBARI JOKAR, et al. 2000). A partir de la, nous avons commencé à la notion de logistique intégrée.

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– Période de logistique coopérée. (années 90) : Cette période est caractérisée par la supériorité de la capacité globale de

production (l’offre potentielle) à la demande. Cette nouvelle situation favorise la compétition et la concurrence pour écouler les marchandises auprès des consommateurs (clients). La demande devient plus en plus complexe, le besoin des clients est imprévisible et plus en plus exigeant. L’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché (Fisher 1997 ; Cleaves 1996).

Pour faire face à tous ses défis, les entreprises dévoient adopter un management logistique bien adapté pour répondre à ses exigences.

Pour être compétitive et avoir sa part de marché, il faut que : – L’entreprise trouve de nouveaux marchés. – La qualité des produits soit plus élevée qu’avant. – Le coût des produits soit plus faible qu’avant. – Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le

temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication (Mohammad Reza AKBARI JOKAR, et al. 2000). Les deux zéros, « zéro défaut » et « zéro stock », sont suivis par un autre objectif : « zéro temps de réponse » (Persson, 1995).

Pour arriver à ses objectifs, les entreprises adoptent certaines stratégies à savoir :

– Création des alliances, même entre des entreprises concurrentes. – La coopération entre le producteur et ses fournisseurs peut aider à

parvenir à cet objectif. La coopération entre un fournisseur et son client (qui peut être lui-

même un producteur) peut diminuer les coûts pour les deux parties (Kohli, 1994).

La troisième phase correspond à l’émergence de la chaîne logistique, mettant en évidence la volonté des entreprises de coordonner l’ensemble des flux de marchandises. Cette phase marque aussi le passage d’une rationalité de maîtrise à une rationalité stratégique. L’objectif n’est plus une optimisation locale des sous systèmes opérationnels, mais la recherche

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d’une maîtrise des flux physiques par les flux d’informations associés sur l’ensemble de la chaîne (Christelle CAMMAN et al. 2002).

Aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques (Lee, 1995). D’où l’avènement d’une logistique coopérée.

Tableau 1 : Les caractéristiques des trois périodes du marché

Source : (Akbari Jokar, 1998)

Mutations techniques Le changement technologique a conduit à « l’application de techniques

et de modèles managériaux vitaux au succès du management des activités logistiques » (Heskett, 1973).

Le développement de l’informatique de gestion, amorcée dans les années 60, s’accélère avec l’apparition de gros systèmes, son essor dans les années 70 crée les systèmes MRP, les codes à barres puis, dans les années 80, avec la diffusion de la micro-informatique, le tout stimulé par l’essor

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des télécommunications. Les Echanges de Données Informatisés (EDI), qui conjuguent informatique et télécommunications, permettent aux entreprises de gérer des processus spécialement éclatés et diffus et de les synchroniser, même s’ils sont repartis entre de multiples acteurs juridiquement distincts les uns des autres.

Ce phénomène de disponibilité, de réduction des coûts et d’amélioration des performances dans les télécommunications et dans l’informatique se retrouve également dans les transports et les techniques d’entreposage, qui peuvent être automatisées. Ceci confère une grande « liberté de mouvement » aux opérations logistiques qui peuvent se développer sans verrous techniques.

La conjonction des mutations économiques et techniques que connait l’entreprise se traduit par la mondialisation croissante des processus logistiques. Ceux-ci se déploient maintenant à l’échelle de la planète en s’affranchissant des discontinuités spatiales et temporelles qui, autrefois, isolaient les uns des autres les partenaires de la chaine logistique ; ils se trouvent alors confrontés par une conception de plus en plus globale des marchandises mises en circulation : de nombreuses frontières se trouvent abolies.

3. Chaine logistique

Après avoir vu les facteurs qui ont poussé et favorisé l’évolution de la logistique vers la chaine logistique précédemment, nous allons aborder de la chaine dans cette section.

De 1950 à 1970, l’économie est basée sur l’offre, les entreprises produisent principalement sur stock. Cette production de masse a pour objectif de minimiser les couts de production. Mais ces inconvénients sont : la lenteur pour le développement de l’industrialisation de nouveaux produits et la nécessité de stocks devant les opérations « goulots », induisant des immobilisations financières (Tan, 2001)2 La période 1970 à 1980 voit l’essor d’une économie basée sur la demande où les entreprises produisent à la demande. Les managers prennent conscience des couts induits par les stocks, lors de l’introduction du MRP, puis du MRPII. Dans

2 K.C. Tan. A framework of supply chain management literature. European Journal of Purchasing and Supply Management 7, 2001, pp 39-48.

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les années 1980, les bouleversements des marchés (mondialisation, concurrence accrue) et les exigences de performance, combinés aux progrès technologiques (TIC, nouveaux procédés…) ont forcé les grands groupes à proposer des produits de bonne qualité à bas prix. Dans le but d’améliorer les rendements et les temps de cycle de production par rapport à la concurrence, les entreprises utilisent alors des méthodes de management telles que « juste à temps = JIT : Just-in-time), qui permet de limiter les stocks des composants en organisant et ordonnant précisément l’approvisionnement avec les fournisseurs (Frein, 2003 et Monateri, 2003).

La structuration des entreprises actuelles sous forme de chaînes logistiques se justifie par la recherche incessante d’orientations stratégiques afin de rester compétitives, tendant à se focaliser sur le cœur métier (réel savoir faire) et à sous-traiter les autres tâches (conception produit, fabrication, marketing, distribution,…) à des partenaires compétents (fournisseurs, sous-traitants) (Handfield & Straight, 2004).

3.1 Définitions de la chaine logistique (SC)

Le terme « chaine logistique » vient de l’anglais Supply Chain qui signifie littéralement « chaine d’approvisionnement ».

La notion de la chaine logistique ou Supply Chain n’est pas une nouveauté, elle a toujours existé. Toute entreprises qui fabrique ou vend un produit et/ou un service, appartient à une chaine logistique, à travers les liens industriels et commerciaux qui se sont tissés, d’un coté avec les fournisseurs et de l’autre cote avec les clients. Ce qui est nouveau c’est sa formalisation en tant que processus clé de l’entreprise (FABB-COSTES Nathalie, 2000). Donc nous pouvons dire qu’aujourd’hui c’est la place de plus en plus importante de chaine logistique dans la stratégie des entreprises qui évolue.

De nombreuse définitions on été proposées dans la littérature pour expliquer le terme « supply chain » ou « chaine logistique » mais toutes n’abordent pas cette notion de sous le même angle d’approche (Consortium COPILOTES, 2004). Certaines adoptent un point de vue « produit » et d’autres un point de vue « entreprise » ou encore « processus ». Une synthèse des différents travaux existants nous permet de développer un ensemble de points de vue utilisables pour la définition et la

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caractérisation d’une chaine logistique. De nombreuse définitions mettent l’accent sur le terme « chaine » et

identifient l’ensemble des éléments (acteurs et flux) existant au sein d’une chaine logistique. Une chaine logistique est ainsi vue comme un système de fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distribution, des détaillants, des clients entre lesquels s’échangent des flux matériels de l’amont vers l’aval, des flux d’informations dans le deux sens (Tayur et Ganeshan, 1999) et des flux financiers de l’aval vers l’amont (Stadetler, 2000 ; Christopher, 1998). Ces chaines logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que celles de production (Ganeshan et Harisson, 1995). Il existe également une vision plus opérationnelle de la chaine logistique qui souligne d’avantage les processus d’une supply chain. LEE et BILLINGTON (1993), définissent alors la chaine logistique d’un produit fini comme un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnent en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis et de distribution du produit fini vers le client.

La littérature montre encore quelques disparités dans la définition de la Supply Chain, qui peut être vue sous plusieurs angles, comme par exemple : « ses acteurs », « ses processus », « sa structure », etc. Du point de vue de « ses acteurs », la SC est définie comme l’ensemble des acteurs impliqués dans la continuité des flux de produits (ou services) et d’information, depuis le premier fournisseur le plus en amont jusqu’au client final (Ridha DERROUICHE, 2006).

Nous regroupons dans un tableau quelques définitions issues de la littérature, afin de comparer les principaux points de vue des auteurs et d’en extraire les caractéristiques essentielles d’une chaîne logistique.

D’un le point de vue structurel, la SC se présente comme un réseau d’entreprises (entités ou maillons) pour lequel Lambert Douglas, propose une décomposition tridimensionnelle que nous allons détailler dans la partie suivante (les caractéristiques de la SC).

3.2 Caractérisation de la chaine logistique

Si une définition universelle de la chaine logistique n’existe pas, il n’existe pas non plus un seul type de la chaîne logistique. Certains meme

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seraient tentés d’affirmer qu’aucune chaine logistique ne se ressemble et que toutes on des spécificités propres qui justifient leur degré d’intégration, leur stratégie de fonctionnement, leurs finalités et enjeux… Néanmoins il existe dans la littérature un certains nombres de modèle génériques permettant de caractériser une chaine logistique donnée, d’un point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel.

– Une approche structurelle : Pour caractériser la structure physique d’une chaine logistique, le

modèle le plus connu est celui de LAMBERT et COOPER (2000) qui propose une structure tridimensionnelle d’un réseau logistique.

La dimension horizontale fait référence au nombre de niveaux (tiers) existant le long de la chaine qui peut être plus ou moins longue ;

La dimension verticale fait référence au nombre de fournisseurs/client à chaque niveau de la chaine, qui peut être plus ou moins large ;

La position horizontale d’une entreprise dans la chaine, plus ou moins éloignée du client final.

Figure 1 : Structure d’une chaine logistique (Lambart et Cooper, 2000)

– Une approche organisationnelle : Au-delà de la structure physique, une chaine logistique peut revêtir

plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi conditionner fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la

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chaine logistique en réseau, la chaine logistique virtuelle, la chaine logistique fédérale et le réseau d’entreprise (Consortium Copilotes, 2004).

– La supply chain réseau : est constituée d’un ensemble d’entreprises dont le lien n’est ni structurel ni juridique mais basé sur un simple accord plus au moins formel.

– La Supply chain virtuelle : diffère de la supply chain réseau par existence temporaire.

La supply chain fédérale : est constituée d’un siège et d’un grand nombre d’unités travaillant sous le même nom.

– Réseau d’entreprise : est une construction coopérative à moyen et long terme qui, dans sa forme la plus achevée, s’appuie sur l’intérêt mutuel et réciproque de l’ensemble des partenaires de la chaine logistique3.

– Une approche fonctionnelle : Il est également possible de caractériser une chaine logistique en

adoptant un point de vu fonctionnel.

4. Acteurs de la supply chain

Tableau : Principales fonctions rencontrées dans une chaîne logistique courte avec le rôle qu’elles peuvent jouer dans l’amélioration de la chaîne logistique.

3 Numes.P, formes PME et organisation en réseaux. Communication présentée à la 3ème conférence internationale de management stratégique. Lyon 9-11 Mai 1994.

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Tableau 2 : les principales fonctions de la SC

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Chapitre 2 Les technologies utilisées pour la gestion

de la Supply chain (SCM)

De nombreux outils de planification et d’optimisation des flux logistiques sont aujourd’hui proposés comme supports de supply chain management, tels que :

Les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré). Un ERP est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise (approvisionnement, vente, production, finance, paie, ressources humaines, stocks, transports, etc.…). C’est une application informatique constituée de plusieurs modules indépendants, mais partageant une base de donnée commune.

Les APS (Advanced Planning System) ou SPA (Système de Planification Avancée). L’APS est un type de logiciel destiné à la planification de l’ensemble de la chaîne logistique (demande, achats, production, stockage, transport). En fonction de la demande exprimée en aval de l’entreprise, l’APS permet d’analyser la capacité des ressources (machines, main d’œuvre, matières, aires de stockage) et les diverses contraintes de planification afin de proposer un plan d’activité détaillé et adaptable pour une production optimale.

Les SCE (Supply Chain Execution). Le SCE a pour vocation de rationaliser la totalité du cycle de traitement des commandes (de l’entrée à la facturation). Ces outils fédèrent trois grandes fonctions : la gestion avancée des commandes (AOM : Advanced Order anagement), la gestion de l’entreposage (WMS : Warehouse Management Systems) et la gestion

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des transports (TMS : Transport Management System). Les MES (Manufacturing Execution System). Ces outils de

supervision d’atelier sont chargés de traiter les informations sur l’exécution des ordres de fabrication en temps réel.

Cette liste des outils de supports à la gestion de la chaine logistique n’est pas exhaustive, nous pouvons citer également (SCEM, E-Procurement, EAI, Data mining, CRM, PLM,…).

Nous allons donner plus de détails sur ses outils informatiques et le système d’information logistique dans la section suivante.

1. Evolution des systèmes d’information (SI) à l’émergence des PGI :

1.1 Concept de système d’information

– Définitions Depuis l’émergence du concept de système d’information, plusieurs

auteurs ont donné une définition à ce concept. Ainsi, il existe de nombreuses définitions.

Certains auteurs définissent les SI en identifiant d’une part leurs composantes et d’autre part les propriétés de ces composantes. Dans ce cas, ils envisagent les SI comme de ressource matérielles et immatérielles ayant des propriétés structurantes sur l’information qui circule dans une entreprise (Alter, 1999 ; Reix, 2000). D’autres auteurs préfèrent définir les SI de manière plus conceptuelle en étudiant la nature des relations qui s’établissent entre ses utilisateurs et les différents usages auxquels ils donnent lieu.

Selon Jean-Louis Peaucelle (1999), un Système d’Information SI, ce sont « des applications informatiques et la partie de l’entreprise qui l’utilise. »

Pour Jane et Kenneth Laudon (2000), le système d’information est « un ensemble de composantes interreliées qui recueillent de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin de soutenir la prise de décision, la coordination, le contrôle, l’analyse et les visualisations au sein de l’organisation. »

Deux définitions sont largement citées par les chercheurs francophones en SI. Il s’agit de celles avancées par Robert Reix et Fantz Rowe.

– Un SI est « un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de

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stocker et de communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, son, etc.) dans les organisations » (Robert Reix, 2002), il complétera plus tard cette définition dans un travail mené avec Fantz Rowe en 2002 dans lequel ils caractérisent les SI comme « un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via technologies de l’information et des modes opératoires ».

Ces deux définitions apparaissent relativement complémentaires. Alors que la première aide à appréhender les contours et le contenu de l’objet SI, la deuxième permet de prendre la mesure des interactions sociales qui se jouent autour de ce concept. Ces deux définitions ont également une caractéristique commune : elles tentent de capturer les nombreuses propriétés et les multiples dimensions des SI. Nous pouvons ici nous attarder d’avantage sur certaines de ces propriétés en exposant une typologie des SI en fonction de plusieurs critères.

– Typologie des Systèmes d’information Nous pouvons établir cette typologie des SI de plusieurs manières, c’est

parce qu’il existe plusieurs systèmes d’information et chaque auteur se place dans un contexte pour faire cet exercice de classification. Il nous est apparu important de faire ce travail de classification des SI, car nous utiliserons ces termes tout au long de cette thèse et c’est l’un des mots clé pour bien appréhender ce travail de recherche. Par conséquent, nous allons présenter un certains nombre de types de SI par auteurs.

Selon Thomas HOUY (2008), il est possible d’établir une typologie des SI en fonction de la nature des informations échangées, de ses utilisateurs, et de ses utilisations. Selon le type d’information échangées, le SI peut être qualifié de formel ou informel. Le SI formel renvoie au stockage, au traitement et à une circulation d’informations codifiées. Le SI informel porte, au contraire, sur des informations non formalisées.

Le nombre et la fonction des utilisateurs du SI peuvent être également des critères discriminants permettant de différencier les SI. Selon ces critères, le SI peut être individuel, collectif, organisationnel ou inter-organisationnel. Le SI est individuel lorsque celui-ci intègre uniquement des informations permettant à une personne d’accomplir son travail. En revanche, le SI est collectif lorsque lorsqu’il rend accessible ses

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informations à un groupe d’employés qui interagissent dans leur travail. Par ailleurs, le SI est organisationnel lorsqu’il porte sur des informations accessibles par l’ensemble des membres d’une organisation. Et enfin, le SI est inter-organisationnel s’il supporte des informations partagées entre deux agents appartenant à des organisations différentes.

Selon ses utilisateurs, le SI peut également être fonctionnel, relationnel ou décisionnel. Un SI fonctionnel permet de renforcer l’efficacité d’une tache, alors qu’un SI relationnel sert à mettre en communication deux parties. Le SI décisionnel est quant à lui un support de gestion. Il aide à la décision.

Conformément à la définition attribuée par Robert Reix aux SI, les ressources de type matériel, logiciel, personnel, données et procédures sont des éléments de base constitutifs des SI. Il apparait donc que les SI sont très dépendants des moyens mis en œuvre pour qu’ils fonctionnent et que les technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie intégrante du SI des entreprises (Peaucelle, 1999).

Selon Geoffroy CLUZEL (2008), on peut distinguer des SI hétérogènes (Patchwork d’application) aux SI homogènes (Progiciels de gestion intégrée PGI ou ERP) et des SI structurants aux SI structurés.

– Patchwork d’applications L’avènement de la micro-informatique a amené l’ensemble des

organisations à y avoir recours. La moindre PME, le moindre poste délocalisé d’une structure possède un accès à l’informatique, que ce soit de manière autonome ou au sein d’un réseau.

Face à l’accroissement du nombre de solutions applicatives sur le marché, certaines entreprises ont fait le choix du patchwork applicatif où les applications sont liées entre elles par des interfaces à configurer. Cette architecture procure les avantages de l’« indépendance » de l’entreprise cible vis-à-vis de ses fournisseurs et de la capacité de disposer du meilleur logiciel (ou le plus adapté) dans chaque domaine (solution du « best of breed ») et les inconvénients liés au manque d’homogénéité des produits et aux problèmes d’interface.

L’ensemble des applications hétérogènes provient soit d’éditeurs d’applications, soit de développements internes dans les entreprises. Ces derniers sont liés à une problématique métier et aux compétences internes.

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1.2 Progiciels de gestion intégrée (PGI ou ERP)

« Les ERP sont des généralistes. Ils ont l’avantage de l’intégration, en revanche, ils sont moins pointus que des progiciels verticaux… La mise en place d’un ERP permet de créer la dorsale du système d’information. » (DEIXONNE, J.-L., 2001). Les dysfonctionnements et les complexités de gestion rencontrés avec un ensemble hétérogène d’applications concourent souvent à la justification de l’investissement pour un outil unique. L’ensemble des bénéfices possibles de l’intégration est un point favorable à l’implémentation d’un tel système. Cependant, « le progiciel de gestion intégrée propose une vision standardisée du métier qui n’est que rarement transposable telle quelle à une organisation particulière. » (Robert REIX, 2002).

– SI structurants ou structurés La mise en place d’un système d’information devrait impliquer une

révision des processus (de type Business Process Reengineering BRP) au sein de l’organisation pour garantir que ceux sur lesquels va être implémenté le SI permettent d’une part, de répondre à la problématique de l’entreprise et d’autre part, de tirer la meilleure rentabilité de l’outil, source de l’investissement. La rentabilité n’est pas celle du système d’information seul, mais bien celle du « couple SIprocessus ». Face à cet enjeu majeur, le spectre des réponses est bordé par deux cas opposés. Soit l’entreprise utilise l’application comme base de son nouveau processus, soit le système d’information est modelé aux besoins spécifiques de l’entreprise. Dans le premier cas, nous parlerons d’un SI « structurant » tandis que dans le second, le SI sera dit « structuré » (TOMAS (J.-L.), 2002).

Nous pouvons également distinguer dans l’entreprise les SI suivants : – SI de Traitement des transactions (Exemple : ventes, commandes) ; – Les systèmes d’information supports d’opérations fonctionnement et

contrôle des Processus de fabrication : GPAO, DAO, CAO… ; – Les systèmes d’information de gestion (tableaux de bord, mesure des

performances, rapports de gestion, systèmes de contrôle…) ; – Les systèmes d’information d’aide à la décision ;

– Systèmes d’informations stratégiques etc.…..

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– Passage de SI hétérogènes à un PGI Le passage d’un environnement applicatif hétérogène à une solution

intégrée est une décision lourde de conséquences. La rentabilité d’un tel basculement dépend d’une multitude de critères qui dépassent largement le seul aspect financier. Les niveaux de passage recensés par Jean-Louis Deixonne (2001) ne situent pas le calcul de rentabilité, non seulement sur les mêmes grandeurs d’investissement et de retour, mais également sur les mêmes types de processus.

Il explique aussi que : « La décision de mise en place d’un ERP répond à différents besoins que l’on peut imaginer comme différentes couches d’une pyramide. Chaque couche représente un couple « décision/besoin » qu’il est difficile de satisfaire si la couche précédente n’est pas traitée…. Le socle représente une décision de type obligatoire pour pallier les dysfonctionnements des systèmes d’information existants. Il s’agit d’un besoin de survie. La partie médiane permet de palier des dysfonctionnements opérationnels. Il s’agit là d’un besoin de centralisation de fonction ou d’harmonisation des processus souvent financiers… La partie supérieure permet d’accroître la performance par l’introduction de nouveaux modes de fonctionnement permettant de répondre à des enjeux métiers. » (DEIXONNE. J.-L. 2001)

Au niveau du socle, la rentabilité n’est pas un critère de choix. Sans le projet, l’entreprise disparaît. Dans la partie médiane,

l’entreprise cherche à améliorer ses processus internes. Le raisonnement à la marge peut alors s’appliquer en quantifiant les pertes de la situation sans le SI et les gains obtenus avec le SI. La différence rapportée au coût de possession total (TCO ou Total Cost of Ownership) permet de dégager une approche de rentabilité. Dans la partie supérieure, la rentabilité réside dans la capacité de l’organisation à se différencier dans le concert concurrentiel dans lequel elle évolue afin de se renforcer ou de prendre des parts de marché. Il s’agit d’accroître la maîtrise de son environnement et de profiter des opportunités qu’il offre. L’entreprise recherche alors la vitesse d’obtention et de traitement de l’information.

La problématique rencontrée dans le patchwork applicatif « se traduit par des contrôles, des rapprochements, des recherches, des consolidations manuelles ou à coup de tableaux Excel. Ces disfonctionnements sont

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résolus par l’intégration fonctionnelle apportée par l’ERP. Ils permettent alors des bénéfices liés à la productivité administrative et des bénéfices opérationnels par une meilleure qualité de la décision et de la production. » (DEIXONNE. J.-L. 2001). En d’autres termes, les progiciels de gestion intégrée permettent de fiabiliser, rendre cohérentes et pertinentes les informations à moindre coût.

– Progiciel de Gestion Intégré (PGI) ou ERP Après la seconde guerre mondiale, et tout au long des années 60 et 70,

l’idée que la logistique est aussi une fonction à part entière du management des entreprises va faire progressivement son chemin, qui va la considérer de plus en plus comme une composante de l’offre produit-service. La logistique va se définir comme la capacité à livrer le produit au client dans les délais, ce qui aura pour conséquence de l’assimiler à la distribution et de la cantonner à une activité de transport et d’entreposage. Une vision un peu étriquée et encore vivace aujourd’hui, mais qui va s’élargir au cours des années 80 et 90, avec l’apparition de la notion de « logistique globale ». On commence alors à parler véritablement la « chaine logistique » et à raisonner selon deux principes. – Le premier, qui relève de la physique, établit que la force d’une chaine se mesure à la force de son maillon le plus faible. Autrement dit : si le client n’est pas livré dans les temps, c’est la conséquence en amont d’une mauvaise planification par exemple. – Le second principe, qui relève plus des mathématiques, établit que la somme des bénéfices liés à l’optimisation séparée de chacune des activités de la chaine logistique globale de l’entreprise, en terme de réduction des coûts et des délais, est inférieure au bénéfice d’une optimisation globale de toute la chaine. Ce besoin d’optimisation globale a fait émerger avant les années 90 des progiciels de planification et d’optimisation de la supply chain comme les APS.

L’APS est un progiciel décisionnel qui permet de simuler et d’optimiser la planification et synchroniser les flux de chaine logistique en tenant compte simultanément d’un grand nombre de contraintes. Cet outil couvre l’ensemble des processus clés de la supply chain : planification de demande, de distribution, de la production, des transports, modélisation et optimisation du réseau logistique ; garantissant le meilleur taux de service et le coût global le plus bas en fixant les quantités optimales à approvisionner, à produire, à stocker et à livrer.

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L’APS participe donc à l’un des fondements du supply chain management (SCM) qui est d’anticiper les flux à travers une visibilité sur les supply chains.

De nombreux outils sont apparus ces dernières années dans le monde des progiciels de gestion et d’optimisation de la chaine logistique. Chacune de ces innovations est venue compléter le système d’information des supply chains, pour aboutir aujourd’hui à un véritable système nerveux plus flexible, plus performant et capable de réagir en temps réel aux aléas d’un réseau (Si-Mohamed, Said, 2006).

S’il ya un domaine du Supply Chain Management (SCM) qui a fortement évolué, c’est bien le système d’information : ERP (Entreprise Resource Planning), APS (Advanced Planning System), WMS (Warehouse Management, System), TMS (Transportation Managemnt System), SRM (Supplier Relationship Management)… sont quelques uns des outils apparus ces derniers années dans le monde de progiciels de gestion et d’optimisation de la chaine logistique.

Certains auteurs soulignent que les PGI représentent une évolution presque naturelle des systèmes MRP (Material Requirement Planning) et MRPII (Manufacturing Resource Planning) (Al-Mashari, 2002 ; Akkermas, 2003 ; Klaus, Rosemann et Gable, 2000 ; Muscatello, Small et Chen, 2003). D’autres insistent sur le faite que les PGI semblent représenter une réponse au problème chronique de fragmentation de l’information dans l’entreprise Caldas et wood, 1999 ; Davenport, 1998).

1.3 Evolution de MRP à l’ERP

L’ERP est l’évolution et la suite logique de MRP (Material Requirements Planning), qui n’a cessé de progresser depuis les années 60 jusqu’aux années 90 pour donner naissance aux ERP.

– MRP : Le MRP (Material Requirements Planning) est un processus de

traitement d’informations basé sur des bilans de matière. Dans sa plus simple expression, le MRP est un simple calcul des besoins. Il définit les créneaux de lancement des ordres de fabrication et les besoins en matières premières par une remontée de l’information à contre courant du flux de

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matière, des produits finis vers les composants et les matières premières. Ce sont les nomenclatures techniques, les délais provenant des gammes opératoires, les niveaux de stock et les besoins en produits finis qui structurent et alimentent ces calculs.

De plus, il est échéancé, il fournit des préconisations de ré-ordonnancement des ordres lancés lorsque les dates de besoin ne sont pas en phase. Vu à l’origine comme un bon moyen de gérer les stocks, il est aujourd’hui considéré avant tout comme une technique de planification, c’est-à-dire une méthode pour établir et maintenir des dates d’exigibilité correctes.

– MRP à boucle fermée : Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un MRP. C’est une

évolution de la technique de base qui utilise les principes de la planification hiérarchisée (Gabriel R. Bitrant, 1981), (Colette Mercé, 1987). L’organisation planifie les activités en délivrant plusieurs catégories d’information sur des horizons de temps différents. En partant des niveaux les plus élevés de la hiérarchie, ce sont respectivement le Plan Industriel & Commercial (PIC), le Programme Directeur de Production (PDP) et la Planification des Besoins en Capacités (PBC). Ces fonctions supplémentaires représentent tout le niveau tactique de l’entreprise en gestion de production. Il s’établit des liaisons entre ces différents niveaux afin d’assurer un service de qualité en bout de chaîne avec des coûts de revient maîtrisés.

Une fois cette phase de planification réalisée et les plans acceptés comme réalistes et accessibles, les fonctions d’exécutions peuvent entrer en jeu. Ces fonctions incluent le contrôle de la production par la mesure des entrées / sorties (capacités), l’établissement du plan détaillé et sa distribution dans l’atelier, ainsi que l’état des retards à la fois de l’atelier et des fournisseurs, (plan fournisseur)…

– MRPII : Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) est une extension du

MRP à boucle fermée, où l’étape de planification des besoins en composants est réalisée en tenant compte des capacités finies des ressources. Le calcul peut être itéré afin d’assurer une faisabilité minimale du plan vis-à-vis des exigences consignées dans le PDP. C’est ce souci de programmer l’utilisation des ressources qui tisse un lien très fort avec le

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contrôle de gestion. En effet, le bon dimensionnement et la bonne utilisation des moyens mis à disposition sont acquis avec des techniques de planification incluant cette faculté de prédire les charges et de les affecter dans la limite du possible.

– ERP : L’histoire d’ERP peut être tracée de nouveau aux années 60, quand le

centre des systèmes était principalement vers la vérification de l’inventaire. La majeure partie du logiciel système a été conçue pour manipuler l’inventaire basé dans des concepts traditionnels d’inventaire. Les années 70 étaient témoin d’un décalage de foyer vers MRP (planification des besoins en matières). Ce système a aidé en traduisant le plan de production dans des conditions pour différentes unités comme des montages partiels, des composants et toute autre planification et fourniture de matière première. Ce système a été impliqué principalement en projetant les conditions de matière première.

Puis, en quelques années 80 est venu le concept de l’IE de MRP-II la planification des moyens de fabrication qui a impliqué d’optimiser le procédé de production entier d’usine. Cependant MRP-II, dans le commencement était une prolongation de la MRP pour inclure le plancher de magasin et des activités de gestion de distribution, pendant des années postérieures, le MRP-II ont été encore prolongés pour inclure des secteurs comme les finances, la ressource humaine, la technologie, la gestion de projet etc. Ceci a donné naissance à ERP (planification de ressource d’entreprise) qui a couvert la coordination et l’intégration croix-fonctionnelles à l’appui du procédé de production. L’ERP par rapport à ses ancêtres a inclus la gamme entière des activités d’une compagnie.

ERP adresse des conditions de système et des aspects de technologie comprenant le client/l’architecture distribuée par serveur, le RDBMS, etc. de programmation orienté objectivement.

– La notion d’ERP : Un ERP ou PGI est un méga outil informatique du système

d’information de l’entreprise. C’est un outil qui rassemble et intègre au d’une base de donnée unique, l’ensemble des données et des savoirs de gestion de l’entreprise. L’ERP est également un outil composé de modules

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applicatifs (un par fonction analytique ordinaire de l’entreprise) aptes à dialoguer entre eux dans le cadre d’un protocole d’échange convenu du fait de la base unique et de l’unicité des données traitées. Ainsi chaque module reçoit des informations en provenance des autres modules et diffuse à son tour ses propres données aux autres modules (J. L. Guffond, 2004).

Les ERP connaissent un véritable succès auprès des entreprises. Il semble aujourd’hui s’imposer et devenir un véritable standard pour le système informatique d’une organisation (T. Chtioui, 2004). Cependant, les avantages résultant des ERP ne doivent pas masquer la complexité de ce système, qui sont considérés dans certaines entreprises comme la source de tous les maux (H. Jomaa et V. Fernandez, 2006).

– Définition de PGI (ERP) : Le terme ERP (entreprise Resource Planning) a été créé par le Gartner

group au début des années 90 (Keller, 1999 ; Klaus, 2000). Une définition plus complète d’un ERP peut être formulée ainsi : un

ERP est un ensemble de modules implantés sur un socle commun et qui permettent de gérer la majeure partie des activités de l’entreprise. Le fait de disposer d’un référentiel unique et homogène de données et de règles permet de rationaliser la gestion globale de l’entreprise. En fait, les ERP généralisent le concept de MRP en prenant en compte la gestion complète de l’entreprise.

Les progiciels de gestion intégrée (ou les ERP) sont aujourd’hui l’épine dorsale du système d’information de toute grande entreprise et d’un nombre croissant de PME. Tout comme l’Intranet et l’Extranet, c’est un sujet « en vogue » dans les entreprises. C’est un symbole de « modernisation » et de progrès.

2. Technologies de l’information et de la communication (TIC)

Nous développons dans cette partie la définition, la genèse des TIC et leur utilisation dans les entreprises.

2.1 Nature et définition :

Le terme technologie se réfère aux matériels et aux techniques utilisées dans l’entreprise à des fins de production au sens large, de distribution, et

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de gestion. Le terme information est entendu au sens large (Abdelkader RACHEDI, 2006). Il comprend tout ce qui peut être numérisé et traité par l’outil informatique (textes, images, sons, ensemble combinant plusieurs de ces éléments grâce à un outil multimédia).

Le terme communication renvoie à l’ensemble de techniques qui permettent l’émission et la réception quasi immédiate d’une information, audio (téléphonie) écrite et numérisés (télécopie, messagerie électronique, visuelle – vidéoconférence ou visioconférence). Le traitement de l’information reçue peut être plus au moins automatisé (transferts, réponse automatique, classement automatique).

Définitions :

T : techniques et technologies : Techniques : opérations concrètes (fabriquer, adapter). Technologie : c’est la somme des techniques. I : information (connaissance codée susceptible d’être transmise et

conservée…). C : communication au cœur des transformations des activités des

entreprises. TIC est un acronyme qui signifie : « Technologies de l’information et

de la communication ». Nous avons plusieurs définitions selon les auteurs, elles sont définies

parfois par leurs fonctions ou par les éléments qui les composent. C’est l’ensemble des technologies utilisées dans le fonctionnement, la

transformation et le stockage sous forme d’électronique, elles englobent les technologies des ordinateurs, de l’audiovisuel, de la communication et le réseau qui relie les appareils.

Elles sont également définies, comme l’ensemble des technologies qui sont associées à l’usage d’Internet et de ses protocoles. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) désignent ici des outils (infrastructures ou logiciels) permettant la production, le traitement et la transmission de l’information. Les définitions suivantes précisent les principaux outils actuellement à la disposition des entreprises.

Les technologies de l’information désignent les techniques de traitement électronique des données, permettant de collecter, traiter,

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stocker et diffuser des informations (P. Charpentier, 1997). Les notions de technologies de l’information et de la communication

(TIC) (en anglais, Information and communication technologies, ICT) regroupent les techniques utilisées dans le traitement et la transmission des informations, principalement de l’informatique, de l’internet et des télécommunications.

2.3 La genèse des TIC

Avant l’avènement des TIC il ya eu une évolution chronologique de l’industrie des produits logiciels.

D’après (Michel ROCHER, 2005) l’histoire de l’industrie des progiciels peut se résumée en cinq (5) parties. • La première commence par l’invention du logiciel, qu’il situe à

l’émergence des compilateurs, c’est-à-dire la période 1950-1960. • La seconde partie présente les systèmes d’exploitation des

constructeurs, de leur naissance à l’apogée (1960-1987). • La troisième partie couvre le développement des produits logiciels

d’application d’entreprise, de 1969 à aujourd’hui. Parmi ces progiciels, nous avons les ERP qui sont le plus connus et

importants dans la gestion d’entreprise. Quant à la naissance des TIC, est due notamment à la convergence de

trois activités (Cécile Hebrard et al 2001) : • du domaine des télécommunications qui comprend lui-même les

services et les équipements. • du domaine de l’informatique qui comprend le matériel, les services et

les logiciels ; • du domaine de l’audiovisuel qui comprend principalement la

production et les services audiovisuels ainsi que l’électronique grand public. Il ya eu plusieurs génération avant les TIC, (Bellon Bertrand et al,

2004) parlent de trois (3) générations : La première (1ère) génération c’est la téléphonie (outils de

communication) ; la deuxième (2eme) génération, l’informatisation (informatique, création de logiciels) ; et la troisième (3eme) génération, l’internet.

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La notion des TIC a fait son apparition vers les années 90. D’abord par le développement, la coexistence et la convergence de trois domaines techniques : les télécommunications, l’audiovisuel et l’informatique. Avec la numérisation de l’information issue du domaine de l’informatique, nous assistons à une véritable révolution dans le domaine des communications, surtout quand elle s’est étendue aux télécommunications et à l’audiovisuel. Dès lors le traitement de l’information est devenu identique, quelle que soit sa nature. Autrement dit, c’est uniquement son codage final et sa transformation par les « terminaux » appropriés (ordinateur, téléphone mobile, poste de télévision, etc.) qui rendent à l’information toute sa nature première. Ici le contact entre l’émetteur et le récepteur est établi grâce à des médias qui transmettent une ou plusieurs formes d’informations qui peuvent se présenter sous plusieurs formes : textuelles, son, image animée, etc. Associée au fait que les technologies sous – jacentes au numérique permettent de traiter, de plus en plus, une quantité croissante d’informations. Ainsi, le foisonnement technologique sans pareil assisté dans l’informatique, les télécommunications et l’audiovisuel, induit de nouvelles techniques et de nouveaux concepts qui sont pour une grande part établis. Les secteurs de l’économie changent de visage, se rapprochent, dans un foisonnement transversal caractérisé d’applications innovantes dans les domaines les plus divers. C’est sans doute à cet égard que (Pfeiffer, 1999) estime que cette convergence de technologies et d’équipements vers des services nouveaux destinée à tous les publics définit le secteur dit Technologies de l’information et de la Communication (TIC) utilisées aussi bien personnes physiques et morales.

2.3 Les différentes TIC :

Elles englobent : l’internet, l’utilisation de l’e-mail, les technologies des télécommunications des satellites et des téléphones mobiles, les techniques nouvelles câbles, les ordinateurs puissants et rapides (coût réduit), les systèmes d’information dans la prise de décision, les réseaux nationaux et internationaux et les banques d’information, les liaisons électroniques (connexions) des banques de données de l’internet……

Il y a des technologies de réseaux c’est-à-dire des technologies qui permettent de diffuser, partager, utiliser l’information par l’ensemble des

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membres de l’organisation à savoir : l’Intranet – l’Extranet – ERP – Workflow.

Il existe des TIC dédiées au soutien logistique alors que d’autres sont d’une portée plus générale et multidisciplinaires.

Une classification des TIC introduit la distinction entre les TIC transactionnelles et les TIC analytiques (David Simchi-Levi et al. 2003) :

– Les TIC transactionnelles Elles concernent l’acquisition, le traitement et la communication de

données à propos de la SC. On trouve par exemple dans cette catégorie les ERP.

– Les TIC analytiques On trouve dans cette catégorie les outils d’aide à la décision. Par

exemple : Les systèmes d’aide à la décision (DSS). – Les outils informatiques L’ouverture des entreprises, l’extension des réseaux, l’importance des

inter-relations ont rendu de plus en plus complexe la prise de décision. La bonne circulation de la bonne information au bon moment ainsi que l’application d’un traitement approprié sont devenus incontournables dans l’aide à la décision des managers. De nombreuses applications reposant sur les TIC se sont développées pour supporter le développement des réseaux logistique.

a) L’Echange de Données Informatisées

L’EDI ou Echange de Données Informatisées représente le transfert de données entre plusieurs applications (d’ordinateur à ordinateur) selon des messages pré-établis et normalisés entre partenaires.

b) Les technologies de traçabilité

Ces technologies de « Tracing and tracking » s’appuient sur différentes techniques d’identification des produits telles que : code à barres, puces électroniques, GPS (Global Positioning System), GSM (Global System for Mobile communication), RFID (Radio Requency Identification). L’application de ces technologies a permis de suivre en temps réel ou à intervalles réguliers la localisation et l’histoire (traçage) d’un produit, d’un emballage ou d’un véhicule.

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c) Internet :

Au-delà de la diversité des terminologies, Internet est un réseau électronique qui permet de relier tous les ordinateurs du monde (A. Aris, 1997).

Parmi les applications liées à l’Internet, on peut notamment mentionner :

Echange de courrier électronique (E-mail) La première forme d’accès au réseau mondial est le courrier

électronique ou E-mail. Il permet à chaque entreprise d’envoyer et de recevoir des courriers en utilisant les services réseaux associés (transmission d’information en temps réel, mailing de diffusion, etc.). Pour de nombreuses entreprises, le pas suivant consiste à construire un site Web.

Site Web La mise en ligne d’un site Web permet de présenter l’entreprise, ses

activités, ses produits ou services, et éventuellement ses offres promotionnelles. Il s’agit alors pour ces entreprises d’accéder à une « existence mondiale » sur Internet et de présenter une « vitrine » de l’entreprise. En général, les objectifs de tels sites Web sont l’information et le marketing et non les transactions commerciales qui relèvent plutôt du commerce électronique.

L’intranet : C’est un réseau informatique interne qui fournit un accès sécurisé et

contrôlable aux informations, bases de données et ressources de l’entreprise grâce aux technologies ouvertes de l’internet.

L’extranet : L’extranet élargit l’accès au réseau intranet à un public extérieur à

l’entreprise, public restreint et sélectionné (clients, fournisseurs).

Commerce électronique (E-commerce) Le Commerce électronique couvre l’ensemble des transactions

commerciales réalisées sur Internet.

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E-business L’e-business est une expression générique qui recouvre l’ensemble des

utilisations de la technologie internet pour conduire, optimiser et favoriser les transactions et les relations d’affaires d’une entreprise avec ses clients, ses partenaires et/ou ses fournisseurs.

d) Le Groupware :

Est un processus de travail de groupe désignant les outils informatiques facilitant le travail d’équipe de projet. Il offre ainsi une meilleure complémentarité à la messagerie électronique.

Les principaux progiciels ou logiciels les plus utilisés dans la gestion logistique.

Pour la gestion de la chaine logistique ou SCM (Supply Chain Management), nous avons des principaux outils informatiques suivant4 : � SCE (Supply Chain Execution) – LES (Logistic Execution System) :

Ils regroupent les principales catégories d’applications suivantes : • Les SGE (Systèmes de Gestion des Entrepôts) ou WMS (en anglais,

Warehouse Management System) ; • Les SGT (Système de Gestion des Transports) ou TMS (en anglais,

Transport Management System) ; • La GAC (Gestion Avancée des Commandes) ou AOM (en anglais,

Advanced Order Management) ; • Les SGA (Systèmes de Gestion des Ateliers) ou MES (en anglais,

Manufacturing Execution System) ; • Les SGD (Système de Gestion des Dépôts) ou YMS (en anglais, Yard

Management System). � EAI (Enterprise Application Integration) ou IAE (Intégration

d’applications d’entreprise) : Est un moyen d’obtenir un système intégré en rassemblant ces

applications autrefois autonomes à l’aide d’un système de communication normalisé et généralisé : le middleware.

� ERP (Enterprise Resource Planning) :

4 Logistique Conseil, site internet, WWW.logistiqueconseil.org, 10/02/2014

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Un ERP (Enterprise Resource Planning) et en français PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise, en intégrant toutes les fonctions de cette dernière.

� SCP (Supply Chain Planning) :

La SCP (Supply Chain Planning) ou planification de la chaîne logistique intègre différentes contraintes (quantités de commandes, contraintes de production, contraintes des fournisseurs, gestion des sites multiples).

� APS (Advanced Planning and Scheduling) :

L’APS (Advanced Planning and Scheduling) ou SPA (Système de Planification Avancée) est un type de logiciel destiné à la planification de la chaîne logistique.

2.4 Utilisation des TIC dans les entreprises

L’intégration des Technologies de l’Information et de la Communication dans les entreprises, s’apprécie à travers leur système d’information et l’utilisation des outils technologiques.

Armand (1992) définit le système d’information comme est un processus qui consiste à la création, à la collecte, traitement, stockage et à la communication de l’information.

Nous entendons par outil informatique, non seulement les ordinateurs qui servent à traiter les informations, mais aussi les réseaux qui les relient et permettent aux différents acteurs de coordonner leurs activités au sein de l’entreprise. Dans ce pertinente implique une démarche stratégique spécifique et une logique managériale adaptée à cette nouvelle donne. Dès lors, au sein d’une même organisation en tant que système complexe, plusieurs domaines, fonctions ou sous systèmes utilisent ces outils : En dotant dans les meilleurs délais et indifféremment de l’espace les services comptables et financiers, commerciaux et de ressources humaines sont dotées de bonnes informations les TIC transforment le système d’information de l’entreprise. Dans ces conditions sur le plan commercial, Peppers (1999) pense que l’entreprise doit désormais offrir à son client la même information quelque soit le lieu où il se trouve et entretenir avec lui, les relations transactionnelles.

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Désormais, la relation avec le client et/ou via l’Internet s’inscrit dans un contexte social tissé de relations amicales et confiantes, de cercles d’appartenance, de groupes de référence, de communautés (Bevanent 2000). Elles ont profondément métamorphosé les stratégies et les pratiques marketings. Pirter (1985) et Kombou (1999) estiment que trois grandes stratégies génériques peuvent être envisagées pour créer et soutenir un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité : ce sont la stratégie des coûts, la stratégie par différenciation, et la stratégie qui consiste à adopter l’une des deux premières, mais ciblée en fonction de segments spécifiques de l’activité. Or l’obtention de ces avantages concurrentiels paraît aussi être l’apanage des TIC. Ils s’inscrivent surtout dans des aspects processuels d’organisation sur les bases de règles et pratiques d’un système d’information. À cet effet, Deve et Augusto (1989) suggèrent qu’il convient de posséder et de transmettre rapidement une information autant que possible, complète, cohérente et exacte. Pour cela, il doit exister une osmose totale entre le système d’information l’entreprise et les TIC.

Dès lors, l’interconnexion est propice à une réaction prompte, efficace et mesurée du décideur. Terssac et Dubois (1992) déclarent que la perception du « maintenant » du marché dispense des risques croissants d’une prévision et d’une anticipation basées sur la reproduction du passé et facilite également une réaction rapide pour assurer ou réajuster les lancements de productions. Pour Kolter et Dubois (1997) les sociétés utilisent le Net pour communiquer aussi bien avec leurs employés qu’avec leurs clients et leurs fournisseurs : l’extension du réseau offre et ouvre d’attrayantes opportunités aux entreprises qui savent l’utiliser à leur profit. Ainsi les approches traditionnelles se sont appuyées presque entièrement sur des sources hiérarchiques.

Il serait important de faire un bref aperçu de la place occupée par les TIC dans le SI des entreprises.

2.5 La place occupée par les TIC dans les SI des entreprises

Les TIC peuvent être définies comme des outils capables de stocker, de traiter et de faire circuler une grande quantité d’information en temps réduit. Les informations sur lesquelles les TIC agissent sont de ce fait, généralement codifiées. Si nous reprenons la typologie des SI, les propriétés

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des TIC en font donc des instruments de base du SI formel des entreprises. Nous constatons que les TIC sont plus en plus présents dans le SI des

entreprises. Face à ce constat, il est légitime de s’interroger sur les raisons qui poussent les entreprises à intégrer massivement les TIC dans leur processus de production et de travail. Plusieurs hypothèses peuvent être avancées pour répondre à cette question. D’abord, les entreprises estiment certainement que les TIC améliorent l’efficacité de leur processus de production et de travail. Ensuite, les entreprises peuvent être contraintes d’adopter certaines TIC pour pouvoir communiquer et donc travailler avec des entreprises partenaires (clients, fournisseurs, partenaires…). Cette hypothèse autour de la compatibilité des SI inter-entreprise apparait non seulement comme un déterminant de l’intégration des TIC en entreprise mais également comme explication à la vitesse rapide de diffusion des TIC dans une économie. La présence de comportements de mimétismes entre entreprises est également susceptible de justifier la vitesse avec laquelle se sont propagées les TIC en entreprise. Un autre argument peut être avancé, qui est celui de la capacité des TIC à rendre plus efficaces les actions managériales des entreprises.

2.6 Intégration logistique et technologies d’information

Aujourd’hui en logistique, tout naît de l’informatique : le concept même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs de Supply Chain Management System et autres ERP (Progiciels de gestion intégrée). Si la logistique s’intéresse principalement aux flux de marchandises (des matières premières et emballages aux déchets, en passant par les en-cours, les produits finis, les pièces détachées, ainsi que les produits à recycler), c’est grâce aux flux d’informations qu’elle parvient à « piloter » les flux physiques.

L’informatique soutient depuis fort longtemps les opérations logistiques des entreprises. La nature de ce soutien a évolué d’une part à cause des nouveaux besoins et des capacités logistiques, dus à la sophistication accrue de cette branche de la gestion des entreprises, mais surtout grâce à l’explosion des performances de l’informatique. (Nicholas SEIERSEN, 2008)

L’informatisation, en effet, est porteuse de puissantes dynamiques

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d’intégration, par interconnexion de systèmes disjoints, imposition de normes unifiantes, exigence de standardisation des nomenclatures et procédures. Ses effets majeurs vont ainsi dans le sens de la transversalisation, que recherche, précisément, la logistique (Pierre Veltz et Michel Savy, 1987). Donc il existe entre les logiques économiques de la logistique et les logiques techniques de l’informatisation de fortes convergences. A l’inverse, les obstacles à l’informatisation (hétérogénéité des données et des procédures) sont aussi les obstacles au développement de la logistique.

La relation la plus forte et la plus directe entre nouvelles technologies d’information et logistique est sans doute celle qui concerne le « sous-système de distribution ». A côté de formes classiques d’informatisation de la gestion des commandes et des livraisons, apparaissent de nouvelles formes qui tendent pour l’essentiel à réduire les délais et à élargir les champs de choix des consommateurs (Pierre Veltz et Michel Savy, 1987).

Nous pouvons retenir quelque champs d’application des TIC au service de la logistique :

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Chapitre 2 Systèmes d’information logistique

Gérer des flux physiques, c’est aussi et de plus en plus gérer des flux d’information associés. C’est pourquoi la logistique s’appuie sur des technologies matérielles et logicielles toujours plus élaborées et qui contribuent pour une bonne part à son amélioration (Pascal EYMERY, 2008).

Les systèmes d’information en gestion logistique SIGL collectent, organisent et présentent des données pour la prise de décisions relatives aux systèmes logistiques (Manuel de logistique USAID, 2011).

Un système logistique est un groupe d’applications (fonctionnalités) informatiques qui traitent des informations à caractères logistiques dans l’objectif de manager et/ou d’améliorer sans cesse la « supply chain » (Rose Mysyrowicz et al. 2002).

Le cadre des Systèmes d’Information est particulièrement vaste en Sciences de Gestion ; il paraît donc important de l’affiner lorsque comme c’est le cas de notre recherche, nous travaillons dans un contexte logistique. Ainsi, selon Romeyer (1998), il est possible de distinguer dans les systèmes d’information, une classe spécifique adaptée à la logistique, le Système d’Information et de Communication Logistique (SICLE) proposé initialement par Fabbe-Costes (1992, 1997). Les cinq composants d’un SICLE sont : 1-le sous-système de communication externe (SCE) assurant les échanges d’information entre les acteurs externes, 2-le sous-système d’information externe (SIE) exploitant ou produisant des informations en provenance et/ou à destination des acteurs externes, 3-le sous-système de communication interne (SCI) assurant les échanges d’information en interne, 4-le sous-système d’information interne (SIRI) exploitant ou

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produisant des informations destinées au réseau interne. Enfin, 5-le sous-système d’information (SII) propre à un acteur ; il peut produire lui-même des informations et en échanger avec le SIE et le SIRI.

1. SIC et TIC en logistique

Le système de pilotage du processus logistique est dépendant du système d’information et de communication. La modélisation du processus logistique et de son fonctionnement en situation permet d’identifier l’ensemble des besoins informationnels et de structurer le système d’information. Le choix des technologies repose ensuite sur les impératifs de gestion du processus dans le respect des critères de performance évoqués précédemment (coût logistique global, niveau de service et flexibilité opérationnelle et stratégique du système logistique). Avant de présenter les principales technologies développées actuellement pour assurer le pilotage du processus, il convient tout d’abord de présenter les caractéristiques essentielles de ce pilotage.

– Caractéristiques du processus logistique et SIC Le pilotage du processus logistique est inter fonctionnel et inter

organisationnel. La performance logistique repose sur la coordination et la synchronisation de fonctions (approvisionnement, production et distribution) et conduit à arbitrer entre leurs objectifs respectifs, parfois contradictoires, pour maintenir le niveau de coût et de service souhaité. Cette performance repose aussi sur la coordination avec les autres fonctions de l’entreprise (achats, marketing, R& D, GRH…) pour définir les objectifs, les contraintes et l’organisation logistique. Enfin la performance de cette chaîne résulte aussi de la réalisation d’un ensemble d’opérations, simultanées ou successives, qui traversent les frontières des entreprises (Colin et Paché, 1988). On retrouve ici la notion de chaîne logistique qui renvoie à ce que Gilles Paché (1994) appelle des solidarités de chaînes.

Les informations nécessaires au pilotage sont donc pour partie seulement internes à l’entreprise. De nombreuses autres informations sont acquises, mémorisées et traitées par les autres entreprises membres de la chaîne, bien souvent géographiquement dispersées, qui doivent alors être

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en mesure de les échanger (Nathalie Fabbe-Costes, 1997). Ces échanges se doivent d’être fiables et de plus rapides dans le cadre des modèles logistiques actuellement développés dans l’industrie et la distribution. L’accélération des rythmes d’approvisionnement sous-jacente aux objectifs de réduction des stocks repose en effet fondamentalement sur l’accélération des flux informationnels.

1.2 Problématiques actuelles de l’usage des TIC en logistique

L’intégration des technologies actuellement utilisées en logistique présente des risques d’ordre technologique et organisationnel. Ces risques renforcent la nécessité d’une gestion stratégique des systèmes d’information et de communication logistiques (Fabbe-Costes, 1997). De nombreuses entreprises ont tendance à développer certaines technologies par imitation (mimétisme technologique) ou parce qu’elles y sont contraintes par un donneur d’ordre (industriel ou distributeur) pour améliorer leur coordination et la synchronisation des flux dans le cadre de démarches de SCM. Or, sans une véritable réflexion stratégique, l’introduction de ces nouvelles technologies peut s’avérer contre-performance à court terme (dans la réalisation des activités logistiques) voire à plus terme en limitant la flexibilité stratégique de la supply chain.

1.3 Systèmes d’information et de communication logistique

Les technologies de l’information et de la communication ont contribué à l’évolution de la logistique en améliorant l’intégration inter fonctionnelle et inter organisationnelle. La conception de tout dispositif logistique s’accompagne nécessairement d’une réflexion sur le système d’information et de communication : de quelles informations doit-on disposer ? à quel moment ? à quel endroit sur la chaîne (dans quelle fonction et/ ou quelle entreprise) ? Pour quel type de décision ? Quelles sont les fonctionnalités que doit posséder le système d’information et de communication ? Quelles technologies correspondent aux impératifs de gestion logistique ? Ainsi, en fonction du contexte, des contraintes de réalisation des différentes activités physiques, des impératifs de pilotage du processus logistique s’inscrit dans une logique transversale qui implique une cohérence des technologies entre elles et leur intégration intra- et inter

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organisationnelle (Roussat. C et Fabbe-Costes. N, 2000). Les innovations technologiques telles que les ERP, les progiciels de SCM, etc. contribuent à cette intégration.

C’est les enjeux informationnels du pilotage du processus logistique, que les principales technologies sont développées pour répondre aux besoins des différents niveaux de décisions logistiques (stratégiques, tactiques et opérationnelles) en assurant leur cohérence.

2. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) en logistique

L’un des facteurs majeurs de mutation de la logistique des entreprises est l’utilisation croissante des technologies de l’information et de la communication (TIC) qui conduit au développement de nouvelles organisations logistiques et modifie en profondeur l’organisation des entreprises (achats, production, stockage, distribution).

Cette évolution s’inscrit dans un mouvement de fond lié à des causes multiples telles que l’évolution des produits fabriqués, la tendance des entreprises à externaliser les activités qui n’appartiennent pas à leur « cœur de métier » et les exigences croissantes des consommateurs en matière de délais et de qualité de service.

Les besoins informationnels du pilotage logistique ont conduit au développement d’applications spécifiques pour la gestion logistique. Pour la compréhension il serait nécessaire de présenter une synthèse des technologies de l’information et de la communication actuellement développées aux différents niveaux de pilotage du processus logistique. TAYLOR NELSON SOFRES a fait une synthèse dans ce tableau ci-dessous.

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Les TIC et ou applications en logistique

Source : (TAYLOR NELSON SOFRES, 2001)

2.1 Electronic Data Interchange (EDI)

La technologie L’EDI est l’échange de données informatisées entre plusieurs

applications (d’ordinateur à ordinateur). Ce système permet aux entreprises d’échanger électroniquement des informations et documents qui étaient auparavant transmis par courrier, fax ou téléphone.

Les applications Dans le cadre de la gestion de la « Supply Chain », les documents

concernés par l’EDI sont des prévisions de commande, des bons de commande, des bons de livraison, des bons de réception et des documents financiers ou de comptabilité, voire des fiches produits et tarifs.

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2.2 Le Code à Barres

La technologie Le code à barres est un standard international de codification des biens

de consommation courante. Chaque article a un code qui lui est propre, représenté par un ensemble

de barres foncées sur fond clair, lisible automatiquement par des appareils de lecture comme les scanners (fixes ou portables sous formes de « pistolet » ou « douchette »).

Les applications L’utilisation de systèmes d’identification par code à barres contribue à

l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Elle permet d’optimiser : La gestion des stocks et des inventaires, le suivi des produits en plate-

forme, l’automatisation des préparations de commandes, le suivi des lots et les rapatriements sélectifs, le contrôle des expéditions et des chargements, et la traçabilité des palettes et des colis.

2.3 Les Puces Electroniques

La technologie Supports d’identification automatique, les étiquettes électroniques,

composées d’une micro-puce et d’une antenne, peuvent prendre différentes formes (adhésives, holographiques, injectables, anti-contrefaçons) en fonction des contraintes techniques et de leur utilisation. Les informations contenues dans la mémoire des étiquettes électroniques, apparentes ou dissimulées, permettent non seulement de déterminer l’identité de l’objet, du matériel ou de son emballage, mais aussi de définir les modalités de leur traitement.

Comme pour les codes à barres, des outils de lecture permettent de transférer automatiquement les informations contenues sur ces puces (transfert de base de données) au système informatique de gestion de l’entreprise.

Les applications Grâce aux étiquettes électroniques, les produits peuvent être « tracés »

tout au long de leur cycle de fabrication et de distribution. L’étiquette

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électronique vient donc concurrencer le code à barres, notamment dans les applications, pour lesquelles le code à barres atteint ses limites.

2.4 Fréquence Radio

La technologie Basée autour d’une architecture réseau, la transmission radio permet

de gérer des terminaux de saisie dans une structure cellulaire.

Les applications Cette technologie est particulièrement intéressante pour les opérations

de stockage et de distribution dans la mesure où elle offre une très grande flexibilité. Par exemple, les caristes équipent leurs transpalettes d’outils de lecture des codes à barres ou des étiquettes électroniques sans fils, connectés à un terminal de saisie embarqué lui aussi sur le transpalette. Cet équipement, totalement mobile et relié au système de gestion par radio fréquence, permet aux employés de bénéficier d’une information en temps réel. Ils sont ainsi informés des opérations qu’ils doivent effectuer (par exemple, « picking » dans un ordre précis, stockage des palettes ou des cartons en des points précis des entrepôts, ces données étant calculées en temps réel par le système pour une efficacité optimale,…). Les stocks sont également mis à jour automatiquement, en temps réel. Les produits entrant en « cross-docking » sont immédiatement identifiés et les instructions de chargement sont reçues en temps réel.

2.5 Global Positioning System (GPS)

La technologie Le GPS est un système de localisation par satellite. Les transporteurs en

équipent leurs camions ou les conteneurs de façon à pouvoir en connaître la position précise en temps réel.

Les applications La technologie de positionnement GPS est généralement liée à celle des

communications mobiles GSM et permet la mise en œuvre de systèmes de gestion de flotte, rendant ainsi possible la localisation et le suivi des véhicules, la programmation des tournées, la planification d’itinéraires, etc… le tout en temps réel.

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2.6 Internet

La technologie Internet est un réseau mondial, utilisant des moyens de

communication modernes – lignes téléphoniques, fibres optiques, lignes spécialisées à haut débit – pour mettre en relation les ordinateurs dans le monde entier.

Les applications Les applications d’Internet sont multiples. On peut mentionner

notamment les suivantes : Échange de courrier électronique (E-mail) et recherche d’information.

2.7 Progiciels

La technologie Les progiciels sont des ensembles complets de programmes

informatiques conçus pour une application précise. Les éditeurs de progiciels proposent depuis longtemps des outils de

gestion comptable ou financière, de gestion de la paie, de gestion commerciale ou encore de gestion de production (GPAO). Les progiciels dédiés aux applications logistiques sont apparus sur le marché plus récemment.

Les applications Plusieurs types de progiciels destinés à la gestion de la logistique

permettent aujourd’hui aux entreprises qui s’en équipent d’optimiser la gestion de leur chaîne logistique. Ces progiciels composent ou font parti des systèmes d’information logistiques.

3. Les technologies de base des systèmes d’information logistiques (Progiciels)

3.1 Les ERP (Enterprise Resource Planning)

Les ERP sont la base du système d’information et de gestion des transactions : enregistrement des mouvements, des stocks, des commandes… Cela permet le suivi du fonctionnement de l’entreprise et de

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ses flux. Ils sont construits en paramétrant les progiciels du marché, acquis et paramétrés pour correspondre aux fonctionnements détaillés de l’entreprise et intégrés aux autres constituants de l’informatique de l’entreprise au moyen des interfaces nécessaires. Un ERP est constitué de modules ; les plus fréquemment mis en place sont ceux concernant la comptabilité et la gestion économique, la gestion logistique et les achats. Les ERP, ou les autres systèmes transactionnels qui en font office, sont une composante primordiale du système d’information de la supply chain, mais ils sont également utilisés par d’autres fonctions de l’entreprise, en particulier par la comptabilité et la gestion économique. L’intégration des données et la cohérence des transactions est un des points forts de l’ERP. Les principaux domaines de fonctionnalités logistiques couverts par les ERP sont la gestion des données référentielles, les achats, les approvisionnements, les mouvements et la gestion des stocks, l’administration des ventes, expéditions et transports, la gestion de production.

3.2 Les progiciels de Supply Chain Planning ou APS

Les APS ont connu un développement significatif, en vue de compléter les ERP pour offrir une meilleure visibilité sur les données clés de gestion dans l’ensemble des grands groupes qui ne peuvent pas toujours unifier leurs ERP ; permettre l’optimisation des ressources, stocks et capacités, en utilisant ces données transversales, des algorithmes appropriés, et surtout la capacité de réaliser des simulations, les « what-if scenarios » à comparer entre eux.

Les principales fonctionnalités, le plus souvent faisant l’objet de modules dédiés, sont : la gestion de la demande et prévisions, l’optimisation et déploiement des stocks, l’allocation des volumes de vente, l’affectation et planification de production, l’ATP/CTP (Available To Promise /Capable To Promise), l’ordonnancement, la gestion des transports.

3.3 Les WMS (Warehouse Management Systems)

Les apportent des fonctionnalités généralement plus complètes que les ERP pour la gestion des magasins, avec souvent la gestion des emplacements physiques, la préparation de commandes, la gestion des

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réceptions et des expéditions, gestion des codes-barres, la communication avec les terminaux embarqués sur les moyens de manutention mobiles.

Les solutions de e-procurement ont pour but d’assurer un support pour les achats avec des outils intranet et extranet, afin de gérer les relations externes avec les fournisseurs. Mais aussi ils visent à guider les utilisateurs internes de l’entreprise dans l’application des politiques d’achats et l’application des contrats que l’on a mis en place sur un périmètre pouvant inclure le marketing achats, la sélection des fournisseurs – avec des appels d’offres sur Internet, des outils pour les enchères –, les catalogues en ligne destinés aux utilisateurs internes, les passations de commande aux fournisseurs.

3.4 Systèmes d’information (Technologies d’information) pour le SCM

Système d’information/technologies d’information (IS /IT) Les technologies d’information pour le SCM sont nombreuses et

variées. Nous en avons déjà abordé certaines dans les sections précédentes. Parmi ces technologies, il faut citer les progiciels de gestion intégrés (PGI ou en anglais ERP pour Enterprise Resources Planning), les logiciels de planification avancées de la supply chain, les outils de gestion de la relation client (les Customer Relationship Management (CRM)) ou fournisseurs (les SRM)… Bayraktar et al. (2009) en ont identifié treize (13), qu’ils regroupent en trois catégories principales et complémentaires : les technologies d’information « entreprise étendue » (Enterprise-Wide), les technologies d’information (intégrateurs) et les technologies d’information (facilitateurs).

3.5 Les technologies d’information type (entreprise étendue)

Elles sont essentiellement constitués par les progiciels de gestion intégrés Les ERP proposent, au sein d’une même architecture applicative et avec une base de données unique, une intégration des données transactionnelles mobilisées par les différentes fonctions de gestion de l’entreprise, d’une part, les différents partenaires commerciaux, d’autre part. Il s’agit par exemple des commandes clients, des ordres d’achats, des factures fournisseurs, des entrées et sorties des entrepôts… ces outils se caractérisent par des fonctions standards, c’est-à-dire des règles de fonctionnement et de transaction

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reconnues, communes aux différents utilisateurs. Grâce à cette approche très structurante, on obtient un système cohérent et une normalisation autour d’un langage commun (Rowe 1999). L’ERP assure ainsi la standardisation des échanges de données au sein de l’organisation favorisant ainsi, a priori, une plus grande efficacité intra et interorganisationnelle. L’idée de définir le système d’information de gestion comme un réseau cohérent se trouve déjà dans le milieu des années 1970 dans les travaux de Davis et Olson (1974, 1985) sur les MIS (Management Information Systems), mais aussi dans les premiers outils de gestion production assistée par ordinateur construits autour des méthodes MRP1, puis MRP2 (Orlicky 1975, Wight 1974). Ces derniers, toujours bien implantés dans les organisations, notamment les PME-PMI, ont pour rôle d’optimiser la gestion de production (planification, programmation et ordonnancement de la production et des approvisionnements fournisseurs) en synchronisant les ressources de l’organisation avec les demandes des clients. Aujourd’hui, pour les technologies d’information « entreprise étendue », les enjeux portent essentiellement sur l’intégration ou en tout cas l’interopérabilité des systèmes ERP des différentes entreprises d’une même chaîne logistique entre eux (Bayraktar et al. 2009) : les outils EEA (Extended Enterprise Application) et/ou EAI (Enterprise Application Integration) peuvent être utilisés pour créer ces liens (Loh et al. 2006).

3.5 Les systèmes ou technologies d’information qualifiés « d’intégrateurs »

Ils ont, quant à eux, pour objectif de faciliter l’aide à la décision dans la chaîne logistique par une meilleure intégration des informations (Laurent BIRONNEAU et Thi Le Hoa VO, 2011). Par exemple les outils de « Supply Chain Planning », dit également APS (Advanced Planning System), dont l’objectif est de rapprocher, dans une seule boucle et en prenant l’ensemble des contraintes (capacité, demande, transport…), les clients de l’entreprise de ses fournisseurs pour optimiser globalement et de manière simultanée l’ensemble de la chaîne logistique. Ces outils connaissent un fort développement aujourd’hui dans les organisations. Il y a également tous les logiciels dit de Supply Chain Execution (SCE), avec des outils de gestion des commandes (Advanced Order Management), des outils de gestion d’entrepôts (Warehouse Management System), et des outils de gestion du transport (Transport

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Management System) (Evrard Samuel et al., 2011), qui vont permettre de rationaliser, sur le court terme, le cycle de traitement des commandes (et donc le lien fournisseur client), de leur connaissance à leur livraison au client. Ces outils nous semblent cruciaux pour assurer une bonne gestion opérationnelle des relations clients – fournisseurs, notamment la démarche de prise des commandes, mais aussi la gestion des transports et les processus de mouvements de stocks au sein des entrepôts. D’autres outils pourraient être évoqués ici comme les outils de gestion de la relation client (ou outils de CRM – Customer Relationship Management) (Tang et al. 2005), qui permettent de gérer les démarches d’avant vente, de vente, d’après vente et les services à la clientèle (historique des transactions…). Il y aussi les outils de gestion de la relation fournisseur (SRM – Supplier Relationship Management) (Choy et al. 2004), qui permettent à l’entreprise utilisatrice d’améliorer son mécanisme d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs (détermination et sélection des fournisseurs, négociation des conditions d’approvisionnement…). Ces deux types d’outils permettent la gestion de deux des processus clés du Supply Chain Management mis en évidence par Lambert (2004) ou encore Chopra et Meindl (2007).

3.6 Les systèmes/technologies d’information « facilitateurs »

Ils ont pour rôle de permettre et d’accélérer la diffusion et le traitement de l’information entre les partenaires. Ils sont donc complémentaires des systèmes précédents.

Nous pouvons distinguer ici les moyens d’identification automatique (codes à barres, étiquettes radiofréquence…), qui vont permettre de caractériser de manière très précise les flux physiques entre partenaires, des moyens techniques de transmission de l’information, comme la technologie EDI (Echange de Donnée Informatisée) ou les outils de e-business. Ces outils rendent possibles la mise en œuvre des méthodes actuelles de partenariat au sein de la Supply Chain, comme les démarches de gestion partagée des approvisionnements (GPA), la gestion mutualisée des approvisionnements (GMA), ou encore les solutions de prévisions collaboratives (le CPFRCollaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)…

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Chapitre 3 TIC et externalisation des activités

La recherche d’une compétitivité de plus en plus grande dans les années 1980 et la mondialisation des années 1990 ont amené les entreprises à externaliser nombre de leurs activités et à délocaliser leurs unités de production. Le phénomène d’externalisation a eu pour conséquence un déplacement des frontières des entreprises par la création de réseaux de partenaires, dont l’articulation donne lieu à la formation d’une chaîne logistique ou supply chain composée d’un panel fournisseurs et sous-traitants. Les partenaires de cette chaîne sont à la fois de plus en plus sélectionnés, réduits en nombre, et de plus en plus éloignés géographiquement de la firme « pivot » donneuse d’ordres. Cet éloignement pose un problème de densité organisationnelle et fait émerger avec une plus grande intensité le problème de la coordination-coopération entre chacun des maillons de la chaîne logistique. La question générale posée dans ce chapitre est celle des critères qui fondent actuellement le choix des fournisseurs ou des partenaires et donc la construction d’une chaîne logistique. Plus spécifiquement, dans un contexte d’éloignement des sources d’approvisionnement et de recherche de partenariat, cette étude cherche à évaluer l’importance des technologies de l’information et de la communication (TIC) en tant que critère de choix d’un partenaire. Dans ce chapitre nous essaierons dans un premier temps de traiter le phénomène de l’externalisation qui est l’élément déclencheur de la relation entre les chargeurs et les prestataires logistiques et dans un second temps de voir la place des TIC dans cette relation interentreprises.

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1. L’externalisation :

1.1 Définitions et contexte

L’externalisation peut être définie comme le fait de confier une activité à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne (Barthélemy, 2001 a).

L’externalisation est un contrat de service qui consiste à confier la totalité d’une fonction ou d’un service de l’entreprise à un prestataire spécialisé, pour une durée pluriannuelle. Celui-ci assume alors totalement le management de l’activité et s’engage sur la performance. Ce contrat de service s’inscrit dans une perspective stratégique et implique un engagement contractuel clair et équilibré, un partenariat : les deux entités travaillent ensemble dans le cadre d’un accord gagnant/gagnant. En outre, elle sous-entend une culture partagée entre les acteurs (Victor YZERD, 2008).

Comme cela a été noté par Gilley et Rasheed (2000), une certaine confusion entoure le terme « externalisation » dans la littérature de gestion. Pour certains auteurs, l’externalisation revient simplement à confier une activité à un prestataire ou à un fournisseur plutôt que de la réaliser en interne. On parle dans ce cas d’impartition (Barreyre, 1968) ou de « make or buy ». Pour d’autres auteurs, l’externalisation est définie de manière plus dynamique comme la décision de confier à un partenaire externe une activité qui était jusqu’alors internalisée. Il s’agit alors d’une forme de désintégration verticale (Foss, 1996), Dans cette perspective, l’externalisation peut impliquer un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire ou un fournisseur qui se substitue à des services internes.

Externalisation/ Sous-traitance : L’externalisation doit être dissociée de la sous-traitance, et ce pour des

raisons multiples. La notion d’externalisation s’associe à celle de coopération, dans le sens

où la relation de service s’inscrit dans une démarche maîtrise d’ouvrage5-maîtrise d’œuvre6 dans laquelle le client, quel qu’il soit, a pour ambition de 5 La maîtrise d’ouvrage formalise les besoins de la fonction utilisatrice et les termes de sa satisfaction en regard du projet. Ce travail est souvent inséré dans un cahier des charges qui peut lui-même servir à faire un appel d’offres ; 6 La maîtrise d’œuvre prend en charge la bonne fin du projet, notamment en réunissant les

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copiloter la démarche en liens étroits avec l’entreprise prestataire de service. La maîtrise de la conception du service est gardée en interne. Mais le prestataire dispose d’une marge de manœuvre forte pour proposer des innovations, des développements, pour faire évoluer son offre dans le temps, au vu des attentes des utilisateurs finaux et du client (Victor YZERD, 2008).

Le phénomène de l’externalisation n’est pas nouveau. En Effet, le problème de l’arbitrage entre ressources internes et ressources externes, s’est toujours posé et les entreprises ont toujours externalisé certaines activités. Les entreprises ont progressivement externalisé des activités peu sensibles comme les services généraux. Toutefois, le nombre d’opérations d’externalisation s’est considérablement accru depuis quelques années. Depuis plus d’une dizaine d’années, une évolution importante a pu être observée en matière d’externalisation. En Effet, les entreprises semblent de moins en moins hésiter à externaliser des activités sensibles comme l’informatique ou la logistique par exemple.

Deux facteurs contribuent à expliquer cette évolution. D’une part, la nécessité de créer plus de valeur pour l’actionnaire incite les entreprises à concentrer leurs ressources sur leur cœur de métier en transférant un plus grand nombre d’activités vers des partenaires spécialisés (Quinn et Hilmer, 1994). « Si la seconde révolution industrielle s’est caractérisée par l’émergence de la grande entreprise oligopolistique, le plus souvent à intégration verticale, opérant dans un secteur bien précis, les années 1990 ont vu la grande entreprise se rétrécir pour atteindre une taille plus petite, articulée en structures plus autonomes qui concentrent leurs activités sur des processus mieux définis. C’est dans ce contexte que le phénomène d’externalisation s’est alors développé et multiplié » (Victor YZERD, 2008).

D’autre part, l’émergence de prestataires qualifiés et le raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies poussent les entreprises à se demander si certaines activités historiquement internalisées doivent encore être conservées en interne (Desreumaux, 1996). Il en résulte alors une redéfinition des frontières entre les entreprises (Barthélemy, 2007 ; Barthélemy et Gonard, 2003) ainsi que des nouvelles

compétences et les moyens nécessaires et suffisants à l’atteinte des objectifs fixés par la maîtrise d’ouvrage.

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exigences en termes de gestion des relations entre les partenaires (Donada et Dostaler, 2005).

Le thème de l’externalisation est transversal et s’inscrit dans plusieurs disciplines de la gestion. Si les chercheurs en management stratégique ont essentiellement mis l’accent sur les motivations et la décision d’externalisation, ceux du marketing « business to business » l’appréhendent comme un type de relation client-fournisseur. Ils examinent les modalités de son développement harmonieux et ses conséquences pour les entreprises clientes (Anderson et Couglhan, 2002).

(Porter, 1985) suggère que l’externalisation touche aussi bien les activités opérationnelles (production, logistique, marketing, etc.) que les activités de support (informatique, services généraux, administration et finance, etc.). Depuis quelque dizaines d’années, on constate que les activités les plus fortement externalisées restent la logistique, le transport, les activités de support comme l’informatique, les télécommunications et les services généraux (Baromètre Outsourcing en France, 2001). Cela n’est pas étonnant car il s’agit fréquemment de centre de coûts qui ne contribuent pas directement à l’avantage concurrentiel.

L’externalisation comme remise en cause d’une décision d’intégration passée se distingue de problématiques plus générales comme l’impartition (Barreyre, 1968, 1988 ; Barreyre et Bouche, 1982)7. En effet, l’externalisation présente plusieurs caractéristiques originales :

– elle induit souvent un transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire. Dans certains cas, les contrats de travail des employés et les droits de propriété sur les équipements sont transférés dans une entité indépendante en attendant que le prestataire en prenne définitivement le contrôle ;

– elle implique souvent la mise en place d’une relation durable et étroite entre l’entreprise externalisatrice et son prestataire. Des durées supérieures ou égales à cinq ans sont généralement nécessaires pour que les prestataires puissent amortir le transfert initial de l’activité externalisée et investir dans du personnel et des équipements propre ; à chaque client ;

7 D’après Barreyre (1992, p. 762) : « Ii y a (ainsi) impartition lorsqu’une entreprise, placée devant le choix du faire ou raire faire, opte pour le second terne de l’alternative et délègue à une firme partenaire une partie de son système global d’activités. »

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– elle comporte une dimension organisationnelle non négligeable. Il ne s’agit pas d’une simple cession car le prestataire est censé se substituer totalement aux services internes. En outre, sa mission consiste souvent à réorganiser les activités qui lui sont transférées.

1.2 Cadre théorique :

Dans la littérature il n’existe pas assez de théories de l’externalisation. En revanche, il ya deux grands outils théoriques qui nous permettent d’aborder cette question : la théorie des coûts de transaction et la théorie de la ressource. Nous les utiliserons simultanément car cette démarche est recommandée pour permettre une description fine des phénomènes managériaux (Alli son, 1971). La théorie des coûts de transaction (Coase, 1937 ; Williamson, 1975, 1985 et 1996) est le paradigme dominant pour l’analyse du dilemme « faire ou faire Faire » (Joffre, 1999). Elle a été utilisée par de très nombreux travaux empiriques (Cœurderoy et Quélin, 1997 ; Shelanski et Klein, 1995). La théorie de la ressource (Amit et Sehoemaker, 1993 ; Barney, 1986 et 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ; Penrose, 1957 ; Teece, Pisano et Shuen, 1997 ; Wernerfelt, 1984) a été récemment proposée comme paradigme alternatif (Conner et Prahalad, 1996). Les travaux empiriques restent toutefois très rares (cf Combs et Ketehcn, 1999 ; Teng, Cheon et Grover, 1995).

– Théorie de cout de transaction La théorie des coûts de transaction de Coase-Williamson a fourni un

modèle explicatif de la ligne de partage entre « marché » et « hiérarchie » (Williamson, 1975, 1985). Ces dernières années, le marché semble l’avoir emporté et les explications sont multiples :

Accès à des coûts de production plus bas, recherche de compétences, création de valeur partenariale, variabilisation des charges fixes, diminution du niveau des stocks, développement de l’agilité et de la flexibilité… et émergence des TIC. A travers une politique d’externalisation, l’entreprise se recentre sur son cœur de métier et doit faire le choix des « actifs spécifiques » qu’elle décide de conserver, voire de développer (Oberoi et Khamba, 2005). Le choix des partenaires, fournisseurs et sous-traitants, et la coordination de la chaîne logistique

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constituent deux compétences distinctives fortes des entreprises travaillant en réseau (Boulay et Isaac, 2007).

Les frontières de l’entreprise sont donc le reflet d’une nouvelle rationalité économique et cognitive qui repose sur l’éternel débat de la dualité différenciation-coordination. L’acheteur a la responsabilité de la qualité du portefeuille fournisseurs, donc de la différenciation, le supply chain manager (logisticien) celle de la coordination du réseau que constitue ce portefeuille. Si les métiers sont fondamentalement différents, la coopération interne est indispensable car la taille et la qualité du réseau constitué par les acheteurs seront déterminantes sur la capacité de commande que pourra en avoir le logisticien.

Selon cette logique, les critères de choix des fournisseurs doivent refléter, au moins en partie, les préférences du logisticien dont la mission est la gestion performante des flux (mesurée principalement par le taux de service), du fournisseur le plus en amont au client final. Dans un contexte de mondialisation, les TIC, outils de maîtrise de la communication distante, deviennent l’un des leviers de l’efficacité du logisticien sur l’ensemble de la chaîne logistique (Golicic, 2002). Plus encore, les TIC doivent lui permettre de mettre en œuvre différents niveaux d’intensité de coordination (Baiman et Rajan, 2002). Elles doivent lui autoriser les niveaux de coopération et de collaboration permettant de tisser des liens forts avec les partenaires de son réseau.

Pour déterminer la forme d’organisation adéquate, trois attributs des transactions sont à prendre en compte :

– la spécificité des actifs, déterminant sur lequel repose une grande partie du pouvoir prédictif de la théorie des coûts de transaction (spécificité géographique, spécificité physique, spécificité humaine, actifs dédiés, existence d’une marque et spécificité temporelle, Williamson, 1991).

– la fréquence des transactions. – l’incertitude : l’imprévisibilité du comportement des individus dans

une situation donnée. (Jérôme BARTHELEMY, 1999)

– La théorie de la ressource La théorie de la ressource tire ses origines de l’ouvrage de Penrose de

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1959 : (The theory of the growth of the firm)8. La firme y est définie comme une « collection de ressources productives ». La typologie des ressources présentée par Penrose (ressources physiques et ressources humaines) sera ensuite affinée Barney (1991), qui distingue les ressources physiques, humaines et organisationnelles, puis par Grant (1991), qui distingue les ressources financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles et la réputation. Généralement, on définira les ressources comme « les actifs tangibles ou intangibles possédés ou contrôlés par la firme » (Mothe, 1996).

Les « competences » ou « capabilities » sont une notion systémique, consistant en l’interaction de ressources dans le but de les valoriser. Il existe donc une hiérarchie entre les ressources et les compétences, qui sont également parfois définies comme des routines organisationnelles (Nelson et Winter, 1982). Les compétences sont qualifiées de stratégiques lorsqu’elles sont à la base d’un avantage concurrentiel et qu’elles présentent les caractéristiques suivantes : durabilité, nontransparence, transférabilité difficile et réplicabilité difficile (Grant, 1991). Rappelons que les compétences stratégiques ne sont pas concernées par l’externalisation (Quinn et Hilmer, 1994).

– Théorie de la ressource et théorie des couts de transaction Il existe certaines analogies entre les deux théories au niveau de la

formation des rentes (Mahoney et Pandian, 1992). Dans les deux cas, elles résultent de l’existence « d’isolating mechanisms » dus au caractère unique des ressources et à l’ambiguïté pour la théorie de la ressource ; à la spécificité des actifs et à la rationalité limitée pour la théorie des coûts de transaction. En revanche, si pour la théorie des coûts de transaction, la firme existe pour maîtriser l’opportunisme (« avoider of a negative »), pour la théorie de la ressource elle est un moyen de créer des biens ou des services qui ne pourraient pas l’être par le simple recours au marché (« creator of a positive ») (Conner, 1991, p. 139).

Si la théorie des coûts de transaction est particulièrement utile pour traiter les aspects relationnels liés à l’externalisation (notamment tout ce qui concerne les liens avec les prestataires), la théorie de la ressource est

8 La théorie de la croissance de la firme

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beaucoup plus fine dans son analyse interne. La théorie des coûts de transaction suggère que la décision

d’externalisation ou de ne pas externaliser est fonction du niveau des quatre attributs des transactions : la spécificité des actifs, l’incertitude, la fréquence et la difficulté de mesure de la performance. En outre, elle montre que trois types de contrat permettent de gérer une opération d’externalisation : les contrats classiques, les contrats néoclassiques et les contrats relationnels.

La théorie de la ressource est particulièrement utile pour répondre ce qui sous-tend l’avantage concurrentiel d’une entreprise. En matière d’externalisation, la prescription principale de la théorie de la ressource est que les ressources et compétences qui sous-tendent l’avantage concurrentiel ne doivent pas être externalisées (Jean Chevrier, 2004).

Après avoir introduit les deux grands outils théoriques de l’externalisation, nous allons traiter dans ce qui suit les implications de ces deux outils théoriques dans la gestion du phénomène d’externalisation.

2. Implications de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la ressource dans l’externalisation

2.1 Dans la décision d’externalisation

– Les apports de la théorie des coûts de transaction D’après la théorie des coûts de transaction, le choix entre la réalisation

d’une activité en interne ou en externe est fonction des coûts totaux générés par cette activité (Williamson, 1975). Ces coûts prennent deux formes : les coûts de production et les coûts de transaction. L’externalisation permet généralement de réduire les coûts de production en profitant des économies d’échelle réalisées par les prestataires (Stigler, 1951 ; Walker et Weber. 1984 ; Williamson, 1985). En revanche, l’externalisation implique souvent de coûts de transaction élevés (Barthélemy, 2001b)9 Le niveau des coûts de transaction varie en fonction

9 Les coûts de transaction Ont quatre grandes sources : 1) recherche du prestataire, 2) rédaction du contrat, 3) suivi du contrat et 4) mise en œuvre du contrat. Les deux premiers coûts sont des coûts de transaction ex-ante. Les deux suivants sont des coûts de transaction ex-post. En toute rigueur, ils incluent également l’ensemble des coûts résiduels qui résultent du choix d’un mode d’organisation plutôt que d’un autre (Hill, 1995, p. 120).

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des trois « risques contractuels » (contractual hazards) : 1) la spécificité des actifs, c’est-à-dire l’adaptation du personnel et des

équipements aux besoins particuliers d’une entreprise ; 2) l’incertitude quant au comportement du prestataire et à l’évolution de

l’environnement ; 3) la fréquence d’utilisation de l’activité.

On peut également noter que la théorie des coûts de transaction se centre sur la question de l’internalisation d’activités externalisées et non sur la question de l’externalisation d’activités internalisées. D’après la théorie des coûts de transaction, une activité ne doit être internalisée que lorsque les risques contractuels deviennent trop importants10. En renversant ce raisonnement, on déduit qu’il est possible d’externaliser une activité lorsque les risques contractuels deviennent suffisamment faibles. C’est-à-dire lorsque l’activité : 1) ne repose pas sur des actifs trop spécifiques : 2) n’est pas entourée d’une incertitude trop élevée11 : 3) n’est pas utilisée trop fréquemment.

Enfin. Comme l’a souligné Williamson (1985), la spécificité des actifs est le déterminant central de la décision d’internaliser ou d’externaliser. L’externalisation d’activités reposant sur des actifs fortement spécifiques est à éviter car elle implique deux risques majeurs pour l’entreprise :

– Le hold-up (Klein, Crawford et Alchian, 1978). Plus les actifs transférés sont spécifiques, plus il est difficile de changer de prestataire ou de réintégrer une activité externalisée. Par conséquent, le prestataire pourra

10 Williamson reste dans la droite lignée de Coase (1937), pour qui le marché est la forme efficiente par défaut L’existence de la firme ne s’explique que par la défaillance du marché (Le., market failure). Si l’utilisation du marché n’occasionnait pas de coûts, la firme n’existerait pas. La firme n’apparaît que lorsque les coûts de transaction deviennent prohibitifs, c’est-,’i-dire lorsque la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence des transactions prennent des niveaux très élevés (Williamson, 1985). Le recours à la firme est une solution à n’adopter qu’en dernier recours : « L’intégration verticale est la forme organisationnelle à utiliser en dernier recours, à adopter lorsque tout le reste a échoué. Essayez le marché, essayez le contrat de long terme et les autres formes hybrides et revenez à l’intégration verticale uniquement pour des raisons convaincants » (Williamson, 1991, p, 83). 11 – À l’inverse, un type d’incertitude favorise l’externalisation : l’incertitude technologique. Plus la technologie qui sous-tend une activité est incertaine, plus il est recommandé de ne pas l’internaliser sous peine d’accumuler des actifs qui risquent de devenir rapidement obsolètes (Balakrishnan el Wernerfelt, 1986).

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être tenté de se comporter de façon opportuniste en augmentant ses tarifs (à prestation égale) ou en réduisant la qualité de sa prestation (à tarif égal) ;

– la standardisation des actifs transférés (Ang et Cummings, 1997). Les économies d’échelle contribuent en grande partie à l’avantage des prestataires par rapport aux services internes. Or, pour obtenir des économies d’échelle significatives, les prestataires sont contraints de milliaires les ressources utilisées pour leurs différents clients (Khosrowpour, 1995). La « standardisation » des actifs qui en résulte se fait généralement au détriment de chaque client pris individuellement.

À ce niveau du raisonnement, il faut souligner l’importance des questions liées à la comptabilité de gestion pour la problématique de l’externalisation, Les entreprises qui ont mis en place des méthodes de contrôle de gestion de type ABC (Activity Based Costing) sont mieux armées que les autres pour évaluer le coût des activités réalisées en interne, II leur est alors beaucoup plus facile d’évaluer objectivement les offres des prestataires, Après la signature du contrat, le niveau des coûts pré-externalisation (Baseline) sert de référence pour mesurer l’évolution des prix pratiqués par le prestataire.

– Les apports de la théorie de la ressource Contrairement à la théorie des coûts de transaction, la théorie de la

ressource est encore en cours de développement Elle repose sur une idée simple : les différences de performance entre les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences, L’objectif du management est alors d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences permettant de générer un avantage concurrentiel durable (Arrègle, 2000), Le « cœur de métier » peut être défini comme les activités pour lesquelles une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel (Alexander et Young, 1996), D’après la théorie de la ressource, les ressources et compétences qui sous-tendent de telles activités doivent présenter quatre caractéristiques : valeur, rareté, imitabilité imparfaite et substituabilité imparfaite (Barney, 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Prahalad el Hamel, 1990) 12

12 Le recours à ces quatre critères permet d’éviter le risque de tautologie inhérent à la définition

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Si la théorie de la ressource se focalise essentiellement sur l’étude des « joyaux de la couronne » (crown jewels) (Montgomery, 1995)13, on peul en retirer des implications directes pour la problématique de l’externalisation. Les activités qui font partie du « cœur de métier » d’une entreprise doivent être conservées à l’intérieur de l’entreprise car elles fondent son avantage concurrentiel À l’inverse, les activités qui ne font pas partie du « cœur de métier », peuvent être externalisées (Quinn et al., 1990 ; Quinn et Hilmer, 1994), Externaliser de telles activités présente un intérêt direct et indirect. L’intérêt direct réside dans la baisse des coûts et l’amélioration de la performance permise par le recours à des prestataires spécialisés. L’intérêt indirect réside dans la réallocation des ressources financières économisées dans le « cœur de métier » de l’entreprise, II en résulte alors une création de valeur accrue au niveau de l’ensemble de l’entreprise, Contrairement à la théorie des coûts de transaction, on peut noter que la théorie de la ressource ne se focalise pas uniquement sur la réduction des coûts au niveau de l’activité, Elle raisonne en termes de création de valeur au niveau de l’ensemble de l’entreprise, entendue comme un portefeuille de ressources et de compétences (Conner, 1991 : Conner et Prahalad, 1996)

La théorie de la ressource propose un autre éclairage intéressant sur les déterminants de l’externalisation, En se fondant sur le modèle théorique de Grant (1991), Teng, Cheon et Grover (1995) ont validé la proposition selon laquelle la décision d’externalisation d’une activité est fonction de l’écart entre le niveau de performance réel et le niveau de performance désiré, Une décision d’externalisation peut donc être interprétée comme la prise de conscience d’un différentiel de performance (performance gap) entre les services internes et les meilleurs prestataires du marché, L’objectif est d’accéder à des ressources et compétences souvent difficiles à accumuler en interne, En effet, les entreprises peuvent rencontrer trois difficultés pour constituer un fonds de ressources : l’absence de marché pour certaines ressources, la durée et la complexité du processus, et le coût induit par la constitution de celles-ci car il capitalise les

subjective du « cœur de métier » (Bounfour, 1998). 13 On peut noter qu’il existe quelques exceptions, Les travaux de Leonard-Banon (1992 et 1995) sur les core rigidities, par exemple, ont montré que les core compétences peuvent mener au déclin de l’entreprise car elles consomment la quasi-totalité des moyens financiers de l’entreprise et empêchent le développement de nouvelles compétences, destinées à les remplacer. Toutefois, les travaux de cc type sont rares.

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rentes attachées à ces actifs (Quélin, 1996). Notons enfin, que les entreprises peuvent alors être confrontées à un

dilemme. Dans certains cas, il est possible que le faible niveau de performance des services internes suggère l’externalisation d’une activité (cf. théorie de la ressource) alors que le niveau des risques contractuels est élevé (cf. théorie des coûts de transaction)

(Nooteboom, 1992). La seule étude empirique actuellement disponible suggère que les entreprises donnent alors la priorité au comblement du différentiel de performance plutôt qu’à la maîtrise des risques contractuels. Comme le résument clairement Combs et Ketchen (1999, p. 874) : Une entreprise qui ne dispose pas des ressources suffisantes pour exploiter certaines opportunités à travers l’intégration de certaines est incitée à recourir à la coopération interorganisationnelle… indépendamment des coûts de transaction qui peuvent en résulter. L’absence de ressources est suffisante pour empêcher le recours à l’intégration même si elle semble préférable du point de vue de l’approche organisation économique ».

– Les approches explicatives de la décision d’externalisation En plus de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la

ressource, nous avons d’autres approches théoriques pour la décision d’externalisation parmi lesquelles : l’approche ressources et compétences, l’approche opportunisme et l’approche flexibilité (Leiblein, 2003).

• L’approche « ressources et compétences » Cette approche part du postulat qu’une entreprise ne possède pas

nécessairement toutes les ressources et les compétences dont elle a besoin pour assurer sa pérennité. Pour pallier ce manque, trois possibilités s’offrent alors à elle :

– développer ces ressources et compétences en interne (croissance organique) ;

– racheter une entreprise qui dispose de ces ressources et compétences (croissance externe) ;

– recourir à l’externalisation. L’externalisation est souvent un moyen rapide d’accéder à des ressources et des compétences dont on ne dispose pas en interne.

L’approche ressources et compétences permet également de prendre en

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compte les questions fondamentales de l’avantage concurrentiel et du cœur de métier. De nombreux chercheurs ont montré combien l’externalisation d’activités qui ne contribuaient pas fortement à l’avantage concurrentiel permettait à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier et d’accroître sa performance, 1994).

• L’approche « opportunisme » Cette approche met J’accent sur les risques de comportements

opportunistes qui peuvent être anticipés ou observés dans certaines relations d’externalisation. Le principal facteur susceptible de favoriser l’émergence de tels comportements est la situation d’une dépendance asymétrique relative au « petit nombre » de prestataires ou de fournisseurs (Williamson, 1985). Une situation de dépendance asymétrique défavorable peut exister dès l’origine d’une relation d’externalisation mais elle peut également apparaître après son démarrage, en particulier lorsque les partenaires sont conduits à réaliser des investissements spécifiques. Dans ce cas, l’entreprise externalisatrice est fortement dépendante des quelques prestataires ou fournisseurs potentiels pouvant se révéler opportunistes. Ce risque augmente lorsque de nouveaux besoins apparaissent. S’ils ne sont pas prévus dans le contrat initial, l’entreprise externalisatrice est à la merci de son prestataire ou de son fournisseur.

• L’approche « flexibilité » L’approche « flexibilité » suggère l’existence d’une relation positive

entre incertitude et externalisation. En d’autres termes, une forte incertitude technique, un risque d’obsolescence rapide des actifs et un besoin d’investissements importants ont tendance à favoriser le transfert des risques sur des tiers (Balakrishnan et Wernerfelt, 1986). ;

– Dans la gestion de la relation entre donneur d’ordre et prestataire La gestion de la prise de décision pour savoir déterminer si une activité

peut être externalisée n’est que la première condition du succès d’une opération d’externalisation. La seconde condition tout aussi importante est de bien savoir gérer la relation avec le prestataire.

La gestion de la relation entre client et son prestataire a fait déjà l’objet de plusieurs études. Parmi les méthodes les plus importantes de cette

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gestion, nous avons : – la théorie des coûts de transaction ; la gestion par le contrôle ; et le relationalisme.

– La gestion par la théorie des coûts de transaction Si la théorie de la ressource est totalement muette sur ce thème, la

théorie des coûts de transaction apporte un véritable éclairage. D’après Williamson (1985), le succès d’une opération d’externalisation repose sur l’adéquation entre le niveau des risques contractuels et le type de contrat utilisé. Plus la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont élevées, plus il est nécessaire d’utiliser une forme contractuelle évoluée.

Les caractéristiques et les modalités d’utilisation des trois principaux types de contrats sont les suivantes (MacNeil, 1974 et 1978) ; • les contrats classiques sont utilisés pour gérer des opérations

d’externalisation simples. Les risques contractuels sont faibles et l’entreprise externalisatrice a le choix entre un grand nombre de prestataires. Les contrats sont de court terme car il est facile et peu coûteux de changer de prestataire. L’accent est mis sur les documents formels et l’aspect relationnel intervient très peu ;

• les contrats néoclassiques sont des contrats détaillés, utilisés pour gérer des opérations d’externalisation complexes. Les risques contractuels sont élevés et les contrats sont très détaillés. Ils

comportent des clauses nombreuses et détaillées (par exemple, mesure de performance, évolutivité de la prestation, résolution des conflits, sortie du contrat, etc.). L’accent est mis sur les documents formels plus que sur l’aspect relationnel ; • les contrats relationnels permettent de gérer des opérations

d’externalisation encore plus complexes. Bien que les risques contractuels soient très élevés, les contrats relationnels ne sont pas forcément très détaillés. En effet, la relation prend la forme d’une mini-société organisée autour de normes progressivement coconstruites par les deux partenaires (MacNeil, 1978). En résumé, les relations contractuelles peuvent être organisées sur un

continuum, Plus les risques contractuels sont élevés, plus les contrats sont détaillés. Au-delà d’un certain seuil toutefois, le développement de normes relationnelles devient nécessaire pour pallier l’impossibilité de tout prévoir dans le contrat.

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– La gestion par le contrôle La gestion par le contrôle est la première façon pour une entreprise

extemalisatrice d’influencer les actions d’un prestataire ou fournisseur dans le sens de ses attentes. S’inspirant des propositions de la théorie des coûts de transaction, les auteurs distinguent souvent deux types de gestion par le contrôle : le contrôle par le marché le contrôle bureaucratique (Van der Mer-Kooistra et Vosselman, 2000).

Le contrôle par le marché repose sur la mise en concurrence permanente des partenaires externes. L’offre du prestataire ou du fournisseur attitré est alors toujours comparée à celle du marché. Concrètement, les entreprises externalisatrices passent régulièrement des appels d’offres et le prestataire le plus compétitif en termes de prix, de délais et de qualité remporte le marché. Cette modalité de gestion est particulièrement bien adaptée lorsque le nombre de prestataires ou de fournisseurs potentiels est élevé et que les actifs et investissements nécessaires à la réalisation de l’activité sont peu spécifiques. Les prestataires ou les fouisseurs peuvent alors facilement être mis en concurrence.

Lorsque les prestataires fournisseurs sont difficilement interchangeables, le contrôle par le marché est mal adapté. La possibilité de mise en concurrence est limitée et les informations obtenues à l’issue des appels d’offres ne permettent pas de se faire une idée de la compétitivité réelle des prestataires ou fournisseurs. Il est alors préférable de gérer l’exématisation par un contrôle bureaucratique. Cette modalité de contrôle permet de recréer des relations quasi hiérarchiques entre l’entreprise externalisatrice et ses prestataires ou fournisseurs. Dans ce cas, le contrôle repose sur une évaluation formelle des processus de création de valeur.

– La gestion par le relationalisme Les défenseurs d’une gestion par le relationalisme appréhendent les

relations d’externalisation dans leur dynamique temporelle. Ils postulent que l’intérêt économique n’est pas la seule motivation des entreprises lorsqu’elles développent une relation avec un partenaire. Contrairement à l’approche par le contrôle, la gestion par le relationalisme met l’accent sur les liens sociaux entre les organisations et le contexte historique et social (Macneil, 1980). Les auteurs distinguent généralement deux modalités

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associées à ce type de gestion : les normes relationnelles et ! a confiance. La gestion par les normes relationnelles implique de développer des

valeurs communes et des attentes partagées par les partenaires (Heide et John, 1992). La mise en place de ces normes assure un partage d’information, une gestion harmonieuse des conflits, la continuité des relations et une flexibilité accrue.

La confiance correspond à la fois à une anticipation sur le fait que les attentes vis-à-vis du partenaire ne seront pas déçues et que son engagement moral sera suffisant. La gestion par la confiance n’est pas l’option spontanément privilégiée par les entreprises externalisatrices qui préfèrent généralement contrôler leurs prestataires. Il s’agit pourtant d’une modalité de gestion particulièrement efficace lorsque le contrôle est difficile (Donada et Nogatchewsky 2006).

3. De la décision à la gestion d’une opération d’externalisation

Une décision d’externalisation résulte donc du croisement d’un certain nombre de motivations qui place l’entreprise face à une situation de gestion nouvelle. D’une part, elle doit faire face à des risques d’opportunisme et à une situation de dépendance vis-à-vis de fournisseurs ou de prestataires extérieurs. D’autre part, des occasions d’apprentissage peuvent se présenter. En fait (Barthélemy et al, 2007), ont menés des entretiens qui suggèrent que les problèmes qui caractérisent de nombreuses opérations d’externalisation proviennent fréquemment de l’inadéquation entre les motivations de la décision initiale et les modalités de gestion.

3.1 Ressources, compétences et modalités de gestion

L’externalisation peut être motivée par l’existence d’un différentiel de ressources et de compétences entre l’entreprise externalisatrice et les meilleurs prestataires ou fournisseurs. Deux cas de figure peuvent alors être distingués (Barthélemy et al, 2007).

Lorsque le différentiel de ressources et de compétences est faible, la gestion par le contrôle est parfaitement adaptée. Si le nombre de prestataires ou fournisseurs potentiels est suffisant, le contrôle par le marché est recommandé. La mise en concurrence suffit à déterminer la meilleure offre. Dans le cas contraire, le contrôle • bureaucratique est mieux adapté.

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Lorsque le différentiel de ressources et de compétences est fort, la gestion par le contrôle n’est plus adaptée. En effet, le contrôle par le marché ne permet pas de f déterminer la meilleure offre : La comparaison des prix de marché ne me donne rien, car les offres des fournisseurs sont trop différentes les unes des autres.

– Opportunisme et modalités de gestion Lorsque le risque d’opportunisme est très élevé, il est fortement

déconseillé de recourir à l’externalisation. Toutefois, celle-ci peut être également motivée par un différentiel de ressources et de compétences ou un besoin de flexibilité. Dans ce cas, le risque d’opportunisme n’est pas toujours négligeable (Barthélemy et al, 2007).

Le risque d’opportunisme dépendait en grande partie du nombre de prestataires ou de fournisseurs potentiels. Lorsque ce nombre est élevé, le prestataire ou le fournisseur attitré est facile à remplacer. Le risque d’opportunisme est donc faible et la gestion par le marché se révèle particulièrement adaptée. En situation de « petit nombre », le prestataire ou fournisseur attitré peut se comporter de manière opportuniste sans craindre ni sanction ni rupture de son contrat. La gestion par le marché devient alors impossible (Barthélemy et al, 2007).

– Flexibilité et modalités de gestion L’externalisation permet de gagner en flexibilité en transformant des

charges fixes en charges variables puisque l’entreprise externalisatrice verse une rémunération correspondant à la seule prestation au lieu d’investir dans du personnel et des équipements.

– Lorsque le besoin de flexibilité est faible et que l’entreprise externalisatrice n’est pas en situation de dépendance défavorable vis-à-vis d’un petit nombre de partenaires externes, le contrôle par le marché est bien adapté. La mise en concurrence procure toutes les informations nécessaires à la prise de décision et l’externalisation permet facilement « d’éviter d’investir dans du matériel quand on en a l’usage que pour un certain temps » (entreprise de récupération).

– Lorsque le besoin de flexibilité est fort et que l’entreprise externalisatrice n’est pas en situation de dépendance défavorable, la gestion par le contrôle bureaucratique donne les meilleurs résultats. Cette modalité

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de gestion permet d’évaluer en permanence le potentiel de flexibilité des prestataires ou des fournisseurs.

Lorsque l’entreprise externalisatrice se trouve objectivement en situation de dépendance asymétrique relative au « petit nombre » de prestataires ou de fournisseurs mais que son exigence de flexibilité est particulièrement élevée, la gestion par le relationalisme est également adaptée. Facilitée par les relations inter-personnelles et le respect des normes relationnelles, la confiance – permet de dépasser les limites inhérentes au contrôle formel (Barthélemy et al, 2007).

3.2 Evolution de l’externalisation et les prestations logistiques

Depuis une vingtaine d’années, le phénomène d’externalisation se développe, et ce de façon qualitative et quantitative (Ernst & Young, 2002). Dans le même temps, nous pouvons faire le même constant pour des fonctions logistiques. Ainsi, si certaines fonctions telles que le transport sont depuis longtemps externalisées ou sous-traitées, d’autres maillons de la chaîne logistique sont plus jeunes en la matière. On constate donc des fonctions traditionnellement externalisées quand d’autres restent en interne.

Une étude menée par ISLI14 en 1996 montre très clairement que les fonctions fortement et anciennement externalisées sont les différentes formes de transports.

Les fonctions d’entreposage et de stockage se retrouvent à des stades d’externalisation différents. Le stockage de produits finis a été tout d’abord externalisé, suivi par la gestion des plates-formes de distribution et le stockage amont. En revanche, la préparation des commandes qui peut être considérée comme un levier de contrôle du taux de service client a subi un retard dans l’externalisation. On observe le même phénomène pour la fonction emballage-conditionnement qui apparaît de plus en plus comme un moyen privilégié de différenciation des produits. Le service après vente, quant à lui, est une source de valeur ajoutée dans certains secteurs d’activités. Aujourd’hui toutes ces activités logistiques sont plus en plus externalisées et les prestataires logistiques proposent également de plus en plus une large gamme de services logistiques.

14 Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI), l’étude Publiée par le Groupe ESC Bordeaux, 1996.

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3.3 Place des TIC dans la relation interentreprises

L’importance des systèmes d’information (SI) et des TIC pour développer de nouvelles formes d’organisation telles que les réseaux ou les partenariats stratégiques ont été abordés, dès les années1990, par Ellram (1990), Bakos et Brynjolfsson (1993) et Mentzer et al. (2000). De nombreuses études empiriques montrent ainsi que l’échange d’informations entre fournisseurs et clients permet le développement de réelles coopérations et collaborations entre ces partenaires (Hart et Saunders, 1998 ; Lee et Kim, 2001). Ce poids des TIC dans la chaîne logistique amont traduit aujourd’hui un réel besoin de la part des entreprises qui doivent gérer simultanément des fournisseurs de plus en plus éloignés géographiquement et culturellement, et des clients de plus en plus exigeants en terme de satisfaction. Elles sont au cœur du système nerveux de la chaîne logistique globale (Cash et Konsynski, 1985 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993 ; Sirkka, 1994) et peuvent devenir un avantage concurrentiel (Dyer et Singh, 1998). L’importance des TIC dans la chaîne logistique amont traduit également un changement de comportement de la part des donneurs d’ordres qui, grâce aux nouvelles technologies, travaillent de plus en plus à distance, sont de plus en plus engagés dans une logique d’externalisation (Clemons et Row, 1993). Elles constituent également pour les fournisseurs une réelle opportunité dans la mesure où elles leur permettent de gagner du pouvoir de négociation. Subramani (2004) montre à cet égard que l’utilisation d’outils TIC permet la mise en place de relations collaboratives beaucoup plus approfondies et pérennes, dont le « bénéfice » sera réparti entre l’ensemble des partenaires. Ainsi, le déploiement de TIC doit permettre des gains substantiels dans les coûts de transaction dans les domaines de la facturation et du paiement, de l’inventaire et du développement de nouveaux produits (Ghosh et John, 1999 ; Mukhopadhyay et Kekre, 2002).

La place des TIC dans les entreprises est donc désormais incontournable et donne accès pour l’entreprise à un réseau numérique. Les entreprises développent en effet leurs liens électroniques au sein de l’entreprise (Intranet, progiciels de gestion intégrée du type ERP…) mais aussi avec l’extérieur (Extranet, EDI…). Le support numérique semble donc jouer un rôle important dans les liens interentreprises.

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TIC favorisent en effet les liens entre firmes mais elles ne constituent pas une condition suffisante à l’établissement d’une relation inter-firmes (Chaterjee et Ravichandran, 2004).

3.4 L’apport des TIC dans les échanges d’information

C’est donc dans ce schéma organisationnel de l’entreprise que les technologies de l’information et la communication prennent toute leur importance. En définissant les TIC comme les techniques permettant de fabriquer, saisir, traiter, stocker et communiquer de l’information, Robert Reix (2000) lie les TIC à la notion de système d’information. Il s’agit alors de l’ensemble des ressources disponibles : matériel, logiciel, personnel, données, procédures pour acquérir, traiter, stocker et communiquer des informations au sein des organisations.

Les technologies de l’information contribuent donc à la performance organisationnelle de la et peuvent dès lors s’inscrire dans le schéma stratégique de l’entreprise. Les entreprises sont en effet incitées à investir dans les systèmes d’information pour augmenter leur capacité de traitement de l’information et réduire leurs coûts de fonctionnement. La question de la coordination des flux d’information est donc centrale au sein de l’entreprise. La place de l’information et donc des TIC dans les relations interentreprises apparaît alors évidente. Cependant, la littérature émet des réserves sur le lien de causalité entre les apports des TIC et le positionnement stratégique de la firme. L’adoption et la maîtrise des TIC ne sont en effet pas nécessairement liées aux performances de l’entreprise mais elles permettent d’y contribuer.

3.5 L’apport des TIC dans les relations interentreprises

Les investissements en termes de gestion de l’information sont destinés à coordonner les activités entre les organisations et à l’intérieur de ceux-ci. Le temps d’intégration de l’information dépend donc du traitement organisationnel. Les TIC permettent d’augmenter la capacité de traitement de l’information dans les relations interentreprises et de résoudre l’imperfection liée à l’information. On retient cependant que ce traitement reste largement dépendant des caractéristiques propres des partenaires et qu’un large champ de la littérature s’est aussi interrogé sur l’impact des TIC

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sur les relations interentreprises. La littérature aborde la question de l’hypothèse d’une réduction des coûts de transaction à l’origine du choix d’un système d’information. Cependant, il n’existe pas de lien évident entre la capacité des systèmes d’information et la façon de mener une relation interentreprises (Chatterjee et Ravichandran 2004). Peu d’arguments théoriques émergents et les résultats empiriques ne convergent pas.

La notion de système de partage interorganisationnel de l’information n’est introduite.

Qu’au cours des années 80 par (Barret et Konsynski, 1982). L’objectif des entreprises qui s’y sont essayées dès les années 70 était de disposer d’informations concernant la chaîne de valeur. Certaines grandes entreprises ont ainsi installé des terminaux électroniques chez leurs clients pour que ces derniers puissent s’informer de l’état des stocks. Mais ce n’est que grâce aux progrès des TIC (notamment avec l’utilisation des EDI et de l’Internet) que l’essor de ce type d’outil fut possible.

On introduit ainsi le concept de système d’information inter-organisationnel (SIIO), système par lequel deux ou plusieurs organisations gérées de façon indépendante communiquent des informations électroniques. Les tâches assumées par les SIIO vont de la simple transaction (commandes électroniques, systèmes de facturation) à l’automatisation plus complexe des processus d’échange entre les partenaires.

Les motivations des firmes pour l’adoption d’un SIIO sont diverses (Jaziri, 2004) : • L’efficience opérationnelle des transactions entre partenaires. Les

processus sont automatisés pour réduire les erreurs de saisie et pour bénéficier de coûts matériels moindres. La mise en application relève du bon sens et peut difficilement être considérée comme un avantage concurrentiel car il s’agit de techniques faciles à imiter.

• L’amélioration des relations avec les fournisseurs. Pour faciliter les négociations sur les prix, assurer un contrôle de la qualité, diminuer les coûts logistiques.

• Le contrôle étroit d’un canal de distribution par l’adoption de politiques commerciales. Cette stratégie peut constituer une barrière à l’entrée efficace pour les concurrents.

• L’amélioration des relations avec les clients. La création et le partage

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d’une base de données marketing ont pour but la satisfaction du client. • De synergie et d’intégration. Dans le cadre d’une stratégie d’intégration

verticale ou horizontale supposant la combinaison des capacités de production ou de distribution, l’adoption d’un SIIO permet d’inscrire la coopération dans le long terme. Les arguments développés par la littérature s’inspirent des théories de

l’organisation déjà existantes. Les auteurs établissent en effet un parallèle entre le développement des liens intra-organisationnels et les liens inter-organisationnels.

La théorie des coûts est aussi largement citée pour justifier le recours aux SIIO par le besoin d’optimiser les coûts de coordination entre les firmes, le partage des coûts d’investissement et des risques et l’accès à des ressources complémentaires.

Il n’existe pas de typologie particulière des SIIO. Les besoins en termes de SIIO sont en effet divers.

Cependant la description de (Reix, 1992) a attiré notre attention. Cette approche distingue trois types de SIIO en se basant sur la structure des liens entre les firmes. Dans le mode centralisé, une firme étend son système d’information aux organisations partenaires. Elle peut ainsi contrôler l’évolution du SIIO et définir les protocoles d’échanges. Dans le mode coopératif, les partenaires combinent leurs efforts pour partager leurs ressources et leur savoir-faire. Enfin, dans le mode externalisé, une entité indépendante est chargée de gérer les liens entre les organisations partenaires.

D’autres descriptions existent tentant de mettre en évidence des critères pertinents de classification des SIIO. (Choudhury, 1991) par exemple distingue le niveau de coopération (forte ou faible) et la facilité d’accès au réseau d’information formé par les participants. Il n’existe en fait pas de typologie universelle des SIIO. La complexité des relations que peuvent entretenir les organisations requière en effet d’examiner les situations plus précisément.

L’EDI autorise le transfert d’informations d’un système à l’autre en s’appuyant sur la mise en place d’un standard ou protocole d’échange. La diffusion des informations est donc facilitée par l’adoption élargie de l’EDI de adoption de l’EDI doit être réalisée par le maximum de partenaires pour

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en assurer la diffusion. L’adoption de l’EDI par les partenaires pose deux problèmes :

• La normalisation : les données échangées doivent être représentées selon une norme reconnue par les partenaires. L’intégration d’un nouveau partenaire peut alors s’avérer difficile à gérer.

• Le degré d’intégration : le choix d’une EDI peut se faire pour des échanges simples (messages échangés) à plus compliqués (logistique) qui nécessité une coordination plus poussée.

3.6 Les TIC dans la relation prestataire logistiques /Clients

A cause de la concurrence élevée dans l’industrie de prestation logistique, les chargeurs (industriels ou distributeurs) peuvent actuellement exiger des standards élevés de service de leurs PSL. Ces standards concernent aussi bien les flux physiques qu’informationnels (Murthy et Poist, 2000). : La qualité de l’information échangée est devenue un élément incontournable pour les chargeurs qui ont besoin de garder un certain niveau de contrôle sur les activités logistiques externalisées. La gestion de l’information est donc perçue comme fondamentale pour assurer l’efficience et la fiabilité des activités du PSL.

Plusieurs recherches ont tenté d’évaluer l’impact de l’utilisation de ces TIC dans un cadre inter firmes. Ainsi, (Clemons et Row, 1993) suggèrent que l’intérêt de la connexion électronique inter organisationnelle réside dans les opportunités de création de réseaux d’organisations “ intermédiaires entre marché et hiérarchie ” et de nouvelles structures de canaux en tant que résultat de la réduction des coûts de communication.

Dans la même lignée, (Holland et Lockett, 1997) ont exploré les formes organisationnelles mixtes et ont illustré la manière avec laquelle marchés et hiérarchies peuvent coexister en suggérant que les TIC facilitent et consolident le développement de ces formes intermédiaires. C’est dans ce contexte que se situe le concept de l’intégration électronique qui a été repris par (Zaheer et Venkatraman, 1995). Ces auteurs la définissent comme une forme de quasi-intégration verticale à travers le déploiement de systèmes de communication privés entre acteurs pertinents dans des étapes adjacentes tout le long de la chaîne de valeur.

D’autres études telles que celle de (Robey et Vijayasarathy, 1997) ont

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cherché à explorer les effets des technologies de l’information sur les relations entre partenaires. Pour cela, ils ont développé un modèle théorique pour prédire les effets de l’EDI sur des dimensions spécifiques des relations dans des canaux de distribution. Cette recherche avait suggéré que les systèmes inter organisationnels affectent significativement le degré de formalisme et d’intensité des relations inter organisationnelles, et que ces aspects influencent à leur tour le degré de coopération dans la relation inter organisationnelle.

Poursuivant dans la même lignée, (Argyres, 1999) avait montré que les TIC rendaient la gouvernance d’un projet inter-firmes plus efficace en mettant en place un langage technique pour la communication qui aidait à créer des conventions sociales autour desquelles les partenaires coordonnaient leurs activités limitant ainsi le besoin d’une autorité hiérarchique pour promouvoir la coordination.

3.7 Apport des TIC dans la chaine logistique

En général, les entreprises rencontrent des difficultés pour évaluer avec précision l’impact des TIC sur leur performance et leur rentabilité. Elles utilisent peu d’indicateurs pour suivre les effets de l’implantation des TIC (Ridha DERROUICHE et al. 2006).

La révolution induite par les TIC a bouleversé les relations entre les acteurs d’une même SC, avec une forte intégration des flux d’information et des flux physiques. Ceci entraîne un changement fondamental dans les échanges de flux d’informations tout au long de la SC et augmente la transparence de l’information. Ces bouleversements des processus s’articulent autour de plusieurs concepts que nous analysons dans les points suivants :

3.8 1’Amélioration de la qualité et de la traçabilité de la SC grâce aux TIC

Né avant l’avènement d’internet, l’EDI (échange de données informatisées) est un des outils d’échange de données les plus anciens. C’est l’un des plus formalisés et des plus normalisés, permettant des échanges de données entre plates-formes informatiques différentes. Dans la pratique, l’EDI concerne principalement des opérations de transactions commerciales entre entreprises : commandes, facturation, paiement. Avec

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l’EDI, le fournisseur reçoit sur son écran une commande émise au format normalisé par le client.

L’EDI permet une réduction des coûts administratifs, une meilleure gestion des stocks et par conséquent de la trésorerie, autant de moyens qui permettent d’améliorer les performances de l’entreprise.

Avant, chaque donneur d’ordres avait sa propre façon d’exprimer ses besoins. Ce qui était parfois source d’erreurs dès lors qu’il fallait ressaisir une commande dictée par téléphone, transmise par télécopie ou par courrier. Un risque désormais écarté avec l’apparition de l’EDI.

Les TIC ont un impact sur le traçage des flux le long de la SC. Les entreprises utilisent des applications relatives au traçage (codes barres, RFID…). Ces méthodes permettent non seulement de déterminer l’identité d’un objet, du matériel ou de son emballage, mais aussi de définir les modalités de leur traitement avec des outils de lecture permettant de transférer automatiquement les informations au système informatique de gestion de l’entreprise. Grâce à ces applications les produits peuvent être « tracés » tout au long de leur cycle de fabrication et de distribution en temps réel.

4. Compétitivité et organisation interne des acteurs de la SC

Les entreprises s’accordent à penser que les TIC permettent des économies substantielles sous forme de temps gagné avec la suppression de certaines tâches jugées sans valeur ajoutée, de tâches administratives simplifiées, de processus opérationnels automatisés (Ridha DERROUICHE et al. 2006).

Les TIC ont permis de mieux s’organiser, par une amélioration de la coordination et de la collaboration dans l’entreprise et en temps réel, et une capacité de traitement de l’information de plus en plus importantes (ALLAB, S. et al. 2000)

4.1 Développement de la relation entre concurrents

« La concurrence s’arrête là où la collaboration devient plus rentable » : c’est la nouvelle règle du jeu dans la Supply Chain (Ridha DERROUICHE et al. 2006). Les TIC ont permis le développement de deux types d’infrastructures :

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• Les infrastructures partagées entre concurrents : dans une logique de réduction des coûts, des entreprises de distribution concurrentes partagent des infrastructures de stockage (voire même des plates-formes de distribution) ;

• Les places de marché qui sont développées de manière collaborative par des concurrents, comme le montre l’exemple des quatre principales plates-formes d’échanges électroniques dans la grande distribution. CPGMarket (Danone, Nestlé, Henkel, etc.), WWRE (Auchan, Casino, etc.).

4.2 Désintermédiation dans la supply chain

L’utilisation des TIC réduit les intermédiaires dans la chaine logistique. Les TIC permettent un accès direct à l’information et une mise en

relation des entreprises mais aussi l’introduction du client de plus en plus en amont dans la chaîne logistique. Cette transformation dans la mise à disposition de l’information et dans son utilisation permet d’envisager la suppression de certains intermédiaires, ou tout au moins une transformation importante de leur rôle dans la chaîne logistique (Ridha DERROUICHE et al. 2006).

4.3 Elargissement du rôle des acteurs da la SC

– Les opérateurs postaux Les opérateurs postaux (Deutsche post, British post office, Coli poste)

sont d’ores et déjà des acteurs essentiels de la logistique des entreprises commerciales. Du fait de leur envergure financière et géographique, ils sont porteurs d’innovation en matière de services. Par exemple les TIC ont permis à la Deutsche Poste qui utilise quasiment tous les types de TIC appliquées à la Supply Chain de gérer et de développer son activité (transport EXPRESS, courriers, logistique et services financiers) dans l’ensemble de l’Europe et partout au monde.

DHL a également développement dans ces dernières années tout une gamme de services logistiques en plus de ses activités de base postales. DHL a même tout une filiale est dédiée à une large gamme de services logistiques au Maroc.

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– Les transporteurs / logisticiens Ils couvrent un champ de plus en plus large grâce à l’utilisation des

TIC. Les fournisseurs logistiques tiers « Third party logistics » sont des

prestataires qui gèrent la totalité des approvisionnements et la distribution des produits finis. Plusieurs prestataires comme Exel, Géodis, Hays, Kuhn & Nagel ont démarré très tôt dans ce processus de « migration vers des prestations à forte valeur ajoutée ».

Les fournisseurs complets de services logistiques « 4th party logistics » gèrent une large gamme de services logistiques pour le compte d’une société, en coordonnant les services de plusieurs prestataires de services logistiques. Ils assurent la gestion globale des flux physiques et des flux information, allant jusqu’à des services types audit ou consulting, etc.

– Apparition de nouveaux acteurs L’émergence de nouveaux acteurs liés au développement des TIC

regroupe : • Les interfaçeurs techniques ou « infomédiaires » qui sont des

fournisseurs de services d’échanges logistiques « logistics Exchange » apportant des solutions opérationnelles en matière d’interconnexion (d’interfaçage) des systèmes d’information des fournisseurs, des transporteurs et des clients, (exemple de la société GLOBEFLOW et la société Ship Vision).

• Les interfaçeurs offre-demande (bourse de fret) : ils ont pour objectif de mettre en présence les besoins des chargeurs et les offres des transporteurs /logisticiens (exemple : la bourse de fret Eulox.net).

• Les fournisseurs de solutions logistiques (ou éditeurs de logiciels) : dans les processus d’une SC, plusieurs métiers interviennent en même temps. Ceci se traduit par des opérations de regroupements-partenariats entre sociétés de conseil, fournisseurs de technologies et fournisseurs de services, car les clients sont de plus en plus demandeurs de solutions globales.

4.4 Développement des plates-formes logistiques

Le rôle des TIC dans l’apparition et la gestion des plates-formes est

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déterminant. L’agrandissement des zones de clientèle et l’internationalisation des flux compliquent les opérations logistiques. Pour répondre à ce phénomène les grandes entreprises ont crée des plates-formes centralisées. Ce processus de restructuration de la distribution autour des réseaux de plates formes a favorisé également le développement des prestations de post-assemblage, de co-packaging, etc. afin d’adapter le produit au consommateur final. D’où le développement aussi des prestataires de services logistiques.

4.5 Développement des processus collaboratifs

Avec l’utilisation des TIC, les entreprises ont pu développer des gestions collaboratives pour faire face à l’exigence et à la complexité de marché.

La gestion de la Supply Chain intervient de plus en plus en amont dans le processus de production, et la remontée rapide de l’information depuis l’aval de la chaîne devient un impératif (afin d’éviter les stocks). Ce développement des processus collaboratifs contribue à faire migrer progressivement la création de la valeur vers l’amont des filières « prêts à assembler » (R. Derrouiche et al. 2004).

D’après VICS15, les bénéfices des outils d’optimisation se traduisent par une amélioration de la fiabilité des prévisions de 10 % à 40 %, une réduction des stocks de 10 % à 15 %, une augmentation des ventes de 2 % à 2,5 % et une amélioration du taux de service de 0,5 % à 2 %.

15 Voluntary Interindustry Commerce Solutions, www.vics.org.

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202

203

Table des matières

Introduction .............................................................................................. 3

Partie 1 : La logistique

Chapitre 1 – Une Introduction générale au domaine de la logistique ..................................................................... 7 Chapitre 2 – Gestion de l’Information logistique ................................. 17 Chapitre 3 – La Supply Chain Management (SCM) ............................ 23 Chapitre 4 – La gestion des entrepôts .................................................... 33

Partie 2 : Le transport

Chapitre 1 – Les Incoterms ..................................................................... 53 Chapitre 2 – Les factures des transitaires .............................................. 65 Chapitre 3 – Transport Maritime ........................................................... 69 Chapitre 4 – Les types de véhicules de transport maritime ................. 81 Chapitre 5 – Transport Aérien ................................................................ 87 Chapitre6 – Transport Routier ............................................................... 97

Partie 3 : Logistique et Technologie d’information

et de communication Chapitre 1 – Etat de l’art .......................................................................... 119 Chapitre 2 – Les technologies utilisées pour la gestion de la Supply chain (SCM) ........................................................................ 135 Chapitre 2 – Systèmes d’information logistique ................................... 157 Chapitre 3 – TIC et externalisation des activités .................................. 169 Bibliographie ............................................................................................. 197

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