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Accompagnementdeséquipesdanslesprocessusdechangement–Interdisciplinarité/Interprofessionalité - Leadership
• EspaceCompétences,FormationIPM– 10octobre2017
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TOURDETABLE
§ Nom§ Hôpital§ Fonction§ Attentespourlaséance
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Comment définissez ou percevez-vous les termes utilisés dans le titre de cette journée?
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1. Processus de changement
2. Interdisciplinarité / Interprofessionalité
3. Leadership
Définition Perception / Connotation
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Nous souhaiterions vous proposer trois objectifs pour la journée
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Objectifs pour la journée
1. Description et vue sur le rôle en tant qu’agent du changement culturel vers un fonctionnement interdisciplinaire dans la santé
2. Comprendre les facteurs clés de succès et défis quotidiens
3. Outils et idées de comment remplir ce rôle à l’aide d’exemples et d’anecdotes
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Ordre du jour
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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Soutenir les établissements hospitaliers dans leur évolution vers l’avenir
en cherchant l’excellence de la qualité, des processus médico-soignants et des finances.
Amélioration du résultat financier Implication du corps médical
Mission de l’équipe Paianet
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Hôpitaux régionaux et cliniquesen Suisse romande
Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage
§ Positionnement stratégique(adaptation de la stratégie en fonction des nouvelles règlesdu marché)
§ Augmentation de l’activité(acquisition de patients)
§ Restructuration financière(diagnostic hospitalier et proposition d’améliorations)
§ Gestion du flux de patients(Case Management: DMS, CMI et qualité)
§ Equipes médico-économiques(création des équipes,élaboration des tableaux debord et définition des objectifs)
§ Analyses spécifiques(fonctionnement du bloc opératoire, optimisation deséquipes, gestion des médecins)
§ Soutien ponctuel au codage(dépannage au codage et soutien par équipe brêvetée)
§ Soutien régulier et reprise deséquipes de codage(gestion du codage au fil de l’eau,outsourcing du codage médical)
§ Optimisation du codage(analyse du potentiel de codage,refacturation historique,right-coding au fil de l’eau)
Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois catégories
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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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Payment
Avant les DRGs, seul la durée de séjour comptait.Actuellement toutes les informations médicales sont nécessaires.
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Depuis2012
Diagnostiqueprincipal
Diagnostiquessecondaires
Interventions/Traitements
ComorbiditésDuréedeséjour
Payement
Codage
Grouper
DRG
Avant2012
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Le système DRG est un financement des hôpitaux moyennant un forfait par cas
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= Cost-weight(points)
CalculéparSuisseDRGAG,validéàtraverslaSuisse
x Baserate(prixparpoint)
Négociéentreleshôpitauxetlesassurancespuisvalidéparlescantons
Forfaitparcas
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Les DRGs demandent une documentation médicale extrêmement précise afin de permettre une rémunération optimale
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Diagnostiqueprincipal
Diagnostiquessecondaires
Interventions Comorbidités
DéfiniselonlecatalogueCHOP(classificationSuissedesinterventionschirurgicales)
DéfiniselonlecatalogueCIM10
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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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Vos équipes, rencontrent-elles des défis avec la documentation patient ainsi que les besoins du codage et de la facturation?
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Documentation / CMI
ZE: Zusatzentgelte; en français: Rémunérations Supplémentaires aux DRG
Documentationpatient
§ Lettre de sortie courte ou complète(cible médecin traitant ou codificatrice)?
§ Qualité des notes de suites(papier ou SIC)
§ Précision des indications et interventions(utilisation et actualité des catalogues)
§ Vitesse de saisie
§ Choix du Diagnostic Principal (en médecine)
§ Vitesse de rédaction de la lettre
§ Vitesse de codage et de facturation
§ Mélange des prestations TD, DRG, privé
§ Evolution et suivi du CMI et des ZE/RS
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Vos équipes, rencontrent-elles des défis avec la gestion des flux, la disponibilité des lits et la maîtrise de la DMS?
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Gestion des flux
DMS: durée moyenne de séjour
§ Pas de standardisation pour respecterles besoins individuels de chaque patient
§ Priorité aux besoins médicaux
§ Prise en considération des plages du BOP,des présences des médecins
§ Attentes au BOP, à la radiologie, au labo
§ Manque de disponibilité de lits en aval(CTR, EMS, Psy, Soins à domicile, etc.)
§ Sortie dépendante des circonstances (conjoint du patient, jour de la semaine)
§ Discussion des bornes (« garder outliers courts plus longtemps? »)
§ Bornes et DMS pas connus avant codage
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Vos équipes, ont-elles des difficultés à rendre tous les patients heureux et satisfaits?
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Satisfaction patient
DMS: durée moyenne de séjour
§ Patient ne comprend pas les indicateursde qualité médicale
§ Sécurité médicale est l’indicateur le plusimportant
§ Peu d’indicateurs de qualité relevés(taux de mortalité peu parlant)
§ Certains indicateurs peu cohérents entreunités ou services (manière de déclarerchutes et escarres)
§ Patients attendent standards de l’hôtelerie et trop grande disponibilité des soignants
§ Satisfaction dépend d’un grand nombred’éléments; semble impossible pour unepersonne de l’influencer considérablement
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Depuis 2012, le système de santé intègre deux nouveaux concepts qui sont un challenge quotidien pour les hôpitaux
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Changements importants des dernières années
Case Mix Index
Durée moyenne de séjour
Demande une documentation médicale extrêment importante et précise
Demande une durée de séjour qui ne dépend plus uniquement des volontés médicales
DRG?
Le résultat est une pression sur le corps médico-soignant qui, lui,
ne comprend pas le système en détail et ne devine donc pas le comportement/ fonctionnement qui est attendu de lui.
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Le Case Management est le concept qui permet de répondre à ces défis. Adaptation du concept à l’aide de trois leviers:
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Axes d’influence du Case Manager
1. Amélioration de la documentation§ CMI§ Rémunérations supplémentaires (ZE)§ Codes complexes2. Compression de l’activité§ DMS§ Patients « rentables »§ Différence de DMS en fonction des services
3. Amélioration de la satisfaction des patients§ Résultats des questionnaires qualités§ Organisation du séjour§ Communication avec le patient et sa famille
Optimiser la structure et l’esprit d’équipe§ Satisfaction du personnel§ Retour au cœur de métier de chaque
fonction12 paramètres de configuration permettent d’adapter l’implémentation aux objectifs spécifiques
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Pour cela, le Case Manager est au cœur de l’interaction entre les métiers. Un rôle plein de défis, mais passionnant.
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Interactions avec le Case ManagerMédecin
Infirmièreassistantedeflux
Infirmièreresponsabled’unité
AssistantesocialeEquipedecodage
• IAFdédiéeàunservicequis’occupeaussid’autresservices
• Visionverticaledesflux
• Améliorationdesbest-practices
• RepriseducodageduCaseManager
• Sensibilisationdel’assistantesocialesurladatedesortieetsonrespect
• Besoindepressionsupplémentairesurlescentresenaval
• Sensibilisationdumédecinsurladatedesortieetsonrespect
• Changementpotentield’habitudedetravailsurl’annonceopératoireetlagestiondelasortie
• Pré-codageetmiseàjourdemandedesinformationsspécifiques
• Impactsurletauxoccupation- soutiengestiondessorties
• Echangesd’informationréguliers
CaseManager
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C’est comme cela que nous imaginons le Case Management et que nous l’avons mis en place dans >15 services en Suisse déjà:
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www.vimeo.com/paianet/casemanagement-animation
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www.vimeo.com/paianet/casemanagement-animation
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L’introduction de ce métier amène des avantages pour tous les acteurs des hôpitaux
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Avantages de la démarche
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Les effets sur des projets allemands ont été aussi importants que nous avons pu en faire des publications scientifiques
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Case Management à la Charité de Berlin, à Wiesbaden et ailleurs…
Etudes académiques et publications dans le cadre de doctorats des membres de l’équipe de consultants de M. Stefaniak en Allemagne
Reduction of inpatients’ length-of-stay without affecting quality:length-of-stay-oriented case management
Kainzinger F1, Raible CA2, Pietrek K3, Willich SN1
1 Charité University Medical Center Berlin– Institute for Social Medicine, Epidemiology, and Health Economics2 Helmholtz Zentrum München - Institute of Health Economics and Health Care Management3 Universiteit Maastricht – Department of Finance
Results of the descriptive statistic method reveal, that the 168intervention cases (which could be matched with suitable controls), consisted of 87 urology and 81 cardiology cases (see Table).
The result of the t-Test of the difference of means shows that the average hospital stays between intervention cases (5.79) and thecontrol cases (7.34) are significantly different. The duration of hospital stays could be lowered - on the average – by 1.55 days (p<.001) (see table).
To validate the result of the parametric analysis procedure, an additional Wilcoxon–Test was used as a nonparametric procedure. This test also showed a significant reduction in duration of hospital stays (p<.001; not reported here).
An indicator for the quality assessment of inpatient care services is the re-admission rate [26-28]. In order to approximately exclude qualitatively inferior medical treatment, the quota of returnees was also considered, in addition to their length-of-stay. The number of patients with a renewed hospital stay within 30 calendar days was 1.45% in the control group and .60% in the intervention group. By means of Fisher’s Exact Test it could be shown that re-admission is independent of intervention- and control group, respectively (null hypothesis of independence with a p-value of .35 could not be rejected).
Background and objectives
An important component in efficient and high-quality treatment under DRG-conditions is the control of patients’ length-of-stay in hospitals. Medical processes need to be structured in such a way that unnecessary extensions of the length-of-stay are being avoided, thus achieving an economically and qualitatively, optimal result. The study presented here examines the question whether through the introduction of length-of-stay-oriented case management, the duration of hospital stays by inpatients can be optimized.
Discussion and conclusions
Conflicts of interest: none
International Forum on Quality and Safety in Health Care, Berlin, 17-20 March 2009
Description of intervention
In order to standardize the control process described above, a special form of case control was developed with length-of-stay-oriented case management. This has the objective to treat patients within framework conditions of the German DRG-system (G-DRG) with an economically, optimal length-of-stay, and at the same time to ensure a best possible quality of care. The focal points of length-of-stay-oriented case management lie in the avoidance of unjustified occupations, optimal duration control by raising the transparency and in an efficientdischarge management. In order to create maximum transparency among doctors, nursing care- and functional areas, each patient file is given daily a notation with the patient’s DRG, the actual duration of the stay, lower and medium inpatient-duration limits, as well as the target discharge day. Within daily consultations among all professions at the treatment station, a patient’s actual and targeted stay are compared with each other and courses of action will be exchanged. If required, new findings on particular patients can be taken into account with supplementary codes, initialization of a transfer of care or specific social services (see figure).
Results
Study design, matching and analytic procedure
OCCUPANCY MANAGEMENT CODING
• Avoidance of unjustified occupancy by early examination of AEP criteria
• Disposition of bed capacities for emergency cases
• Coordination of bed availabilities
• Early coding of stationary patients in specialist areas
• Information to doctors and nursing staff about target discharge date
• Documentation of reasons for non-compliance of length-of-stay targets
• Exchange over patients with the MDK (medical controlling by health insurers)
DISCHARGE MANAGEMENT /SOCIAL SERVICES
• Admission and bundling of medical, nursing and social anamnesis
• Focused, early inclusion of social services
• Ensure completion of application forms
OCCUPANCY MANAGEMENT CODING
• Avoidance of unjustified occupancy by early examination of AEP criteria
• Disposition of bed capacities for emergency cases
• Coordination of bed availabilities
• Early coding of stationary patients in specialist areas
• Information to doctors and nursing staff about target discharge date
• Documentation of reasons for non-compliance of length-of-stay targets
• Exchange over patients with the MDK (medical controlling by health insurers)
DISCHARGE MANAGEMENT /SOCIAL SERVICES
• Admission and bundling of medical, nursing and social anamnesis
• Focused, early inclusion of social services
• Ensure completion of application forms
The study presented here is essentially a retrospective case-control study, made at cardiology and urology stations of a communal hospital of maximum care. For the intervention by means of length-of-stay-oriented case management there was no limitation on certain indications or TOP-DRGs within a respective specialist area. Within the full survey and without specific in- and/or exclusion criteria being defined, 259 cases with a five-week intervention period were included in the study. For the evaluation of data obtained, respective controls were added to the intervention cases. In order to achieve best possible matches between cases and controls, the following parameters were included: specialist department, DRG, patient’s co-morbidity- and complexity levels (PCCL), age (separation into four categories: 0-14, 15-35, 36-65 and over 65) and sex. In total, suitable controls were assigned to 168 of the 259 intervention cases (65%), which were then used for subsequent analysis.
In order to analyze the difference in respect to a potential change of group-specific length in hospital stays, a t-Test is used for pairs of observations for differences of means in the duration of hospital stays. In addition, the Wilcoxon-Test is utilized as a non-parametric procedure, in order to validate the results.
The intervention of length-of-stay-oriented case management investigated in this study pursues the primary task of creating transparency in the overall treatment process and thus integrates procedures optimally. In the course of this, the therapy sovereignty of the doctor remains unaffected and medical decisions are not taken without him. There is merely better coordination of the treatment process with positive effects on the cost effectiveness of a hospital. Because of the support activity of the case manager, the doctor is relieved of administrative tasks such as coding or documentation. Additionally, the study discussed here was able to prove that length-of-stay-oriented case management can lower the hospital stay of inpatients (in the facility studied here) by more than 21%, without increasing the number of returnees.
With foreseeable changes in the funding to service providers in the German health system, e.g. the introduction of monistic financing, the generation of additional revenue would gain successively in significance, and institutions would so be able to fund medical innovations through their own efforts. The type of case management presented here provides a foundation stone for a monitoring- and control system of a hospital. This could make the institution that uses case management permanently competitive by improving economic-and process-qualitative aspects.
n = number Ø = mean value S2 = variance ØK-I = difference of mean values*, **, *** mean value difference significant at 5%, 1% and .1%
Control casesIntervention cases
168168
7,345,79
14,6315,99
p-value
<.0011,55 ***
n Ø S2 ØK-I
n = number Ø = mean value S2 = variance ØK-I = difference of mean values*, **, *** mean value difference significant at 5%, 1% and .1%
Control casesIntervention cases
168168
7,345,79
14,6315,99
p-value
<.0011,55 ***
n Ø S2 ØK-I
Intervention cases totalControl cases total
Intervention cases urologyControl cases urologyIntervention cases cardiologyControl cases cardiology
n
168168
87878181
Sex
m f
110110
5858
67674343
20203838
Ø S
68.0566.14
15.5915.13
64.0862.2172.3271.46
16.9716.3012.7211.46
Min Max
2015
9796
20154336
89959796
Age
n = number m = male Ø = mean value Min = minimumf = female S = standard deviation Max = maximum
Intervention cases totalControl cases total
Intervention cases urologyControl cases urologyIntervention cases cardiologyControl cases cardiology
n
168168
87878181
Sex
m f
110110
5858
67674343
20203838
Ø S
68.0566.14
15.5915.13
64.0862.2172.3271.46
16.9716.3012.7211.46
Min Max
2015
9796
20154336
89959796
Age
n = number m = male Ø = mean value Min = minimumf = female S = standard deviation Max = maximum
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Certains hôpitaux ont entièrement revu leur organisation: transféré 60% de travail des médecins à d’autres métiers
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Case Management à Munich
https://vimeo.com/paianet/casemanagement#t=291s; Interview menée par S. Stefaniak pour la conférence « DRG après 500 jours » organisé par Paianet et les HUG en 2013
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https://vimeo.com/paianet/casemanagement#t=291s; Interview menée par S. Stefaniak pour la conférence « DRG après 500 jours » organisé par Paianet et les HUG en 2013
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A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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Le succès de cette fonction demande un énorme changement de culture, des défis reviennent au quotidien
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Problèmes types
§ L’implication, compréhension et le soutien des équipes(dans le fonctionnement de tous les rôles)
§ La perception de demande de travail par les médecins, assistants etc.(concernant la documentation, précisions de diagnostics, anticipation)
§ Le positionnement du Case Manager dans l’équipes(personne plus administratif à l’étage, au chevet des patients)
§ Le changement de manière de réfléchir dans la prise en charge du patient(importance du côté administratif et d’anticiper dès le début la sortie du patient)
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Pour anticiper au mieux ces défis il y a quelques facteurs clés dans la mise en place
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Facteurs clés de succès
§ Discussions, compréhension validation du projet par tous les acteurs (y compris direction). Ce n’est pas juste un « autre projet » celui ci va changer le fonctionnement au quotidien et dans la prise en charge
§ Adaptation du métier aux besoins du service / hôpital, intégration avec autres métiersFonctionnement du service (ex. CHIR vs MED) très différent, CM est là pour combler les écarts, doit adapter le quotidien du CM au service
§ Tangibiliser les résultats et progrèsStructurée des objectifs tangibles et chiffrés autant sur le plan qualitatif que financier
§ Fonctionnement avec le codageAvoir une personne binôme, le soutien du responsable de codage
§ Séance de reporting régulier pendant la première annéeAvec tous les acteurs clés pour ajuster, discussion, régler les défis
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Illustration de notre approche d’externe: comment se positionner de manière humble mais fort d’influence?
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Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)§ La diplomatie
l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.
§ Being the best at getting better – un changement continuNos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.
§ La passion d’améliorer le système de santéNous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients, mais ils évoluent dans un système en silo.
§ Le plaisir de travailler en équipeNous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau consultant est prise collégialement.
§ Toutes les idées sont bonnesLa créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs participent.
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Point intermédiaire: Quel lien pouvons-nous tirer avec les sujets d’aujourd’hui?
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1. Processus de changement
2. Interdisciplinarité / Interprofessionalité
3. Leadership
Importance Lien avec notre rôle
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Ordre du jour
A. Qui nous sommes
B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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§Plandeprojet
§Analysedupotentielglobal
§Analysedelasituationexistantedel’institution
§Organisationduprojet
§Présentationdel’outil
§Premièrerencontreaveclesstakeholders
§Analyseparservice
§ Identificationdesquick-wins
§Objectifsspécifiques
§KPIs
§12paramètresconceptuels
§Répartitiondesrôles
§Rencontresdesacteurs
§Préparationpourlerecrutement
§Décisionsurservicespilotes
§Acceptationdumétierpartous
§Présentationauxéquipes
§Organisationaveclecodage
§Finalisationdesindicateurs
Initialisationinst Conceptioninst.
§Lancementdel’activitédansleservice
§Accompagnementjournalierpuishebdomadaire
Au cours du grand nombre d’implémentations avec succès, nous avons pu développer une démarche structurée
Réalisation/Déploiementinstitutionnel
Initialisation Conception Réalisation Déploiement
§Fonctionnementduservice
§Cahierdescharges
§Recrutement
§Logistique(bureau,horaires)
§Miseenplacedel’IT
§FormationduCM
§Lancementdelacollaborationaveclecodage
§Finalisationdelajournéedetravailtype
§Résolutiondespremièresdifficultés
§Développementdesolutions
§Réalisationdesquick-wins
§SuividesIndicateursdeperformance
4phasespourchaqueservice
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Afin d’adapter la démarche au mieux à vos besoins, nous commençons par paramétrer le fonctionnement final
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12 paramètres conceptuelsObjectifinstitutionnel
1. PérimètreQuelsservicescouvrir?Quel%decouverturedespatientsviser?
2. LeviersprioritairesMettreprioritésurlaDMS,leCMIousurlasatisfactionpatient?
Organisation/structure3. Cahierdeschargesdel’IPM
Quellesactivitéscouvrir?Quellecohérenceentrelesdifférentsservices?
4. Intégrationavecd’autresmétiersCommentdéfinirlacollaboration?Remplacerd’autresmétiers(partiellement)?
5. Structured’équipeCommentassurerleremplacementpendantdesvacancesetabsenceimprévues?
6. HiérarchieCommentassurerl’intégrationdansleserviceainsiquelacoordinationcentraleetcohérence?
Fonctionnement
7. TrajectoirepatientAttributionàunservicespécifiqueousuividespatientstoutaulongdeleurtrajectoireàtraverstouslesservices?
8. DocumentationRédactiond’uncomplémentàlalettredesortieoumodificationdelalettredesortieoriginalepouratteindredocumentationoptimalefacturationcomplète?
9. Extensiondupré-codageUtilisationdupré-codagefaitàl’étageounon?Quelleintégrationoudécentralisationdansl’équipedecodage?
Déploiement
10. AccompagnementEquipedecodageetformationsdisponibles?
11. RecrutementQuellescontraintespourlerecrutementdel’IPM?
12. OutilQueloutiletquellesfonctionnalitésdisponibles?
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Vu le changement de culture et de pratique que ce métier demande il est très important de l’introduire progressivement
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Accompagnement dans ce changement
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Petit à petit le Case Manager va prendre sa place auprès des équipes.
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Suivi du projet
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Le recrutement du Case Manager est 50% du succès du projet.On demande à une personne de porter un changement de culture
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Cahier des charges
Missions du poste:
§ Anticiper et coordonner les prises en charges multidisciplinaires
§ Améliorer le flux des patients§ Sensibiliser le corps médicaux-
soignants à l’impact du codage§ Améliorer la documentation en lien avec
le codage§ Faciliter la communication et la
collaboration entre les métiers gravitant autour du patient
§ Documenter, évaluer et faire évoluer le processus de case management
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Des analyses chiffrées poussées font partie de chaque projetet permettent de suivre les résultats en direct et en détail
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22 indicateurs chiffrés (extrait)
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Quand l’effet sur la durée de séjour est bien maitrisé, des améliorations importantes peuvent être atteintes
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Exemple de projet: Case Management aux HUG en Neurochirurgie
Représentation schématique des durées de séjour sur les top 20 DRG, Illustration du résultat d’un projet réel; vidéo du Chef de Service illustrant le projet sur le site Paianet
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Concernant la gestion du flux, l’un des indicateurs le plus parlants est la part des sorties qui sont réalisées avant 11 heures
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Dans des services de médecine interne, c’est souvent l’effet de la documentation qui joue un rôle prédominant
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MOTIF D’ADMISSIONDouleur abdo
ENTRÉE07.04.2016
SORTIE–
DIAGNOSTIC PRINCIPAL
DiagnosticDouleur sur probable neoplasie de la tête du pancreas avec compression des voies biliaires
TraitementHospitalisation pour antalgie et antibiotherapie.
COMPLICATION(S)R 15.10 - Pose de SNG
16.10 - Exteriorization de SNG17.10 - Pose de SNG
R Consultation diététique.Mal nutrition proteino-energetique modéréeTraitement nutritionel multimodalSous nutrition entérale
DiagnosticHypokaliémie
TraitementSous KCL IV
DiagnosticIRA
TraitementSous perf d'hydratation
DiagnosticHoquets
TraitementSous morphine pour se détendre
DiagnosticDRS
TraitementFait ECG
DiagnosticInsomnie
TraitementReçu distraneurin
DiagnosticCholangite
TraitementReçu dafalgan (car hyperthermie), 2 paires d'hémocs (neg)
COMORBIDITE(S) PASSIVE(S)
DiagnosticHyperuricémie
TraitementSous allopur
DiagnosticHypercholésterolémie
TraitementSous atorvastatine
1 de 2
Complément à la lettre de sortie
DATE PAGE08.04.2016
DUBOIS Consuelo PID123456/7
DDN30.12.1912F
DATE: SIGNATURE: Dr. Frankie
COMORBIDITE(S) PASSIVE(S)
DiagnosticHTA
TraitementSous atacand
DiagnosticDiabète type II NIR
TraitementSous galvumet et diamicron.Surveillance des glycémies
DiagnosticStatuts post-ischémie aigue du MIG sur embolisation avec anévrisme poplité gauche, avec thrombolyse, endoprothèse.Récidive d'occlusion traité par thrombolyse.
TraitementSous aspirine cardio
Analyse de DRG J61CAffections sévères de la peau, plus d'un jour d'hospitalisation, sans diagnostic complexe, avec affections de la peau moyennement sévères, âge < 18 ans
COST-WEIGHTBase 0.869Effectif 0.309
Entrée07.04 1
Sortie (DRG)15.04 7
Borne Inférieure09.04 1
Borne Supérieure25.04 17
2 de 2
Complément à la lettre de sortie
DATE PAGE08.04.2016
DUBOIS Consuelo PID123456/7
DDN30.12.1912F
DATE: SIGNATURE: Dr. Frankie
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Le déploiement multi-services dans un hôpital régional montre une approche de validation par étapes de la Direction
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Case Management dans un hôpital régional romand
100%
654
3
2
1
01
… …
tous les services couvertsLancement d’un
pilote dans deux services
PrépaAnalyse
Pilotes
Pointintermédiaire
Décision d’étendre l’activité après 4 mois du pilote
Prépa
…
….
Service
12
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B. Rappel du fonctionnement du système DRG
C. Notre vue sur le Case Management
D. Facteurs clés de succès
E. Plan de projet pour la mise en place
F. Conclusion
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Comme conclusion nous souhaiterions passer quatre messages principaux
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Messages clés
§ Ce métier est un changement de culture en soi.Il est important de préparer les équipes et d’introduire le métier petit à petit
§ Vous êtes la personne qui a les outils et la vue d’ensemble pour évoluer vers un fonctionnement interdisciplinaire et permettre aux autres de sortir de leur silo.
§ Il faut convaincre et discuter à l’aide de données et de résultats concrets
§ C’est un métier incroyable: vous faites une vrai différence à l’étage !
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PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne
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