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Pilotage des établissements de santé : La mise en place de Tableaux de Bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l’avenir DESS 210, 2004/2005, Morgan REMOLEUR

Pilotage des établissements de santé

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La mise en place de tableaux de bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l'avenir

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Page 1: Pilotage des établissements de santé

Pilotage des établissements de santé :

La mise en place de Tableaux de Bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l’avenir

DESS 210, 2004/2005, Morgan REMOLEUR

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Sommaire

Le résumé du mémoire

Le contexte

La problématique

La solution technique proposée

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Résumé du mémoire

Le contexte :Des établissements de santé en mal de gestion qui veulent s’approprier les réformes.

La problématique :Nécessité de mettre au point des outils et des méthodes de gestion qui soient : Prospectifs et non rétrospectifs… Multidimensionnel : Financier, Client, Processus, Innovation, Formation…

La solution technique proposée :Une méthodologie de construction des outils qui : Implique les acteurs décisionnaires de l’ES, Permet une fabrication d’outils spécifiques des orientations stratégiques, N’est pas statique et permet donc une évolution des outils dans le temps et dans l’espace. S’appuie sur un management interne visant à assurer le suivi et l’accompagnement du

changement.

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Première partie

Le Contexte

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Un constat, Une nécessité…

Un constat :

Les méthodes traditionnelles de mesure de la performance ne servent qu’au contrôle…

Les indicateurs de performance basés sur les écritures comptables sont incapables de justifier des investissements. En effet, les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain.

Les indicateurs traditionnels ne s’intéressent qu’à ce qui se passe dans une fonction et non aux relations entre fonctions.

Une nécessité :

Il faut que les ES mettent en place un dispositif d’évaluation prospectif, tourné vers l’avenir.

A cette fin, les responsables doivent se procurer régulièrement de l’information pertinente s’accordant aux stratégies afin de l’intégrer dans leurs processus de décision.

Mais aussi : associer tous les acteurs, communiquer, choisir les bons indicateurs, construire des tableaux de bord prospectifs et mettre en place un management actif des équipes en accord avec les orientations stratégiques.

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La mise en place d’outils de pilotage

La mise en place d’outils de pilotage pertinents, tels que les tableaux de bord,

est un élément préalable à l’amélioration de la gestion des établissements de

santé qui veulent s’approprier la réforme.

Un tableau de bord est :

- un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des

responsables quelque soit leur niveau hiérarchique en vue de leur permettre de

connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent

assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif

spécifique.

- un outil de pilotage d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance,

indispensable à l’organisation des ES en particulier. Il permet ainsi d’instaurer « un

dialogue de gestion » avec les médecins et les soignants, ainsi qu’avec les

responsables des services médico-techniques et logistiques.

« L’hôpital est aujourd’hui plus administré que géré… » Jean De Kervasdoué

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La demande exprimée

Compte tenu, d‘une part, des déficiences en outils de pilotage dans la gestion

des organisations hospitalières, d’autre part, les réformes actuelles impliquant le

développement du pilotage dans les ES afin d’optimiser l’allocation des

ressources rares, les structures doivent disposer d’outils qui leur permettent de

suivre leur performance à tous les niveaux de l’organisation.

Kit de base

Un outil

Les Tableaux deBord

Nécessité d’améliorerl’analyse deson activité

(contrôle des Recettes et des Coûts…)

Évolution du financement des ES

(DG à la T2A..)

En effet, la responsabilisation des ES sur leur

gestion et leurs résultats en cette période

d’évolution hospitalière (réformes, Lolf…) amène

de nouveaux défis, ainsi la mesure de la

performance devient un outil essentiel

à la gestion hospitalière.

Dans un tel contexte, les responsables du

monde hospitalier doivent pouvoir disposer

d’outils de détermination objective, donc

de critères quantifiables afin de pouvoir les mesurer de façon systématique

pour prendre les meilleures décisions et les mettre à exécution de manière

efficace.

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REMOLEUR Morgan, DESS 210

Deuxième partie

La problématique

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La problématique

Cette méthodologie est composée de 3 phases :

- Une phase méthodologique et d’organisation

du projet,

- Une phase d’analyse terrain dans l’établissement de santé,

- Une phase de synthèse et de construction pédagogique.

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La problématique : phase 1

Cette phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera employée

lors de l’analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du projet. Cette

phase préalable devra comporter 5 parties :

une description et une analyse des documents existants sur le domaine du

pilotage des ES et des outils de mesure de la performance ;

la mise en place d’une réunion de rencontre avec les différents interlocuteurs

responsables de l’ES et des intervenants experts afin de préparer la méthodologie

du projet ;

l’identification des données d’analyse et de leurs applications déjà existantes ;

la construction détaillée du processus qui mènera les ES à établir des tableaux

de bords spécifiques, en fonction de leurs orientations stratégiques ;

la planification détaillée des réunions à mettre en place au cours du projet.

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La problématique : phase 2

Cette phase comprend une analyse terrain sur le site de structure représentant

une catégorie d’ES afin d’élaborer des tableaux de bord de pilotage et définir

précisément les indicateurs qui les composent en réalisant :

une réunion de présentation du projet aux groupes référents avant la mise en

place de l’analyse ;

l’identification pour chaque niveau de pilotage :

- des priorités stratégiques,

- des leviers d’action,

- des indicateurs de performance pertinents,

- de la méthode d’utilisation des tableaux de bord ;

des réunions de suivi et d’accompagnement du projet au sein du groupe

référent ;

une réunion de synthèse méthodologique à l’issue de l’analyse avec le groupe

référent.

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 12

La problématique : phase 3

Cette phase consiste à effectuer une synthèse afin d’élaborer un kit pour

l’élaboration de tableaux de bord en accord avec les choix stratégiques de l’ES en

capitalisant les résultats du projet. Cet outil permettra aux établissements de les

aider dans leur démarche d’amélioration du pilotage de leur ES.

A l’issue de cette phase, il sera construit :

un rapport final détaillé,

un guide d’entretien,

un guide méthodologique,

un document de synthèse,

une synthèse par établissement pilote de ses tableaux de bord,

une présentation POWERPOINT des éléments clés de l’étude,

une maquette des tableaux de bord,

un kit de formation pour l’élaboration des tableaux de bord,

un CD ergonomique et autoportant.

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REMOLEUR Morgan, DESS 210

Troisième partie

Solution technique proposée

La méthodologie est présentée ci-après dans une Note Méthodologique (NM),

suivie d’un Planning de Réalisation (PR).

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 14

Solution technique : Phase 1

La mise en place d’un « groupe projet » au sein de chaque structure qui souhaite mettre en place un tel changement apparaît indispensable afin de garantir l’appropriation de celui-ci.

Il se rassemblera lors :

- d’une réunion préparatoire et explicative de l’ensemble du projet,

- de réunions intermédiaires, qui permettront d’analyser l’avancement du projet ainsi que de conseiller et d’orienter l’étude par rapport à la typologie de l’ES,

- de la réunion de synthèse, qui aura pour objectif en plus de présenter les résultats, d’expliquer les enjeux et de conseiller sur la méthodologie à suivre afin d’assurer le suivi du changement par un management actif.

Ce groupe établissement sera composé par :

- Un directeur de projet MOE,

- les responsables de chaque niveau et chaque centre décisionnaire de l’ES.

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 15

Solution technique : Phase 1

La première phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera

employée lors des analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du

projet :

1- Identification de la typologie précise de l’établissement ;

2- Analyse de l’organisation décisionnaire ;

3- Constat et état des lieux du pilotage des ES ;

4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse ;

5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES

ainsi que des modalités d’extraction ;

6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils ;

7- Identification précise et segmentation de l’activité ;

8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité ;

9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain.

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 16

Solution technique : Phase 1

Au cours de cette étape, il s’agira d’identifier le groupe homogène de

l’établissement :

CHU, CH, PSPH, Hôpital Local, PL, PNL et CLCC.

Ainsi qu’une analyse précise des caractéristiques de l’activité :

Taille, dispersion de l’activité, orientation, lourdeur des soins, relations avec la

médecine de ville, enseignement et recherche, personnel, plateau technique,

nombre de lits, valeur du point ISA, DMS…

Et enfin, une description de l’environnement de l’établissement :

Recours aux urgences dans la zone, attractivité, indicateurs

socio-économiques…

En effet, l’hétérogénéité des finalités de ces établissements diffèrent en fonction

de leur statut, de leur environnement et de leurs orientations stratégiques.

1- Identification de la typologie précise de l’établissement

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 17

Avant la mise en place d’outils de mesure de la performance au sein des

structures hospitalières, il faut tout d’abord faire une analyse de l’organisation

décisionnaire qui existe au sein de l’établissement, ainsi seront établies :

le conseil exécutif,

les conseils de pôle,

Réseaux de soins,

les services.

Une identification

précise de

l’organisation sera

présentée comme

suit :

Solution technique : Phase 1

Niveau décisionnel

Nature et rôle Nombre de Tableaux de bords

Axes

stratégiques Indicateurs

Conseil exécutif

Conseils de pôle

Réseaux de

Santé

Services

2- Analyse de l’organisation décisionnaire

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 18

Solution technique : Phase 1

Cet état des lieux concernera aussi bien les outils :

Tableaux de bord ;

Indicateurs de performances utilisés ;

Liens entre données d’activité et données économiques ;

Impacts sur le SIH.

… que les méthodes de pilotage de la performance mis en place au sein de la structure :

Méthode de conception et d’utilisation des tableaux de bord ;

Présence d’Activity Based Costing (ABC) ;

Segmentation stratégique et Activity Based Management (ABM) ;

Management actif des équipes ;

Relations entre les différents niveaux organisationnels ;

Benchmarking…

3- Constat et état des lieux du pilotage des ES (1)

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 19

Solution technique : Phase 1

« Activity Based Costing » (ABC) :

C’est une méthode de calcul des coûts fondée sur l’activité qui considère la

structure sous l’angle des processus mis en œuvre et qui concourent à la

réalisation et à la distribution des produits et services. Ainsi, les avantages de

cette méthode par rapport aux méthodes de calcul des coûts traditionnels sont :

1- Un meilleur reflet de la composition des coûts,

2- Offre une répartition plus pertinente des coûts indirects,

3- Et met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle

forme de pilotage et de management par les activités (ABM).

Segmentation stratégique et « Activity Based Management » (ABM) :

Ce sont des méthodes qui consistent à chercher à identifier les facteurs

responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et améliorer ainsi la

performance globale de l’organisation présente.

3- Constat et état des lieux du pilotage des ES (2)

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 20

Cette méthodologie (ABC-ABM) comportera 9 parties présentes à chaque niveau

organisationnel, après validation par les responsables décisionnaires de l’ES :

1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ;

2- Choix des priorités stratégiques ;

3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ;

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ;

5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ;

6- Identification des leviers d’action ;

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ;

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ;

9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne.

Solution technique : Phase 1

4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse

Page 21: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 21

Solution technique : Phase 1

Au niveau des systèmes d’information : PMSI, SAE, Paie, Comptabilité…

Existe t-il au sein de la structure des progiciels de gestion des ressources

(humaines, matérielles, financières…) qui permettent l’extraction et donc

l’utilisation des données issue du SIH ?

Conceptualisation de la méthode de construction des outils.

5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES …

6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils

… Ainsi que des modalités d’extraction :

Page 22: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 22

Solution technique : Phase 1

Ce préalable permet d’améliorer la visibilité de l’organisation ainsi que de

formaliser plus clairement les résultats des tableaux de bord et de leurs

indicateurs de performance :

Court séjour,

Urgences,

Soins de suite et rééducation,

Et Psychiatrie, bien que ce secteur soit encore intrinsèquement très en retard

dans la présentation des résultats tant au niveau de la dimension financière que

de l’aspect client.

Nous utiliserons la méthode OAP (Outil d’Analyse PMSI) qui permet de

segmenter l’ensemble des GHM en 26 pôles d’activité (digestif, cardio,

pneumo…) et d’améliorer ainsi l’approche économique des coûts.

8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité

7- Identification précise et segmentation de l’activité

Page 23: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 23

La Classification OAP de regroupement de GHM en 26 pôles :

AA - Digestif

AB - Orthopédie, Rhumatologie

AC - Uro-néphrologie

AD - Système nerveux

AE - Cardiologie

AF - Vasculaire périphérique

AG - Pneumologie

AH - ORL, Stomatologie

AI - Ophtalmologie

AJ - Gynécologie

AK - Obstétrique

AL - Nouveau-nés

AM - Hématologie

AN - Chimiothérapie, Radiothérapie, Transfusion

AO - Endocrinologie

AP - Peau et tissu sous-cutané

AQ - Brûlures

AR - Maladies infectieuses (hors VIH)

AS - Maladie VIH

AT - Transplantations d'organes, Greffes de moelle

AU - Traumatismes multiples ou complexes graves

AV - Psychiatrie, Toxicologie, Intoxications, Alcool

AW - Décès, Transferts immédiats

AX - Autres prises en charge

AY - Erreurs et séjours inclassables

AZ - Vasculaire interventionnel

Solution technique : Phase 1

Page 24: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 24

Solution technique : Phase 1

L’organisation doit être précise mais sujette à consultation lors de la première

réunion avec le groupe établissement afin d’établir :

les dates, la fréquence, les thèmes, les objectifs, les intervenants ainsi que les

acteurs présents.

Evaluation de la charge de travail de la façon suivante :

Expert : 30 j.h (jours x hommes),

Directeur de projet : 20 j.h,

Soit un total pour la phase 1 : 50 j.h

9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain

Page 25: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 25

Cette phase concerne la définition de la méthode de travail qui sera mise en place

au sein des 6 ES. Cette méthodologie (de type ABC-ABM) comportera 9 parties

présentes à chaque niveau organisationnel :

1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ;

2- Choix des priorités stratégiques ;

3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ;

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ;

5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ;

6- Identification des leviers d’action ;

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ;

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ;

9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne.

Solution technique : Phase 2

Page 26: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 26

Solution technique : Phase 2

FINANCE

CLIENTS

INNOVATIONAPPRENTISSAGE

PROCESSUS

AXE STRATEGIQUE1

AXE STRATEGIQUE2

AXE STRATEGIQUE4

AXE STRATEGIQUE3

Qui sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Quelle voie emprunter ?

Afin d’identifier les orientations stratégiques, le modèle des tableaux de bord prospectif sera construit en s’inspirant du « balanced-scorecard » (BSC) :

1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques

3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs(1)

VISION STRATEGIQUE

STRATEGIE

REPERTOIRESD’INDICATEURS

SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE

Page 27: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 27

Solution technique : Phase 2

L’élaboration du répertoire induit la prise en compte du caractère

multidimensionnel de la performance : l’extrême variabilité des clientèles et des

activités conduisent nécessairement à des approches multiples, tenant compte non

seulement de « la production clinique » mais aussi de l’environnement des

établissements.

En effet, l’hôpital met en jeu des acteurs multiples, et poursuit simultanément

plusieurs objectifs propres à chacun d’eux : privilégier un critère de performance ne

garantit en aucune manière que la performance dans les autres dimensions soit

assurée. Les 3 grandes finalités d’un ES (inspiré du modèle de la performance

hospitalière de C. Sicotte) sont :

Établissement deSanté

Améliorer la santé des individuset de la population

Utilisation optimale des ressources

Capacité de s’adapter aux changements et d’innover

PRODUCTION

ADAPTATION

OBJECTIFS

1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques

3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs(2)

Page 28: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 28

Solution technique : Phase 2

Le répertoire sera segmenté en fonction des 4 axes de performance :

Satisfaction clients

Cet axe repose principalement sur 9 sources d’information :

- Le dossier médical informatisé ;

- Les comptes-rendus du comité mortalité-morbidité ;

- Les dépenses pharmaceutiques par classe thérapeutique ;

- Les dépenses de consommables liés à la prévention des infections ;

- Les résultats du laboratoire de bactériologie ;

- Les fiches de non-conformité et les déclarations d’événements indésirables ;

- Les questionnaires de sortie ;

- Le PMSI ;

- Le résultat des audits cliniques.

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH (1)

VISION STRATEGIQUE

STRATEGIE

REPERTOIRESD’INDICATEURS

SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE

Page 29: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 29

Solution technique : Phase 2

Maîtrise des processus de production et d’innovation

Il provient principalement sur 4 sources d’information :

- Le mouvement des patients dans l’établissement,

- Le PMSI,

- La gestion des rendez-vous,

- La prescription nominative des examens.

Gestion des ressources

Il repose principalement sur 2 sources d’information :

- Le personnel ;

- Les équipements.

Axe financier

Il est en fait le produit des trois axes précédents…

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH

VISION STRATEGIQUE

STRATEGIE

REPERTOIRESD’INDICATEURS

SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE

(2)

Page 30: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 30

Délais de transmission de la lettre de sortie au médecin traitant

Continuité des soins

Réhospitalisations précoces Coopération avec les différents secteurs

Organisation d’un comité mortalité Mortalité hospitalière

Qualité de la tenue du dossier patient Notoriété ou l’attractivité

Prévention des infections Taux d’infections nosocomiales

Résultats des questionnaires de sortie Taux de césariennes

Résultats des enquêtes conduites auprès de la clientèle

Éventail de cas traités

Non-conformités et évènements indésirables Évaluation des pratiques professionnelles

Horaires de fonctionnement Parts de marché

Délais d’attenteAccessibilité physique (distance, horaires d’ouverture, délais d’attente, permanences)

Modalités de facturation

Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés CLIENT :

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH

Solution technique : Phase 2

(3)

Page 31: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 31

Patients admis dans une structure inadaptéePatients non admis dans la structure analysée et relevant de sa compétence

Patients admis en urgence et pour lesquels le service traitant hospitalier dont ils relèvent est mentionné dès la sortie de l’unité d’accueil des urgences.

Activité par rapport à l’année passée, Activité PMSI

Séjour multi-unité (mouvements atypiques) Délai d’attente

Organisation interne de la structure Repérage de l’activité programmée et non programmée

Anticipation programmée des hospitalisations Décès intervenus dans la structure

Entrées directes dans la structureExhaustivité des séjours résumés dans le PMSI et délais de réalisation

Transferts inter-établissements Qualité des données du PMSI

Organisation des consultations internes Délais d’obtention des examens internes

Durée des séjours comparée à la base nationale Séjours extrêmes

Réhospitalisations Le volume d’activité

Déclaration de l’activité Les taux de césariennes

Processus d’innovation : nouvelles organisations ; nouvelles méthodes de travail ; changements intervenus dans les pratiques.

Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés PROCESSUS :

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH

Solution technique : Phase 2

(4)

Page 32: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 32

Entretiens individuels d’évaluation du personnel « Turn-over » du personnel

Présence d’objectifs professionnels négociés pour le personnel de la structure

Existence d’un intéressement aux résultats

Degré d’atteinte des objectifs fixésÉquipements : capacité du SI à répondre aux attentes des professionnels

Adéquation des compétences aux fonctions exercées

Taux de panne des équipements

Absentéisme courtOrganisation du travail par enquête qualitative auprès des personnels

Conditions de travailDiffusion interne du projet d’établissement et de la politique qualité

Relations médecins / personnel soignantParticipation du personnel aux démarches effectuées dans le cadre de l’accréditation

Dépenses directes Résultat financier de la structure

Dépenses indirectes Exhaustivité et qualité des données d’activité

Recettes T2A Variabilité des dépenses

Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés RESSOURCES :

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH

Solution technique : Phase 2

(5)

Page 33: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 33

Taux de renouvellement par catégorie (Turn-over) Durée de vacance des postes

Pyramide des âges du personnel par catégorieExistence d’une gestion prévisionnelle des emplois, des carrières et des compétences

Nombre de journées de formationExistence d’études sur la clientèle du bassin (âge, caractéristiques sociodémographiques, morbidité…) avant l’élaboration du projet d’établissement

Postes de praticiens vacants (ETP)

Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés ADAPTATION - INNOVATION :

4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH

Solution technique : Phase 2

(6)

Page 34: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 34

Afin d’identifier les leviers d’action, il sera utilisé la méthodologie par cartographie

causale-cognitive dont l’objectif est de modéliser la pensée des acteurs à travers

l’analyse de la dimension linguistique de leurs comportements discursifs afin de

permettre l’identification des domaines de performance et les leviers d’action pour

lesquels la construction d’indicateurs de suivi apparaît prioritaire et ainsi :

agir comme un miroir (reflétant les idées), ce qui lui permet de les voir plus

clairement et de les repenser.

focaliser l'attention et aider à rappeler les événements ou situations passés.

permettre de ce fait de structurer un problème en termes de cause à effet,

moyens d'actions et objectifs à atteindre ou éviter.

révéler aussi des manques d'information concernant certaines de ces

dimensions, ce qui peut s'avérer un facteur important dans le processus de

décision.

Enfin, mettre clairement en évidence les facteurs clés, priorités ou éléments du

problème qui manquent, ce qui peut faciliter une résolution créative du problème.

Solution technique : Phase 2

5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action (1)

Page 35: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 35

Solution technique : Phase 2

Ces cartes sont des outils d’aide à la réflexivité individuelle mais aussi des outils d'aide à la décision. Elles peuvent servir d’appui à un manager ou au management collectif.

Afin de construire une carte collective, une série d'entretiens individuels sera menée avec les responsables pour qu’ils formulent leurs attentes et leurs visions du problème à résoudre, éléments que le consultant représentera sous la forme d'une carte causale personnelle.

Une fois les cartes assemblées, cette nouvelle carte stratégique collective sera analysée et réaménagée en fonction des thèmes importants.

La carte ainsi réorganisée servira de base à des discussions de groupe au cours desquels les participants vont pouvoir redéfinir et donner un sens collectif au problème. Cette nouvelle représentation sous la forme d'une carte, fixera les buts à atteindre ou à éviter, puis les options stratégiques seront élaborées.

Cette méthodologie est interactive : elle permet d’offrir aux acteurs responsables, une appropriation rapide des outils mis en place.

5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action (2)

Page 36: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 36

Solution technique : Phase 2

La carte est constituée de : Nœuds : Objets de la pensée

Optimiser les mouvementsdu patient

Réduire la DMS

Retraitement des informations financières

Diminuer la valeurdu point ISA

Absence de tableaux de bord par pôle

Comptabilitéanalytique

Respecter les guidesde bonnes pratiques

Améliorer les pratiquesmédicales

Disposer desressources humaines,

matérielles et financières

+

+

+

+

-

5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action

Liens : Relations de causalité entre

ces objets de la pensée.

(3)

Page 37: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 37

Solution technique : Phase 2

La construction des tableaux de bord (TB) doit se faire de manière pédagogique

et selon une méthodologie adaptative et logique :

Après avoir répertorié et analysé les outils et méthodes de pilotage existants,

construction de TB stratégiques pour chaque niveau décisionnaire.

Il convient de construire des TB répondant au cahier des charges admis par les

experts et de les fonder sur des indicateurs possédant toutes les qualités requises

afin de mesurer les diverses dimensions de la performance de l’organisation.

Les indicateurs seront extraits du répertoire synthétique construit à partir des

différents systèmes d’information présents au sein de la structure hospitalière.

Afin d’optimiser la conception des TB, il conviendra bien entendu de tenir

compte, lors de la sélection des indicateurs, des différents axes stratégiques.

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(1)

Page 38: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 38

Solution technique : Phase 2

Visionstratégique

Indicateurs4 axesStratégie

L’axe client « Écoute clients… »

(indice de satisfaction, classement par les clients, part de

marché…) L’axe processus internes « Maîtrise des processus »

(sécurité, infections nosocomiales…) L’axe innovation et apprentissage « Gestion des ressources »

(programmes de formation…)

L’axe financier(cash flow, rentabilité d’un projet…)

AVENIR

PASSÉ

MESURES OPERATIONNELLES

MESURESFINANCIERES

« Améliorons ce qui doit l’être dans les opérations,

les chiffres financiers suivront ! »

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(2)

Page 39: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 39

Le cahier des charges du tableau de bord doit remplir les conditions suivantes :

Construction à partir de données existantes au sein des SIH (indicateurs) ;

Visualisation des différentes dimensions de la performance ;

Comparaisons dans le temps et dans l’espace (benchmarking) ;

Résolution du paradoxe de l’information qui se doit d’être concise et exhaustive ;

En accord avec les objectifs stratégiques ;

Adhésion et l’engagement de tous les acteurs ;

Identification des objectifs de performance ;

Adapté, appropriable, facilement industrialisable, évolutif et être une aide à la

décision (opérationnelle, économique et stratégique).

Cette étape sera simplifiée par la recherche préalable d’indicateurs reconnus par

les experts.

Solution technique : Phase 2

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(3)

Page 40: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 40

Solution technique : phase 2

Les indicateurs seront définis précisément et classés hiérarchiquement de

manière pédagogique selon plusieurs caractéristiques :

Accessibilité et origine de l’information ;

Pertinence et priorité;

Comparabilité ;

Champ d’application ;

Valeur cible, valeur comparative (nationale) ;

Limites et risques associés ;

SIH spécifique ;

Typologie d’établissement ;

Évolution idéale de l’indicateur ;

Actions envisagées et limites de celles-ci.

7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles

8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(4)

Page 41: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 41

Solution technique : Phase 2

Une réunion de synthèse avec le groupe établissement aura pour objectifs

principaux :

Une présentation détaillée des résultats ;

Une explication des enjeux qui découlent du suivi par le management interne afin

de faire vivre le dispositif ;

Des conseils sur la méthodologie à suivre pour la gestion du « changement ».

METHODES

MANAGEMENT

OUTILS

ORGANISATION

9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (1)

Page 42: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 42

Solution technique : Phase 2

Durant cet apprentissage, des sessions de travail en groupes seront privilégiées afin d’apprendre à maîtriser les outils et les techniques du changement. Les ateliers seront dirigés par un instructeur expert dans une optique de :

Classification des caractéristiques du changement ;

Conception d'une structure pour mettre en œuvre la vision du changement souhaitée;

Identification des facteurs qui permettent un changement efficace, comme le

leadership et la motivation ;

Création d'un modèle de bonnes pratiques ;

Personnalisation d'un tableau de bord de pilotage du changement ;

Identification de la relation risque/changement ;

Développement d'un processus de communication amélioré pour réduire la

résistance au changement ;

Construction d'une boîte à outils intégrée pour mettre en œuvre une solution concrète.

9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (2)

Page 43: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 43

Solution technique : Phase 2

Gérer les changements grâce à l'intégration totale des hommes et processus.

Concevoir et mettre en œuvre un cadre pour gérer les changements.

Évaluer les meilleures approches homme/processus pour réussir les

changements.

Réduire les risques tout en optimisant les avantages des changements.

Dépasser les résistances au changement grâce à une communication efficace.

9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (3)

Page 44: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 44

La charge associée au type d’établissement

Type d’établissement Charge associée

CHU 30 jours

PSPH 25 jours

CLCC 15 jours

CH 20 jours

Hôpital local 15 jours

Privé 15 jours

Les établissement de santé sont classés en fonction de leurs caractéristiques (statut, activité…) et un représentant de chaque type sera donc audité :

Le travail à fournir pour mettre au point des tableaux de bord avec les équipes de ces ES est directement proportionnel à :

La typologie de la structure,

Son activité diversifiée ou non,

Son environnement,

Son état d’avancement dans le domaine de la gestion.

Page 45: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 45

Solution technique : Phase 3

Cette phase concerne la rédaction des recommandations.

Il sera réalisé alors la compilation des synthèses établies pour chaque

établissement afin d’établir un modèle de construction de tableaux de bord à

destination des responsables des ES pour les aider dans leur pilotage en fonction

de la typologie et de l’orientation stratégique de la structure hospitalière.

Ces recommandations seront établies sur une comparaison croisée entre les

recommandations de la littérature, les bonnes pratiques du secteur et l’expertise

acquise à l’issue de cette mission ;

Cette phase se conclura par la remise du rapport ainsi que d’un CD pédagogique

lors d’une réunion de restitution d’une journée ;

La charge de travail pour la phase 3 de la façon suivante :

Expert : 15 j.h

Directeur de projet : 15 j.h

Soit un total pour la phase 3 : 30 j.h

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REMOLEUR Morgan, DESS 210

Mois 1

Phase organisationnelle

Solution technique : planning de réalisation

page 46

Phase 3

Phase 2

Phase 1

Analyse terrain dans l’ES

Phase organisationnelle

Copil de

Lancement

Copil

Intermédiaire

Copil

Intermédiaire

Copil

Intermédiaire

Copil

final

Synthèse

avec

le

Groupe

référent

Présentation

des résultats

Aux ES

Lancement dans

chaque établissement

Réunion avec le groupe établissement

Remise du rapport

Synthèse

Mois 5Mois 4Mois 3Mois 2 Mois 7Mois 6

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REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 47

Solution technique : Conclusion

Traduire la stratégie en termes opérationnels

Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie

Faire que la stratégie soit l’affaire de tous

Transformer la stratégie en un processus continu

S’appuyer sur le leadership des dirigeants pour entériner le changement

Page 48: Pilotage des établissements de santé

REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 48

La charge de travail

La charge de travail relative aux différentes phases de l’étude peut être

estimée comme suit : phase 1 – méthodologie et organisation du projet : 20 j.h

phase 2 – analyse terrain : 50 j.h

phase 3 – synthèse : 30 j.h

gestion de projet : 20 j.h

soit un total de 120 jours x hommes