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Patrick De Coster, Directeur général Ariane Bouzette, Directrice de l’amélioration continue, de la qualité et du développement

La transformation lean à l'hôpital par Patrick De Coster et Ariane Bouzette

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Patrick De Coster, Directeur général

Ariane Bouzette,Directrice de l’amélioration continue, de

la qualité et du développement

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Nos collaborateurs déclarent plusieurs centaines d’événements ou presque événements indésirables par an

Nous sommes convaincus que ce n’est qu’une partie de ce qui se passe dans le monde hospitalier

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Où se cachent les responsables ?

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Qui peut trouver les solutions?

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Comment donner le support nécessaire à nos collaborateurs pour

leur permettre de mettre en place les meilleures solutions aux problèmes

rencontrés?

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19

ma

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Action : 1 Unité de soins (hémato)

Dia

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17

Ao

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6

oct

.

De mi-oct. à fin nov. 09

Novembre 2009

DiagnosticVisite et réflexion communication Action

Après la communication… l’action : le Comité de direction d’abord !

Action : 5S au QO

Action : Radiologie 1 (circuit accueil)

Action : Pharmacie 1 (circuit officine)

Décembre 2009

Février 2010

Action : Urgences

Action : Archives

Août 10Sept. 10

Action : Consultations

Diagnostic –Trajets patient / 4 centres de production

Du

5 o

ct. 0

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ct. 0

9

Visites et Communication Diagnostic Actions

PASSIF ACTIF

Action : USI

Action : Unité de soins

Vis

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Amorce d’un changement de

culture

Premiers résultats visibles rapidement sur

le terrain

Enthousiasme des personnes de terrain

Des signaux positifs se sont déclarés dans les premiers mois après le lancement

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Mais des signaux négatifs ont également apparus

Peur et résistance face au changement

Déstabilisation de certains cadres

Pérennisation des améliorations difficile

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Nous avions privilégiés l’approche « lean process » en lieu et place

du développement des personnes et de l’implication des cadres…

Nos actions étaient centrées sur l’amélioration de l’organisation…

et non sur le patient…

En effet, nous n’avions rien compris…

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Les études nous apprennent que le style de leadership influence significativement les résultats d’un hôpital

Culture du secret et de la

culpabilisation

Culture du pompier solitaire qui « sauve » la

journée

Absence de communication

Leadership et développement des personnes font la différence

Culture de la mesure,

transparence et du feedback

Focus sur la performance de

l’équipe

Culture de la communication et de la coordination

Anticipation de la journée

Culture du héros solitaire et de la

performance individuelle

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90%

Top 5% des plus

performants

5% les moins performants

Yale University study examined 11 hospitals in the United States ranked in either the top or bottom 5% for AMI risk-standardised mortality rate

“What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction Mortality Rates?” Annals of Internal Medicine, March 15, 2011, Vol. 154, No. 6

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Michaël Ballé Paul LevyJohn Toussaint Michel Tetreault

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Nous avons défini notre « Vrai Nord »…

Inspiré Thedacare - USA

QUALITÉ

& SÉCURITÉ

PERSONNEL

PATIENTS

GESTION FINANCIÈRE

Qualité et sécuritésont prioritaires

Ensuite, l’engagement du

personnel

S’ensuit une amélioration

financière

Toujours centré sur le patient

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Ord

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…en changeant radicalement de paradigme…

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Décision

Mesure

orienté solutions avec souci d’atteinte d’objectifs/résultats

favorisant autonomie et responsabilité

… et défini notre vision du management participatif

Adhésion

Délégation

Mise en oeuvre

Concertation

Ecoute

Dialogue

Transparence

N+1

pdsa

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Optimisme Optimum Optimiser

OptiPlan2014-2017

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CHU Dinant Godinne | UCL NamurILF Juillet 2016

Tous les résultats espérés résultent à la fois des projets de changement et

de l’amélioration continue au quotidien dans chaque entité

Objectifs

Amélioration continue

au quotidien

Indicateurs de résultats

Projets de changement

Intégration de la transformation leancomme fondement de la stratégie

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La Direction s’engage à développer unsystème de transmission des incidentsnon sanctionnant. Les personnes quidéclarent un problème ou un incidentauront la garantie que le signalement dece problème n’aboutira à aucune suitenégative sauf si celui-ci a été réalisé defaçon intentionnelle ou répétitive.

Pour faciliter la déclaration des problèmes, l’engagement de la direction est importante

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A3 PDSA VSM

Spaghetti Arête de poisson5S

Kanban

Management visuel

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Le tour de distribution des IV/peros est trop long , il faut pouvoir médiquer le patient en heure et en temps afin d’anticiper la douleur, et rendre la qualité des soins optimale

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Définition du flux du travail

(value stream map)

Etat des lieux initial

Outils utilisés :

Diagramme spaghetti

Relevés de données

Observation

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Observation des distances parcourues et des chemins empruntés (plan, podomètre et chronomètre)Détermine les distances superflues

Détermine les mouvements superflus

Vision géographique du processus

Diagramme spaghetti

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Analyse des écarts/ causes réelles

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Standardisation des chariots

AILF Juillet 2016

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Les 5S sont simples à comprendre et à initier

Les 5S concernent tout le monde (nous avons tous un poste de travail)

Les 5S sont un moyen efficace pour changer les habitudes et acquérir un nouvel état d’esprit

Les 5S ont un impact direct sur tous les gaspillages donc sur l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais

la vraie difficulté, ce n’est pas la mise en place, c’est de faire en sorte que les 5S s’inscrivent durablement dans l’institution.

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Etat initial

AVANT

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APRES

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Pompes chargéesAVANT

Pompes en charge

Cordons de raccordement

APRESFlux des pompes amélioré

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EI EI EIrésultat résultatrésultat

Réduction de l’impact du travail

du matin sur la pause de PM

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Indicateurs: heures supplémentaires dans l’unité de soins

Pré-mesure Appropriation

Attention du 1er au

15 mars: période

de RIM (engendre

tjs des heures

supp)

*Minutes supplémentaires par ETP (5 infirmières le matin)/ jour

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Nombre de plaquettes sans manquants

Quelques post-mesures après 4 mois (avril 2013)

Pré-mesure Post-mesure jan 2013

Post-mesure avril 2013

Durée totale du tour

5h20 4h20 3h00

Km parcourus 3km 900 m +/- 500 m

Prémesure Janvier Avril

-40%

-60%ILF Juillet 2016

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25 déplacements/tour

10 déplacements/tour

2 déplacements/tour

Ap

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Réduction des déplacements

inutiles

- 92%

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Gestion des stocks : Kanban (consommables)

KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer les stocks juste à temps.

Visibilité sur les stocks

Stock minimum

Consommation sous contrôle

Moins de produits stockés « en fin de vie » ou

« périmés »

Plus de réactivité

Système circulatoire

Uro-gynéco

Système digestif

Système respiratoire

Hygiène

Pansements

Divers

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Priorisation des projets

Just Do It, projet d’amélioration du quotidien

Indicateurs de pérennisation

Indicateurs de Appropriation

A3 en cours

la résolution de problèmes…

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La matrice des compétencesPour le développement, la qualité et la sécurité

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Pour mieux anticiper la sortieEt personnaliser les soins…

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Le Gemba est le meilleur moyen de diminuer la distance entre le management et le terrain

Manager en posant les bonnes questions Pour comprendre la réalité du terrain Pour apprendre de ses collaborateurs Pour améliorer son processus de décision Pour contribuer à la pérennisation des améliorations Pour remercier et féliciter Pour montrer du respect

… pour donner du sens

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Accompagnement d’équipe

Trois axes d’appropriationA

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Accompagnement des directeurs

Appropriation d’une pratique

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Synthèse des leçons apprises

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La pérennisation des résultats de l’amélioration continue nécessite à la fois une transformation managériale profonde et de nouvelles pratiques appuyées par des outils d’apprentissage

Le CEO doit être exemplaire et changer son management, tout comme tous les membres du comité de direction, les cadres et l’ensemble des collaborateurs

L’objectif du lean est la qualité, préoccupation de TOUS et pas seulement d’un groupe d’experts

Pour atteindre cet objectif, chacun doit devenir un résolveur de problème

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Une des erreurs que l’on fait, c’est de considérer que les outils vont

construire le système

Les outils deviennent une « drogue »… mais n’amènent aucune pérennisation

Les outils sont des moyens d’apprentissage et non pour aider

l’organisation

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Leadership Modèle collaboratif

Partie intégrante de la stratégie

Engagement du personnel

QUALITÉ

& SÉCURITÉ

PERSONNEL

PATIENTS

GESTION FINANCIÈRE

Et pour y arriver …

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L’empowerment des talents soutenu par de nouvelles pratiques managériales

Mise en place d’indicateurs

Formations de terrain

Management visuel

Gemba

Cascade des objectifs

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Confiance

ResponsabilisationEcoute

Ensemble

Multimétier

Communication

Importance du client

Le LEAN c’est pour nous :

Obsession de la qualité et de la mesure

Transparence

Stand up

A3

Dialogues de progression

Management visuel

Tableaux de bordJust do itMéthodologie et pratiques

Résolution de problèmes par l’amélioration continue

Culture managériale d’entreprise

Gemba Gemba

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CV

PA

CJohn Toussaint

ThedaCare (USA)

A tout notre personnel

Pour nos patients…

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Partage d’expériences

4 Sessions plénières

Plus de 10 ateliers et 20 orateurs

Impact très positif pour la compréhension, l’appropriation et implication

Lien lean/qualité

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Mars 14-15 2017