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Patrick De Coster, Directeur général
Ariane Bouzette,Directrice de l’amélioration continue, de
la qualité et du développement
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
Nos collaborateurs déclarent plusieurs centaines d’événements ou presque événements indésirables par an
Nous sommes convaincus que ce n’est qu’une partie de ce qui se passe dans le monde hospitalier
ILF Juillet 2016
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
Où se cachent les responsables ?
ILF Juillet 2016
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
Qui peut trouver les solutions?
ILF Juillet 2016
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Comment donner le support nécessaire à nos collaborateurs pour
leur permettre de mettre en place les meilleures solutions aux problèmes
rencontrés?
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CHU Dinant Godinne | UCL Namur
19
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Action : 1 Unité de soins (hémato)
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17
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6
oct
.
De mi-oct. à fin nov. 09
Novembre 2009
DiagnosticVisite et réflexion communication Action
Après la communication… l’action : le Comité de direction d’abord !
Action : 5S au QO
Action : Radiologie 1 (circuit accueil)
Action : Pharmacie 1 (circuit officine)
Décembre 2009
Février 2010
Action : Urgences
Action : Archives
Août 10Sept. 10
Action : Consultations
Diagnostic –Trajets patient / 4 centres de production
Du
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ct. 0
9
Visites et Communication Diagnostic Actions
PASSIF ACTIF
Action : USI
Action : Unité de soins
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ILF Juillet 2016
CHU Dinant Godinne | UCL Namur ILF Juillet 2016
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
Amorce d’un changement de
culture
Premiers résultats visibles rapidement sur
le terrain
Enthousiasme des personnes de terrain
Des signaux positifs se sont déclarés dans les premiers mois après le lancement
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Mais des signaux négatifs ont également apparus
Peur et résistance face au changement
Déstabilisation de certains cadres
Pérennisation des améliorations difficile
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Nous avions privilégiés l’approche « lean process » en lieu et place
du développement des personnes et de l’implication des cadres…
Nos actions étaient centrées sur l’amélioration de l’organisation…
et non sur le patient…
En effet, nous n’avions rien compris…
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Les études nous apprennent que le style de leadership influence significativement les résultats d’un hôpital
Culture du secret et de la
culpabilisation
Culture du pompier solitaire qui « sauve » la
journée
Absence de communication
Leadership et développement des personnes font la différence
Culture de la mesure,
transparence et du feedback
Focus sur la performance de
l’équipe
Culture de la communication et de la coordination
Anticipation de la journée
Culture du héros solitaire et de la
performance individuelle
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90%
Top 5% des plus
performants
5% les moins performants
Yale University study examined 11 hospitals in the United States ranked in either the top or bottom 5% for AMI risk-standardised mortality rate
“What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction Mortality Rates?” Annals of Internal Medicine, March 15, 2011, Vol. 154, No. 6
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Michaël Ballé Paul LevyJohn Toussaint Michel Tetreault
CHU Dinant Godinne | UCL NamurILF Juillet 2016
Nous avons défini notre « Vrai Nord »…
Inspiré Thedacare - USA
QUALITÉ
& SÉCURITÉ
PERSONNEL
PATIENTS
GESTION FINANCIÈRE
Qualité et sécuritésont prioritaires
Ensuite, l’engagement du
personnel
S’ensuit une amélioration
financière
Toujours centré sur le patient
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
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…en changeant radicalement de paradigme…
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Décision
Mesure
orienté solutions avec souci d’atteinte d’objectifs/résultats
favorisant autonomie et responsabilité
… et défini notre vision du management participatif
Adhésion
Délégation
Mise en oeuvre
Concertation
Ecoute
Dialogue
Transparence
N+1
pdsa
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Optimisme Optimum Optimiser
OptiPlan2014-2017
CHU Dinant Godinne | UCL NamurILF Juillet 2016
Tous les résultats espérés résultent à la fois des projets de changement et
de l’amélioration continue au quotidien dans chaque entité
Objectifs
Amélioration continue
au quotidien
Indicateurs de résultats
Projets de changement
Intégration de la transformation leancomme fondement de la stratégie
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La Direction s’engage à développer unsystème de transmission des incidentsnon sanctionnant. Les personnes quidéclarent un problème ou un incidentauront la garantie que le signalement dece problème n’aboutira à aucune suitenégative sauf si celui-ci a été réalisé defaçon intentionnelle ou répétitive.
Pour faciliter la déclaration des problèmes, l’engagement de la direction est importante
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A3 PDSA VSM
Spaghetti Arête de poisson5S
Kanban
Management visuel
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Le tour de distribution des IV/peros est trop long , il faut pouvoir médiquer le patient en heure et en temps afin d’anticiper la douleur, et rendre la qualité des soins optimale
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Définition du flux du travail
(value stream map)
Etat des lieux initial
Outils utilisés :
Diagramme spaghetti
Relevés de données
Observation
…
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Observation des distances parcourues et des chemins empruntés (plan, podomètre et chronomètre)Détermine les distances superflues
Détermine les mouvements superflus
Vision géographique du processus
Diagramme spaghetti
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Analyse des écarts/ causes réelles
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Standardisation des chariots
AILF Juillet 2016
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Les 5S sont simples à comprendre et à initier
Les 5S concernent tout le monde (nous avons tous un poste de travail)
Les 5S sont un moyen efficace pour changer les habitudes et acquérir un nouvel état d’esprit
Les 5S ont un impact direct sur tous les gaspillages donc sur l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais
la vraie difficulté, ce n’est pas la mise en place, c’est de faire en sorte que les 5S s’inscrivent durablement dans l’institution.
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Etat initial
AVANT
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APRES
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Pompes chargéesAVANT
Pompes en charge
Cordons de raccordement
APRESFlux des pompes amélioré
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EI EI EIrésultat résultatrésultat
Réduction de l’impact du travail
du matin sur la pause de PM
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Indicateurs: heures supplémentaires dans l’unité de soins
Pré-mesure Appropriation
Attention du 1er au
15 mars: période
de RIM (engendre
tjs des heures
supp)
*Minutes supplémentaires par ETP (5 infirmières le matin)/ jour
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Nombre de plaquettes sans manquants
Quelques post-mesures après 4 mois (avril 2013)
Pré-mesure Post-mesure jan 2013
Post-mesure avril 2013
Durée totale du tour
5h20 4h20 3h00
Km parcourus 3km 900 m +/- 500 m
Prémesure Janvier Avril
-40%
-60%ILF Juillet 2016
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25 déplacements/tour
10 déplacements/tour
2 déplacements/tour
Ap
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Réduction des déplacements
inutiles
- 92%
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Gestion des stocks : Kanban (consommables)
KANBAN est une méthode simple utilisée pour gérer les stocks juste à temps.
Visibilité sur les stocks
Stock minimum
Consommation sous contrôle
Moins de produits stockés « en fin de vie » ou
« périmés »
Plus de réactivité
Système circulatoire
Uro-gynéco
Système digestif
Système respiratoire
Hygiène
Pansements
Divers
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Priorisation des projets
Just Do It, projet d’amélioration du quotidien
Indicateurs de pérennisation
Indicateurs de Appropriation
A3 en cours
la résolution de problèmes…
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La matrice des compétencesPour le développement, la qualité et la sécurité
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Pour mieux anticiper la sortieEt personnaliser les soins…
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Le Gemba est le meilleur moyen de diminuer la distance entre le management et le terrain
Manager en posant les bonnes questions Pour comprendre la réalité du terrain Pour apprendre de ses collaborateurs Pour améliorer son processus de décision Pour contribuer à la pérennisation des améliorations Pour remercier et féliciter Pour montrer du respect
… pour donner du sens
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Accompagnement d’équipe
Trois axes d’appropriationA
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Accompagnement des directeurs
Appropriation d’une pratique
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Synthèse des leçons apprises
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La pérennisation des résultats de l’amélioration continue nécessite à la fois une transformation managériale profonde et de nouvelles pratiques appuyées par des outils d’apprentissage
Le CEO doit être exemplaire et changer son management, tout comme tous les membres du comité de direction, les cadres et l’ensemble des collaborateurs
L’objectif du lean est la qualité, préoccupation de TOUS et pas seulement d’un groupe d’experts
Pour atteindre cet objectif, chacun doit devenir un résolveur de problème
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Une des erreurs que l’on fait, c’est de considérer que les outils vont
construire le système
Les outils deviennent une « drogue »… mais n’amènent aucune pérennisation
Les outils sont des moyens d’apprentissage et non pour aider
l’organisation
ILF Juillet 2016
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Leadership Modèle collaboratif
Partie intégrante de la stratégie
Engagement du personnel
QUALITÉ
& SÉCURITÉ
PERSONNEL
PATIENTS
GESTION FINANCIÈRE
Et pour y arriver …
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L’empowerment des talents soutenu par de nouvelles pratiques managériales
Mise en place d’indicateurs
Formations de terrain
Management visuel
Gemba
Cascade des objectifs
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Confiance
ResponsabilisationEcoute
Ensemble
Multimétier
Communication
Importance du client
Le LEAN c’est pour nous :
Obsession de la qualité et de la mesure
Transparence
Stand up
A3
Dialogues de progression
Management visuel
Tableaux de bordJust do itMéthodologie et pratiques
Résolution de problèmes par l’amélioration continue
Culture managériale d’entreprise
Gemba Gemba
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CHU Dinant Godinne | UCL Namur
CV
PA
CJohn Toussaint
ThedaCare (USA)
A tout notre personnel
Pour nos patients…
ILF Juillet 2016
CHU Dinant Godinne | UCL Namur
Partage d’expériences
4 Sessions plénières
Plus de 10 ateliers et 20 orateurs
Impact très positif pour la compréhension, l’appropriation et implication
Lien lean/qualité
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Mars 14-15 2017