Externalisation logistique

Expert en Logistique

Club logistique Manche- 2 décembre 2008 - A22, Expert en Logistique

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Externalisation logistique



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ThThèème de la rme de la rééunionunion

Les fonctions externalisables

Les pratiques et tendances

d’externalisation observables

aujourd’hui

Pourquoi et comment externaliser toute

ou partie de ses fonctions logistiques



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Diagnostic logistique,

Étude de configuration de la distribution,

Analyse critique des processus logistiques,

Conception et mise en œuvre de Tableaux de bord,

Analyse des avaries transport,

Cahier des charges pour l’externalisation de différentes prestations (stockage, préparation decommandes, personnalisation de produits, transports, ...)

Assistance pour répondre à un appel d’offres logistique,

Construction d’une grille d’analyse pour trier et hiérarchiser les réponses à un appel d’offres,

Analyse de la productivité des entrepôts,

Audit du coût des transports,

Analyse des besoins, rédaction d’un cahier des charges, assistance au choix d’un outil informatique,

Diagnostic sur l’efficacité des outils utilisés (prévisions, WMS, TMS, ...),

Benchmarking logistique de la concurrence (qualité, coûts, délais),

Assistance opérationnelle au démarrage d’une activité dans des délais relativement courts,

Assistance au transfert d’un entrepôt,

.../...

Exemples d'Exemples d'éétudes dtudes dééjjàà rrééalisaliséées:es:



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A22Expert en Logistique

Environnement

Élaborationdes stratégies

Innovation

AchatsApprovisionnements

SI, SCM, NTIC

Managementde projet

Formation,Coaching

Schémaslogistiques



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Quelques rQuelques rééfféérences A22, Expert En Logistiquerences A22, Expert En Logistique



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ThThèème de la rme de la rééunionunion

Les fonctions externalisables

Les pratiques et tendances

d’externalisation observables

aujourd’hui

Pourquoi et comment externaliser toute

ou partie de ses fonctions logistiques



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DDééfinitionsfinitions

Externalisation :

« Démarche consistant à sous traiter une partie des activités qui

étaient auparavant prises en charge par l'entreprise elle-même »

(ASLOG)



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SousSous--traitance et externalisationtraitance et externalisation

Ces deux notions, bien que différentes, sont fréquemment confondues.

On parle d'externalisation lorsque l'activité externalisée étaitauparavant réalisée en interne.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise sespropres ressources, alors qu'en externalisant, l'entrepriseexternalisatrice peut apporter à son prestataire, ses méthodes, sesoutils et même ses salariés.

Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque ladémarche est axée produits et plutôt d'externalisation lorsque ladémarche est axée sur la fonction.

Exemple : une entreprise automobile sous-traitera la fabricationd'une pièce et externalisera la gestion de son système informatique.



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Sous-traitance technique/ industrielle

le sous-traitant retenu effectue les travaux et livre les produits à partir d’un cahier descharges selon un plan, et des spécifications transmis par le donneur d’ordre

La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à

une autre entreprise dite « assujettie » de réaliser une partie de sa production ou des

composants nécessaires à sa production. Les entreprises sous-traitantes sont des

entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail.

Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par

le donneur d'ordres ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le

sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom. Le

sous-traitant s'engage exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport

aux directives du donneur d'ordre

Externalisation L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une

fonction d'une entreprise vers un partenaire externe

SousSous--traitance et externalisationtraitance et externalisation



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Que faut il entendre par externalisation ?Que faut il entendre par externalisation ?

Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de

facility management, l’externalisation consiste, pour une

entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la

gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son

fonctionnement.

Ces activités sont décrites en termes de résultats attendus, et la

caractéristique essentielle d’une opération d’externalisation est que

le tiers est le seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour

atteindre les objectifs fixés.



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Que faut il entendre par externalisation ?Que faut il entendre par externalisation ?

À titre d’exemple, les secteurs fréquemment externalisés sont la

paye, les centres d’appel, la logistique, la gestion des commandes,

la facturation, la gestion administrative du personnel, la gestion du

parc bureautique, la messagerie électronique, la mise en oeuvre

d’un site web, etc.

Lorsque l’externalisation concerne le système d’information de

l’entreprise, elle est dénommée « infogérance ».



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Externalisation = reconnaissance dExternalisation = reconnaissance d’’unun ééchec ?chec ?

Oui , quand il s’agit d’une fonction stratégique de l’entreprise

Par exemple l’échec des directions générales à contrôler efficacement lagestion de leur système d’information.

En sous-traiter l’intégralité revient à amputer gravement l’organisation. Celui-ci est crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter des économies d’échelle, servir une

niche avec efficacité, personnaliser un service, permettre une intégration pratiquement totale avecles clients, les fournisseurs et les autres partenaires, déléguer tout en se donnant les moyens decontrôle nécessaires, etc.

En confier la gestion à un sous-traitant constitue donc, pour l’organisation, une reconnaissanced’échec importante. Il faut en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt particulier dansle succès de l’entreprise, ni de compréhension profonde des processus internes, des relationsclients, des canaux de distribution, de la culture de l’organisation, etc.

L'externalisation n'est pas nécessairement la solution aux problèmes

d'économies de coûts que connaissent les entreprises



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Quelles fonctionsQuelles fonctions externaliserexternaliser ??

Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le

coeur de métier de l’entreprise, l’opération d’externalisation présente

toujours le risque, pour l’entreprise qui y recourt, de perdre les

compétences associées.

Fonctions de Support

Fonctions stratégiques

Garder la maîtrise etle contrôle

des aspects stratégiques



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Confier à un prestataire extérieur tout ou partie des opérations de

traitement de flux physiques (conditionnement de produits,

entreposage, gestion de stocks, transports…) ou administratifs

(informatique, paie, archivage…) qui ne relèvent pas du cœur de

métier stratégique de l’entreprise.

Pourquoi ?

Se recentrer sur son métier de base parce qu’une entreprise ne peut

pas maîtriser toutes les compétences de manière optimale au coût le

plus réduit.

Patrick Perrin, directeur de Tibbett & Britten France : “Toutes les entreprisespossèdent des fonctions à externaliser. Même les PME. Nous avons participé à l’essorde Tropicana ou au redémarrage d’Eau écarlate, alors qu’elles n’étaient que de petitesentreprises”.Manifestation CCI Avignon Septembre 2002

ExternaliserExternaliser sa logistique, csa logistique, c’’est quoi ?est quoi ?



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Comment ? Ce qu’il faut faire :

Xavier Urbain :

“Il faut bien définir les compétences qui, en interne, permettent àl’entreprise de se différencier sur son marché vis-à-vis de sesconcurrents. Toutes les autres peuvent être externalisées”.

“Lorsque le prestataire reprend chez lui les salariés affectés à lalogistique chez son donneur d’ordres, il doit leur dire la vérité,même s’il prévoit un plan de licenciements”.

Xavier Urbain, directeur général de Hays Logistics : “Le partenairechoisi doit être un vrai professionnel, capable de se remettre en cause,de créer de la valeur, d’anticiper les évolutions. Le donneur d’ordresdoit bien connaître la stratégie de son sous-traitant, valider sa capacitéd’investissement et s’assurer de la compétence de ses équipes”.



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Jean-Pierre Bouquet, directeur de Servagro :

“Il faut absolument définir le cahier des charges avec précision ets’inscrire dans la durée avec son partenaire. Mais ce cahier descharges ne doit pas apparaître comme un parapluie dès lors qu’unproblème survient, comme, par exemple, une forte hausse des coûtsde transport ou des cours d’un produit. Un donneur d’ordres ne doitpas admettre que son prestataire perde de l’argent sur le long terme”.


Feridun Akpinar, directeur logistique d’Auchan France :

“Ne sous-traiter que s’il y a création de valeur et uniquement ce quiest contrôlable, tout en conservant en interne un contre-pouvoir quiconnaît le métier. Il faut éviter le mimétisme en considérant que cequi convient à l’un convient à un autre. Enfin, il ne faut jamaisoublier que sous-traiter, c’est confier à quelqu’un ce que l’on apromis à son client”.



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• A ne pas faire

Xavier Urbain :

“Se contenter d’un coup, acheter du prix, externaliser ce qui nemarche pas chez soi en pensant que ça fonctionnera mieux chez unautre”.

Patrick Perrin :

“On ne bâtit rien de convenable dans le rapport de forces.L’externalisation ne consiste pas à refiler à son prestataire une patatechaude. Elle ne transforme pas une entreprise qui perd de l’argent enentreprise profitable”.

Feridun Akpinar :

“Si la logistique constitue un élément stratégique dans la relationavec le client, mieux vaut ne pas la sous-traiter”.




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Exemples dExemples d’’externalisationexternalisation

Wincanton a signé en juillet un contrat pour la reprise des activités logistiqueFrance du brasseur InBev. Cette société présente dans 130 pays est connue àtravers ses marques Leffe, Hoegaarden, Stella Artois, etc. Dans un premiertemps le site logistique d'Armentières sera conservé. Mais d'ici 2010 Wincantondevrait créer un nouveau bâtiment à 3 kilomètres du site actuel. Aujourd'hui 57personnes y travaillent 5 jours sur 7, 24 heures sur 24. En période de pointe,l'entrepôt peut accueillir jusqu'à 150 camions par jour. Jean Depotter, Directeurlogistique de InBev France a déclaré que Wincanton avait été sélectionné àl'issue d'un appel d'offres « pour sa capacité à anticiper les def is du futur ».



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Sous traitance industrielle

Fabrication de produits

Contrôle qualité

Distribution

Prise de commandes

Gestion des quotas

Pack nouvelle recrue

Gestion des retours



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ReRe internalisation ? Un exempleinternalisation ? Un exemple ……



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Tendances dTendances d’’externalisation des prestationsexternalisation des prestations

Selon une enquête menée auprès de2 500 directeurs logistiques enFrance. Laventilation des fonctions externaliséessouligne la prédominance dutransport,approvisionnement et expéditions pour42 %, suivi de la gestion des entrepôtspour 15 %et du recouvrement des comptesclients pour 9 %.

Pourcentage d'externalisation parfonction(Source : enquête AUTF ISLI)

Au vu des différents degrés d'externalisation, de latendance des chargeurs à se recentrer sur leurmétier de base et du développement des groupeslogistiques, on peut supposer que le recours àl'externalisation pour les chargeurs sera de plus enplus important dans les prochaines années.



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Selon l'Aslog (Association qui regroupe les responsables logistiques français), près de 90% des

entreprises sous-traitent un ou deux maillions de la chaîne logistique : le plus souvent ce sont le

transport et le stockage

TendancesTendances



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Les raisons qui poussentLes raisons qui poussent ààexternaliserexternaliser sa logistiquesa logistique

augmenter l'efficacité opérationnelle

rechercher une plus grande flexibilité qui permet d'absorber des évolutions de

charge

améliorer les services rendus au client par notamment une extension des

plages horaires.

éviter le financement d'investissements non différenciateurs pour l'entreprise

qui externalise.

massifier ses flux avec ceux d’autres entreprises

faire bénéficier les clients des systèmes d'informations les plus performants

transformer des charges fixes en variables,

améliorer et mieux contrôler ses coûts.

enrichir de manière ponctuelle ou récurrente de la prestation logistique



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Les freinsLes freins àà l'externalisationl'externalisation

On retrouve les freins classiques à toute démarche d'externalisation et

qui sont :

Crainte de perte de savoir faire et de qualité.

Crainte de perdre la maîtrise de ses activités

Peur de changer de culture

Crainte des aspects sociaux à traiter

Risque de dépendance vis à vis d'un prestataire

Perception d’un coût élevé



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Mais il y a aussi des blocages spMais il y a aussi des blocages spéécifiquescifiques àà la logistique quila logistique quisont:sont:

Rôle des chauffeurs livreurs auprès des clients comme

ambassadeur de l’entreprise et source d'informations

Savoir faire stratégique ou spécifique de l’entreprise qu’elle

pense difficilement transférable à un tiers

Les systèmes d'informations non communicants entre ceux du

prestataire et de l'entreprise



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MMééthodologie d'une dthodologie d'une déémarche d'externalisation de la logistiquemarche d'externalisation de la logistique

Les expériences des entreprises nous montrent 2 types d'approche.

Externalisation ponctuelle

Il arrive assez fréquemment que des entreprises aient recours à

l'externalisation à la suite d'un événement conjoncturel.

Ce peut-être un accroissement d'activité, des pièces à stocker de plus

grande dimension et donc un besoin de place qui incite une entreprise à

s'engager dans ce processus. Dans ce premier cas on parle

d'externalisation "Ad'hoc". Celle-ci peut être contractualisé pour

quelques semaines ou mois

Externalisation durable

Il y a l'autre cas de figure ou l'externalisation procède plus d'une

réflexion de l'entreprise et va conduire à un véritable partenariat dans le

temps avec un prestataire spécialisé



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Les Conditions de succLes Conditions de succèèss

Les opérations réussies sont souvent le fait d'une implication forte desdeux parties, l'entreprise cliente et le prestataire.

C'est aussi le fait d'avoir décidé cette opération à partir d'une réflexionstratégique, et de n'avoir pas pris cette décision pour se débarrasserd'un problème particulier.

Parmi les éléments qui sont des facteurs clés de succès on relève:

Partage d'une culture commune Prestataire et Client Le choix du prestataire qui doit être un spécialiste de

l'externalisation et de la fonction qu'il prend en charge. Une bonne communication en interne en particulier sur la

planification de l'information Une interface fiable entre prestataire et client La mise au point d'indicateurs de mesure des résultats et des

procédures de suivi de la prestation. La capacité d'assurer en interne la maîtrise d'ouvrage



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Comment prendre cette dComment prendre cette déécision ?cision ?

En allant vers l’option « faire-faire », l’entrepreneur enclenche unprocessus d’acquisition pour connaître la meilleure offre disponiblesur le marché et répondant au mieux à ses besoins, via :

la recherche de fournisseurs disponibles sur le marché,

la rédaction du document d’appel d’offre,

l’invitation des fournisseurs à soumissionner,

la comparaison du contenu des offres de services et des prix.



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Méthodologie d'une externalisation réussie

Définir les objectifs de l'externalisation

Identifier les risques

Définir le périmètre de l'externalisation

Rédiger un cahier des charges

Sélectionner des prestataires

Lancer l'appel d'offres

Choisir le meilleur prestataire

Dépouiller les réponsesà l'appel d'offres

Visiter des clientsconstater de visu sur le terrain

Etablir le contrat de prestation 12 étapes

Démarrer et suivre la prestation

Préparer le démarrage



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Etape 1 - Définir lesobjectifs de

l'externalisation


Quelle est la qualité deservices attendue aujourd'huiet demain par les clients?Cohérence du messagecommercial et de ladélivrance des produits?Comment se situel’organisation interne et saperformance, par rapport aucoût de fonctionnement ?S'agit-il de faire baisser lescoûts?d'augmenter les parts demarché ?ou encore d’améliorer laqualité de service?



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Etape 2 - Identifier lesrisques

L'externalisation comporte desrisques.Il faut les définir le plus précisémentpossible tout en essayant de lesquantifier et des hiérarchiser

Tous les facteurs de risques doiventêtre pris en compte : qualité duservice, performance commerciale,coupure du contact commercial,efficacité du prestataire, risque deperte commerciale, image del’entreprise,problèmes sociaux éventuels




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Etape 3 - Définir le périmètrede l'externalisation

Cette opération consiste à répartir les tâcheset les rôles entre le prestataire et l'entreprise

Qui va faire quoi ?Et comment ?Dans quels délais ?Avec quels échanges d’information ?




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Etape 4 - Rédiger un cahierdes charges

Le meilleur moyen de préciser le périmètre est rédiger un cahier descharges.

L’entreprise précise les flux, les traitements, leurs évolutions prévisibles,les spécificités des opérations, les exigences des clients . Elle définit lesopérations et explicite ce qu’elle attend d’un prestataire, elle exprimeclairement les résultats visés.




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Stratégies d'externalisationPréparer, décider et mettre en œuvrel'externalisation d'activités stratégiquesJérôme Barthélemy

FEDIMAG - FEDERATION NATIONALE DESPRESTATAIRES LOGISTIQUESet des Magasins Généraux agréés par l'Etat36, Avenue Hoche - 75008 PARISTél. 33 (0)1 42.56.23.71 - FAX 33 (0)1 45.63.22.23Site INTERNET : www.fedimag.com




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Etape 5 – Sélectionnerdes prestataires

.

Que ce soit par les annuaires professionnels oupar recherche sur internet, l’entreprisesélectionne différents prestataires, pour ensuiteprocéder à un tri

Les critères de sélection sont variés etdépendent largement du domaine à externaliserParmi les critères , on peut citer :- le savoir faire dans un domaine ou secteurparticulier- la proximité géographique- le réseau logistique du prestataire et sesimplantations géographiques- les références de l’entreprise prestataire- …/ …




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Etape 6 – Lancer l’appel d'offres

L’entreprise diffuse son cahier des charges auxprestataires sélectionnés

Dans son cahier des charges, L’entrepriseindique une date limite de retour des offres, enrester dans des délais raisonnables.

Le cahier des charges envoyé, il est souventnécessaire de préciser un certain nombred’informations aux prestataires.

Des réunions pour répondre à leurs différentesquestions sont organisées




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Etape 7 – Dépouiller lesréponses à l’appel d’offres

CHIFFRAGE en Euro Unité d'œuvre VOLUMES - 10 % - 5 % Objectif + 5 % + 10 % + 20 %

ACTIVITE PRINCIPALE pièce

Entrée (R1+R2) + Stockage 800 000

Entrée (R1) + Stockage (répartion) 92 000

Sortie (préparation +expédition) 892 000

PREREASSORT pièce

Entrée (R1 + R2) 150 000

Sortie (Expédition) 150 000

TRANSIT COLIS (REASSORT) colis

Entrée 12 000

Sortie 12 000

TRANSIT PALETTE palette

Entrée

Sortie

MISE A DISPOSITION DES M² m²

PRIX REGIE HORAIRE heure

MO + encadrement

MO

TASK FORCE DEMARRAGE en euro et en personnes

Encadrement + Employé temps complet

Taux de marge

% Frais de siège

% MASSE

Frais fixes

Frais influençables

Champs à renseigner

COTATION A RENVOYER PAR MAIL POUR LE 18 DECEMBRE 2003

Pour faciliter le dépouillement, il est conseilléde demander aux prestataires de remplir pourpartie une grille qui permettra d’évaluer les offresselon les mêmes critères objectifLa réponse comprendra généralement unepartie libre et une partie contrainte

L’entreprise peut alors- disséquer et valider les coûts- évaluer et mesurer les risques encourus




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Etape 8 – Visiter des clientsConstater de visu sur le terrain


A la suite des envois de réponse, l’entreprisepeut constituer une « short list » de 3 à 4 prestataires.

La visite de site(s) donné(s) en référence est un moyende se rendre compte de la réalité des services quepeut réellement rendre le prestataire et commentenvisager un éventuel partenariat

Les visites permettent d’ajuster les notes données et dehiérarchiser les réponses



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Etape 9 – Choisir lemeilleur prestataire


L’entreprise fait son choix en fonctiondes critères retenus



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Etape 10 – Etablir lecontrat de prestation

Il est indispensable d'établir un contrat decoopération commerciale.Celui-ci précise les obligations de chacundes partenaires-Durée du contrat, conditions d'exécution,prix (condition de facturation, variation etrévision du prix)...- Clause litiges-Transferts de personnels, matériels,logiciels et progiciels- Reprise éventuelle du contrat : cessionde contrat, substitution, réversibilité-Conditions de sortie




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PLAN TYPE CONTRAT DE PRESTATIONSPLAN TYPE CONTRAT DE PRESTATIONS

ARTICLE 1 : OBJET DU CONTRATARTICLE 1 : OBJET DU CONTRATARTICLE 2 : DEFINITION DES PRESTATIONSARTICLE 2 : DEFINITION DES PRESTATIONSARTICLE 3 : INSTALLATIONS ET EQUIPEMENTSARTICLE 3 : INSTALLATIONS ET EQUIPEMENTSARTICLE 4ARTICLE 4 : OBLIGATIONS DU PRESTATAIRE: OBLIGATIONS DU PRESTATAIREARTICLE 5ARTICLE 5 : OBLIGATION DU CLIENT: OBLIGATION DU CLIENTARTICLE 6ARTICLE 6 : RESPONSABILITE: RESPONSABILITE –– REPARATIONREPARATIONARTICLE 7 : ASSURANCESARTICLE 8ARTICLE 8 : DROIT DE VISITE: DROIT DE VISITEARTICLE 9ARTICLE 9 : INFORMATION ET COOPERATION: INFORMATION ET COOPERATIONARTICLE 10ARTICLE 10 : CONDITIONS FINANCIERES: CONDITIONS FINANCIERESARTICLE 13ARTICLE 13 : CONDITIONS DE PAIEMENT: CONDITIONS DE PAIEMENTARTICLE 14ARTICLE 14 : PRISE D: PRISE D’’EFFET ET DUREEEFFET ET DUREEARTICLE 15ARTICLE 15 -- RESILIATIONRESILIATIONARTICLE 16ARTICLE 16 : FORCE MAJEURE: FORCE MAJEUREARTICLE 17ARTICLE 17 : CONFIDENTIALITE: CONFIDENTIALITEARTICLE 19ARTICLE 19 -- NONNON--SOLLICITATION DESOLLICITATION DEPERSONNELPERSONNELARTICLE 20ARTICLE 20 : CHAMP CONTRACTUEL: CHAMP CONTRACTUELARTICLEARTICLE 21 :21 : INVALIDATION PARTIELLEINVALIDATION PARTIELLEARTICLEARTICLE 23 : NOTIFICATIONS23 : NOTIFICATIONSARTICLE 24ARTICLE 24 : TOLERANCE: TOLERANCEARTICLEARTICLE 25 : LOI APPLICABLE25 : LOI APPLICABLEARTICLEARTICLE 26 : ATTRIBUTION DE JURIDICTION26 : ATTRIBUTION DE JURIDICTIONARTICLEARTICLE 27 : ELECTION DE DOMICILE27 : ELECTION DE DOMICILETransfert dTransfert d’’informationsinformationsInformations transmisesInformations transmises CDC ANNEXECDC ANNEXE


Des contrats types existent, il faut s’en inspirer…



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Etape 11 – Préparer ledémarrage


La préparation du démarrage est extrêmementimportante. La mise en œuvre avec le prestataire doitfaire l'objet d'un planning précis définissant toutes lesactions à réaliser avant démarrage.

Il s’agit de mettre en oeuvre très précisément lesmoyens prévus au contrat pour que la prestation sedéroule dans les meilleures conditions possibles

Pour cela, différents aspects doivent être traitéspréalablement au démarrage- Installations et matériels nécessaires en place- Systèmes d’informations en place dans les deuxentreprises testés et recettés pour chaque type demessage (recette unitaire et globale de chaqueprocessus)- Personnel formés aux produits, processus spécifiqueet systèmes d’informations-Transferts éventuels de personnels effectués



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Etape 12 – Démarrer etassurer la maîtrise d’oeuvre

la prestation


Il est raisonnable d'imaginer une période dedysfonctionnement et d'apprentissage.

Un plan de gestion de crise doit être élaboréen collaboration avec le prestataire et unebonne information des clients et desinterlocuteurs commerciaux permettra delimiter fortement les effets négatifs

Une fois la prestation stabilisée, l’entrepriseet le prestataire suivent mensuellement dansle cadre d’un Comité de pilotage structuré ledéroulement et le niveau de qualité de laprestation

Indicateurs de mesure des résultats etd'évolution



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Les besoins de chaqueentreprise sont uniques,aussi les décisions dechaque entrepreneur leseront tout autant !

la décision de « faire » oude « faire-faire » estsensiblement la même,quelle que soit la taille del’entreprise…

Elle prendra quelquesjours à une petitestructure, jusqu’àplusieurs mois pour unegrande entreprise



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Les avantagesLes avantages àà attendre deattendre dell’’externalisationexternalisation Les avantages attendus des opérations d’externalisation sont

généralement les suivants:

Baisse des coûts,

Economies liées à l’amélioration de la performance,

Amélioration de l’organisation de l’entreprise

Optimisation des interfaces entre les fonctions supports et les fonctions principales

Souplesse et simplicité

» Par la reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel incombe désormais au

prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier, et

non plus par l’entreprise cliente. La définition des conditions de transferts de personnel

revêt alors une importance quasi stratégique.

Base : Baromètre de l’outsourcing Ernst&Young



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Les risques pris en recourantLes risques pris en recourant ààll’’externalisationexternalisation

Risque stratégique (approche stratégique des

activités)

Risque lié à la renonciation des contrats

Risques liés à la maîtrise de la rentabilité

Risques juridiques liés à la gestion du personnel

Risque de perte de compétences clés



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SavoirSavoir--faire prestatairefaire prestataire……

Massification, rapidité et fluidité d'un boutà l'autre de votre chaîne logistique

Partenaire privilégié des industriels, leprestataire est un spécialiste reconnu dela logistique

Son expérience lui permet de concevoirune méthodologie projet pour créer etfaire évoluer les solutions logistiques lesplus performantes.

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L’opérationnel logistiqueLe prestataire est responsable de la miseen oeuvre et de l'évolution du cahier descharges. Un interlocuteur uniquemobilise et anime les ressources interneset externes nécessaires à la réussite desobjectifs.

La flexibilité logistiqueToute solution est conçue sur mesurepour un client et est évolutive :> Logistique sur site client, sur site dédiéou plate-forme multiclients> Informatique client ou prestataire,interfaçable ou déportable chez le client.

Des services créateurs de valeur

Massification, rapidité et fluidité : toutes lessolutions logistiques sont fondées surl’utilisation de systèmes d’informationpermettant de tendre les flux.

Logistique amont> Consolidation des approvisionnementsmultifournisseurs, tous modes de transport.> Gestion des appels fournisseurs,dédouanement, réception, contrôle qualité.> Management des stocks consignés.> Préparation des commandes,approvisionnement des chaînes de productionen synchronisation avec les horaires de l’usine

Logistique aval> Réceptions optimisées avec possibilité dedéchargements massifs et accélérés.> Adaptation des méthodes de stockage à laréférence.> Préparation de commandes à la palette, à lacouche, au colis, à l’unité...> Gestion des opérations promotionnelles, co-packing, customisation, services à valeurajoutée...> Conception, pilotage et exécution desorganisations combinant les différents modesde distribution.



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Sites Internet principaux de A22, Expert en LogistiqueSites Internet principaux de A22, Expert en Logistique

Vous pouvez retrouver des informations sur notreentreprise et nos activités sur les sites suivants:

www.a22.fr www.cat-logistique.com

Investor Relations

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