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UNIVERSITE DE TUNIS

DOCUMENT DE RECHERCHE

LA THEORIE DE LA MOTIVATION

DES RESSOURCES HUMAINES

Ezzeddine M’BAREK

2011

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Introduction

D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il

est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du

concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre

l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre

qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du

métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type

d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à

la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme

contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la

motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et

ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations

sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.).

Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et

diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de

1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins.

Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de

l’entreprise :

- phase taylorienne (19ème

siècle): c’est l’ère de la conception

unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités

élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution

sont séparées ;

- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des

effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;

- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu

le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow

A.

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1. Définitions et théories de la motivation

1.1 Définitions de la motivation :

La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions

et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus

pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.

C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir

positivement dans son travail pour le bien de l’organisation.

C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle,

intangible et difficilement mesurable.

Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la

motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :

« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement,

de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur

appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le

comportement ».

Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite :

la force, la direction et la persistance.

Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme

des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A

correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la

valence plus ou moins grande des attentes.

Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit

hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le

déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant

l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept

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qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes

(environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite

particulière ».

1.2. Théories de la motivation

Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au

travail à savoir :

1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la

personne pour prendre une position donnée dans son comportement au

milieu du travail ;

2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des

individus avec l’environnement et leurs comportements.

Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses

termes :

a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)

Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste

de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le

moteur de la production et de la motivation.

Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production

pour trois raisons :

- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;

- les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations

supplémentaires des salaires ;

- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers.

b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)

Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et

une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est

demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir.

Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et

techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant

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des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement

agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc.

c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)

Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de

satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une

certaine hiérarchie.

Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de

certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins

humains par ordre d'importance en 5 niveaux :

1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire

2 = Besoins de sécurité

3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …

4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…

5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie …

A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire

les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne

cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,

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alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux

rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs.

Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la

protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété

des biens propres et le pouvoir d’agir.

Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et

d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres.

Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de

soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre

précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide

en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et

heureux.

d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971)

Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un

postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de

motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs :

Il propose deux sortes de besoins distincts:

1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :

- L'entreprise, sa politique et son administration ;

- Le style de supervision des employés ;

- Les conditions de travail ;

- Les relations interpersonnelles ;

- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

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2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou

intrinsèque) :

- Besoin de s'accomplir ;

- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;

- Besoin de responsabilité et d'initiative ;

- Besoin de progression et promotion.

Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de

motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand

ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par

contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et

donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de

travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec

l’environnement.

Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à

rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et

autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le

plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif

qu’il s’est fixé.

Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg

propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre

pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu

complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités

(moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie).

Herzberg préconise alors sept recommandations :

1. retirer certains contrôles inutiles ;

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2. encourager l’initiative et la créativité ;

3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans

l’accomplissement de leur travail ;

4. faire le point avec eux périodiquement;

5. introduire des tâches nouvelles ;

6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de

responsabilisation.

La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du

travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le

contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions

du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme

l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la

réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.

e. La théorie X

La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et

fait tout pour l'éviter.

2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et

sanctionner.

3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu

d'ambition, cherche la sécurité avant tout.

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f. La théorie Y

La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les

notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les

évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est

fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction

de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et

l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la

théorie X, la théorie Y postule également que :

1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou

les loisirs.

2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera

spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle

ni sanction.

3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à

rechercher les responsabilités.

Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un

système vertueux dans lequel :

la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et

l'autocontrôle

le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les

degrés de liberté, se traduisant par une application au travail

les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les

responsabilités

ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le

système.

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g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :

C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les

salariés.

Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois

étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.

1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu

aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires,

prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ;

2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un

comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ;

3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action

de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau

d’objectif précis.

h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :

Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence

entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail :

1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme,

projets concrets.

2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales

priment.

3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent

de soi, réussite.

i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci

(1975)

Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir :

1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu

et l’organisation à travers les récompenses accordées ;

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2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu

et enrichissement).

La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou

externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il

obtient des récompenses externes.

j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965)

Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer

sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de

l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire

l’iniquité (une sorte de tension).

L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit

de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en

contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un

sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment

d’injustice et de frustration.

k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter

1978

White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à

interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec

l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les

compétences nécessaires.

Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements

extérieurs à l’individu.

l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et

Aldhan, (1976)

Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils

ont proposé une liste de caractéristiques du travail :

- variété des activités ;

- diversités des compétences ;

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- signification du travail ;

- autonomie de l’acteur ;

- information en retour sur le travail.

Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour

expliquer leur démarche théorique :

MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3.

MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3

m. La Théorie de Mac Clelland (1961)

Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :

-besoin de pouvoir ;

- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;

Besoin d’accomplissement.

Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin

d’accomplissement :

- qui recherchent la prise de responsabilité ;

- qui recherche la reconnaissance sociale ;

- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;

-qui prennent des risques calculés ou modérés.

Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont

l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de

compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant

certaines caractéristiques.

n. La théorie de l’équité : Adams (1965)

Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son

environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en

évaluant :

1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ;

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2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,

promotion, formation,…

Le score d’équité est alors égal à R/C.

o. La théorie des buts de Locke (1968) :

Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à

savoir :

- si le but est atteint, la motivation baisse ;

- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.

Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à

atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables

de le faire sans grand effort.

La motivation varie en ce sens, selon :

- les caractéristiques des individus ;

- l’époque ou le temps.

Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont

résumées dans le tableau suivant :

Théories

Définition de la motivation

Principaux

auteurs

Théories des

besoins

La motivation résulte de la présence de

dispositions stables chez la personne. En

général, ce type de théories considère

qu'une tension psychique interne est à

l'origine du déclenchement du

comportement. Le besoin produit un état

de déséquilibre, et le comportement vise

à rétablir l'équilibre.

MASLOW,

1954

McCLELLAND,

1961

ATKINSON,

1964

ALDERFER,

1969

SCHEIN, 1975

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Théories de

l'attribution

La motivation résulte de la

compréhension naïve que l'individu se

fait de la réalité qui l'entoure, des raisons

qui expliquent, à son avis, les

événements qui surviennent ou les

comportements (instrumentalité) qu'il

considère comme désirables (valence).

HEIDER, 1960

ROTTER, 1966

WEINER, 1986

Théorie de l'équité

Théorie de l'échange qui considère que

la motivation résulte d'une recherche

d'équité entre la contribution de

l'individu et ce qu'il en retire, compte

tenu de ce qu'il perçoit être la ration

contribution - rétribution de son groupe

de référence. La perception d'iniquité

serait à la source d'attitudes aversives et

de comportements d'ajustement adoptés

au travail.

ADAMS, 1963,

1965

Théories des

attentes

La motivation résulte de la perception

qu'a un individu que ses efforts vont

entraîner un résultat, que ce résultat va

se traduire par des conséquences

(instrumentalité) qu'il considère comme

désirables (valence).

VROOM, 1964

PORTER

&LAWLER,

1968

LAWLER, 1973

Théories de

l'aménagement du

travail

La motivation est liée à la présence de

certaines caractéristiques particulières

dans le travail. Ces caractéristiques

contribuent à l'émergence de certains

états psychologiques chez l'individu,

états qui ont pour conséquence d'influer

sur la motivation et le rendement.

HERZBERG,

1966

HACKMAN

&OLDHAM,

1976, 1980

Théorie de

l'activation

La motivation est liée à la stimulation de

l'attention. Cette dernière est optimale

lorsque la tâche est moyennement

difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport

entre la probabilité de succès (PS) et la

valeur du succès escompté (1-PS) est le

plus élevé.

SCOTT, 1966

GARDNER,

1986

Théories des

objectifs

Le comportement est intentionnel. La

stimulation à agir dans un sens donné

résulte d'abord de l'existence d'un

LOCKE, 1968

LOCKE &

LATHAM, 1990

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objectif à poursuivre. La motivation et

surtout la performance vont être

influencées par la nature des objectifs

(clarté, niveau de difficulté, spécificité),

la valeur du but pour la personne (niveau

d'attraction, niveau d'engagement), la

façon suivant laquelle elles sont

déterminées (assignation, participation)

et l'effet de la progression vers l'atteinte

de l'objectif (feed-back).

Théories

béhavioristes

Le comportement est le résultat de sa

conséquence. La motivation est un

apprentissage associatif résultant de

l'apparition d'une conséquence positive à

la suite d'un comportement donné.

L'absence de renforcement ou un

renforcement négatif (punition) devrait

conduire à la cessation ou à l'évitement

du comportement.

SKINNER, 1974

Théorie de la

modification du

comportement

organisationnel

Le comportement organisationnel est

essentiellement le résultat des

contingences de renforcement

structurées par l'organisation et la

supervision.

LUTHANS &

KREITNER,

1975

Théorie de

l'apprentissage

social

La motivation s'explique par des

schémas, c'est-à-dire les représentations

cognitives développées par la personne

pour comprendre son environnement et

guider son action. Certains courants

théoriques se préoccupent, entre autres,

de la façon suivant laquelle l'individu

décode et traite les indices sociaux et

cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la

réalité.

BANDURA,

1977, 1991

DECI, 1975

DECI & RYAN,

1985

NAYLOR &

CO, 1980

NEISSER, 1976

NUTTIN, 1980

FESTINGER,

1957

Théories de la La motivation résulte de la confiance BANDURA,

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perception de soi

qu'a un individu concernant sa capacité

d'accomplir ce qu'on attend de lui.

Diverses variables comme le sentiment

d'efficacité personnelle, l'estime de soi

ou le type de contrôle personnel ont des

répercussions sur l'image de soi que se

fait la personne.

1977

ABRAMSON &

CO 1978

Théorie de la

motivation sociale

La motivation est influencée en bonne

partie par le groupe de référence.

Comme la dynamique des groupes

entraîne l'émergence de normes sociales

et d'une cohésion de groupe, les

pressions vers la conformité ou

l'imitation sociale auront un effet

important sur la structure du

comportement individuel.

FERRIS & CO,

1978

Théories des

attitudes et des

valeurs

La motivation résulte de la présence de

dispositions acquises mais relativement

stables chez la personne.

MINER, 1979

Théories des

contraintes

situationnelles

La motivation est influencée par des

contraintes situationnelles, c'est-à-dire

par des conditions qui facilitent ou

restreignent l'habileté individuelle ou la

possibilité d'atteindre un résultat.

PETERS &

O'CONNOR,

1980

PETERS & CO,

1985

Théories du

contrôle

La motivation est un processus

d'autorégulation à caractère cybernétique

suivant lequel l'individu compare

constamment les objectifs poursuivis

aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en

conséquence tant sa perception que son

action afin de réduire les désaccords

observés.

KANFER, 1990

CARVER &

SCHEIER, 1981

KLEIN, 1989

HYLAND, 1988

Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au

travail ".

( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)

Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme

des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A

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correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la

valence plus ou moins grande des attentes.

2. Les différentes formes de motivation

Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5

éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ;

- le travail, la tache et l’activité ;

- les rémunérations ;

- les promotions ;

- les supérieurs ;

- les collègues.

Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs

seulement :

- les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et

promotions ;

- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;

- le travail lui-même.

Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la

motivation des ressources humaines :

- les occasions de développement des relations;

- le sentiment d’estime ;

- l’indépendance de pensée et d’action ;

- l’établissement de buts et d’objectifs ;

- l’établissement de méthodes ;

- la sécurité de l’emploi ;

- les aides aux collègues ;

- la rétribution ;

- le sentiment de prestige ;

- l’autorité attachée à la position ;

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- le sentiment d’être informé ;

- le développement et les progrès personnels ;

- le sentiment de réalisation de soi.

Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont

hiérarchisés en :

- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :

- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;

- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;

- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;

- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche

personnelle,…

Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et

de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu

égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.

Survie : Recevoir un juste salaire.

Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son

emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.

Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du

travail, de l'entreprise.

La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le

salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins.

Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :

l'accomplissement,

la reconnaissance de l'accomplissement,

le travail lui-même,

la responsabilité,

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la progression sociale.

Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement

qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de

l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les

collègues, conditions de travail, etc.

Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie

et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au

travail.

Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le

plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec

nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres

besoins dits primaires.

Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à

savoir :

1. facteurs externes à l’individu :

- reconnaissance sociale ;

- évaluation ;

- salaire ;

- formation ;

- etc.

2. facteurs internes à l’individu :

-satisfaction ;

-estime de soi ;

- etc.

3. facteurs liés aux interactions :

- compétition ;

- qualités des relations ;

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- etc.

Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir :

1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont

intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un

plaisir, une satisfaction morale ou autre.

2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes

interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du

travail.

La motivation selon quelques enquêtes :

D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sc-

eco.univ-

nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les

facteurs de motivation sont :

Facteurs de motivation %

Travail reconnu et apprécié 54

Avoir des responsabilités 45

Participer à des projets intéressants 43

Avoir des objectifs clairs 40

Une bonne rémunération 29

Des perspectives de carrières 21

Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-

nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)

21

On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la

reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.

D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants

comme suit :

Facteurs de démotivation %

Voir leur travail mal reconnu 48

Ne pas avoir les moyens d’atteindre

leur objectif

40

Ne pas avoir d’objectifs clairs 39

Avoir un supérieur incompétent 34

Ne pas avoir des responsabilités 25

Etre mal rémunéré 20

Avoir un poste mal défini 19

Ne pas avoir de perspectives de

carrière

16

Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-

nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)

Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de

démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par

la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence

du supérieur hiérarchique.

De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur

entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.

Pas du tout peu assez beaucoup

4% 31% 46% 19%

Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que

le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la

22

fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent

les 30% restants.

Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne

fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail

ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de

salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des

préférences autres que la rémunération mais de moindre importance.

Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés

européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel

de motivation pour les salariés français, britanniques et belges.

Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?,

de la manière suivante :

- 58% pour l’argent ;

- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;

- 10% pour ma famille ;

- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;

- 3% pour me dépasser.

Les européens ont répondu pour la même question comme suit :

- 48% pour l’argent ;

- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;

- 16% pour ma famille ;

- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;

- 13% pour me dépasser.

Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des

salariés au travail.

23

Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences

A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de

gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des

ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise

de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs

comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu

des besoins primaires.

Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la

qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course

aux débouchés sur un marché mondialisé ».

On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les

clients d’où l’importance de la notion qualité.

Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.over-

blog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus

le même qu’auparavant :

Hier Aujourd’hui

Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne

+amélioration continue

Priorité à l’hiérarchie Priorité au client

Obéissance Autonomie/responsabilité

Spécialisation Poly compétence

Compétence individuelle Compétence collective

gestionnaire Leader

Chef Coach, coordinateur

stabilité Changement permanent

L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la

communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse

formule d’Einstein) : E = M x C².

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D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est

une équation :

Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement

Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura

finalement :

Performance = Compétence x Motivation x Environnement

Conclusion

La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe

et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que

quantitatives.

La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la

performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs

assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé,

concurrentiel et compétitif.

Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste

des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la

rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc.

La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le

contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la

mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup

dans la performance de l’entreprise.

Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa

sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité.

L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation,

d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas

ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son

profit.

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