©2010 Ronald N. Woehr

Reproduit avec la permission de l'auteur - Traduit de l'américain par Paul Merino, The Time Hunter @SEUILS

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“Constructing and Communicating Common Sense™”

Lorsqu'il s'agit d'introduire de nouveaux outils, idées ou techniques dans une organisation établie, l'un

des aspects les plus difficiles est de garantir l'acceptation volontaire de quelque chose de nouveau parmi

ses membres (leaders autant que suiveurs). Le syndrome du "pas inventé ici" peut être un sérieux obsta-

cle à franchir. Il est bien connu que la marche forcée ne fonctionne pas. La seule alternative viable est

l'attraction - l'idée que l'on attrape plus de mouches avec du miel qu'avec du vinaigre. Il ne vous reste

plus alors qu'à laisser les mouches attrapées "infecter" les autres par leur enthousiasme, à la manière

d'une épidémie de norovirus qui se répand d'un passager à l'autre dans l'environnement confiné d'un

bateau de croisière - mais d'une manière positive! Le récit qui suit illustre l'efficacité de cette approche.

Ron Woehr est ingénieur projet dans une grande compagnie de la côte est des Etats-Unis d'Amérique,

qui conçoit et fabrique des équipements lourds de haute-technologie utilisés à travers l'Amérique du

Nord. Leur production annuelle est de plusieurs dizaines d'unités, et chacune d'entre elles représente un

projet complexe à part entière. Depuis plus de 2 ans, la division de Ron met en oeuvre la Gestion de

Projet par Chaîne Critique - Critical Chain Project Management (CCPM) - au travers du logiciel

Concerto pour gérer la fabrication et l'installation de chaque unité de produit. Depuis plus de 2 ans,

Ron faisait pression sur sa direction afin d'obtenir leur accord pour suivre une formation officielle au

Processus de Pensée Logique - Logical Thinking Process (LTP). Il était devenu conscient que la CCPM

ne réalisait pas son plein potentiel, et il voyait le LTP comme étant la clé pour en déterminer la raison.

Ron reçut enfin l'accord en Août 2010. Après avoir suivi sa formation LTP, il raconte son expérience

une fois rentré sur son lieu de travail.

“Hé ! Venez voir ça...” Utiliser le Processus de Pensée Logique - Logical Thinking Process (LTP)

pour Susciter la Participation et Créer le Consensus

par Ron Woehr

traduit de l’Américain par Paul Merino, The Time Hunter @SEUILS

N otre concepteur en chef est Alan Morrison. Mon chef est Barry West, qui officiellement rappor-

te à Alan mais fait en réalité partie de notre structure de Business Management. C'est Barry qui

a approuvé ma formation LTP (Logical Thinking Process), à la condition que je les forme tous

les deux à mon retour.

En rentrant de la formation LTP à Port Angeles en Août 2010, j'ai imprimé l'Arbre du Présent -

Current Reality Tree (CRT) - et l'Arbre du Futur - Future Reality Tree (FRT) - que j'avais créés là-bas

pour notre implémentation CCPM, sur des feuilles D-size 22"x34" (ISO A1, soit 4 fois une feuille A3).

Je les ai scotchés au mur à l'extérieur de mon bureau, côte-à-côte avec l'Arbre du But - Goal Tree (GT) -

de notre Bureau d'Etudes et le Diagramme de Résolution de Conflit - (CRD) ou Evaporating Cloud (EC)

- que j'avais créé pour notre dilemme "tambour virtuel vs. tambour de ressources". J'ai aussi affiché un

Arbre des Pré-Requis - PreRequisite Tree (PRT) - détaillant les tâches requises pour implémenter une

des injections du Diagramme de Conflit (CRD). En vue de la Project Flow Conference organisée par

Realization, je préparais aussi un certain nombre de CRTs et de FRTs tirés de présentations REX

(Retour d'EXpérience) données lors de précédents évènements par Ajai Kapoor, le principal expert

CCPM chez Realization. Dès ces arbres terminés, je les ai affichés aussi. Le mur était entièrement tapis-

sé d'arbres logiques imprimés à grande échelle.

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J'avais l'intention de passer en revue les cartes, debout face au mur avec Barry et Alan, mais ça ne

s'est jamais fait. Néanmoins, un grand nombre d'autres personnes se sont arrêtées pour y jeter un oeil et

ont posé quantité de questions.

Un jour, une femme souvent aperçue dans le secteur, mais que je n'avais jamais rencontrée, passa

devant les arbres en direction des toilettes. Elle s'arrêta face au mur et s'exclama "Mais c'est la Théorie

des Contraintes !". J'étais positivement sidéré. Alors tout naturellement, ce fut le début d'une discussion.

Apparemment sa manager, Francine, avait croisé la route de la Théorie des Contraintes dans une vie pré-

cédente et l'avait portée à l'attention de son groupe. Et visiblement, elle s'y était tellement bien prise

qu'une de ses collaboratrices savait même que les arbres logiques sont un outil de la Théorie des

Contraintes.

La femme qui s'était arrêtée travaille dans un groupe constitué d'un manager et de 3 professionnels.

Ils réalisent des enquêtes de consommateurs, analysent et organisent les résultats, et restituent les points

à améliorer aux organisations concernées dans notre entreprise. Par la suite, ils me demandèrent de

conduire une session de formation de 3 heures à leur intention.

Au début, j'étais un peu déconcerté. Je leur ai dit que, compte tenu du fait qu'ils ne réalisent ni ne

gèrent pas de projets, qu'ils de fabriquent rien, qu'ils ne font pas partie de la chaîne d'approvisionnement,

ne tiennent pas de comptabilité, et ne sont pas impliqués dans des activités de santé, alors aucune des

solutions de la Théorie des Contraintes développées avec maturité pour répondre aux problèmes généri-

ques de ces secteurs ne leur était applicable. Ceci étant posé, il nous restait les principes, ainsi que 2 jeux

d'outils: le Processus de Pensée Logique - Logical Thinking Process (LTP) - et les 5 Etapes de Focalisa-

tion - Five Focusing Steps (5FS). Et puisque la 1ère des 5 Etapes de Focalisation consiste à identifier la

contrainte, il m'a semblé que nous devions commencer par un Arbre du But - Goal Tree (GT) - afin de

caractériser la contribution au business que leur organisation tentait de réaliser, puis identifier ce qui les

empêchait de produire davantage de ce bénéfice.

Il me paraissait évident que ce devait être purement une session de facilitation, dans la mesure où je

ne disposais d'aucun matériel pertinent pour leur business et qu'en fait, je ne savais presque rien de leur

activité.

Le manager du groupe étant empêché pour la première moitié de la réunion, je consacrais du temps

à orienter le groupe. Sur un chevalet à feuilles, je commençais à lister les éléments dont je pensais qu'ils

pourraient entrer dans l'Arbre du But - Goal Tree (GT). Lorsque le manager arriva, il devint clair que

son mode de pensée était très avancé comparé au reste du groupe, tant et si bien que nous avons rapide-

ment tiré le But - Goal (G) - et les Facteurs Critiques de Succès - Critical Success Factors (CSF) - de sa

contribution. Comme vous l'aurez probablement observé maintes fois vous-même, tout le monde n'était

pas d'accord dans le groupe. Ceci souligne le premier apport important de l'Arbre du But - Goal Tree

(GT): Il permet d'entamer une discussion d'alignement entre les membres du système considéré.

Peter Drucker publia The Practice of Management en 1954. En 1973 il mit à jour ce premier ou-

vrage avec Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Dans les 2 livres il traita de l'importance de

poser la question "Quel est votre business?". La question suivante qu'il recommande de poser est "Que

devrait-il être ?", suivie de “Que sera-t-il ?". Drucker suggère que vous pourriez parfaitement avoir tra-

vaillé avec un collègue proche des années durant, sans pour autant avoir la même réponse à ces ques-

tions. L'Arbre du But - Goal Tree (GT) - offre une démarche structurée pour discuter de ces questions.

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Nous n'avons pas terminé l'Arbre du But - Goal Tree (GT) - au cours de cette réunion, mais les par-

ticipants ont emporté le chevalet à feuilles et promis de poursuivre leur effort et de revenir vers moi. Ce

n'est pas encore le cas, mais une autre femme du groupe s'arrêta pour une longue discussion. Elle avait

parlé de nos réunions à son mari (qui travaille aussi chez Siemens) et celui-ci souhaitait à son tour déve-

lopper un Arbre du But - Goal Tree (GT) - pour son organisation.

Durant plusieurs semaines, beaucoup de gens s'arrêtèrent pour lire les arbres. Bien qu'ils ne com-

portaient alors aucun mode d'emploi expliquant comment les lire, les gens passaient un temps consé-

quent à les observer. Je pouvais les entendre se les expliquer les uns aux autres, et s'y méprendre totale-

ment ! Mais le plus important était que les entités figurant dans ces arbres présentaient un intérêt pour

leurs lecteurs.

Un soir, vers 18h30, j'étais encore assis à mon bureau lorsque le manager du groupe initial, Franci-

ne, s'arrêta pour discuter. Elle commença par jeter un oeil à ma bibliothèque et commenter ma sélection

de livres. Je découvris qu'elle avait suivi un cheminement de lecture pratiquement parallèle au mien de-

puis plusieurs années. Nous avions de toute évidence une base commune pour engager une discussion

sur le management.

Quelques jours plus tard, Francine revint avec 2 autres managers et me demanda de discuter les ar-

bres logiques, mais entretemps j'en avais enlevé la plupart. Seuls 2 Arbres du But - Goal Tree (GT) - et 1

Diagramme de Conflit (CRD) ou Evaporating Cloud (EC) - restaient au mur. Je me préparais à ajouter 2

CRTs et 2 FRTs en plus, mais il n'avaient pas encore été imprimés, donc j'avais peu de matériel à ma

disposition sur le mur. Naturellement, je commençais donc avec ce qui était disponible: les Arbres du

But - Goal Tree (GT).

Je récupérais les illustrations du "Processus de Pensée Logique de 3ème Génération" - Third-

Generation Thinking Process (3G TP) - montrant la relation entre les différents arbres logiques, tirées de

la présentation TOCICO 2009 de Bill Dettmer (Tacoma, Juin 2009) et m'appuyais sur elles:

Third-Generation Thinking Process (3G TP)

Ayant internalisé les propos de Bill Dettmer durant sa formation et dans ses ouvrages, j'étais capa-

ble de montrer sur nos Arbres du But - Goal Tree (GT) - réels, comment on pouvait en extraire les Effets

Indésirables - UnDesirable Effects (UDE) - pour construire un CRT, et comment extraire du CRT l'Ob-

jectif - Objective (O) - et les Exigences - Requirements (R) - pour construire un Diagramme de Conflit

(CRD) ou Evaporating Cloud (EC).

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Avec l'Arbre du But - Goal Tree (GT) - du département Design, j'étais capable de montrer comment

il se concentrait sur les résultats du business. Je leur montrais alors 5 points d'une présentation Power-

Point qui avait été concoctée pour "vendre" en interne notre proposition de réorganisation. Ces 5 points

guidaient les changements proposés. Bien qu'il y ait de toute évidence des entités négatives dans le CRT,

ce n'était pas vraiment des UDEs pour autant. Je montrais alors à Francine et aux 2 autres managers que

ces entités négatives étaient issues de Conditions Nécessaires - Necessary Conditions (NC) - bien préci-

ses de l'Arbre du But - Goal Tree (GT) - (et situées plus bas) qui n'étaient pas convenablement satisfai-

tes. Et comme elles étaient regroupées principalement sous 2 des 3 CSFs, c'était elles qui en fait empê-

chaient de réaliser ces CSFs et leur But et par suite, transformaient ces CSFs et leur But non réalisés en

UDEs pour le CRT.

A ce moment-là, je saisis l'opportunité de discuter le fait qu'au département Design, la plupart des

managers se concentraient sur le management de la technologie, au lieu du management du business. En

conséquence, ils ne faisaient pas automatiquement le rapprochement entre les zones de faible performan-

ce et les résultats du business.

J'avais ce que je pensais être un CRT décent, et un FRT décent, reliés à la réorganisation proposée.

Je montrais aux managers où leurs efforts se situaient dans l'Arbre du But - Goal Tree (GT), mais j'iden-

tifiais aussi les problèmes systémiques plus larges qui devaient être résolus si nous voulions éliminer les

aspects négatifs identifiés par le management du département Design. J’attirais leur attention sur le fait

que la finalité de la Théorie des Contraintes - Theory Of Constraints (TOC) - est de se focaliser sur les

actions à plus fort effet de levier, au lieu de courir après chaque symptôme négatif (je restais au niveau

conceptuel, dans la mesure où certaines des informations contenues dans ces arbres n'avaient pas encore

été rendues publiques).

Le CRT avait plusieurs "ET" amplificateurs - magnitudinal "ANDS" ou "bowties" - et j'expliquais

alors la différence entre une ellipse ("ET" logique) et un "noeud papillon" - "bowtie". J'avais été surpris

et amusé quand je vis pour la première fois ces "ET" amplificateurs, parce qu'ils montrent qu'une réorga-

nisation a plus de chances de diminuer les effets négatifs que de les éliminer. Les "noeuds papillon" im-

pliquent que des injections additionnelles seront requises pour obtenir des résultats positifs tout au long

du chemin menant jusqu'aux Effets Désirables - Desirable Effects (DE) - au sommet du FRT. Sans elles,

une réorganisation encours le risque de faire long feu sur les bénéfices qu'on attend d'elle.

Ceci m'aida à leur expliquer que 6 injections additionnelles en sus de celles créées par la réorgani-

sation étaient requises pour transformer les UDEs en DEs. Je leur avais déjà expliqué que la logique de

cause-à-effet du CRT avait été examinée au moyen de tests rigoureux de validité logique appelés

"Catégories de Réserves Légitimes" - Categories of Legitimate Reservations (CLR). A cet instant je leur

dis que, une fois le FRT achevé, il serait nécessaire de tester chacune de ses connections de cause-à-effet

avec les CLR. Et qu'une fois les tests achevés, alors chacune des entités devrait être évaluée pour déter-

miner quelle Réserve de Branche Négative - Negative Branch Reservation (NBR) - pourrait en résulter,

en sus des Effets Désirables (DE) attendus.

Ce faisant, j'avais trouvé 5 sources potentielles de Réserves de Branche Négative - Negative Branch

Reservations (NBRs). Je leur montrais les NBRs découvertes ainsi que les endroits où des injections ad-

ditionnelles seraient requises pour les "élaguer". En tout, 11 injections additionnelles étaient requises, en

combinaison avec la réorganisation prévue, si nous souhaitions trouver une solution robuste aux problè-

mes de performances actuels. Je ramenais alors tout cela à l'Arbre du But (GT), en leur montrant que les

Effets Désirables (DEs) du FRT avaient été rédigés exactement comme les Facteurs Critiques de Succès

(CSF) du GT - ou à tout le moins, de manière très proche.

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Cette semaine, je vais passer du temps avec Alan Morrison et Barry West, pour revoir les détails du

CRT, du FRT et des Réserves de Branche Négative - Negative Branch Reservations (NBRs). Un jour, je

les surpris en train de jeter un oeil aux arbres sur le mur, mais ils étaient vraiment à court de temps. A ce

moment-là, je n'ai eu que le temps de leur faire apercevoir les CRTs et FRTs de la réorganisation, en

pointant le fait que des injections additionnelles étaient requises, et en leurs suggérant que 5 branches

négatives devaient être élaguées. Ceci piqua vraiment leur curiosité, je m'attends donc à une discussion

intéressante lors de notre prochaine rencontre.

En attendant, je travaille avec le manager du Design des Matériaux sur un GT pour son groupe.

Pour l'instant, il s'efforce simplement de gérer le chaos et n'en voit pas encore la structure sous-jacente.

Le GT le pousse à y penser plus avant.

En outre, j'ai développé un GT pour la fonction de Chef Dessinateur (Lead Drafter) dans notre or-

ganisation. Je tenais vraiment à faire cela pour avoir une définition exhaustive de ce poste, car pour le

moment je ne crois pas que les Chefs Dessinateurs et les managers s'accordent sur le contenu de ce pos-

te. Les Chefs Dessinateurs sont clairement la resource goulot pour notre flux de projets. Dans une ré-

union avec un groupe de Chefs Dessinateurs et le manager du Dessin, j'ai fait émerger les endroits où ils

ne satisfaisaient pas les NCs des CSFs. J'ai alors développé un CRT pour déterminer la source des symp-

tômes négatifs. Un Chef Dessinateur l'a déjà examiné, mais le CRT demande une revue plus rigoureuse.

Le manager veux que je le passe en revue avec lui et toute son organisation dans les jours qui viennent.

Si nous libérons un goulot dans cette activité, cela améliorera vraiment notre taux d'achèvement des pro-

jets.

Je me suis procuré un stock de Post-It® Notes colorés, quelques marqueurs et un peu de bande ad-

hésive. J'ai ensuite prélevé quelques feuilles sur un chevalet à feuilles dans une salle de réunion. J'ai tra-

vaillé avec quelques personnes, en groupe, afin de développer de nouvelles cartes sur ce même mur, à

l'extérieur de mon bureau. Elles apprécient vraiment de pouvoir participer en écrivant les notes et en les

repositionnant pour trouver les bonnes associations entre elles. Elles apprécient également que l'exercice

se déroule debout dans le couloir. Tous ces points soulignent les bénéfices qu'il y a à créer ces cartes "à

l'ancienne", au lieu de le faire à travers un logiciel manipulé par un seul individu pour le groupe entier.

Je viens de recevoir une autre demande pour travailler avec une autre organisation extérieure au

département du Design, pour les aider à reprendre le contrôle sur le chaos ambiant (depuis que le barra-

ge a cédé, je suis inondé de demandes !). La semaine dernière, la manager de cette organisation s'est ar-

rêtée et a ramené 2 personnes avec elle. Elle m'a demandé de leur expliquer ce qui était sur le mur. Nous

avons probablement dû y rester 1 heure. Ils posaient quantités de questions pertinentes, mais j'avais dé-

sormais des réponses pertinentes à leur apporter. Je leur dis que l'une des Causes Racines Critiques -

Critical Root Cause (CRC) - des UDEs dans le département du Design était que: "On a laissé perdurer

un biais en faveur des pratiques locales historiques." (je leur dis aussi que la vraie cause racine était en

fait l'existence d'un "management invertébré", mais que j'avais interrompu la description du CRT au ni-

veau immédiatement précédent !).

Cela fait 12 ans que notre compagnie a racheté Universal Power et notre unité U.S., comme nos

unités à l'étranger, défendent leurs habitudes de toutes leurs forces. Il en résulte que nous ne nous som-

mes jamais vraiment intégrés. Ceci a entraîné nombre d'entités négatives dans le CRT. Après cette de-

mande, je me suis renseigné pour savoir où se situaient mes interlocuteurs dans l'organigramme. Il se

trouve que l'un d'entre eux dirige 11 managers, chacun d'entre eux ayant lui-même de 2 à 4 managers lui

rendant compte. C'est un exécutif avec plus de 50 personnes travaillant pour lui.

©2010 Ronald N. Woehr

Reproduit avec la permission de l'auteur - Traduit de l'américain par Paul Merino, The Time Hunter @SEUILS

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“Constructing and Communicating Common Sense™”

Sa conclusion en fin de discussion fut la suivante: "J'ai retenu 2 choses de cette discussion. Premiè-

rement, j'aime la passion que vous avez pour le sujet. Deuxièmement, vous êtes focalisé sur la bonne

matière - les résultats du business."

Voilà pour le bénéfice qu’il y a à démarrer la discussion avec un bon Arbre du But - Goal Tree

(GT) !

"Et les sollicitations continuent de pleuvoir..."