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Intégrer La dimension stratégique et les politiques RH version 2.0 du 24 novembre 2013 Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon Consultant [email protected] Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 1

Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2

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l'entreprise libérée, une autre manière de manager son équipe pour obtenir l'engagement de ses salariés, des critères innovant d e mesure des performances

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Intégrer La dimension stratégique et les politiques RH version 2.0 du 24 novembre 2013

Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon [email protected]

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• La montée de la complexité , La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la nécessité d’anticiper les ressources nécessaires

• La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences

• Le mode managérial dominant reste en effet celui de la coercition et du contrôle renforcé

• L’économie est privilégiée au lieu de l’efficacité.

L’entreprise 1.0 des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et centralisé

L’entreprise 2.0 d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités ces différentes unités plus autonome partagent, des valeurs, des processus, ce qui permet à chacune d’évoluer dans la même direction. Elles sont très interconnectées entre elles et très rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière quasi instantanée.

Constats :

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• La capacité d’optimiser l’association des ressources financières, temporelles et intellectuelles et manuelles dont l’entreprise dispose.

• En éliminant les petits chefs qui, tels des coqs, défendent l’ordre instauré et incontesté de leur poulailler dans leur silo fermé ,

• Le Courage : la capacité d’affronter la peur

• L’Humilité : Pour déléguer avec efficacité, il faut avoir l’humilité de ne pas pouvoir tout mener de front ou de ne pas être le meilleur en tout.

• La Sincérité : Un projet de Bonheur au Travail, mené avec courage et sincérité par son top management verra des résultats financiers, opérationnels et humains qui sont durables

• La Générosité : Donner plus que ce qu’on est tenu de faire ou de recevoir

LEADERSHIP les qualités du DHR* 2.0

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• En sachant identifier les réseaux informels, et en portant attention aux « portes parole » ils peuvent évaluer l’état d’esprit des collaborateurs, leur engagement

• Attention toutefois à ne pas écarter les personnes plus discrètes, qui peuvent également faire remonter de l’information importante.

• Les RH doivent prendre conscience qu’ils peuvent être la cible de manipulations et d’influence de personnes sans courage cherchant à être bien vues ou à dénigrer leurs collègues.

• Mieux connaître les réseaux d’influence internes ? parfois le data mining permet de mieux s’en protéger. Mais la sincérité dans la confiance est préférable au contrôle non avoué.

D’un point de vue des réseaux d’influence invisibles ou informels dans l’entreprise, quels sont les enjeux pour la Direction RH ?

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Plan • Comment attirer et fidéliser les talents par le sens ;

• Alignement stratégique du Recrutement ;

• Mesurer l’Augmentation de la valeur produite par chaque ressource ;

• Augmenter La culture organisationnelle;

• Vérifier les Capacités organisationnelles de votre vivier ;

• Développer un nouveau leadership assis sur le partage, & la sincérité ;

• Savoir gérer le changement.

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• La gestion des ressources humaines n'a pas véritablement évolué depuis son origine vers la fin du XIXème siècle. Elle trahit son âge et son obsolescence par ses emprunts à l'organisation scientifique du travail (OST),

• la centralisation des pouvoirs et la considération des personnes comme étant des ressources à utiliser. Mais ce temps-là est révolu. Révolu à cause de la technologie mais surtout à cause de l'évolution de nos sociétés et des valeurs des individus. L'organisation du futur doit désormais revoir son fonctionnement et ses relations avec les individus qui la composent : ils ne seront plus des employés, ou des ressources, mais bel et bien des acteurs de premier plan

• L'organisation qui voudra attirer et surtout retenir les meilleurs talents devra donc avoir, comme premier objectif, de faire en sorte que les personnes puissent être heureuses au travail. Tout cela se traduit par des pratiques de gestion centrées sur les besoins des personnes, le plaisir au travail, des projets intéressants et sources de mobilisation, le travail en équipe et le développement de l'intelligence collective,

De l’entreprise autocratique 1.0 à l’entreprise libérée 2.0

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Le DRH 1.0 est mort ! Le « DHR » 2.0 * arrive • les RH ou la gestion du capital humain , ce n’est pas une technique

figée , mais un nouvel état d’esprit à faire partager,

• Les RH sont définitivement au coeur de l’entreprise 2.0 ( mais pas encore des process mise ne place au CAC 40)

• Avant le rôle assigné aux RH était davantage de garantir une forme de statut quo figé plutôt que d’être un laboratoire permanent d’innovation,

• Un travail en profondeur doit être fait sur la refondation des modes d’évaluations du capital humain

• * DHR= Directeur Humain des Ressources

• Agilité, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL GAGNANT 8

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• Pression des actionnaires et marchés financiers : • Executive Education • enjeu : maximisation de la creation de valeur • • Impact de l’ensemble des parties prenantes et du DD: enjeu : etre une

entreprise socialement responsable • • Pressions concurrentielles et formes nouvelles d’alliances : enjeu :

conciliation de la concurrence et la cooperation • • Internationalisation des activités et des structures : enjeu : controle du

global et autonomie du local

• EN 2.0• • Développement des TIC et la révolution Internet : enjeu : "l’e‐compagnie"

comme organisation reseau • • Transformation des mentalités individuelles et collectives : enjeu :

emergence de "l’entreprise de soi"

Pourquoi faut il changer de paradigme dans l’entreprise 1.0 ?

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Un changement de mentalité• Les RH restent peu impliqués dans les changements de

l’entreprise 2.0. Les directions métiers, de la communication et du marketing ont plus rapidement embrassé le sujet.

• Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montées dans le train. Pourquoi ? (un DRH n’a pas naturellement une appétence au risque comme le leader ou le directeur marketing.)

• Un DRH est-il prêt à basculer d’un système de GRH basé sur les compétences requises à une GRH qui s’appuie sur la prise en compte des compétences mobilisées, détenues et potentielles de leurs salariés

• Doit-on distinguer activités et compétences sur la rémunération ?

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Remettre en cause la vielle gouvernance 1.0 par les seuls actionnaires• Toujours à critiquer, toujours à contrôler, toujours à jouer à

l’inspecteur des travaux finis qui-sait-tout-mieux-que-tout-le-monde. C’est fini !

• Utiliser le capital humain comme un levier de compétitivité dans ce contexte de mondialisation.

• La rétention des employés clés devient un enjeu majeur pour les organisations, elle passe par leur bien être au travail.

• S’inscrire dans une démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises), de plus en plus réglementée, et considérée par ailleurs comme essentielle par certains investisseurs

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Enquête sur les enjeux RH

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Les enjeux du capital humain aujourd’hui

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Les enjeux du capital humain aujourd’hui

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Il existe différentes formes de flexibilité du travail.• La flexibilité quantitative du travail consiste à faire varier les effectifs en fonction

de l'intensité de l'activité de l'entreprise.. L'augmentation des effectifs s'effectue par le recrutement en CDD ou intérim.

• La réduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs. La flexibilité est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre d'heures travaillées. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des heures supplémentaires...

•       La flexibilité qualitative du travail consiste à adapter la main d'œuvre aux besoins de l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la polyvalence des salariés. Voir matrice de polyvalence

•   La flexibilité salariale pour une entreprise, consiste à faire varier la rémunération qu'elle verse à ses salariés en fonction de la conjoncture économique et de l'évolution du résultat. Les rémunérations intègrent de plus en plus une partie variable qui conduit à une individualisation des rémunérations.

•     La flexibilité du travail se justifie par la nécessité d'accompagner les choix stratégiques et contribue à rendre les entreprises plus compétitives. Cependant, l'abus de la flexibilité du travail peut devenir contre productif et risque de démotiver les salariés en rendant leur situation précaire, désorganisée et stressante.

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Les erreurs des entreprises non libérées

• - A. Donner priorité au court terme et à l’individualisation

• - B. Considérer les RH comme un coût, et non comme un capital de ressources qui créent de la valeur ajoutée

• - C. Solliciter la contribution des salariés pour améliorer la productivité et les profits de l’actionnariat sans s’occuper du bien-être des salariés , ou de la gestion des ressources durables

• - D. Maintenir des discours décalés inappropriés aux attentes de la génération Y

• - E. Ne pas intégrer l’évolution du niveau d’éducation et de connaissances des salariés , qui en savent parfois plus que leur chef

• - F. Conserver les vieux modèles de Management taylorien alors que 80 % de la valeur ajoutée est aujourd’hui dans les sociétés de services

• -G . Valoriser la détention de l’information plutôt que sa communication et son partage

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Les entreprises avec un haut niveau d’adhésion et d’implication montrent sur 3 ans un accroissement de marge opérationnelle et vice-versa

-2.01

3.74

-5

-3

-1

1

3

5

% c

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36

moi

s

Marge de fonctionnement

faibleélevée

Adhésion du personnel:

Source : Etude ISR sur 41 entreprises

L’opinion du personnel est déterminante : Les salariés pleinement engagés sont déterminants dans la performance de l’entreprise

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* ISR (L'Investissement Socialement Responsable ) démontre des relations fortes entre le niveau d’engagement du personnel et le turn over, la satisfaction des clients et les ventes

EngagementVentes Efficacité opérationnelle

Fidélisation clients Satisfaction client

Turn over

Implication-adhésion et performance l’ISR*

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GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES• Le Management d’aujourd’hui c’est :

• La clarté des règles du jeu dans l’équipe• Transparence de l’information• Un système d’évaluation équilibré entre kpi’s financiers et KPI’s

sur le « bien être »• Un soutien de la hiérarchie et le droit à l’erreur• Donner du sens au travail, à la culture, et à l’histoire de

l’entreprise et à ses valeurs clairement affichées.

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Constats• Les prix et la qualité à eux seuls ne sont plus des facteurs de

différenciation majeure. Aujourd’hui, innovation, agilité et capital humain sont devenus les éléments clés d’un succès durable.

• Malheureusement Le DRH ne siège pas toujours dans les instances de direction stratégique…

• Les contacts avec les ressources humaines se résument trop souvent au seul recrutement, à la paye et aux congés.

• Les DRH qui réussissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir une bonne compréhension des métiers, réaliser les diagnostics adéquats.

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Organigramme 1.0 cherchez l’erreur

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Dessiner l’organigrame 2.0 i advize (xmind )

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Gérer quelles ressources pour un avantage compétitif durable?• Les ressources se rapportent aux ressources physiques

(infrastructures usine, équipements industriels, capitaux,…),mais la priorité doit être :

• Gestion de la mobilité, personnel, formation expérience,

• Identification des compétences clés à développer fonction des technologies par les EAE* ( entretien annuel d’évalutation )

• Compétences organisationnelles culture, réputation, procédures process

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La flexibilité passe t-elle par la sous traitance ?• Choix d’impartition de l’entreprise symbolisée par  : faire ou

faire-faire ? (risque de perte de savoir-faire ou de contrôle de la qualité )

• Risques économiques, risques d’ordre social. Mise en place d’outils préventifs , et de prédiction

• Perte de Stimulation , pillages de savoir faire ?

• Les dirigeants n’hésitent pas à confier à d’autres sociétés des activités qui ne rentrent pas ou plus, dans ses compétences stratégiques clés

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Un exemple raté de sous traitance• Un grand groupe hôtelier français avait décidé, il y a quelques

années, de sous-traiter ses activités de ménage et de nettoyage. Les salariés de ce prestataire réalisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les opérations de nettoyage proprement dites, sans s’attarder ou prendre en considération particulière les clients qu’ils pouvaient croiser, privilégiant leurs objectifs de productivité.

• Au fil du temps, les remarques et les réactions de la clientèle indiquaient qu’elle était de plus en plus indisposée par la froideur et la distance des personnes en charge du nettoyage.

• Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe hôtelier à réintégrer sous son contrôle direct toutes les activités de nettoyage en demandant aux salariés concernés d’avoir un comportement attentif à la clientèle, conforme aux valeurs souhaitées par l’entreprise.

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TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique

• Le management par le sens est essentiel à l'engagement des équipes dans la durée

• Vidéo sur i advize , kréaction ,& liveperson

• http://vimeo.com/74698674 ET http://www.entreprenantes.com/magazine/277-iadvize-demenage-et-recrute.html

• http://www.3dvf.com/dossier-1069-1-rencontre-studio-architecture-kreaction.html#!

• http://www.liveperson.com/company/careers

• Le métier de i advize : L'e-commerçant FNAC cherchait à humaniser sa relation client et à accroître sa conversion. Le click-to-chat représente aujourd'hui 25% des ventes du service client de Fnac.com.

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Planifier les RH pour demain• : Pays ou « i Adize » est présent actuellement France Espagne

USA

• 2014 :UK & Allemagne VOIR CI DESSOUS UNE PARIT DES PROFILS RECHERCHES

• http://www.yatedo.fr/p/Edern+Berthelot/normal/19c7e7e2ef3f478505dbd57fc542c28e

• Etude de cas TEMOIGNAGE CLIENTS

• http://www.iadvize.com/fr/clients/#study

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Comment Gérer les ressources et le recrutement 3.0?• Créer des liens durables et significatifs

• LivePerson produit une vidéo avec le PDG qui mène la charge.

• Elle est suivie par divers intervenants qui parlent de l'entreprise

• Pour le CTO (directeur technique ) qui est finalement recruté, il y à un don 10.000 $ à l'organisme caritatif de son choix.

• Cette approche unique permettra à cette campagne d’exporter la culture de LivePerson

•  les candidats qui voient le buzz généré sur leur entreprise à partir de cela, permettront d’attirer davantage de talents potentiels

• Sur le site de dépôt des CV il y a une section qui dit: "Racontez-nous votre histoire.

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Décris-moi ta cultureChaque organisation possède sa culture propre. Certaines sont moins sensibles aux problématiques de capital humain que d’autres.les valeurs sont revelees par l’émotion,les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion etles relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles-memes.

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Culture familiale cerveau droit • Axé sur le pouvoir• A la fois personnalisée et hiérarchique• Statut attribué à des personnages qui représentent l’image du

père• Raisonnements intuitifs• Changements : initiés par le « père »• Tendre l’autre joue

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L’entreprise 1.0 cerveau gauche • Symbole : l’ère de la machine• Obéir au chef : c’est son rôle de donner des

consignes• Carrières sur distinctions universitaires• Accumuler des connaissances pour tenir son rôle• Logique, analytique, vertical• Evolution par changement des règles• Motivation par promotion• Descriptions de fonction

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Incubateur cerveau droit • Cadre à l’expression et à l’accomplissement

de soi• Relations spontanées• Processus de création collectif• Statut par la créativité et le projet• Improviser et harmoniser• Management par l’enthousiasme• Critiquer pour améliorer l’idée créatrice

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Missile guidé cerveau gauche• Orienté vers la mission à accomplir, sur objectifs

partagés• Pas de liens affectifs ni d’engagements mutuels :

neutre• Statut : membre d’un projet• Surimposé sur organisation 1.0 pour donner

permanence et stabilité : organisation matricielle• Professionnel, pratique, multi-disciplinaire ; experts• Mérite reconnu selon performances ; management

par objectifs

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Les modèles de culture d’entreprise par pays

Type de Culture asiatique/latine Culture Germanique

égalité

Tâche

Hiérarchie

Personne

Allemagne

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine

Pays-BasDanemark

Japon

EspagneInde

Belgique

France

Suède Royaume-Uni

Canada

Etats-Unis

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Comment les décisions sont-elles générées dans votre organisation? Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles

CultureOrientéeFamille/Personne

Type de Culture asiatique Culture Germanique

horizontal

Tâche

Hiérarchie

Personne

DECISIONHierarchie & Hommes/

Risque partagé

Incubateur/pépinière « Coupe de l’America »

Cathédrale

DECISION/En équipe

groupe projetRisque partagé

DECISIONInitiative Individuelle,

prise de risque

DECISION hiérarchique

Haine du risque

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine

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Comment pense-t-on et apprend-on? Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problèmes ou les processus?

APPRENDRELogique, pensée

déductiveOrientée problème

CultureOrientéeFamille/Personne

APPRENDREPensée systèmiqueSimulation/ orienté

processus

Type de Culture asiatique Culture Germanique

égalité

Tâche

Hiérarchie

Personne

Incubateur/pépinière

« Coupe de l’America »

Cathédrale

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine

APPRENDREIntuition/

Expérimentation/Essai/Erreur

APPRENDREOrienté processusRéseau informel/

Anticipation

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Comment créez-vous de leviers de motivation pour vos collaborateurs? Par l’appartenance identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasme

CultureOrientéeFamille/Personne

Type de Culture asiatique Culture Germanique

égalité

Tâche

Hiérarchie

Personne

Incubateur/pépinière

« Coupe de l’America »

Cathédrale

MOTIVATIONPar projets

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine

MOTIVATIONPar les Tâches

MOTIVATIONpar enthousiasme

MOTIVATION Appartenance au

groupe/Affectivité/ identité long terme

© Irène Dupoux-Couturier

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Comment agit-on dans votre organisation? Par intuition, selon des procédures, des réflexions ou des processus

CultureOrientéeFamille/Personne

Type de Culture asiatique Culture Germanique

AGIR/Dialogue Partageant les

réflexions

égalité

Tâche

Hiérarchie

Personne

Incubateur/pépinière

« Coupe de l’America »

Cathédrale

AGIRselon procedures

AGIR orientéprocessuscreativité

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine

AGIREssais/Erreurs

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Un candidat qui a tous les pouvoirs ?Plus aucune entreprise ne doit recruter un salarié sur la

base du jugement d’un seul manager.

Le candidat 2.0 ?

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TD L’audit de l’existant • Organigramme, valeur et culture de i advize

• Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : état des lieux

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

• La Gestion de la Formation et du catalogue proposé

• La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail et des Kpi’s

• L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines (paie et formation interessement )

• L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du Département RH

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La gestion des compétences individuelles• Comment construire un référentiel de nouvelles

compétences ?

• collectives,

• strategiques

• environnementales.(RSE )

"On n’a pas trouvé mieux que l’humanisme pour créer de la valeur »

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Généralement aucune intégration entre les fonctionnalités et la stratégie

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Les résultats sont sans appel : le tableur Excel reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines

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La GPEC ? Un outil déjà dépassé

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Egalitaire

Tâche

hiérarchique

Personne

Famille

incubateur

Coupe de l’América

A chacun son jobCompétencesProcédures

AdaptationPensée systèmique

Experts/EquipeGroupe projet

transversalité

P eu de RisquePeu flexible

Court terme

EnthousiasmeIrrationalité

Créativité

Recherche consensus

IntuitionOrganisationflexible

Prise de décisionInductive

Risque CollectifAppartenanceCourt terme Réseaux types

Production

Anticipation

FlexibilitéSur des butsÀ atteindrechangeants

Familleaffectif

LinéaireRationnelLogique

Cathédrale

ApprentissagePar accommodation

EXEMPLE DE MAPPING

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Sequence 2. Passer du Management des Ressources Humaines (DRH) au Management humain des ressources (DHR)

• - a. Premier levier : redonner un rôle prépondérant au Dirigeant , à ses valeurs et non à l’actionnariat spéculatif en recherche de profit immédiat , via une culture partagée

• - b. Second levier : mettre la gestion des connaissance , et l’intelligence collective au cœur des avantages concurrentiels.

• - c. Troisième levier : Intégrer l’impact des Systèmes d’Information , abandonner Excel, intégrer les réseaux sociaux d’entreprise sur l’émancipation des salariés avec un RSE

• - d. Quatrième levier : Ajouter des critères non financiers , mais à finalité humaine pour la valorisation de l’entreprise.

• - e. Cinquième levier : Organiser le développement de l’entreprise autour de la croissance organique, levier durable du management du capital humain.

• - f. Sixième levier KPI’ S et KRI’S Piloter en cohérence avec des outils de mesure financières et surtout non financières

• - g. Septième levier : Intégrer l’évolution des relations salariés employeurs , vers plus de transversalité et une culture à l’allemande , vers un nouveau dialogue social, détruire les actuelles et vieillottes conventions collectives qui mettent à bas notre productivité organisationnelle en France

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Un nouveau contexte

IMAGE DUSECTEUR

ATTITUDES DES

CANDIDATS

ATTENTES DES CANDIDATS

NOUVEAUX OUTILS

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Les nouveaux enjeux ETRE HUMBLE

Prendre en compte le contexte d’image RH projetée…posture d’écoute physique et sur les réseaux

… discours pédagogique ... proximité avec les cibles pas de centralisation

excessive Prendre en compte les nouveaux usages, attentes :

… aller à la rencontre des candidats… accepter le dialogue, si possible l’initier … utiliser les mêmes outils que la génération Y

Accepter de ne plus être totalement maître du sujet,du lieu ou du moment sur les RH

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Liens entre des contenus

Rh = charges

RH1.0

Liens entre des individus

Rh = producteur de VA

RH2.0

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Qu’est-ce que le RH2.0 ?

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RH 2.0 = réputation RH

RH 2.0 ?

Conversation entre les candidats au sujet de ma marque employeur

Conversation entre le candidat etma marque employeur

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VEILLECONCURRENTIELLE

E-REPUTATION DE LA SOCIETE GENERALE

VEILLEAUTOMATISEE

VEILLEAD’HOC

Webaromètre mensuel

Comment assurer la veille de vos talents de demain?

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Génération Y :en 2010 : 1 salarié sur 4en 2015 : 1 salarié sur 2

sommes-nous prêts pour intégrer la génération Y ?

Culture entreprise baby-boomers : Hiérarchie, procédures, fidélité à l’entreprise, vie pro au premier plan

Culture entreprise génération X :Processus, compétences, équipes pluridisciplinaires, équilibre vies perso/pro

Culture entreprise génération Y :Collaboration, zapping, techno, réseaux, mobilité, relations humaines, vie perso au premier plan

Baby-Boomers(1946 – 1964)

Génération X(1965 – 1980)

Génération Y(1980 – 2000)

source : IDRH / A. Poncier54

Génération Y :Représentant parfait de la société actuelle ?

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Le sourcing 1.0

CANDIDATS

CANDIDATS

La façon d’approcher le capital humain de la génération Y dans le Web est différente. Les collaborateurs ne se projettent plus à 10 ou 15 ans.”

Attente : Les Y raisonnent engagement, plaisir au travail, convivialité, transparence.

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Aujourd’hui Le sourcing 2.0 De l’info froide à l’actualité chaude qui favorise le dialogue

CANDIDATS

CANDIDATS

CANDIDATSCANDIDATS

CANDIDATS

CANDIDATSCANDIDATS

CANDIDATS

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L’éco système web des RH

Les usagesLes thèmes

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Exemple : D’une stratégie RH défensive• clause de confidentialité et de non concurrence dans les

contrats

• Habilitation de sécurité

• Critères de faire « confidentiel en série des discrétions dans les jobs profiling

• procédure réglementant les départs « sur-le-champ »

• Une charte informatique signée par tous

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Le portefeuille web RH et la gestion du vivier

OBJECTIFS D’IMAGE

OBJECTIFS DERECRUTEMENT

VOLUME DESCONTACTS

INFO CHAUDEET ECHANGE

INFO FROIDE ETUNIDIRECTIONNELLE

INTENSITEVOLUME

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Principe :Business game orienté RSEPlate-forme wikiblog + Facebook + TwitterForte dimension médiatisation / 2.0

Cible : Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ. dans 30 pays

Objectifs : Démultiplier la présence on-line du jeu par les étudiants (kit promo)Faire prendre conscience de la dimension médiatisation

Chiffres :Participants : 120 écoles, 55 équipes, 40 paysPage Facebook : 790 fans

Ce business games propose aux étudiants d’inventer les pratiques responsables d’aujourd’hui et de demain Citizen Act IV

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Principe :Des modules d’accompagnement etde conseils candidats sur Careers + Twitter +Facebook

Cible : Candidats JD ou confirmés

Objectifs : Compléter le contenu éditorial informatifDévelopper une approche « service »

Chiffres :Env. 1000 à 1500 visiteurs / mois sur Careers

Next step :Enrichir progressivement, porter les contenus sur d’autres supports, éventuellement créer demain une plate-forme dédiée

careers 2.0 stakeoverflow Conseil et coaching

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Principe :Expérimenter une passerelle supplémentaire entre Careers et Twitter

Cible : Utilisateurs nomades et « techno »

Objectifs : Expérimentation d’une approche de « flux » ensituation de mobilitéPromotion du profil TwitterCréation de trafic vers Careers

Contenus :Flux TwitterFlux RSS des offres d’emploi du moment

Le smartphone pour « sniffer » les meilleurs talents

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Marketing RH et sourcing formation

mobilitéinterneintégration

comm.interne

gestiondes talents

mngt fonction RHévaluation dialogue social

Ré-inventer les RH ?

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Les nouvelles problématiques RH 2.0• L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les procédures et la

hiérarchie, migre vers la transversalité et le lien social avec de l’affect.

• Le monde des affaires se concentre en grande partie sur l’objet et le pourquoi de la stratégie, il prête bien moins d’attention au comment, à la manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures.

• Les bouleversements des nouveaux modèles économiques secouent le paysage des RH.

• La révolution numérique lève le frein géographique, accélère les rythmes, aplatit les hiérarchies. “Plus que jamais, l’entreprise devient une histoire de relations humaines.

• Deux logiques les processus ,et la relation sont aujourd’hui les maitres mots

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Rémunération ou rétribution ?

Rétribution : Rémunération + récompenses ou avantages de nature le plus souvent immatérielle et symbolique

Rémunération : au sein de la rétribution, elle est une des modalités de la relation Contribution - Rétribution liant le salarié à l'entreprise.

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Mettre en place la gestion des talents & connaissances et les partager ?• Repérer : il s'agit de repérer les experts et identifier les connaissances clés tacites

et explicites nécessaires à l'entreprise.

•   Capitaliser : les connaissances clés doivent être enregistrées afin de ne pas disparaître

•   Transférer : le transfert des connaissances peut se faire de manière directe (l'apprenant observe l'expert) ou indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs retranscrits).

•   Actualiser : les savoirs doivent être régénérés en permanence car ils peuvent devenir rapidement obsolètes. L'entreprise doit donc tenir à jour ses connaissances.

•   Outils de communication : mail, chat, visioconference ...

•   Outils de diffusion de l'information : Intranet, listes de diffusion, FAQ, WiKi...

•   Outils d'archivage : Datawarehouse, Bases de donnees, GED, Datamining...

•   Outils de travail collaboratif : Groupware, Forums, Workfow...

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les enjeux de la fonction RH au XXI ème siècle

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Le déclin des anciens modes de management• Il faut désormais Jongler entre agilité de l’organisation et

sécurisation de l’emploi,

• Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances. Le DRH n’est plus le chef du personnel

• Préconiser des systèmes d'évaluation axés sur un subtil mix performances/compétences et, plus généralement, d'outils informatiques homogènes et relié entre eux garants de la cohérence des pratiques dans un environnement de plus en plus décentralisé

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Les nouveaux leviers d’action et de développement• Le middle manager se sent trop souvent désintermédié par les

technologies de la communication, la mobilité ou le travail nomade.

• Le middle management a très peur

• Il faut l’intégrer aux décision stratégiques et réflexions sur le vivier des ressources lui déléguer plus de « tâches nobles »

• Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur !

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• Les interactions entre:

• Les gens et les gens,

• Les personnes et les actif matériels , et

• Les gens et les processus

• Sont cruciales pour le succès

L'impact de la culture organisationnelle

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Les problèmes actuels du managementSalariés désengagés ou managers désengageants ?

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Séquence 3 Innover et créer de la valeur avec les RH• Transformer la fonction RH

• Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi,

• Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances.

- a. Ne plus privilégier les contraintes administratives, légales et techniques pour mieux servir la stratégie et les opérationnels

• - b. Ne plus faire subir aux opérationnels la rationalisation portée par les SIRH souvent inadaptés

• - c. Relever les nouveaux défis dans un environnement changeant avec l’économie du savoir et l’économie numérique

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Les enjeux d’une nouvelle gouvernance dicté par le législateur• Rémunération des dirigeants, droits de vote double, pilules

anti-OPA, traitement des actionnaires minoritaires, séparation des fonctions de président et de directeur général, transparence du processus de nomination des administrateurs, Montant des jetons de présence au conseil d’administration

• Le Pacte national du 19 février 2013 pour la croissance, la compétitivité et l'emploi prévoit l'introduction d'au moins deux représentants des salariés au sein du conseil d'administration, avec voix délibérative. Ce changement de culture, tend à enfin à instaurer en France une dose de cogestion,

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Les enjeux de la RSE• La RSE (responsabilité sociale et environnementale) participe

de plus en plus à la stratégie de l’entreprise.

• Les services des ressources humaines ont là aussi une carte à jouer : la diversité, la mixité ou la responsabilité environnementale doivent être incarnées dans les organisations.

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La notion de création de valeur et sa mesure • En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée,

en permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des outils de mesure, le système d'information des ressources humaines peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.

• Mesurer régulièrement la qualité des prestations fournies à vos clients internes.

• la mesure de l’engagement est un véritable outil de management, un outil prédictif

• Plus que toutes autres, les organisations humanitaires ont besoin de collaborateurs engagés pour la cause qu’ils défendent , vous aussi

• Cependant, l’attachement émotionnel à une cause humanitaire peut devenir un facteur de pression

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D’une approche instrumentale à une approche intégrée active RH• Un lien de causalité évident entre le capital humain et la

performance générée par l'entreprise

• En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des nouveaux outils de mesure , le SIRH (système d'information des ressources humaines ) peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.

• Un frein :la capacité à quantifier de manière objective la contribution de la fonction RH à cette création de valeur par des KPI’s pertinents qu’il faut inventer

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Faire du Capital Humain le facteur clés de succès de votre entreprise

• Intégrer la dimension humaine dans vos réorganisations et transformations,

• Recentrer le rôle des fonctions RH sur des missions à forte valeur ajoutée en externalisant un ensemble de services RH : administration, recrutement, gestion des flux de rémunération et d’avantages sociaux

• Transformer le potentiel de vos équipes en performance durable,

• • Aligner votre fonction RH avec vos objectifs stratégiques,

• • Développer une stratégie de rémunération attractive et incitative.

• Pas uniquement basée sur une augmentation globale liée à l’inflation

• Donner de la visibilité et du sens à vos projets

• • Créer une culture d’entreprise partagée par tous

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La gestion des talents se mesure comment ?

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Quelles différences entre le capital humain et les ressources humaines ?

• Gérer Le capital humain c’est :• 1)  La connaissance des process de la chaîne de valeur

• 2)  L’employabilité de chacun

• 3)  L’engagement qui est plus que la motivation

• Gérer les RH c’est :• Evolution de la fonction RH : % des effectifs, place au CODIR, temps partagé,

relais par l’encadrement

• 2. Chiffres de la formation continue : modalités, budget, nombre et catégories de salariés, contenus, métiers, durée, VAE, DIF,..

• 3. Evolutions des politiques, priorités et outils de GRH (achats, segmentation..)

• 4. Assurer la veille des évolutions législatives (formation, dialogue social, retraite, emploi, contrats de travail, discrimination, seniors, …)

• 5. Typologie, modalités et contenus des accords GPEC

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les problématiques de management à distance et de culture• . L'éloignement des équipes complique le suivi, le contrôle et

l'appréciation du travail. Les outils numériques, en réduisant les échanges à l'essentiel, ne facilitent pas les collaborations.

• les outils numériques pilotent le travail plus qu'ils n'ouvrent le dialogue : « L'accès à l'agenda partage, aux comptes rendus clients permettent d'avoir une vue detaillee de la marche des affaires mais qu’en est il de la mesure du bien etre ?

• Toute gestion à distance requiert un subtil équilibre entre autonomie et contrôle 'un « management fondé sur les principes d'autonomie et de confiance accroît l'efficacité 

• L’ excellence organisationnelle.

• Certains salaries consacrent jusqu'à 50 % de leur temps à reporter à diverses hierarchies ; avec le mode matriciel, un meme collaborateur depend de plusieurs responsables à informer est cela creer de la valeur ?

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Mesurer l’efficience du capital humain• l’évaluation et la mesure de son capital humain. Comment gérer

ce capital, par nature insaisissable, afin de le transformer en avantage concurrentiel ?

• Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à ses valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? les salariés français ont un taux d’engagement de 53 %.

• le capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des individus qui la composent, mais peut lui être supérieur (si les interactions entre individus créent de la survaleur) ou inférieur (si l’organisation des contacts entre individus est destructrice de valeur)

• Il s’agit de mesurer la force du lien qui unit les salariés à leur entreprise. Ce taux d’engagement est prédictif des performances de l’entreprise » on détermine par un datamining sur la sémantique des échanges la valeur des sentiments pour l’entreprise

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Comment mesurer la création de valeur RH• La mesure d’indicateurs quantitatifs est généralement aisée, mais celle

d’indicateurs qualitatifs a le plus souvent été éludée,

Quelle entreprise ne dispose pas d'un tableau de bord sur ses ventes, ses coûts, sa productivité ou ses clients? Mais généralement rien sur la ressource humaine, alors que, tout le monde en convient, il s'agit en réalité de la ressource la plus importante

• Le concept du « Balanced Scorecard & le « Sustainability Scorecard ».

• Ce modèle intègre, dans les critères de performances, la prise en compte des parties prenantes, les innovations environnementales, le management environnemental et l’ecoefficience

• Valeur résidant dans les compétences collectives: évaluée par le degré de maîtrise attesté des compétences clé de l’organisation

• Valeur créée globalement par l’ensemble des acteurs influencant la performance humaine. Mesurer le degré d’implication, d’engagement et de satisfaction des collaborateurs. Cet indicateur sera conçu comme l’indicateur principal pour la dimension RH dans « Balanced scorecard ».

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• Dans l’entreprise libérée, les performances sont aussi mesurées, par contre, ce sont celles relatives au service donné au client (et dans un centre d’appel, on veux bien croire que ce n’es pas un vain mot).

• L’idée est donc bien d’impressionner ce client en étant TDA, totalement différent des autres.

• Ce qui change par rapport à une approche courante, c’est que personne n’est jugé sur ces métriques. Ce qui compte c’est de s"améliorer. Source :Isaac Getz

Les métriques mesurables

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La mesure du capital humain Quelsques indicateurs ex : Imatechnologie

• Pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en compétence.En fait, la mesure financière du capital humain semble impossible.

• Une approche qualitative visant à tracer une cartographie du capital humain détenu par l’entreprise est à privilégier.

• La performance passe par le collectif. Pour réussir, le responsable de ressources humaines devra comprendre, appréhender les autres fonctions. L’enjeu ? Etre proche des métiers

• Les indicateurs11.0 importants varient selon le secteur et l’identité de l’entreprise mais ils comprennent en général : la pyramide des âges, le taux de turn-over, le taux de mobilité interne, le nombre de postes à pourvoir, les indicateurs de formation et d’apprentissage en situation professionnelle et de partage des connaissances…

• Les indices 2.0 de transparence (sièges des salariés au comité de direction, publication des chiffres à tous…). Les villages interne et la liberté de chacun d’expérimenter ou d’adopter de nouvelles pratiques (du mode de rémunération au télétravail) Très peu d’évaluation et choix de son évaluateur .

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Indicateurs de création de valeur par le capital et d’engagement des salariés• Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à

ses valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? "Ces études quantitatives réalisées par questionnaires de 60 à 80 items peuvent couvrir l’ensemble des salariés, ou une partie seulement

• Indicateurs stratégiques

• Indicateurs de contribution au management

• Indicateurs de processus du Capital humain

• Indicateurs de management opérationnels du CH

• En moyenne, les salariés français ont un taux d’engagement de 53 %.

• Bon élève, Danone annonce fièrement un taux de 85 %

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• La mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer sous différentes formes : brainstorming en réunion d’équipe sur les plans d’actions à mettre en place afin de couvrir les dysfonctionnements constatés, responsabilisation de chacun des membres de l’équipe sur la mise en place d’une action, animation et suivi régulier des plans d’actions à travers des évènements d’équipe comme des tournois ou des challenges,…

• Assurer de la cohérence des actions définies avec la stratégie de l’entreprise, de suivre et de communiquer leur avancement à ses collaborateurs tout en mettant en avant les bénéfices de la démarche.

• Exemple de questionnaire en ligne de satisfaction des collaborateurs :

• http://fr.surveymonkey.com/s/job-satisfaction-survey-template

Mesurer l’engagement des salariés c’est bien, les mobiliser c’est encore mieux !

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• pour qui les seules conditions de travail comptent

• il est essentiel que l’encadrement supérieur adhère aux orientations, aux valeurs et aux pratiques. C’est le même problème avec les experts. Il faut savoir les impliquer pour les garder. Ils doivent montrer l’exemple

• Montrer l’exemple : L’équipe avant les leaders. Récompenser l’effort et l’implication. C’est Etre généreux pour le bien commun.ex :L’ensemble du bonus est intégralement versé aux collaborateurs, sans que le management ne touche un cent.

• Les séminaires d’intégration en sont aussi une des composantes

Mais que faire si des collaborateurs ne souhaitent pas s’impliquer davantage ?

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• Les compétences représentent d’abord la somme des savoir, savoir-faire, savoir-etre obtenue grâce aux formations, à l’expérience et aux acquis sociaux. Ces savoirs – techniques et habiletés diverses – ciblés dans les politiques d’embauche et les programmes de formation internes ne suivent pas toujours le rythme des mutations que subissent les organisations.

• Chez les nouvelles recrues, ces savoirs sont naturellement insuffisants. On leur propose donc des périodes d’encadrement et des formations spécifiques où des éléments de culture organisationnelle sont intégrés aux informations d’ordre opérationnel afin que ces recrues soient au fait des codes de comportements désirés.

• Certaines entreprises invitent leurs recrues à des sessions fermées, dans de beaux hôtels. Les formations de qualité, le luxe de l’endroit et la générosité de l’employeur facilitent l’établissement du lien d’appartenance tout en consolidant la compréhension et l’adhésion aux valeurs de l’organisation. Pourtant, certaines mutations et promotions mériteraient de tels soins tellement le changement se révèle important et désorientant pour la personne (ce qui est souvent le cas pour une première expérience de cadre).

L’équilibre adhésion compétence

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Les indicateurs Rh de création de valeur• Voir le questionnaire Word méthode Core en annexe

• Cout moyen total d’un recrutement

• Ne pas mesurer l’activité, mais les effets de l’activité.

• Les observations du comportement ,par exemple les opérateurs irritable, temps de réponse médiocre, mauvaise coordination, bâillements répétés, hochements de tête, difficulté à garder les yeux ouverts

Le bilan social n’est plus un outil de pilotage stratégique suffisant au sens allocation de ressources

• Mais le Pilotage de processus stratégique du CH qui analyse entre autres le partage des responsabilités oui

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• 1 : Nous avons un logiciel de traitement des candidatures recruiterbox. Ce logiciel nous permet de générer des réponses, organiser des entretiens. Je source également les candidatures sur les réseaux sociaux (linkedin, viadeo..). J'utilise enfin différents sites de diffusion d'annonce type remixjob. 

•  2 : Notre process de recrutement comporte minimum 3 entretiens : 1 entretien RH, 1 entretien avec le ou les managers, 1 entretien final avec le co fondateur d'iAdvize, Julien Hervouët. Sur certains postes, nous impliquons également les collaborateurs directs du candidat ou bien des managers d'un autre département. En effet, l'esprit d'équipe est une valeur très forte chez nous. 

• Pour ce faire nous avons d'ores et déjà mis en place une formation de 1 h au recrutement en interne.

•  3 : Dans le cadre de notre processus d'intégration, nous faisons parvenir au bout de 2 mois, un questionnaire de satisfaction auprès des nouveaux arrivants afin de valider qu'il a pu rencontrer tout les pôles, qu'il a une bonne vision de son poste et de la mission de chacun et qu'il connait déjà certains aspects plus conviviaux de la rétribution (exemple : le sport que nous pratiquons sur la terrasse... ). Par ailleurs, je rencontre à mi période d'essai tous les nouveaux collaborateurs afin de m'assurer qu'ils ont bien tous les éléments en main pour réussir dans le poste (intégration dans l'équipe, formation, info manquantes ou outils manquants éventuels). 

Un exemple de gestion 2.0 du capital humain chez i-advize Nantes (interview )

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• Un travailleur (f/h) heureux est 2 fois moins malade,

• 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif,

• 55% plus créatif.

• Les travailleurs se disent à 65% plus heureux s’ils ont des responsabilités, à 82% influencés par leur boss en matière de bonheur au travail,

• à 83% plus heureux si libres et autonomes

• à 94% plus productifs si ils sont heureux.

• Source :Happy Organisations #BeHappyDay,

• & Gallup, Magazine References (Sept 2013)

Pourquoi passer à un management 2.0 du capital humain ?

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De nouveaux outils • Recruter plus les nouveaux talents grâce au e- Recrutement et au Onboarding• Développer les collaborateurs avec l’évaluation du talent et le e-Learning• Impliquer et engager les employés grâce à la collaboration 2.0 ou la gestion de la performance• Piloter avec les outils de “Workforce planning” ou de Business Intelligence

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• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et développement (T&D) utilisant la méthodologie QualintraTM :

• Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des collaborateursManagement Value Index : mesure de l’engagement et de la loyauté des cadresLearning Impact Index : mesure l’impact réel au niveau des collaborateurs de l’ensemble des actions de formation et développement (y compris on-the-job)HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur ajoutée par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur ajoutée par des actions RH/formation et développement concrètes (p.ex. dans la gestion du changement ou l’introduction de nouveaux programmes)

• Entre

Indicateurs création de valeur 2.0 source : qualintra.com

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Une méthodologie de mesure qualitative unique et révolutionnaire (méthodologie Qualintra - www.qualintra.com),

• Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratégie de Gestion des Talents-GPEC• Analyse du portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur investissement• Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH• Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de Talents• Mise en place du Pilotage du Capital Talents de l’entreprise• Aide à la conduite du changement

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Choose your bosswww.chooseyourboss.com

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Yupeek réseau sociaux professionnels yupeek.com

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iNDEED META MOTEUR DE RECHERCHE

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Multisearch recruitment

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e-Cooptation rémunérée

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Myjobcompanywww.myjobcompany.com

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Faites vous remarquer :uptoyouth.com

Et tirez en un profit !

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Quelle est le meilleur site de rencontre ?

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Elle DRH 2.0 utilise un ATS * pour gérer facilement ses campagnes de recrutement

Un * ATS (Aplication Tracking Sytème) est un système automatisé de gestion des candidatures et plus largement du processus de recrutement utilisé par les recruteurs.

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• Smartrecruiter • zoho recruiter • Resumator

Dokker : Un ATS pour PME

VIDEO : (http://fr.dokker.com/recruit)

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Intégration • Carole veut outiller son process d’onboarding pour ne pas

rater les étapes clefs

Fin de période d’essai

initiale et/ou renouvelleme

nt

Rapport d’étonnement

Définition des objectifs et jalons pour

l’intégré comme

l’intégrateur

Jour d’arrivée du collaborateu

r

Avant l’arrivée du

collaborateur

• Welcome• Dotation • Provisionning• Parrainage…

• Meta communication

• Points de contacts …

• Prise de connaissance de la réalité du parcours d’intégration …

• Rétrospective… • Marquer l’évènement …

by

Source :Benjamin Casseron Nantes

[email protected]

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Une méthodologie de mesure qualitative unique et révolutionnaire (méthodologie Qualintra - www.qualintra.com),

• Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratégie de Gestion des Talents-GPEC• Analyse du portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur investissement• Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH• Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de Talents• Mise en place du Pilotage du Capital Talents de l’entreprise• Aide à la conduite du changement

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• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et développement (T&D) utilisant la méthodologie QualintraTM :

• Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des collaborateursManagement Value Index : mesure de l’engagement et de la loyauté des cadresLearning Impact Index : mesure l’impact réel au niveau des collaborateurs de l’ensemble des actions de formation et développement (y compris on-the-job)HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur ajoutée par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur ajoutée par des actions RH/formation et développement concrètes (p.ex. dans la gestion du changement ou l’introduction de nouveaux programmes)

• EVITM: Employee Value Index. Indicateur synthétique, qui comprend 5 sous-indicateurs et mesure le degré d’implication des collaborateurs dans l’entreprise ou l’organisation. Il vise à rendre compte de manière pertinente et fiable, dans le temps - avec possibilités de benchmarking - de la valorisation dont les ressources humaines font vraiment l’objet dans l’entreprise :

• 1. Confiance dans la Direction et dans l’avenir2. Empowerment (responsabilité, autonomie et solidarité)3. Management et coaching4. Développement (des compétences et de l’organisation)5. Qualité de l’environnement de travail (rémunération et conditions de travail).

Indicateurs création de valeur 2.0 qualintra.com

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Mettre en place un « Workforce planning »• Processus d'affaires pour s'assurer que l'organisation dispose

d'un accès approprié aux talents (les candidats potentiels qui ont la capacité d'entreprendre des activités requises, y compris prendre des décisions) pour assurer la réussite future de l'entreprise.

• Toutes les ressources potentielles évaluer en permanence (emploi, sous-traitance, partenariats, l'évolution des activités commerciales qui modifie les types de talent requis

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Workforce planning en 10 étapes

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Gestion de viviers Développez plustot le « profil riche »

• Ces profils permettent de mieux centraliser l'information sur les collaborateurs pour trouver le profil idéal

• Ces espaces peuvent aussi permettre de dépasser le cadre strictement professionnel pour évoquer ses passions et les partager avec ses collègues. Pour les responsables des ressources humaines, il faut sortir des sentiers battus.

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RH predictive comment ?• Le tri automatique des CV par mots clés existe déjà depuis

longtemps.

• Mais cette analyse prédictive de profilage qui s’appuie sur le big data permet uniquement d’anticiper les risques de départs ou de démotivation. « Quand un employe demande à solder ses stock-options ou son compte epargne entreprise, il y a suspicion de depart »,

• Le modèle à taguer s’applique Essentiellement à l’embauche de postes à risques, et de compétences clés du middle et top management.

• Plus largement ce sont bien les indicateurs d’engagement de chaque salarié qui vont garantir le maintien de votre capital humain

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Le Duo du manager du XXIe siècle• Le manager du XXIe siècle sera avant tout hybride. Il doit

avoir une connaissance de la technologie – ce qui irrigue la transformation des organisations – mais aussi connaître les métiers, et avoir une culture internationale. Audacieuxgénéreux et innovant, dynamique et participatif,

• Derrière le binôme PDG-directeur financier, il se pourrait bien qu’il y en ait un second en 2.0 : PDG-directeur des RH.

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Séquence 4 : Audit des pratiques actuelles et préconisations RH

• La collaboration au sens large ne peuvent se décréter sans une réelle analyse de l'entreprise en amont, dans toutes ses composantes : sociale, culturelle, politique et opérationnelle.

• L'identification préalable des futurs points de blocage, des freins et appréhensions de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, se révèle déterminante.

• exemple : Chaque salarié dispose t-il  :

• d’un contrat de travail écrit cdd ou cdi ,

• d’une lettre de mission annuelle

• d’une définition de fonction mise a jour lors de l’entretien annuel

• d’un livret d’accueil, d’une charte informatique à jour, d’un document sur les « us et coutumes »

• ceci permet le diagnostic des ressources clés de l'entreprise (valorisables, rares, difficiles à imiter ou à substituer) on élabore une liste des domaines d'excellence. une grille de polyvalence ci-joint en annexe Excel.

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La méthode

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DESSINEZ le MODELE CULTUREL DE VOTRE SOCIÉTÉ

Comment les décisions sont-elles prises dans votre organisation?Le DRH est-il au CODIR ? Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles

Comment agit-on dans votre organisation ?Par intuition, selon des procédures, des réflexions ou des processus ( différence entre procédures et processus ? )

Nouveau savoir : Comment pense-t-on Diffuse t-on et apprend-on ?Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problèmes ou les processus?,

Comment motivez-vous vos collaborateurs?Par l’appartenance identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasmeORGANISATION ?

Transfert de connaissances, formation. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?• Communication interne. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?• Détecter les expertises et les talents . Qui est en charge de cela dans l’entreprise & comment ?• Traitement du cas de la « Generation Y ». Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?• Développement des talents. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?• Travailler la marque employeur. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?• Sortir de l’organigramme pour travailler autrement en équipe projet. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?

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Le nouveau tableau de bord RH en trois axes la méthode CORE• Alain Chamak et Céline Fromage ont développé un outil de

pilotage nommé CORE. Il se décline sur trois axes :

• l’axe «Développement et mobilisation des compétences»,

• l’axe «Cohésion et engagement»

• et l’axe «Structure et organisation».

• voir questionnaire CORE sous Word en annexe

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L’équilibre compétence taches ressources *

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Qu’est-ce que l’efficacité organisationnelle ?• Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de

l’organisation?

• L’efficacité organisationnelle englobe, une conception économique (performance financière), elle comporte aussi des dimensions sociale (le climat organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation et de la gouvernance.)

• L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance diffère généralement selon les stakeholders considérés dans l’organisation le PDG (les actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés.

• Et la culture de l’entreprise

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Liens RH avec l’IE • Nous ne mesurons pas totalement le niveau de spéculation

qu’il peut exister sur la « matière  grise » et les compétences stratégiques, le DRH doit être en mesure, avec les techniques de l’IE *, de savoir sur lesquelles il doit être vigilent et surtout de quelles manières il peut influer sur la GRH pour avoir en face de ses besoins les collaborateurs ad’ hoc

• il est nécessaire pour les DRH, dans le passage à l’ère de l’économie de la connaissance, d’identifier et de protéger les savoir-faire « clés » de leur organisation.(cf mon cours d’intelligence économique )

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Positionnement de diverses formes de rémunération LT ou CT ?

Entreprise

Actionnariat

Individu

Longterme

Courtterme

Participation

Prévoyance

Retraite Rémunération fixe

Bonus, primes

Intéressement

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Relations•Collègues•Responsables•Clients

Engagement

Culture et valeurs•Sentiment d’utilité•Valeurs et comportementOpportunité de

développement•Développement•Carrière•Échange

Qualité de vie•Environnement•Équilibre travail/vie privée

Rémunération•Salaire/reconnaissance financière•Avantage

Activité/Contenu du poste•Impact •Challenge•Statut/fierté

Leadership•Crédibilité•Confiance

Le modèle d’Engagement (Source : Hewitt Associates)

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• IE et RH sont deux disciplines stratégiques pour l’entreprise, qui s’enrichissent mutuellement.

• Si l’IE permet aux RH de gagner en anticipation et en influence, les RH peuvent également alimenter l’IE en information particulièrement précieuse car non ouverte. Pour l’IE comme pour les RH, l’humain est au centre des préoccupations. C’est pourquoi elles sont indissociables.

• la RSE (responsabilité sociétale) permet de replacer les RH au coeur des enjeux stratégiques.

Today’s Situation

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Les préconisations • Après l’audit On est alors en mesure d'établir si la stratégie

d'ensemble de l'entreprise est cohérente avec les scénarios d'environnement qui sont analysés et les incertitudes majeure à venir identifiées.

• L'analyse de l'écart entre les compétences clès de l'entreprise et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs permet de décider de l'évolution de l'identité de l'entreprise et du degré de diversification ou de concentration à venir.

• Après avoir calculer le cout d’un recrutement , mise en place :

• des systèmes (ATS ) de trackings des talents sur le web

• Un nouveau Process d’intégration

• Un Process de fidélisation

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Conclusion• Le RH 2.0 doit réfléchir aux nécessaires évolutions des

organisations et des processus de gestion des talents, carrières et rémunérations.

• Pour vivre en harmonie relationnelle, il faut partager le même sens donné à la vie en société : » pourquoi travaillons-nous ?

• si les stakeholders, divergent sur la finalité de l’action à mener en commun, l’objectif ne pourra être atteint

• « l’éthique ne peut se mesurer à la seule spéculation son but est de contribuer à la définition des fins de l’action humaine » disait Aristote.

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Webographie vidéo graphie• http://www.lenouveleconomiste.fr/le-drh-du-xxi-eme-siecle-16816/

• Créer un lien avec son mentor ou son idole :

• http://www.youtube.com/watch?v=LQik8HM1ZD4

L’intelligence émotionnelle (Goleman ) :

• http://www.youtube.com/watch?v=wuzF5BFjG0U

• Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management Vineet Nayard

• http://liberteetcie.com/

• http://www.favi.com/managf.php

• http://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8

• http://www.entrepreneursdavenir.com/blog/post/-/id/511

• http://www.imatechnologies.fr/Qui-sommes-nous/IMA-Technologies-Donnees-cles

• Le bonheur au travail :http://www.happinessday.be/