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Claude Emond et QualiScope 2013-2014 1 AgiLean La gestion de projet Agile-Lean Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices 28 mai 2014 Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel AgiLean Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

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Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres. La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.

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Claude Emond etQualiScope 2013-2014 1AgiLean

™ ™

La gestion de projet Agile-LeanPasser du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

28 mai 2014Figure extraite et adaptée deCulture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™

Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPAssocié principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.

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Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Éducation Expérience

Expérience de formateur en GP

First Edition, 2006

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf

1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable

2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent

pas à livrer complètement les bénéficesd’affaires disponibles….manquantsouvent la cible de plus de 50%

Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

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Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

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Source: THE CHOICE, Jed Simms and Alex Chapman, 2011

Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

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Gestion de projet efficiente(BIEN faire)

Gestion de projet plus performante(Faire les BONS projets)

La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible

Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

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«Sans une approche structurée, comme lagestion de la réalisation des bénéfices deprojets, la plupart des organisations ne réalisentprobablement qu’entre 10% et 25% desbénéfices potentiels»

SOURCE: Gerald Bradley,«Benefits RealisationManagement», 2nd edition,Gower, 2010

Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

L’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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La notion de succèsen projet selon le PMI?La notion de « qualité »en projet selon le PMI?

Le voyage

La destination

Valeur, bénéfices et succès en projetSuccès en projet, valeur et bénéfices selon le PMI?

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«Valeur et bénéfices» POUR QUI et QUAND?• POUR QUI:

• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclutl’équipe de projet directement assignée à sa réalisation

• QUAND:• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers

livrables… parfois pour plusieurs années, pour les partiesprenantes qui utilisent les livrables du projet

• DURANT la réalisation du projet et de chacune de sesphases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrableset pour ceux qui les réalisent

Valeur, bénéfices et succès en projet

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Valeur, bénéfices et succès en projet

TEMPS

LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT

L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET

LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSUREUNE PERFORMANCEDURABLE ET LESUCCÈS ULTIME DUPROJET

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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™Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND

4 valeurs

1. L’humain au centre desprojets (V1)

2. Se faire mutuellementconfiance , être solidaires etcollaborer plutôt quecontrôler (V2)

3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)

4. Des bénéfices pour tous(V4)

10 principes

1. Responsabilisation, auto-organisation et leadershipdistribué

2. Capacité durable (P2)3. Désirabilité (P3)4. Créativité et adaptabilité (P4)5. Simplicité (P5)

6. Management par promesses (P6)7. Équipes intégrées (P7)8. Proximité (P8)9. Pas de surprise (P9)10.Accélération des bénéfices

(P10)

4 principaux outils

1. Planification participativedynamique (O1)

2. Livraisons fréquentes (O2)3. Espaces collaboratifs et

réunions d’alignementfréquentes (O3)

4. PPC (Pourcent promessescomplétées – Suivi de la«valeur ‘réelle’ acquise»)(O4)

Cadre conceptuel«AgiLean»(rev04, 2014)

http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba

Le cadre de gestion AgiLean

AgiLean

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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un ensemble limité de personnes qui

(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)

font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'encollaborant

(ratio extrant/intrant sous-optimal)

(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)

des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS(pas nécesssairement les bons extrants)

(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,souvent sans savoir POURQUOI)

QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =Les firmes d'experts et de matérialisation des«spécifications» (entrepreneurs en construction,fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifsindividuels et corporatifs convergents

.

- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant»

QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN

étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes.Un POURQUOI=basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) quipeuvent évoluer.Un POUR QUI RESTREINT=LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUIUTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, lesunes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées

EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????

La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:

dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)

(OÙ)

PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLERESULTATS: ??

État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean

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L'ensemble des parties prenantes du projetCOLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui

(ALIGNEMENT DU QUI)

réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ

ET ADAPTABILITÉ

(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS

(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)

QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:

- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet

(son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)

.

réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:

- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),

réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration

(V1,V2)

LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DEMATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):

- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)

(POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)

(POUR QUI)..

.

.

.

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

RÉSULTATS:

La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:

dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)

(OÙ)

PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE

État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion

des bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)

*Benefits Realisation Management

QUI

• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»du «Comment» (T/C)

Préparation et validationdu «business case»• ????

MAÎTRISE D’ŒUVRE(PROJET)

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Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)

*Benefits Realisation Management

QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS

RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES

• Gestionnaire du projet

Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et

optimisation des bénéfices

• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

Gestion du «Quoi»du «Comment» (T/C)

MAÎTRISE D’ŒUVRE(PROJET)

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Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)

*Benefits Realisation Management

QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS

RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES

• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

• Gestionnaire du projet

Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et

optimisation des bénéfices

Gestion du «Quoi»du «Comment» (T/C)

MAÎTRISE D’ŒUVRE(PROJET)

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• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)

*Benefits Realisation Management

QUIBÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS

RÉCUPÉRATION ,PRODUCTION RÉCURRENTEET AMÉLIORATION ENCONTINU DES BÉNÉFICES

• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»et du «Comment»

Préparation et validationdu «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et

optimisation des bénéfices

• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéficesChoix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

MAÎTRISE D’ŒUVRE(PROJET)

MAÎTRISE D’OUVRAGE(OPÉRATIONS EN CONTINU)

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Conclusions et discussions

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La valeur et les bénéfices de projet

Ce pont de 20 M$ est à 70%complété.

Quelle en est la «valeuracquise»?

Quelle en est la «valeurRÉELLE acquise» s’il n’estjamais complété?

«La valeur RÉELLE et les bénéfices» découlent de l’UTILISATION deslivrables du projets en fonction de ce qui était désiré (l’intention)

Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

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Du contrôle des coûts à la gestion des bénéficesComment se mesure la «valeur RÉELLE et les bénéfices»?

Opera House de Sydney (Utzon)

1957 – Coûts estimés: 7 M (Au)$1973 - Complété pour 102 M$ Au ( et 10 ans en retard)

Parmi les centres artistiques les plus occupés aumonde, avec plus de 1 500 performances par annéeattirant près de 1,2 M de personnes.2012: Revenus «DIRECTS» de 177 M$ (Au) et profitsnets (surplus) de 37M$ (Au)Période de remboursement = atteinte il y alongtemps

Stade olympique de Montréal (Talibert)

1970- Coûts estimés: 134 M$1976 – Complété en partie pour 264 M$2006 - Coûts finaux (incl. réparations, rénovations,construction, intérêts et inflation): 1 610 M$

Revenus moyens depuis 1977: 20 M$/pa2011: Revenus «DIRECTS» de 39 M$ (50% desubventions) et un déficit de1,1 M$

Période de remboursement = «infinie» ??

15 X plus

12 X plus

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AGENDA État global des bénéfices résultant des projets Valeur, bénéfices et succès en projet L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques) Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et

l’AgiLean Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des

bénéfices de projets Réaliser avec succès les «bons projets» en mettant

l’accent sur les bénéfices et non pas les coûts Conclusions et discussions

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Période de questions etdiscussion

Confrontation,échéanciers et

coûts

Alignement,bénéfices et

valeur pour tous

GP

Ag

iLea

n

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Claude Emond etQualiScope 2013-2014 29AgiLean

[email protected]@qualiscope.ca

Le futur est arrivé, il n’est toutsimplement pas distribué de façon égale

William Gibson