Embed Size (px)
Citation preview
PAGE 1
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Extrait du Livre Blanc édité par le groupe Productivity
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
LEAN LEADERSHIPou
Les étapes pragmatiquesde la mise en œuvre du lean
PAGE 2
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Les problèmes rencontrés dans les démarches d’amélioration de l’efficacité opérationnelle
dans les organisations
Le manque d’implication des dirigeants
La difficulté de maintenir la focalisation sur le processus
L’absence d’un système cohérent permettant de développer des talents en interne
PAGE 3
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
On constate
Un manque d’engagement concret des dirigeants pour soutenir l’excellence opérationnelle et en retirer de la valeur
Il faut penser « processus et résolution de problème structurée » et non plus « approches fonctionnelles et réductions de coûts traditionnelles».
PAGE 4
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Par nature, le Lean oblige à raisonner processuset favorise le développement de talents
internes à l’organisation
PAGE 5
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Souvent
la vision d’un programme lean= mission de réduction des coûts
Conséquence : résultats non durables
PAGE 6
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
la réduction des coûts
l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience
et même l’accélération de la croissance
En effet, la logique à la base des démarches d’excellence opérationnelle est :
PAGE 7
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
MAIS
La capacité à faire perdurer un systèmene peut venir que de changements sociaux
ou culturels au sein de l’organisation
CE QUI PREND DU TEMPS
PAGE 8
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
« C’est comme du sable qui se dépose au fond de l’océan, il s’accumule avec le temps et finit par faire
partie du tissu de l’organisation ». David Mann, auteur de Créer une culture Lean
PAGE 9
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
C’EST LA QUE RESIDE LE VERITABLE AVANTAGE COMPETITIF AINSI QUE L’ELEMENT QUI EST
COMPLEXE A REPRODUIRE
PAGE 10
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Un système de management Lean en bonne santé
nourrit la mise en place des outils Leanest le moteur de l’amélioration future
Assurant un système de productionen bonne santé lui aussi
PAGE 11
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Impliquer les collaborateurs dans le processus de décision
Impliquer les dirigeants et sponsorset conserver leur soutien
Il faut
Pour faire perdurer les progrès sur le long terme
PAGE 12
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Le Gemba walk permet aux dirigeants/managers
d’évaluer la santé du système de management
C’est une activité importante et pertinente pour un
directeur, qui tient compte de son temps limité et qui
lui donne la possibilité de soutenir activement le
système de management, qui, à son tour, renforce le
système de production
PAGE 13
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Le gemba walk constitue également une opportunité de
renforcer les attentes et de s’assurer que l’organisation
travaille sur les stratégies définies et conduit des
activités pertinentes pour atteindre les objectifs définis.
PAGE 14
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Construire le leadership Lean
Impliquer et motiver les dirigeants, développer le talent Lean au sein de l’organisation
PAGE 15
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
La clé du succès est de créer des leaders
PAGE 16
LEAN LEADERSHIP
www.productivity.fr
Extraits du White Paper :
Lean Leadership ou Les étapes pragmatiques de la mise en œuvre du Lean
Edité par Productivity et disponible en téléchargement sur www.productivity.fr
Contact information
Productivity EuropeCabinet de conseil en Excellence OpérationnelleTél : 04 72 68 79 [email protected]
